Материальные и нематериальные стимулы в системе мотивации персонала

Содержание. 1. Введение 3стр. 2. Глава 1. Подходы к материальному и нематериальному стимулированию в системе мотивации. 1.Система мотивации, как объект управления 5стр. 2. Материальное и нематериальное стимулирование в системе мотивации 19стр 3. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования. 32стр. 6. Глава 2. Зарубежный опыт стимулирования персонала на примере корпорации

IBM. 1. Нематериальное стимулирование как средство наиболее эффективного воздействия на персонал. 39стр. 2. Применение корпорацией материальных форм стимулирования в качестве косвенных рычагов воздействия на работников. 44стр. 9. Заключение. 48стр. 10. Список используемой литературы. 49стр. Введение. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом

фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты

их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые

общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Для руководителя важно понимать, что люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и

недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей, то хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы стимулирования работников. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные

льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования персонала. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, развивается система социальных льгот. Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Хороший руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими

задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному

стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника. Глава 1. Подходы к материальному и нематериальному стимулированию в системе мотивации. 1.Система мотивации, как объект управления. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость,

старательность в деле достижения целей. Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения.

Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба мотивов, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие. Мотивы могут быть внутренними и внешними последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания.

Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться. Мотивы формируются, если 1. в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека 2. для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека 3. трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими

материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности. Основными задачами мотивации являются 1. признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности 2. демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда 3. популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание 4. применение различных форм признания заслуг 5. поднятия морального состояния через соответствующую форму признания 6.

обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства. Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы содержательные и процессуальные. Содержательные - основываются на том, что существуют

внутренние побуждения потребности , которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга. Теория потребностей Маслоу. Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии.

Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи неудовлетворенные потребности побуждают к действиям, если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая, потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют первостепенного удовлетворения. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность

самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности. Основные постулаты данной теории 1. люди постоянно ощущают потребности 2. эти потребности можно сгруппировать 3. группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу 4. потребности побуждают к действиям, но удовлетворенные потребности не мотивируют людей 5.

если 1 потребность удовлетворена, то на её место выходит другая - неудовлетворенная 6. потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды потребностей требуют первостепенного удовлетворения 7. потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу. Теория существования, связи и роста Альдерфера.

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три потребности существования потребности связи потребности роста. Теория приобретённых потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая

потребность властвования. Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора гигиенические и мотивирующие факторы. Герцберг доказал, что с точки зрения теории 2-х факторов процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными усилиями или слабо кореллируют, то есть рост неудовлетворенности при устранении причин, вызывающих это явление не обязательно приводят к увеличению

неудовлетворенности. И, напротив, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность работника.Герцберг выявил факторы, оказывающие сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое приводит к качественному выполнению работы, но если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает сильной неудовлетворенности. К мотивирующим факторам он отнес потребности в успехе, признании, ответственности,

продвижении по службе карьерный рост , возможность творческого и делового роста. Процесс неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности , по мнению Герцберга, определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. В то же время, наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, то

есть, не играет мотивирующей роли. По исследованиям Герцберга к ним были отнесены безопасность на рабочем месте, эргономика и условия труда на рабочем месте, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства и отношение с коллегами, начальниками и подчиненными. Одним из парадоксальных основных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа данных факторов явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим

фактором, а относится к факторам гигиеническим, или факторам здоровья. Процессуальные теории мотивации. Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в принципиально ином плане. В них анализируется, как работник распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения для достижения данных целей.

Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией её восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера. Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не единственное

необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи. Ожидание - это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события.

Существуют следующие взаимосвязи А1 З - Р , где А1 - нацеленность работника на результативность в процессе труда З - затраты труда Р - результаты. А2 Р - В , где А2 - отношение работника к тому факту, что за качественные результаты его труда следует вознаграждение Р - результаты В - вознаграждение. А3 В, где А3 - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения

В - валентность. По В. Вруму конечная мотивация в процессе труда будет неким множеством, состоящим из перемножения А1Ч А2Ч А3. М З-Р Ч Р-В ЧВ. Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое

вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их работе фигурируют пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей

и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 5,c.81 Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению

потребностей. Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели

между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга. Существуют следующие способы мотивации 1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному

поведению посредством идейно-психологического воздействия убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. 2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований 3.Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо

предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие мотив . Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную

готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение.

Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или

поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Исходным звеном, первым полюсом механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения.

Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что

управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя - задания, которые получает подчиненный - качество выполнения задания - время получения задания - ожидаемое время выполнения задачи - средства, имеющиеся для выполнения задачи - коллектив, в котором работает подчиненный - инструкции, полученные подчиненным - убеждение подчиненного в посильности задачи - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу - размер вознаграждения за проведенную работу - уровень вовлечения подчиненного в

круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал Теория X и Теория Y . Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией

власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных

стилей управления. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название Теория Z и Теория A . Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому Теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма как внимание к человеку и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Вторым полюсом механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага предметы, ценности и т.п способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий

поведения . Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых

действий. Cтимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, искрой , которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой искры стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом как двумя крайними полюсами механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия и числе оценки стимула.

На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом. В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и как бы связывает ожидания с прошлым опытом действий

в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в мотив при наличии позитивной установки, либо к ослаблению или отторжению

мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе эмоциональный, познавательный, смыслообразующий и поведенческий компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка

превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается. Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения.

В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов . На этой стадии происходит борьба мотивов и решение об актуализации мотива, или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения,

он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации. Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще

не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Стимулами выступают любые блага потребности человека , получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством

трудовой деятельности мотив , а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу нормативный уровень трудовой деятельности . Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания

за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

1.2. Материальное и нематериальное стимулирование в системе мотивации. Основной элемент материального стимулирования - заработная плата. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным в пользу работника

могут осуществляться социальные выплаты материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании , работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы . Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. Различают 1 номинальную денежную 2 реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на а начисленную до выплаты налогов б выплаченную за вычетом уплаченных налогов . Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги. На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы 1 стоимость рабочей силы,

то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи , которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д. 2 квалификация, условия труда работника - несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда например, у руководителя предприятия

или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую

компенсацию 3 рост производительности труда работника - продуктивность труда работника увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен 4 конъюнктура

на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы в этом случае спрос на рабочую силу низкий , и, наоборот 5 результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии квартальные, годовые работникам, что позитивно

сказывается на уровне их заработной платы 6 кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, продвижение работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда 7 степень обобществления заработной платы - часть суммы заработной платы уходит через различные налоги и отчисления государству на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги , и чем выше эти отчисления, тем меньше средств

остается в распоряжении работника. Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда МРОТ . МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы. Тарифные и надтарифные условия оплаты труда. Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда.

Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда. Основными элементами тарифных условий являются - тарифно-квалификационные справочники - они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов - тарифные ставки - они определяют размер оплаты труда в единицу времени час, день, месяц в зависимости от квалификации работника.

Они возрастают по мере увеличения разряда работников - тарифные сетки - это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов начиная с 1-го и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом. При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной

ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном разбросом - это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда. Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно. Предприятия бюджетной сферы тарифицируют и выплачивают заработную

плату в соответствии с государственной Единой тарифной сеткой ЕТС , состоящей из 18 разрядов. Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят 1 компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы.

Это доплаты за работу а во вредных и тяжелых условиях б в ночное время в сверхурочное время г в выходные и праздничные дни д за разъездной характер работы и др. Они устанавливаются в - ах к тарифной ставке окладу . 2 стимулирующие выплаты - это доплаты и надбавки за а профессиональное мастерство и высокую квалификацию б совмещение профессий и должностей в выслугу лет и стаж работы г допуск к государственной тайне и др.

Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции услуг предприятия. Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе а за высокое качество продукции и обслуживание покупателей б за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др. Источником премий является прибыль предприятия.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы - Основная заработная плата - Дополнительная заработная плата - Премии по итогам работы всего предприятия Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает - оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию работы, услуги - компенсационные доплаты

- стимулирующие выплаты и надбавки. Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера. Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции работ, услуг , выпускаемой предприятием. Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Дополнительная заработная плата включает оплату - отпусков ежегодных и дополнительных, учебных - выходных пособий при увольнении работников - льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов - специальных перерывов в работе для кормящих матерей - при направлении работников на курсы повышения квалификации - простоев не по вине работника - времени для выполнения государственных обязанностей и пр. Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции работ, услуг .

Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных

Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата. Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей - постоянной - определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции работ, услуг переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли. Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности

управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте. Рассмотрим денежное стимулирование. Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что

могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал такой, как акции компании , основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями

и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами. Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными.

К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий. Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право выкупить акции , либо провести их оценку в денежном выражении или в виде акций , либо осуществить некоторую комбинацию.

Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода

времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость обычно в виде наличности . Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с

выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.

Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать

просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих

премий. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала Персонал Вознаграждения Торговая группа Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за

прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Производственные рабочие Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Секретарь Вознаграждение за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом Управляющий производством Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе Приведенный список не является исчерпывающим такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно .

Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. К нематериальному стимулированию относятся 1. льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых

отпусков за определенные достижения и успехи в работе. 2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. 3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации. 4. Благоприятный режим и условия труда.

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами. 5. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает

содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования. 6. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия. Систематизировав все вышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериального стимулирования и варианты их практического применения 1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника шеф здоровается с ним за руку и приглашает на закрытую

вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры. Попробуйте поставить себя на место работника чего бы вам хотелось от руководства? 2. Поощрение разного рода дипломами, призами проведение профессиональных конкурсов стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста.

Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно. 3. Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров! Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

4. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений если это не вредит фирме в целом , поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями - современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу. Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен прежде всего отказаться от привычки распекать подчиненных если она есть . Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии

или понизить в должности. Если руководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом. Если размеры коллектива позволяют, руководителю нужно иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы. Можно, например, запомнить их дни рождения и состав семей. Или можно поручить сотруднику отдела по работе с персоналом готовить к дням рождения служащих подарки

и поздравления от фирмы. Можно проводить корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу, дело хорошее, если только удастся избежать банальности и скуки. В общем, чем лучше руководитель представляет жизненную ситуацию, мечты, желания и образ мыслей сотрудника, тем легче прогнозировать его поведение и придумывать стимулы, интересные именно ему. Конечно, в поисках творческого решения придется лавировать между интересами предприятия и пользой для

конкретного человека. Но окружать себя умными и талантливыми людьми - это целое искусство, и, не освоив его, невозможно стать по-настоящему успешным руководителем. Рано или поздно в развитии организации наступит этап, когда руководителю станет трудно делать все самому и придется делегировать полномочия. Насколько успешными, активными и лояльными будут сотрудники, во многом зависит именно от руководителя. Структура личного дохода руководителей формируется, в основном,

так же как и у других работников, но имеет свои особенности. В регулировании дохода большую значение имеет политика стимулирования, которую проводит дирекция компании, и эта политика вносит свою корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот. 1.3. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования. Процедура состоит из двух этапов. Этап 1 - Диагностика и оценка персонала 1.

Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места каждой должности . 2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании. 3. Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия

работников предприятий занимаемой должности. 4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании материального и нематериального стимулирования , целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании. 5. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов. 6. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства. 8. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению. 9. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации

персонала и анализа существующих проблем. 10. Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований. 11. Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы. В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками

специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой. Результаты этапа таковы предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев

оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем. Этап 2 - Разработка системы материального стимулирования персонала во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения 1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые

альтернативные компенсационные программы. 2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации. 3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников подразделений как основы системы материального стимулирования персонала. 4. Согласование общих принципов и определение специфических качественных и количественных критериев

оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих 5. подразделение по группам 6. руководство 7. сотрудники по мотивационным категориям . 8. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности сотрудников подразделений руководства. 9. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала материальная нематериальная составляющие,

основные дополнительные выплаты, долгосрочные краткосрочные выплаты, постоянная переменная части . 10. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы 11. предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников по мотивационным категориям , подразделений по выделенным группам и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения 12.

предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании 13. предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями по выделенным группам и сотрудниками компании по мотивационным категориям 14. предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ. 15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее 16. разработку структуры

основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала 17. разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями 18. разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала 19. разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной

с материальными факторами поощрения 20. проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета с учетом финансовых и нефинансовых факторов и комплексной системы стимулирования в целом. Результаты этапа таковы предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления предоставление рекомендаций

по перспективному развитию системы стимулирования. Вывод. В качестве основных принципов оплаты труда для отдельной организации могут быть названы следующие определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством максимальная самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты труда опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы оплата по конечным результатам

и в соответствии с количеством затраченного труда поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг материальная заинтересованность работников в росте производительности труда обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции анализ

средней заработной платы по аналогичным организациям и планирование ее превышения анализ средней заработной платы одного работника в регионе районе и планирование ее превышения выбор рациональной системы оплаты труда сдельной, повременной для отдельных категорий работников анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов оклады, тарифные ставки, вознаграждения, премии На стимулирование работников влияет проводимая руководством предприятия социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия. Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников 1 необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников 2 необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере 3 предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы

и применяться только с учетом бюджета предприятия 4 социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии 5 система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов 1 зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения

заинтересованности наемных работников в результатах своей работы 2 внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях 3 исключение уравнительности в оплате наемных работников 4 при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками. Глава 2. Зарубежный опыт стимулирования персонала на примере корпорации

IBM. 2.1. Нематериальное стимулирование как средство наиболее эффективного воздействия на персонал. Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на Теории Z . Уникально так же то, какой подход использует

IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника. Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников. Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали

свой потенциал. Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости.

Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы. Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу. Согласно Теории-Z гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой японского чуда и сравнимых

с ним успехов IBM. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус,

не занимая руководящего поста. Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник. Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту,

и к ним отношение компании иное. Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству. IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.

В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились граждане первого и второго сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агенства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных. Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов. Под уважением к личности понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы,

талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких

прибылей компании. Согласно Теории-Z .подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания. Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась. Программа Говори! В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают

самое серьезное отношение со стороны руководства. Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью. Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа Говори она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность.

Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению. Программа собеседования через голову руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху.

Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется. Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года.

Опросы анонимны. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе его еще называют барометром производительности и т.д.

Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного. Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях.

А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ. 2.2. Применение корпорацией материальных форм стимулирования в качестве косвенных рычагов воздействия на работников. Материальные и нематериальные формы стимулирования в корпорации IBM неразрывно связаны друг с другом. Причем материальное стимулирование в данном случае играет второстепенную роль в процессе стимулирования персонала, то есть выступает косвенным рычагом воздействия.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований САС . Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками,

что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным уровнем , величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению. САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя.

Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования. Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - 1 .Получивший единицу должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками 2 и 3 . Для получивших 5 ,т.е. неудовлетворительно руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовает

их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен. Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы 5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д. и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от рядового исполнителя 1-3 до руководителя 7-9 .

Однако работник может достигнуть профессионального уровня например 8 ,но при этом не стать руководителем. Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать

его желаниям. Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший вес для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности. Вывод. Корпорация IBM использует мотивационный подход, основанный на

Теории Z , считая его наиболее эффективным, так как он сочетает в себе подходы, основанные на Теории Y и Теории X . Теория Y - заключается в воздействии на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование Теория X . Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако в компании основным элементом мотивации все-таки является нематериальное стимулирование, которое тесно связано с материальным, но последнее, в свою очередь, является косвенным рычагом воздействия. К ним относятся САС и система уровней. Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя.

Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не только ради вознаграждения, хотя и это немаловажно, но и для самоутверждения и поднятия его статуса в компании. Заключение. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду.

В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет

способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии. Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители

получают условия , которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список используемой литературы. 1. Вознаграждение работников фирмы Человек и труд. 2004. 5. 2. Волгин Н.А. Бестарифная оплата труда опыт, анализ, предложения. М 2001. 3. Волгин Н.А Плакся В.И. Доходы и занятость мотивационный аспект М 2004. 4. Волгин Н.А Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства Проблемы, реалии, перспективы . М 2004. 5. Волгин Н.

А. и др. Стимулирование производительности труда. Брянск, 2005. 6. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России Человек и труд. 2005. 7. 7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы Человек и труд. 2001. 10. 8. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии Зарубежный опыт. М 2005. 9. Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании

Справочник по управлению персоналом. 2002. 6. 10. Слепцова В.П. Повышение стимулирующей роли материального поощрения высокоэффективного труда. Саратов, 2004. 11. www.hr-journal.ru