Управление структурированным интервью
Александр Вязигин, бизнес-тренер компании «Мартекс»
Интервью
(от англ. interview - «междувзглядье») - это прояснение, уточнение взаимных
взглядов, выяснение точек зрения, обмен мнениями. Интервью с соискателем
проводится с целью максимально полной оценки кандидата - иными словами, вы
должны оценить все или почти все, если умеете!
Ниже
мы поговорим о том, как построить интервью с соискателем, чтобы получить объективную
и точную оценку кандидата на должность.
Интуиция и цензура рекрутера
Из
одного собеседования:
Интервьюер,
представитель работодателя: Назовите свои сильные и слабые стороны. Вы в жизни
успешны или неуспешны?
Соискатель
вакантной должности: Если бы я был полностью успешен, Вы бы вряд ли работали на
меня, потому что задали мне сразу два неконкретных вопроса. Вы пытаетесь меня
шокировать? Что Вас интересует на самом деле?
Такая
беседа может продолжаться довольно долго и безрезультатно. Чтобы не тратить
время на подобные словесные игры, специалист по подбору персонала или
уполномоченный для этого сотрудник должен владеть определенными секретами
профессии.
К
сожалению, нельзя не отметить, что большинство рекрутеров в беседе с
соискателями прибегают к мгновенной оценке кандидата, полагаясь на свою
интуицию, которая, к сожалению, не всегда основывается на осознанном и
продуктивном жизненном, профессиональном и управленческом опыте. В результате
оказывается, что некоего «среднего рекрутера» интуиция подводит приблизительно
в 1/3 случаев.
Таким
образом, стандартное интервью при приеме на работу может обернуться
одновременно и самообманом, и обманом претендента. Зачастую интервьюер «ставит
оценку» кандидату в тот самый момент, когда тот еще только представляется.
Дальнейшие улыбки, заверения, вопросы и ответы - лишь способ самооправдания как
со стороны представителя компании, так и со стороны кандидата, который тоже уже
почувствовал, что теряет время зря. Что же лежит в основе мгновенной оценки?
Как правило, она связана с нашими чувствами, ощущениями, представлениями,
сформированными на базе нашего предшествующего опыта, который и «перетягивает
канат» в ту или иную сторону в данный момент времени и в данном месте. Да, даже
место имеет значение! Однако не менее важна внутренняя установка. К примеру,
«примем человека, если он покажется лояльным и покладистым - такого хотел
начальник отдела», или «если не окажется непрофессионалом, то возьмем - остальное
придет с опытом», или «не везет нам с Алексеями, только не Алексей» и т. п.
Специалист
по подбору персонала или лицо, принимающее решение, в данном случае вполне
сознательно создает внутреннюю установку (пометку, закладку, рамку и т. п.),
тем самым облегчая себе задачу, но при этом включая в работу «цензуру», игнорирующую
другую полезную информацию о кандидате.
Роль
не всегда осознаваемых нами внутренних установок могут играть ранее
сформировавшиеся убеждения, которые, к счастью, могут быть легко пересмотрены,
например:
-
имя: «все Александры мужественны». Мы можем приписывать претенденту по имени
Александр мужественность, хотя это качество вовсе не обязательно является для
него приоритетным;
-
наблюдение: «все "технари" спокойны и рассудительны, поэтому будем
брать на работу только их». Но среди «технарей» есть и холерики, и меланхолики,
и удачливые, и неудачливые! Критерий «технарь» недостаточен или, возможно,
избыточен. Необходим набор ключевых, главных критериев оценки;
-
личное мнение: «все "технари" ужасно медлительны». Медлительность - иногда
следствие рассудительности. Нужно ли торопиться, когда речь идет о судьбе базы
данных компании, работоспособности сервера или объяснении WP-клиенту
преимуществ вашего страхового полиса?
Установка
«внутренний цензор» может быть неверно истолкована оценщиком (интервьюером). Например,
он бросает фразу: «нам нужны правильные люди на ключевые позиции». Отличная
формулировка! Истина! Как же понимает эту задачу рекрутер?
Эксперт:
Каких людей можно считать правильными?
Рекрутер:
Однозначный ответ дать сложно. Используется целый набор признаков.
Эксперт:
Как Вы выбираете эти признаки?
Рекрутер:
Интуитивным путем. Кроме того, опрашиваем всех руководителей и составляем общий
список.
Эксперт:
Что такое интуитивный путь?
Рекрутер:
Это как нам кажется.
Эксперт:
Кому - «нам»?
Рекрутер:
Мне и коллегам.
Эксперт:
Кому?..
Рекрутер:
Мне и моему шефу - начальнику отдела кадров. Нас двое.
Эксперт:
А как Вы определяете, какие позиции в компании являются ключевыми?
Рекрутер:
Это данность, определяемая первыми лицами.
Эксперт:
Выходит, Вы подбираете на ключевые позиции людей по критериям, которые до конца
не ясны Вам самим?
Рекрутер:
Что-то ясно, а что-то нет.
В
чем в данном случае заключается ошибка рекрутера?
1.
В попытке следовать линии руководства, которая неясна рекрутеру в силу: а)
изначального отсутствия нужной информации; б) отсутствия опыта руководства
компанией и установки на собственную интуицию, на которую он полагается
неосознанно.
2.
В направленности на ложное решение, т. е. сличение претендентов с фразой
«правильные люди на ключевые позиции».
Необязательно
все позиции являются ключевыми, и, следовательно, степень «правильности» людей
может быть различна. От маркетолога, проводящего фокус-группы, не следует
требовать написания маркетингового плана компании, стратегического мышления и
т. п.
Структурированное интервью
Главная
задача структурированного интервью - понять, как человек реагирует на свои
удачи и поражения, и таким образом оценить уровень его стрессо-устойчивости и
наличие лидерских качеств - степени уверенности в себе (см. врезку).
Шкала
степени уверенности в себе
1.
Высокая уверенность в себе - спокойствие, расслабленность, даже своего рода
беспечность, обусловленные хорошим пониманием и принятием себя, своих побед и
поражений, знанием и использованием своих слабых и сильных сторон. Уровень
высшего управленческого звена. Экспертный уровень - эксперты высшей категории.
2.
Хорошая уверенность в себе. Уровень среднего управленческого звена.
3.
Обычная уверенность в себе, обеспечиваемая самоконтролем. Самоконтроль здесь и
далее понимается как постоянная концентрация на деле,
т.
е. умение заставить себя работать при внутреннем нежелании. Уровень успешного
специалиста.
4.
Низкая уверенность в себе - преобладает высокий самоконтроль, расслабленность и
спокойствие почти отсутствуют, налицо нервозность. Уровень среднего
специалиста.
5.
Невротизм - сверхконтроль, почти все дается с колоссальными усилиями. Уровень
плохого специалиста, исполнителя.
Люди,
уверенные в себе, - лучшие по своим организаторским качествам. Это
руководители, вожди, прирожденные лидеры. Следовательно, в качестве
руководителей вам нужны именно такие. А если они еще и обладают необходимыми
опытом, знаниями и мотивацией, то смогут успешно работать на ключевых постах в
вашей компании.
Приведенная
шкала в ее внутреннем логическом, т. е. гуманистическом смысле, относится к
людям, «делающим себя самостоятельно» и «сделавшим себя», свою карьеру, свой
капитал «с нуля» или с обычных для среднего человека в данной местности и
стране стартовых условий.
Может
ли человек, не уверенный в себе, стать руководителем? Может, но за счет
чьей-либо поддержки сверху, со стороны влиятельных кругов, окружения себя
неконкурентоспособными коллегами и т. п. Впрочем, бывают и чудесные превращения
- способность мобилизовать свои внутренние ресурсы, эффективно использовать
ресурсы других. Кроме того, не все «чистые исполнители» - невротики: многие
спокойно работают на своем месте, сознательно не стремясь делать карьеру. Им
достаточно реализации в семье, хобби и т. п.
Чтобы
«поместить» человека на тот или иной отрезок шкалы уверенности в себе, нам
нужно понять, насколько он целостен и открыт в реальных рабочих и
управленческих ситуациях. Мы и понимаем это в процессе структурированного
интервью, а также анализа биографических данных, интеллект-интервью и других
исследований. Но при этом не обойтись без оценки самоконтроля, скрытности и
неискренности претендента, сотрудника. Она не даст обмануться в выводах,
попасть в ловушку способного «самопрезентатора», который умеет хорошо
представлять себя, приукрашивая свои успехи, говоря правильные и нужные слова,
но не обладает на самом деле необходимыми качествами, опытом или мотивацией.
Оценка самоконтроля, скрытности и неискренности
Показателей
их проявления достаточно много. Надо постоянно помнить: одни и те же критерии
могут указывать и на неискренность, и на сильное волнение, и на плохое
самочувствие человека, и на его неуверенность в себе. Поэтому следует ввести
понятие целостности. Целостному человеку нечего скрывать, и в то же время он не
будет говорить лишнего - у него хороший самоконтроль, он может держать паузу,
высказывать свое мнение, вести переговоры и торговаться.
Итак,
когда человек целостен:
-
его чувства (эмоции) и жесты совпадают. Позы, мимика свободно выражают чувства
- они не «деланные», естественные;
-
его чувства и мысли содействуют друг другу. Человек не доверяет только
логическим доводам, стремясь подтвердить их интуитивными ощущениями;
-
у него хороший самоконтроль,
и
при этом он достаточно расслаблен, искренен в общении с другими, не отступая от
нужной роли;
-
он может держать паузу, чтобы дать выговориться остальным и понять их позицию.
Ему не надо все навязчиво и постоянно контролировать. Он не мнителен.
Чтобы
определить искренность человека на интервью, надо понять степень его
напряженности, неестественности в сравнении с его наиболее свободными
проявлениями. Этого мы можем добиться, сочетая две методики:
1.
Вопросы «описательного характера». Человек должен вспомнить о чем-то связанном
с ним и его окружением: описать свою дачу, рассказать о коллегах по работе и т.
п. Если во время рассказа, переходя к новому визуальному воспоминанию, он будет
невольно на мгновение отводить глаза налево вверх - значит, речь идет о
действительных событиях. Если что-то придумывает, то прежде чем продолжить
рассказ, он посмотрит направо вверх. Подробнее о «глазных движениях» можно
прочитать в Интернете или книгах по НЛП (нейролингвистическому
программированию).
2.
Сравнение двух типов поведения. Неестественность, напряженность видна в
сравнении, поэтому вы можете попросить претендента сначала, например, описать
его любимое занятие, а потом сравнить услышанное с его рассказом о предыдущих
местах работы: так же ли он воодушевлен, уравновешен, или видно, что вспоминает
нечто неприятное, избегает разговора о конкретных событиях.
Итак,
мы наблюдаем за человеком и выявляем, насколько он напрягается и контролирует
себя, вспоминая конкретные эпизоды своей трудовой деятельности. При этом
сравниваем его проявления в комфортном состоянии, когда он, например,
рассказывает о чем-то приятном для себя, с другими проявлениями, отличными от
этих, когда он, на пример, вынужден заговорить о критических моментах в своей
работе и т. п.
Тонкость
момента состоит еще и в том, что нам нужны сотрудники с хорошим самоконтролем,
но не безответственные. Уметь скрывать определенную информацию полезно, но в
установленных пределах.
Пример.
Претендент проходит интервью на позицию начальника отдела продаж. При вопросе
«работали ли Вы сами продавцом?» он смотрит направо вверх, его правая нога
очень напрягается и он немного начинает водить ступней; говорит, что работал
обычным продавцом, коротко смотрит в глаза, показывая, что тема исчерпана.
Тогда задается следующий вопрос: «работали ли Вы начальником отдела продаж?».
Претендент оживляется и достаточно долго рассказывает о своем опыте. На вопрос
«как Вы находили общий язык с подчиненным?» отвечает, нажимая на слово
«отлично»: «отлично приходилось находить общий язык», - стараясь
продемонстрировать открытый жест, но потом делая собирающие движения к себе, на
себя.
Вывод:
продавцом не работал, сразу стал руководителем (вероятно, жестким и
отстраненным от подчиненных). Добивается от рядовых сотрудников результата за
счет установления с ними внешне полуформальных, как бы дружественных отношений,
дабы от него не скрывали ничего плохого. Но не владеет всей информацией о
подчиненных - при желании его можно обмануть. В то же время за счет высокого
контроля может добиваться от них хороших рабочих показателей. Впрочем,
последнее стоит уточнить!
Наша
задача - не «вывести на чистую воду», а оценить пригодность претендента для
конкретной вакансии мягко и корректно, не нарушая «статус кво» личности.
Провокационное интервью, видеоинтервью
Если
структурированное интервью или беседа не обязаны быть провокационными и
шокирующими, то провокационное интервью специально на это направлено.
Претенденту тщательно разъясняют, что его ждет, и он обязательно подтверждает
свою готовность отвечать на самые неудобные вопросы. У многих это даже вызывает
живой интерес, сильное любопытство: «смогу или не смогу?», «пройду или не
пройду?», «на что я годен?»
В
первую очередь такое интервью, собеседование предлагается управленцам высшего
звена. Главная цель - понять, может ли человек правильно вести себя в
нестандартных ситуациях с большой степенью неопределенности, работать с
большими коллективами и объемами информации, поскольку это и отличает «топа» от
других. «Топы» могут и сами предложить откровенный разговор, поскольку
понимают, о чем идет речь.
В
некоторых случаях провокационное интервью снимается на видеокамеру с целью:
-
дальнейшего более глубокого анализа;
-
показа третьим лицам, например акционерам или другим руководителям;
-
хорошего запоминания претендентов, если их много или собеседования с ними
растянуты во времени.
Вопросы
к провокационному видеоинтервью, как и структурированному, готовятся заранее.
15-30 мин посвящаются подготовке к нему и выяснению «формальных подробностей» у
кандидата. Само интервью длится 5-10 мин. Все претенденты отвечают на
одинаковые вопросы. Ответ должен быть лаконичным (одно-два предложения), а в
варианте «визуального детектора лжи» допускаются только два варианта - «да» или
«нет».
Примеры вопросов для провокационного интервью
1.
Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?
2.
Кто Ваши кумиры? Являетесь ли Вы кумиром сами для себя?
3.
Какие последние три серьезные неудачи на работе произошли с Вами?
4.
Считаете ли Вы допустимым служебный роман?
5.
В чем Вас могли бы обвинить ваши подчиненные?
Мы
ожидаем от интервьюируемого нормальных реакций на эти, как ему может
показаться, ущемляющие его достоинство вопросы. Если мы задаем вопрос «всегда
ли Вы можете организовать вокруг себя команду?», прозвучит успешный ответ
приблизительно так: «я организовал за свою карьеру несколько команд - это не
сразу получалось, но я добивался задуманного в интересах всех сторон. До сих
пор, когда позволяет время, общаюсь с бывшими коллегами, потому что
"бывших" не бывает».
При
этом человек ведет себя естественно, взгляд изредка направляется налево вверх и
т. п.
Мы
анализируем целый комплекс признаков. «Неуспешным» будет уход от вопроса,
амбициозная реакция, полное сокрытие успеха или неуспеха, если, конечно,
человек не позволяет себе иногда пошутить, взять паузу, посмотреть на вас взглядом
действительно прирожденного организатора.
«В
чем Вас могли бы обвинить Ваши подчиненные?» Как отвечает на этот вопрос для
себя успешный руководитель? «В том-то и том-то... почти все проблемы я решал с
ними сообща, а здесь ушел от их несправедливых обвинений. В таких-то ситуациях
я вообще ухожу от обсуждений, потому что претензии надуманы, но хочу знать, как
меня оценивают подчиненные, поскольку это влияет на качество работы компании и
подразделения. Я выбираю разные формы для получения обратной связи: совещания,
разговоры "тет-а-тет", общение после футбольного матча».
«Полезно
ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?» - «Да, если хорошие
отношения не мешают и способствуют четкому выполнению каждым сотрудником своих
обязанностей. Я добиваюсь, чтобы они знали свои обязанности лучше, чем я сам».
«Кто
Ваши кумиры?» - «Мои кумиры: мой отец (он научил меня думать); один из первых
моих руководителей Николаев Николай Николаевич (он научил меня общаться с
людьми корректно и вежливо, но также настойчиво обсуждать рабочие вопросы до
тех пор, пока все всё не уяснят); еще порядка десяти человек... продолжить?»
Проводимое
профессионалами структурированное интервью становится одним из основных
первичных средств отбора подходящих кандидатов.
Другие
инструменты - психологическое и профессиональное тестирование, анализ
биографических данных - в таком случае дополняют картину, подтверждая некоторые
гипотезы и предположения оценивающего лица (интервьюера, рекрутера), а не
наоборот. Иное резюме или анкета порой создают благоприятное или неприятное впечатление,
но оценить-то важно живого человека, а не только анкетные данные.
Список литературы
Журнал
«Управление компанией» №8, 2005.