Как и зачем покупать консультанта
Шустерман Давид - Директор консультационной компании
"Пятерка" СЭТ КГ
Давид
Шустерман - партнер консалтинговой группы , ведущий программы
. С 1990 г. занимается консультированием по
организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых
компаниях, крупных торговых корпорациях. Вместе с М. А. Ивановым является
автором программ и ведущим тренингов и семинаров по управлению организационным
развитием, стратегическому планированию, формированию корпоративной культуры и
т.п. Автор книги ().
Хотя
дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200
видов консультирования - и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и
инженерное, и еще множество разных видов, - в этой статье мы будем говорить про
консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое
в большей степени нужно людям, управляющим компанией, - консультирование по
управлению.
У
консультирования всегда есть две стороны: сам консультант и менеджер, который
заказывает консалтинг. Взаимодействие обеих сторон сильно затрудняют
обстоятельства развития бизнеса в России. Прежде всего, в стране еще мало
профессиональных менеджеров, т. е. людей, которые получили соответствующие
знания и ежедневно претворяют их в жизнь (менеджмент - это и наука, и
искусство, поэтому навык применения знаний очень важен). Еще важнее для
увеличения количества менеджеров-профессионалов существование профессиональных
национальных школ по подготовке менеджеров, обеспечивающих наличие общего
менеджерского профессионального языка и управленческих стандартов. Конечно, за
15 лет развития бизнеса в России пока не могли сформироваться национальные
стандарты - они только зарождаются.
В
консультировании та же ситуация: все консультанты (или люди, объявляющие себя
таковыми) где-нибудь чему-нибудь учились, у многих есть какое-то представление
об управлении, но нет национальной школы, языка и стандартов. При том, что
только ленивый не предлагает консалтинговых услуг, первые три сертифицированных
по международному стандарту консультанта (среди них - мой партнер М. А. Иванов)
появились в России только в ноябре 2003 г.!
И
все же, несмотря на небольшое количество профессиональных менеджеров и
сертифицированных консультантов, у многих организаций сегодня уже есть опыт
консультирования, а многие хотели бы этот опыт обрести, потому что все более
очевидным для владельцев и топ-менеджеров становится следующий факт: обращение
к услугам внешнего консультанта по управлению - не каприз и не роскошь, а
помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести
в нее необходимые изменения.
Пойди туда - не знаю куда
Что,
как правило, становится основным поводом для поиска консультантов? Некая
тревога владельца организации. Примечательно, что причина этой тревоги не
всегда ему ясна и даже не всегда может быть легко выражена словами. Тревога
становится симптомом, первой болью, в связи с которой владелец понимает, что
надо что-то делать, - далее решения принимаются уже совместно с консультантами.
Например,
один из наших клиентов пригласил М. А. Иванова и меня как консультантов на
переговоры, и первый его вопрос был: Мы,
разумеется, начали выяснять, что он имеет в виду под этим длинным и красивым
словом. Выяснилось, что .
Потом мы попали на заседание топ-менеджеров этой компании, которые попытались
сформулировать для нас, каких изменений они ждут. Выяснилось: для большей части
менеджеров главная проблема в том, что хозяин бизнеса .
Было
решено провести первый обязательный этап любого консультирования - диагностику
и по ее окончании дать руководителю обратную связь. В результате оказалось, что
много лет назад фирма создавалась как дилер определенного товара, потребность в
этом товаре со временем росла, фирма расширялась. Руководитель набирал новых
сотрудников, и все, кого он делал топ-менеджерами, были его друзьями (со двора,
из школы, вуза, спортивной секции...). Но к моменту приглашения консультантов
сложилась другая ситуация: товар перестал пользоваться спросом, обороты продаж
снизились. Владелец занялся другим бизнесом, куда друзей не пригласил. Однако -
вот специфика российского предпринимателя! - он продолжал чувствовать перед ними. Получилась классическая ситуация : тащить невозможно, а бросить жалко... Оказалось, что, по сути,
владелец бизнеса пригласил нас не в качестве консультантов, которые должны
помочь провести изменения, а как посредников, которые объяснят сотрудникам -
друзьям руководителя, что у них нет перспективы роста.
Раньше
подобные тревоги были весьма частым поводом для приглашения консультантов.
Зачастую заказ так и звучал в прямом виде: ,
особенно если заказчик - молодая амбициозная столичная компания - покупал
какой-нибудь региональный завод... В подобных случаях у владельцев изначально
нет заказа на изменения - на то, чем, собственно, занимаются консультанты. В
последние 1,5 года тревога владельцев чаще всего связывается с наличием в
сутках . И это тоже не удивительно: истории развития
российских организаций очень похожи - практически всегда это полусемейные,
полуфеодальные компании. Они, как правило, образуются группой очень толковых
людей, один из которых принимает ответственность за организацию. Если эти люди
энергичны и талантливы, фирма стремительно и успешно развивается, и сами
менеджеры говорят об этом с гордостью. Но беда в том, что даже у этих
энергичных людей в какой-то момент иссякает возможность делать все необходимые
дела за отведенный период времени, и как с этим бороться, они не представляют.
К примеру, недавно мы подсчитали, сколько времени необходимо для того, чтобы
клиент мог осуществить и поддерживать все контакты, согласовывать решения,
проводить переговоры. При 14-часовом рабочем дне ему оказалось нужно 418 дней в
году.
Выше
были названы лишь некоторые, наиболее частые случаи тревог, но в целом неважно,
какая именно тревога подвигла владельца на обращение к консультанту и в каких
словах она описана - хороший консультант потому и профессионал, что за этой
внешней тревогой он видит реальную задачу и берется именно за ее решение.
Кого хочешь выбирай...
В
последнее время запросов на консультирование становится все больше. Большинство
руководителей при подборе консультанта применяют одну технологию - тендер на
услуги. И это понятно: все привыкли к тендерам как к средству получить полную
информацию о рынке и сравнить предлагаемые товары и услуги. Да и как же еще выбирать
консультантов, ведь многие владельцы этого раньше не делали, и, следовательно,
сравнивать им не с чем! Но в механизме тендера на консалтинговые услуги
есть несколько забавных особенностей:
1.
Цели, для достижения которых приглашают консультантов, практически никогда не
имеют отношения к реальной работе, которую потом придется делать победившим в
тендере консультантам.
2.
Почти всегда отсутствуют критерии выбора консультанта по управлению, понятные и
соискателям, и объявляющим тендер людям.
Несколько
лет назад мы выиграли тендер в некоей компании. Когда мы уже работали с ней, то
попытались выяснить у руководителей, каковы были критерии, по которым нас
предпочли. И ни от кого не смогли получить ответа - у каждого, как оказалось,
была своя шкала оценки.
Понятно,
что при такой системе отбора ни о какой объективности речи не идет. В
результате большинство тендеров проводятся по типу .
Но, в отличие от конкурсов красоты, где заведомо известно, что , где выбирают субъективно, но притом существуют и
общепризнанные стандарты 90-60-90, в тендерах на консультантов действуют совсем
другие критерии, к сожалению, ничего общего не имеющие с профессионализмом.
Наиболее
типичными критериями являются, например, следующие:
объемное и красиво оформленное предложение (глупо объяснять, что в наш век
цветных ксероксов и причудливых переплетов не надо быть хорошим специалистом,
чтобы сверстать красивое толстое предложение на дорогой бумаге с фотографиями и
золотыми тиснениями);
внушительные рекомендации (если компанию рекомендовала американская нефтяная
компания или НАСА - это здорово. Что там консультанты делали, непонятно, зато
громкое имя клиента уже гарантирует качество);
внешние качества консультанта: уверенный голос, дорогие часы, костюм от
известного дизайнера как показатель профессионализма... (нет, не дизайнера, а
консультанта!);
умение красиво и не очень понятно выражаться, желательно с применением
иностранных терминов. Умеет ли при этом человек что-то делать - неважно. На
этих мелочах и основывается выбор. В результате победителями таких
зачастую становятся люди крупные и вальяжные, с дорогими
часами и ботинками, вставляющие в речь иностранные термины и слова про
. Это не плохо и не хорошо, победители вполне могут
оказаться хорошими консультантами, а могут и не оказаться. Их же не по
профессионализму подбирали, а по красоте...
Как
следствие, множество организаций, попробовав работать с различными
консультантами, сейчас агрессивно относятся к этому виду услуг, считая, что
.
Что продают оргконсультанты?
Итак,
если вы проводите тендер, то на первом этапе постарайтесь определить, что вам
: семинар, тренинг или консультирование - процессное либо
экспертное. Это можно понять по речи участников тендера.
Что
может продать консультант по управлению? Знания. Навык. Процесс. Совет.
Рассмотрим подробнее.
Знания.
Здесь имеются в виду семинары всех видов: это может быть стратегическое планирование,
маркетинг, развитие - все, что дает прибавку знаний. Это не консультирование,
хотя часто такие мероприятия нужны организации. Однако не будем обманываться:
люди, продающие знания, не являются консультантами, они - педагоги.
Навык,
как правило, продается в виде тренинга. Специалисты часто предлагают клиенту
отработку навыков, необходимых профессиональному менеджеру, но это опять-таки
не консультирование.
И
тренинги, и семинары объединяет то, что на них отведено определенное время,
есть написанная специально для них программа. Они нужны, никто не спорит, но
этот конкретный прописанный товар не связан собственно с консультированием.
Консультирование
же бывает двух основных типов: экспертное и процессное.
Экспертный
консультант продает отчет. В нем сформулированы этапы изменений, которые
эксперт предлагает провести в организации, предварительно изучив и
продиагностировав ее. Иногда отчет представляют в виде защиты проекта на
собрании топ-менеджеров.
Если
консультант компетентен и ответственен, подобный способ работы может быть
исключительно полезным, но в нем изначально заложен конфликт скорее
психологического, чем содержательного свойства:
1.
Предполагается, что все топ-менеджеры организации не менее компетентны для
реализации предложенного проекта, чем сам эксперт. ( А если это так, возникает
вопрос: Вспомним опять про недостаток
профессиональных менеджеров...)
2.
При создании проекта изменений эксперт ориентируется на формальные, внешние по
отношению к организации критерии эффективности и правила взаимодействия. На
самом деле в каждой организации есть свои, часто неосознаваемые критерии
эффективности и правила взаимодействия. Поэтому часто отторгаются замечательные
планы приглашенных консультантов: люди бывают не готовы реализовывать
, но чужие схемы.
Поэтому,
к сожалению, очень немногие экспертные проекты успешно и без проблем доводятся
до конца, а те, которые все же доводятся, к концу представляют собой скорее
смесь экспертного и процессного консультирования.
Продуктом
процессного консультанта является технология, с помощью которой хозяин сам
построит эффективную систему управления и выберет способы перехода от
сегодняшнего состояния структуры управления к тому, который решено внедрить.
Это более современный и совершенный консалтинговый продукт, нежели известный
ранее, но, к сожалению, слишком мало консультантов владеют этим инструментом.
Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно
задавать вопросы и не умничать.
Кто
лучше владельца знает свою организацию, ее потенциал, ее риски? Но зачастую все
эти знания он хранит в голове неосознанно или в неструктурированном виде. Когда
консультанты задают руководителю правильные наводящие вопросы, он сам находит
ответы и решения. Консультанты просто структурируют и упорядочивают то, что
изначально знают владелец фирмы и топ-менеджеры. Представьте спутанный клубок с
торчащими разноцветными нитками: компетенция консультанта, образно выражаясь,
проявляется в правильном выборе нитки, за которую нужно потянуть, чтобы
размотать клубок. К решению задачи можно прийти очень разными путями, только
выбранный путь должен быть удобен заказчику. Нельзя, например,
заказчика через неуспех: в процессе консультирования
владельцу фирмы не должно быть страшно, консультант должен понятным языком
излагать свои рекомендации. И его профессионализм выражается в том, чтобы найти
удобную для владельца форму работы с ним.
Итак,
вы поняли, что вам предлагают тот или иной вид консультирования. Для дальнейшего
выбора обратите внимание на некоторые важные детали - они дадут вам ключ для
понимания того, что должны делать профессиональные консультанты:
1.
Предполагают ли консультанты диагностику и если да, то какую? Любой консультант
по управлению, экспертный или процессный, не сможет работать, если на первом же
этапе не проведет многочасовую диагностику (причем начинается она с первого
лица, которое задает требования к организации). Диагностика должна касаться
всей бизнес-цепочки, всех людей, отвечающих за процесс . Если в разговоре с консультантом такая диагностика не обозначена,
это будет семинар или тренинг, под консультирование.
2.
Первый типичный миф, которым руководствуются заказчики консалтинга, -
консультант обязан иметь опыт работы с похожими задачами, знать тонкости
технологического процесса конкретного бизнеса. Поэтому задаются вопросы: Стремление найти понятно, но оно не имеет
под собой никакой почвы. Очень редко встречаются консультанты по управлению,
которые действительно знакомы с тонкостями технологии конкретного бизнеса. Но,
в сущности, чтобы помогать строить систему управления в компании, знание
технологии продукта не обязательно (если это не инженерное консультирование):
предполагается, что носители знаний о технологии работают в данной организации,
и консультант должен лишь позаботиться о том, чтобы они рассказали ему о
тонкостях своей работы.
У
консультантов по управлению - другие задачи, поэтому требовать, чтобы они знали
технологию производства продукта, некорректно.
3.
А вот что действительно должны знать профессиональные консультанты - это реалии
бизнеса в России. Поскольку организация существует не ,
строить управление без учета реальности невозможно. Консультант должен отлично
знать все специфические детали: например, можно ли выйти на определенный
региональный рынок без администрации региона, как уходить от налогов. Речь здесь
идет не о том, что должно быть по закону, а о реальной ситуации в этом регионе
и в этой стране (именно поэтому приглашение западных консультантов не очень
эффективно в России: они работают, исходя из реальности). Не
может консультант игнорировать реальность!
4.
Профессиональный консультант понимает, что большинство клиентов не владеют
управленческим языком в достаточной степени, - несмотря на все полученные
образования, ясной управленческой картины у клиента нет. Следовательно, в любом
случае первый контакт потенциального клиента с консультантом не должен быть
коротким, потому что перед консультантом и заказчиком стоит задача найти общий
язык, без которого работа не начнется: надо погрузиться в проблему, перевести
ее на управленческий язык, посмотреть, есть ли инструменты решения. Нельзя
проводить первые переговоры по электронной почте или по телефону - так не
удастся достичь полного взаимопонимания. По нашему опыту, на первую встречу
надо отводить не меньше трех часов.
5.
Консультант-эксперт продает N часов диагностики, потом N страниц проекта/отчета
и, наконец, защиту разработанного проекта/отчета. А процессное
консультирование? Ведь нельзя заключить контракт без понимания того, что
получит в финале заказчик; и ожидаемый результат должен быть выражен в
измеряемых величинах. Поскольку представления об организации у заказчика и
консультанта разные, нужны время
и
терпение, чтобы ясно и лаконично, в общих словах описать результат, который
будет достигнут за N часов диагностики и обратной связи. Если же этого не
случилось, консультанту заключать контракт нельзя. Формулировка может быть,
например, такая: . Или:
, . В любом случае
процессное консультирование предполагает подготовку некоего набора документов,
которые, однако, не предложены консультантами (как в случае с экспертным
консультированием), а написаны заказчиком и его топ-менеджерами, если
предполагается их участие в этой работе.
Например,
если организация имеет шесть разных бизнесов, в результате работы с первым
лицом фирмы появятся семь папочек. В шести будут все необходимые бумаги по
оптимизации управления конкретного бизнеса, в седьмой - по оптимизации
управленческой компании. Детализация проекта требует многих шагов: на первом
этапе выбирают один масштаб, довольно крупный, а если проект развивается
дальше, то приглашают топ-менеджеров из каждого бизнеса и с ними уточняются
детали. После каждого шага количество документов увеличивается до заданного
клиентом уровня детализации.
И,
конечно, главный вопрос, который заказчик должен решить, устраивая тендер:
зачем? Это ключевой вопрос консультирования: не , а
. Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую
проблему вы хотите решить с их помощью?
Профессиональный
консультант обязан задать этот вопрос, так как само наличие названной проблемы
еще не основание для консультирования. - это ни про что. А вот - это понятно. И в конце концов
консультант получает полный ответ на свое : . Если нет ответа на вопрос , то не ясны критерии
требуемых изменений, а значит, и эффективности.
Когда консультирование невозможно?
Бывает
и так, что после разговора консультант все же не может начать работу с
компанией, потому что нет реального запроса на консалтинг, реального предмета
консультирования, или же нет условий для профессионального ответственного
консультирования. Что это значит? Перечислим возможные ситуации:
1.
В организациях, аффилированных с государственными структурами, нет предмета
консультирования, хотя зачастую есть деньги на консалтинг и желание
воспользоваться модной услугой. Дело в том, что в подобных
организациях является контакт с госчиновником, а это не управленческая задача и
учить этому невозможно.
2.
Нет предмета консультирования, когда отсутствуют общие согласованные требования
к организации со стороны поругавшихся или недоговорившихся акционеров.
Гендиректор не может быть субъектом консультирования, если нет контракта с
акционерами, в котором будут прописаны задачи для гендиректора и его
организации, если такие задачи акционеры перед гендиректором не ставят. И даже
если контракт с консультантом все же заключают, работа не будет нормально
сделана, потому что хозяева бизнеса в любой момент могут поставить другие
задачи.
3.
Мы с М. А. Ивановым никогда не берем заказов, связанных с внешней (по отношению
к хозяевам, по отношению к консультированию) позицией (при этом владелец,
разумеется, включен в управление, но сам работать с консультантами не хочет, а
ставит задачу таким образом: ). Причины в
следующем:
Во-первых,
на любую организацию проецируется и очень влияет личность владельца, а значит,
нельзя ничего изменить без его активного участия.
Во-вторых,
если мы все же подрядимся на такую работу, то получим от сотрудников обратный
заказ: Организация не может измениться,
если не меняется хозяин. Управление - вещь , касающаяся и
хозяев, и персонала, и технологии, и среды. Ни одного элемента выбросить
нельзя.
Главный критерий выбора
И
все же один из самых главных критериев выбора консультанта нами до сих пор не
был назван. Поскольку любой консультант - всегда чужой по отношению к
организации человек, с которым вам тем не менее придется провести немало
времени и быть очень откровенным, не поручайте приглашение консультантов
специалисту по подбору кадров или заместителю. Все может быть замечательно: у
консультанта и опыт есть, и рекомендации, и часы с автомобилем, но если у вас
нет чувства доверия к нему, лучше его не приглашать. Если консультант в свою
очередь соглашается работать, но чувствует, что ему не доверяют, - он тоже ошибся,
приняв заказ. Работа будет неэффективной, если клиент закрыт и не готов
делиться деталями. Как говорится, : из-за
недоверия может быть искажена реальная картина состояния организации, а
консультирование - просто сорвано.
Поскольку
мы заговорили о взаимоотношениях заказчика и консультанта, необходимо также
заметить, что в России взаимодействие клиента и консультанта пока еще
усложнено. Консультант по управлению не может быть выше заказчика: он не
учитель жизни, а специалист узкого профиля. Но он не должен стоять и ниже
заказчика, выполнять указания руководства. В этом взаимодействии допустимы
только партнерские отношения. Такое положение дел не очень привычно для России,
и не нужно иллюзий: если вам привычно и консультант
соглашается, качественного консультирования не будет, и, напротив, если
консультанты начинают диктовать вам, хозяину, что делать в вашей организации,
результат консультирования также под угрозой.
Ключевой
вопрос консультирования: не , а . Зачем вам нужен
консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их
помощью?
В
финале дадим ответ на вопрос, который часто интересует клиентов.
Ответственность - это не чувство, а плата, чаще всего денежная, за принятые риски.
В этом смысле ответственность консультанта равна его гонорару, но не более
того: консультанты предлагают вам выбор, а делаете этот выбор вы, принимая
решение о дальнейшей жизни своей организации. Поэтому некорректны как просьба к
консультанту: