ПЛАН :
Введение.
Что такое организация.
Общие характеристики организаций.
Общие факторы в работе руководителей.
Составляющие успеха организации.
Введение.
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную
и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от
тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной
системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика”
в самосто-ятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в
обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они
требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы привыкшие к
резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом
“вызов”(challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности,
организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим
беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего
прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на
практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, -
постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это
английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному
человеку.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных
целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это
также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная
категория людей, социальный слой тех, кто осу-ществляет работу по
управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые
годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в
профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой
- в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной
силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что
существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим,
производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с
целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень
экономической и политической силы великих наций.
От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный
характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные,
информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно
решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей,
государств и целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и малый
бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это
наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же
время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства
населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит
выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного
менеджмента.
Можно ли считать, что английское понятие “менеджмент” и русское
“управление” и, соответственно “менеджер” и “руководитель”- это одно и
тоже. И да и нет. В общем смысле пожалуй,-да. Вместе с тем есть и отличия.
Во-первых, говоря о “менеджменте”, американцы почти всегда подразумевают
фигуру “менеджера”- человека, субъекта управления, действующего в
некоторой организации.
В более общем смысле они применяют термин “администрация”, который в
большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда
говорят “менеджер”, то, по большому счету, имеют в виду профессионального
управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не
просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер
- это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто
соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на
получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или
услуг. “Управление бизнесом” (business management) - это управление
коммерческими, хозяйственными организациями. Термин “менеджмент” применим к
любым типам организаций, но если речь идет о государственных органах любого
уровня, более правильно использовать термин “public administration” -
“государственное управление”.
Что такое организация
Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни
миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли
свои состояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в
год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время
как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен
клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сирс” и
“Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в
своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему
религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в
2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой,
которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?
Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они
являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она
является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям,
чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное
определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей.1
Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для
формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы,
которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с
другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех
формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И
хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Таким образом , когда употребляется слово организация, имеется в виду
формальная организация.
Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну
общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но
формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только
одну цель. Менеджмент -это управление сложными организациями. Сложные
организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 7 с
лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается
поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих
строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих
закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих
контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои планы
реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет
свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти
цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной
прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив
достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга
обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ
эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая
“МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире,
заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше
перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими
затратами.
Общие характеристики организаций
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными
в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей,
они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы
добиться успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для
достижения результатов.
Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие
ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в
производственных организациях, но и организации обслуживания и
некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и
“Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки
деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для
оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они
смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются
непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования.
Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл”
и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность
понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для
качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции
позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути
достижения желаемых результатов.
Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной
того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм”
столь стремительно росли.
Зависимость от внешней среды.
Одной из самых значимых характеристик организации является ее
взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в
себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней
среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей,
пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей,
профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие
организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и
технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают
влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой
автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в
конкуренции.
Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти
новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами,
которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если
экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на
рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить
заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме
организации придется соблюдать государственное законодательство,
запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы
меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит
полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов
влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего
не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на
рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции
“Ай Би Эм” устаревшими.
И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному
правительству поднять минимальную заработную плату, что
увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество
факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер.
Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных
рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине.
Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых
культурных ценностей. Например на японский рынок проникли и успешно
действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Кока-
Кола” и “МакДоналдс”. А ведь на американском рынке электроники и
автомобилей успешно действует большое число японских фирм.
Горизонтальное разделение труда.
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является
разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для
достижения одной цели, они должны делить работу между собой.
Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до
места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во
время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей
работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным
разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные
небольшие специализированные задания позволяет организации производить
гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало
самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между
12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать
в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках
с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не
прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и
управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то
обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого
рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и
цели деятельности.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном
предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они
представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно
выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за
счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные
задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения
часто называются отделами или службами, но существуют также и
многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные
подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга,
закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса”
имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения.
“МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной
компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и
по отдельным видам деятельности.
Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения
новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из
этих подотделов имеются группы по географическим зонам такие как группа
Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения
представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно
координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по
сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально
созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и
многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение труда.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-
то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет
на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были
согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса,- группа
плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она,
скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя
среда).
Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы
разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие
части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию
действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других
людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления.
Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей,
задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения
труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для
организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной
группы управляющих.
Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из
них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым
управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой.
Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных,
чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба
партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и
раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого
хозяином или управляющим.
Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция -
координирование - выполняется.
Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто
работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего
звена, в компании
“Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый
зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности.
Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление
занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его
мимоходом.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого
они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того
чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна
быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны
назначать руководителей и определять круг их обязанностей и
ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества
стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость
отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и
необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа
также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и
хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа
президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.
Общие факторы в работе руководителей.
Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех
руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидно, чем различия в
их работе.
Суть управленческой деятельности.
В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее
в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть
управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в
повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-
практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного
отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным,
если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают
почти одинаковое вознаграждение за свою работу.
Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень
сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника
цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с
работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это,
Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное
исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в
своей книге “Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в
обществе требует специализации и концентрации.
Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем
станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией,
инженеры и программисты затрачивают порой месяцы на разработку какого-то
моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят,
продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать
такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет
кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой
деятельности. Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в
среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает: “Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие
разнообразие прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность,
диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа
которых очень
рационализирована, носит повторяющийся
характер, не прерывается и выполняется в
постоянном, устойчивом, неизменном ритме
движущегося конвейера.”
Роли руководителя.
Касаясь содержания работы менеджера,
Минцберг находит еще одну общую черту
управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению,
является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в
пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным
образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей
определенных организационных подразделений и именно это определяет их
служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер
исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие
играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать
собственную интерпретацию этих ролей”.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его
мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени.
Он класси-фицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли,
информа-ционные роли и роли по принятию решений.
| | |Характер деятельности |
| | |по материалам |
| |Описание |обследования работы |
|Роль | |руководителей |
| |Межличностные роли | |
| | | |
|Главный |Символический глава, в |Церемониалы, действия,|
|руко-води-те|обязанности которого входит |обязываемые |
|ль |выполнение обычных |положением, |
| |обязанностей правового или |ходатайства |
| |социального характера | |
| |Ответственный за мотивацию и |Фактически все |
|Лидер |активизацию подчиненных, |управленческие |
| |ответственный за набор, |действия с участием |
| |подготовку работников и |подчиненных |
| |связанные с этим обязанности | |
| | | |
| |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
|Связую- щее|саморазвивающейся сети внешних|совещаниях на стороне,|
|звено |контактов и источников |другая работа с |
| |информации, которые |внешними организациями|
| |предоставляют информацию и |и лицами |
| |оказывают услуги | |
| | | |
| |Информационные роли | |
| |Разыскивает и получает |Обработка всей почты, |
| |разнообразную информацию (в |осуществление |
|Прием- |основном текущую) |контактов, связанных |
|ник инфор- |специализированного характера,|преимущественно с |
|мации |которую, понимая организации и|получением информации |
| |внешние условия, успешно |(периодические |
| |использует в интересах своего |издания, |
| |дела; выступает как нервный |ознакомительные |
| |центр внешней и внутренней |поездки) |
| |информации, поступающего в | |
| |организацию | |
| |Передает информацию, |Рассылка почты по |
|Распро- |полученную из внешних |организациям с целью |
|страни- |источников или от других |получения информации, |
|тель инфор- |подчиненных, членам |вербальные контакты |
|мации |организации; часть этой |для передачи |
| |информации носит чисто |информации подчиненным|
| |фактический характер, другая |(обзор, беседы) |
| |требует интерпретации | |
| |отдельных фактов для | |
| |формирования взглядов | |
| |организации | |
| | | |
|Пред- |Передает информацию для |Участие в заседаниях, |
|стави- |внешних контактов организации |обращение через почту,|
|тель |относительно планов, политики,|устные выступления, |
| |действий, результатов работы |включая передачу |
| |организации, действует как |информации во внешние |
| |эксперт по вопросам данной |организации и другим |
| |отрасли |лицам |
| | | |
|Пред-прене-м|Изыскивает возможности внутри |Участие в заседаниях с|
|атель |самой организации и за ее |обсуждением стратегии,|
| |пределами, разрабатывает и |обзоры ситуации, |
| |запускает “проекты по |включающие |
| |совершенствованию”, приносящие|инициирование или |
| | |разработку проектов |
| |изменени,контролирует |усовершенствова- |
| |разработку определенных |ния деятельности |
| |проектов | |
| | | |
|Веду- |Ответственный за |Ведение переговоров |
|щий перего- |представительство организации | |
|воры |на всех значительных и важных | |
| |переговорах | |
| |Отвечает за корректировочные |Обсуждение |
|Устра- |действия, когда организация |стратегических и |
|няющий |оказывается перед |текущих вопросов, |
|наруше- |необходимостью важных и |включая проблемы и |
|ния |неожиданных нарушений |кризисы |
В таблице представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для
каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от
другой. Наоборот они взаимозависимы и вазимодействуют для создания одного
целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в
организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти
межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения
информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть
информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации.
Принимая на себя межличностные и инфор-мационные роли, руководитель
способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение
ресурсов, улажива-ние конфликтов, поиск возможностей для организации.
Все эти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы
менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Например, заведующий секцией магазина “Сирс” каждый день
взаимодействует с продавцами.
Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о
запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой,
а часто просто пообщаться.
Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции.
Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по
большей части, не может быть получена из формальных источников, таких,
например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю
принимать правильные решения для урегулирования существующих или
потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена
видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно
важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих
решений на более высоком уровне.
Составляющие успеха организации.
Выживание.
Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими
ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить
любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной
цели. Но, хотя, это незафиксированно часто в письменной форме, выживание,
возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей
большинства организаций.
Это может длиться бесконечно долго, потому ,что организации имеют
потенциал существовать бесконечно. Рекорд в насто-ящее время принадлежит
римской като-лической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000
лет. В истории отмечено существование некоторых правительствен-ных
организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в
бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма
“Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века
существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы
оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться
менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся
потребности мира.
Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в
конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и
своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации.
Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически
разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность
Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь
своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.
По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность
является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А
эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые
вещи”. И первое и второе одинаково важно.
Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные
вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности,
существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи
правильно”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров
так,чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.
Производительность.
Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи”
является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если
организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить
и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее
входов и выходов.1 Относительная эффективность организации называется
производительностью. Производительность выражается в количественных
показателях.
Производительность- это отношение количества единиц на выходе к количеству
единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность.
Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает
прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым
свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда она
увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без
дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет
более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое
справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом,
ключевой составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является критически
важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха
в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода
выбора, естественно предпочтет продукцию более произво-дительной
организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший
объем продаж дает более производительной организации больше денег для
того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее
оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать
повышению производительности.
И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в
конечном итоге потерпят крах.
Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается
возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный
характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы
меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным
рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней
конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области
производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения
продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы
стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы
заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную
политику организации, через личный пример руководители задают тон в
организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована
на качество и на потребителей или останется к ним безраз-личной, вялой.
Список литературы :
М. Х. Мескон. ,М. Альберт. , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. 1992.
Грейсон, О’Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХ века. М. 1991.
М. Волков. Швеция - социально-экономическая модель. М. 1991.
Акофф. Планирование будущего
корпорации. М. 1985.
1 Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков
менеджмента 30-40 х . годов.
1 В широком смысле: потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. (Прим.
научн. ред.)