Оцениваем менеджеров: методы assessment’а
Оценка персонала уже заслужила
право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной
организации. Даже если такая функция не значится в должностной инструкции ни
одного из сотрудников компании. Даже если нет четкого представления, когда и
зачем это нужно делать. Даже если руководство втайне продолжает удивляться, за
что при этом оно платит деньги (как правило, немалые). Поэтому мы предлагаем
более детально и структурировано посмотреть на то, в каких случаях и как
осуществляется оценка персонала, чтобы прояснить самый главный вопрос – какие
управленческие решения должны базироваться на результатах подобных оценочных
мероприятий.
В самых общих словах оценка
персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный
решать следующие задачи:
оценка соответствия кандидата
требованиям позиции;
выбор менеджеров и специалистов,
которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном
росте организации;
оценка готовности сотрудника к
продвижению на новую должность;
выявление сильных и слабых сторон
сотрудников и кандидатов;
оценка совместимости сотрудников;
определение потребности и
возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;
разработка рекомендаций по
эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;
формулирование должностных
обязанностей и требований к позиции;
оценка интеллектуального
потенциала сотрудников и кандидатов;
выявление причин неэффективной
работы команды.
Основные методы оценки персонала:
экспресс-тестирование;
комплексное тестирование;
углубленное тестирование
(индивидуальный аудит);
анкетирование;
ассессмент-центр;
бизнес-интервью.
При этом для оценки ключевого
персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и
бизнес-интервью. Оценка низшего персонала этими методами в большинстве случаев
будет неоправданно дорогой для компании-заказчика. Метод бизнес-интервью
направлен не только на оценку профессиональных компетенций менеджеров, но и на
выявление их внутренней мотивации. Как правило, эта процедура занимает около
двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и
проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт
данный метод не нашел широкого распространения на российском рынке услуг
кадрового консультирования. Среди рекрутинговых компаний его предлагает,
например, компания ИМИКОР. Близкая услуга существует и у Росэксперт - Executive Assessment по технологии Korn/Ferry International – это комплексное изучение профессионального,
менеджерского, лидерского и личностного потенциала топ-менеджеров в ходе
интервью по профессиональным достижениям и жизненным событиям.
Наиболее популярным методом
оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих
позициях) является ассессмент-центр, который присутствует в арсенале как многих
кадровых агентств (Росэксперт, Hill International, АНКОР, Визави Консалт и др.), так и компаний,
для которых разработка методик и проведение оценок персонала является
приоритетным направлением деятельности (SHL, ЭКОПСИ Консалтинг, DeTech и др.). Кроме того, сегодня
многие компании, особенно крупные глобальные бренды, представленные во многих
странах мира, организуют собственные, внутренние центры оценки. В этой связи
остановимся на данном методе более подробно.
Ассессмент-центр – это метод, с
помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста
компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой
должности.
Появление ассессмент-центра как
метода можно отнести еще к 1942 году, когда Отборочная комиссия военного
министерства Великобритании (War Office Selection Boards), столкнувшись с необходимостью срочного
повышения качества отбора офицеров в действующую армию, применила именно такой
способ оценки. Уже тогда в набор инструментов ассессоров входили групповые
упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод получил широкое
распространение в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем
приобрел популярность в коммерческих организациях.
Однако свое официальное
наименование ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956
году AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества
сотрудников компании. Оно вошло в историю бизнеса как The Management Progress Study, а название места его проведения – Assessment Centre - закрепилось за новым методом.
В идеале использование технологии
Assessment Center позволяет решать следующие задачи:
формулирование должностных
обязанностей и требований к кандидату;
оценка соответствия кандидата
требованиям позиции;
получение наиболее полной
информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;
оценка соответствия этих
компетенций конкретной должности в организации;
оценка совместимости сотрудников;
оценка готовности сотрудника к
продвижению на новую должность.
Таким образом, основными целями
проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на
ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально
соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме
того, успешная работа Assessment Center позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так
как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны
непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому
ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных
кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные
сотрудники).
Процесс assessment’a
Метод Assessment Center не предполагает оценку
функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития
именно soft skills, или компетенций (компетенция – некий устойчивый
поведенческий pattern, то есть типичное поведение,
которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).
Исследованиями доказано, что при
прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на
управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции
компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том,
что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией
успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в
условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно
быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня,
требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5-2 года
целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных
тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.
Каждая компания (правда, пока на
высоком уровне это касается только крупных западных корпораций), определяет для
себя профиль ключевых компетенций (анализ работы и моделирование компетенций).
То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в
стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается
профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор
этих компетенций играет первостепенную роль.
Оценщиками могут выступать как
внешние приглашенные консультанты, так и внутренние ассесссоры, при условии,
разумеется, что у компании есть собственный ассессмент-центр. Специалисты в
области оценки персонала говорят, что идеальный метод - прямое наблюдение за
работой человека в течение 2-3 месяцев. Но он остается лишь теоретическим
эталоном, на практике же предпринимается моделирование типичных ситуаций –
кейсы.
Типы кейсов могут быть самыми
различными. Чтобы рассмотреть их на конкретных примерах, мы обратились к
экспертам компании SHL с просьбой рассказать об их
масштабном проекте по оценке персонала для одной из крупнейших европейских
корпораций.
Ирина Бевз, директор по работе с
клиентами компании SHL:
В последние три года развитие на
российском рынке компании, которая стала нашим заказчиком (речь идет о
глобальной корпорации, одном из лидеров мирового рынка высоких технологий),
характеризовалось динамичным ростом, что вызвало необходимость в активном
рекрутменте. Уникальность подхода состояла в том, что при подборе персонала для
шорт-листа кандидатов использовались методы ассессмента, что не так часто
делается, поскольку этот метод хотя и существенно повышает эффективность
отбора, но сам по себе достаточно трудоемкий и затратный. Но для заказчика этот
метод можно назвать традиционным, так как у компании существует и свой
внутренний глобальный ассессмент-центр. Поэтому они решили сделать то же самое
и в России, в качестве подрядчиков пригласив нашу компанию.
Клиент поставил следующие задачи:
оценить степень развития ключевых поведенческих компетенций для каждой
заявленной позиции и оценить, сможет ли каждый из кандидатов адаптироваться в
корпоративную культуру компании. Надо отметить, что в организации достаточно
специфическая корпоративная культура, она демократичная и ориентирована в
первую очередь на людей. Кроме того, для нее характерна матричная структура,
что отличает ее от множества российских и американских компаний. Я бы сказала,
что это - европейская культура в квадрате, потому что редко какая компания,
даже европейская, достигает такой горизонтальности, как наш клиент. И вот в
России они искали людей, которые смогут в этой структуре эффективно работать.
Проект был сложен, во-первых,
логистически, как это всегда бывает при интенсивном рекрутинге – от нашей
команды требовалась большая гибкость и очень оперативное реагирование на
потребности клиента, а, во-вторых, задача усложнялась тем, что это
высокотехнологичная компания, и нам надо было хотя бы на базовом уровне понять
специфику ее работы. Позиций было несколько десятков: от инженеров до
топ-менеджмента. Мы проводили по 1-2 ассессмента в неделю в очень разнородных
группах. Поскольку кандидаты шли на разные позиции, для каждой из них мы делали
отдельный мини-анализ работ. То есть фактически для каждой позиции мы делали
индивидуальную схему оценки и подбирали упражнения. При этом были использованы
как бизнес-кейсы, разработанные SHL и адаптированные для применения
в России, так и кейсы, предложенные компанией-клиентом.
Были задействованы следующие типы
упражнений:
Групповая дискуссия. Каждый из
участников принимает роль одного из функциональных руководителей, и перед ними
ставится задача разделить некий бюджет. При этом у каждого есть индивидуальная
задача для своего подразделения, и общая для компании в целом. В условиях
баланса между конкуренцией и консенсусом они должны выработать единое решение.
Групповая дискуссия идет около часа, оценщики наблюдают и фиксируют проявления
интересующих навыков. В данном случае мы смотрим на то, как кандидаты общаются,
взаимодействуют в команде, оказывают влияние друг на друга, проявляют такие
качества как гибкость, настойчивость, ориентированность на результат,
стратегическое мышление, лидерство.
Еще одна стандартная ситуация для
моделирования – беседа один на один с подчиненным (коучинг) или с трудным
клиентом (в зависимости от профиля менеджера). Такой тип кейса позволяет оценить
навыки коучинга, умение слушать, анализировать проблему, удерживать адекватную
дистанцию (не слишком формальную и не слишком фамильярную), организационные
навыки, уровень коммерческой осведомленности, межличностную чувствительность.
Аналитические презентации,
которые призваны оценить аналитику, стратегическое мышление, коммерческие и
презентационные навыки, умение общаться в формализованной среде. Кандидата
просят проанализировать некую информацию по гипотетической компании и
предложить свои рекомендации по ее развитию перед советом директоров или
акционеров, который представлен оценщиками. При этом моделируется достаточно
жесткая ситуация презентации перед топ-менеджментом, чтобы дополнительно
оценить уровень стрессоустойчивости и умение собраться под давлением.
Упражнения на поиск фактов, в
которых участнику предоставляется минимум информации о некой проблемной
ситуации. Он должен выработать план сбора недостающих данных и произвести его
посредством опроса «эксперта» (его роль играет оценщик). По истечении времени
сбора, участник должен достаточно быстро принять решение и аргументировать его.
Данное упражнение позволяет оценить аналитическое мышление, гибкость,
способность вырабатывать и принимать решения в ситуации неопределенности.
In-Tray, или индивидуальное деловое
упражнение – выполняется письменно. Участник анализирует объемный пакет
разнородных документов, отражающих ситуацию в компании, в которую он приглашен
(по условиям кейса) на роль топ-менеджера или консультанта по стратегии.
Кандидату необходимо оценить состояние бизнеса в различных дивизионах, выделить
ключевые проблемы, расставить приоритеты по важности и срочности, расписать
план действий, принять наиболее важные решения и аргументировать их, составить
аналитическую записку с рекомендациями по развитию бизнеса. Оцениваются,
соответственно, такие компетенции, как понимание стратегии и бизнеса,
коммерческая осведомленность, планирование и организация, способность принимать
решения и т.п.
Важным элементом ассессмента было
структурированное интервью по компетенциям, позволяющее собрать достоверную
фактологическую информацию о предпочтительных поведенческих проявлениях
кандидата в тех или иных типичных для бизнеса ситуациях. Также был использован
профессионально-личностный опросник OPQ, который
каждый участник заполняет самостоятельно, описывая свои предпочтительные
личностные и поведенческие черты, релевантные для бизнес-среды.
Что касается последнего этапа,
то, как правило, после ассессмента проводится интегральная сессия, на которой
сводятся воедино все результаты и выставляются оценки. Далее
компания-субподрядчик предоставляет отчеты, получает обратную связь, по
результатам которой вносит в отчеты некоторые коррективы (если необходимо),
подводит общие итоги и готовит заключительную презентацию для
компании-заказчика.
Разумеется, это достаточно
условная схема, детали которой могут варьироваться в зависимости от
потребностей компании, ее положения на рынке, требований к сотрудникам,
корпоративной культуры, моделей компетенций, бюджета. Кроме того, нельзя
забывать и о том, что оценка персонала и подбор – два разных процесса, и
консультанты-оценщики отличаются от рекрутеров и хэдхантеров тем, что они не
предлагают готовых кандидатов, а лишь дают свое объективное заключение и набор
рекомендаций, которые ложатся в основу принятия решения самой компанией. То
есть, проводя процесс оценки, вы не услышите от консультантов, что этот
кандидат (сотрудник) хороший, а тот – плохой, а только что этот человек
обладает одним набором компетенций, а тот – другим. Это отличие особенно
необходимо учитывать, если вы заказываете ассессмент у рекрутинговой компании,
которая помимо этого, является и вашим субподрядчиком по побору персонала.
Материал подготовила Екатерина
Закомурная, E-xecutive
Список литературы
Для подготовки данной работы были
использованы материалы с сайта http://www.e-xecutive.ru