Контроль результатов деятельности как главный элемент
управления персоналом
Барри Пирсон (Barrie Pearson), генеральный директор
компании Realization, предоставляющей услуги коучинга предпринимателям и
руководителям компаний.
Немногие
виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр
показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление
эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При
правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью,
способствующей развитию нормальных трудовых отношений.
Так
почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную
реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый
порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого
числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто
не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической
процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В
успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии
руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса.
Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель
процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и
оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям
бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и стратегию
компании в целом.
Зачем это делать?
Производительность
работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников (в плане
квалификации, знаний и интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и
ожидаемым в перспективе.
Значительная
часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности
отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и
помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач
бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении,
росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями
компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять
себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя
большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля
результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать
время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В
процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
Что
я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
Что
я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
Что
я могу делать лучше?
Какую
работу следует прекратить?
Какая
помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв
начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет
полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и
реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника. Польза от подобной
оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Сотрудник
знает
о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
проанализированы
и согласованы причины успехов и неудач;
определены
и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
определены
и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
разработаны
планы и программы на будущее;
обсуждены
иные возможности служебного роста;
у
сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.
Организация
можно
оценить успешность используемых методик подбора кадров;
можно
выделить будущие таланты — в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
можно
разработать программы профессионального роста и повышения квалификации,
сопоставив данные сотрудников;
можно
оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
можно
оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки
планов на будущее;
собрать
информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной
платы.
Планирование
и подготовка беседы о результатах деятельности
1.
Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2.
Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3.
Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
4.
Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова
конкретными примерами.
5.
Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
6.
Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные»
дни.
7.
Выделите для него достаточно времени — час или два.
8.
Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу
команды и дальнейшее развитие и т.д.
9.
У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10.
Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не
жизненно важной процедуры.
Беседа:
начало
1.
Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.
2.
Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
3.
Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы
обсудить.
4.
Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность
встретиться с вами.
5.
Подтвердите цели и регламент совещания.
6.
Обратите внимание на то, что задача вашей беседы — повысить успешность работы
всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в
целом.
7.
Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели
успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки — повысить
уровень профессионализма всей компании.
8.
Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы,
но и дальнейшему развитию — вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в
частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
9.
Подчеркните конфиденциальность беседы.
10.
Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
11.
Уточните итоги обсуждения согласование действий, план личного развития.
12.
Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.
Беседа:
обсуждение
1.
Для начала определите принципы дискуссии:
баланс
отрицательной и положительной оценки;
не
только подчеркнуть сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в
доработке.
2.
Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы готовы вместе
обсуждать любые вопросы.
3.
Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:
Как
Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?
4.
В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы коллеги:
В
чем Ваши сильные стороны?
5.
Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы, которые позволили бы
ему высказать свое мнение:
Действительно?
Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше мнение?
Это
удивило Вас?
Что-нибудь
еще было для Вас неожиданностью?
Каковы
Ваши сильные стороны?
Почему
у Вас возник такой вопрос?
Вас
это порадовало?
Вам
кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным образом?
6.
Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить дискуссией:
предоставьте
слово коллеге;
слушайте
и помните, что вы не должны постоянно говорить.
7.
Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только 20% времени.
8.
Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к согласию относительно
слабых и сильных мест.
9.
Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:
Мне
кажется, что иногда Вы уделяете слишком много внимания деталям;
избегайте
фраз вроде «Сообщалось, что», «Считается, что».
10.
Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником, старайтесь развить
обсуждение:
не
торопитесь сменить тему;
отнеситесь
к этому, как к беседе, а не как к плановому обсуждению;
11.
Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою оценку:
Какие
выводы Вы сделали о своих сильных и слабых сторонах?
12.
Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:
Мне
хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в планировании новых проектов;
Мне
кажется, Вы могли бы меньше заниматься и больше... (Говорите по делу).
13.
В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к составлению плана
действий и программы развития.
Беседа:
завершение
14.
Продумайте возможность получение нового опыта, помощи коллег, самоподготовки,
смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих новые навыки,
проведения регулярных бесед, стажировок и т. д.
15.
Предложите свои варианты, но не навязывайте их:
прежде
чем утверждать любой план действий, убедитесь в том, что ваш коллега
действительно поддерживает идею;
решения
должен найти ваш коллега, а не вы.
16.
Согласуйте и запишите план действий:
будьте
кратки;
укажите,
что, когда и как следует сделать.
17.
Согласуйте периодичность последующего контроля:
попросите
коллегу высказать последние замечания и поблагодарите его за разговор.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru