Содержание 1. Обще профессиональные дисциплины 1. Основы менеджмента 1. Понятия менеджмент , менеджер , предприниматель . 2. Этапы развития теории и практики менеджмента. 3. Классическая школа управления. 4. Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений . 5. Системный подход и его сущность.
6. Модели менеджмента японская, американская . 7. Виды организационных структур управления. 8. Формальные и неформальные группы в организации. 9. Понятие и роль мотивации. 10. Содержательные теории мотивации. 11. Процессуальные теории мотивации. 10 1.1.12.
Теория ожиданий. 13. Маслоу. 14. Применение в менеджменте теории справедливости. Модель Портера - Лоулера. 15. Функции менеджмента, их характеристика. 2. Основы бизнеса 14 1.2.1. 16 Три концепции бизнеса. 17 Родовые признаки бизнеса. 15 1.2.3. 18
Бизнес как системное явление. 19 Субъекты бизнеса. 20 Особенности потребительского бизнеса. 21 Особенности предпринимательского бизнеса. 22 Особенности наёмно-трудового бизнеса. 23 Государственный и частно-государственный бизнес.
24 Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса. 25 Инфраструктура бизнеса. 3. Основы маркетинга 26 Товарный маркетинг задачи и инструментарий. Товарные стратегии. 27 Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий. 28 Маркетинг цен задачи, инструменты и инструментарий.
29 Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий. 30 Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий. 6. Факторы, влияющие на процесс принятия решений потребителем 2. Специальные дисциплины 1. Управленческие решения 31 Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде.
32 Природа процесса принятия управленческих решений ПУР . 33 Роль решений в процессе управления. 34 Значение, сущность и функции управленческих решений. 35 Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений. 36 Типология управленческих решений. 32 2.1.7. 37
Цикл принятия решений, его структура и состав элементов. 38 Основные этапы разработки управленческих решений. 39 Системный подход к процессу принятия управленческих решений. 40 Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений. 2. Стратегическое управление 41 Понятие миссии и целей организации.
42 Модель стратегического управления. 43 Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. 44 Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером. 45 Базовые конкурентные стратегии. 46 Фокусированное лидерство по издержкам.
47 Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. 8. Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды. 9. SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации. 10. Лидирующие стратегические изменения. 3. Управление персоналом 1. Принципы управления персоналом.
2. Методы управления персоналом. 3. Структура и функции кадровой службы. 4. Методы экспертных оценок при подборе персонала. 5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 6. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 7. Анализ работы персонала. 8. Понятие и этапы деловой карьеры.
9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации. 10. Мотивация и вознаграждение персонала. 3. Вопросы специализации 1. История развития науки управление персоналом, её роль в развитии современного общества. 2. Теории управления и роль человека в организации. 3. Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы.
4. Философия управления персоналом организации на примере японской, американской и российской модели управления. 5. Концепция управления персоналом. Основные понятия управленческой концепции и их значения. 6. Методы и принципы науки управление персоналом, их взаимосвязь. 7. Система управления в организации и её проектирование.
8. Принципы формирования кадровой политики организации. 9. Сущность, состав и содержание линейного и функционального метода управления. 10. Кадровая политика её формирование и виды. 11. Цель, задачи и содержание кадрового менеджмента. 12. Сущность и содержание концепции кадрового планирования.
13. Анализ кадрового потенциала организации. Способы расчета потребности организации в персонале. 14. Кадровое планирование в рамках системы управления. 15. Кадровый контроль и кадровый контроллинг их задачи и содержание. 16. Служба персонала. Её цели, задачи и взаимосвязь с другими организационными службами.
17. Особенности рынка труда в России его мобильность и приоритеты. 18. Источники привлечения персонала. Роль рекрутинговых агентств. 19. Значение анализа содержания работ при планировании персонала. 20. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала. 21. Отбор кандидатов на вакантную должность.
Методики, используемые при отборе. 57 3.1.22. Понятие и значение оценки персонала. Методы оценки персонала. 59 3.1.23. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала. 60 3.1.24. Методы не директивного сокращения персонала. 63 3.1.25. Роль и значение планирования карьеры персонала. 63 3.1.26. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.
64 3.1.27. Нематериальное стимулирование работников 66 3.1.28. Мотивационные теории и их применение в рамках управления персоналом. 66 3.1.29. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура. 66 3.1.30. Понятие трудового договора, правила составления и заключения. 67 3.1.31. Понятие Должностная инструкция , аспекты их составления.
68 3.1.32. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала. 70 3.1.33. Функции службы управления персоналом. 71 3.1.34. Структура и принципы формирования кадрового резерва. 71 3.1.35. Особенности работы кадрового менеджера в ситуации кризиса. 72 3.1.36. Реформирование кадрового состава организации цель, задачи и способы.
72 3.1.37. Управление социальными сетями - новая область менеджмента персонала. 73 3.1.38. Система управления персоналом и её подсистемы. 73 3.1.39. Этапы жизненного цикла отрасли 74 3.1.40. Административно-правовые методы 74 3.1.41. Социально-психологические методы 74 1. Обще профессиональные дисциплины 1.1. Основы менеджмента 1.1.1.
Понятия менеджмент , менеджер , предприниматель .Менеджмент - это совокупность методов, принципов и средств управления производством с целью повышения его эффективности, получения и увеличения прибыли, и управления людьми, участвующими в этом процессе Это понятие употребляется по отношении к предпринимателям, которые действуют в рыночной экономике. Не употребляется по отношению к упр. Государством.
Менеджер - это специалист, который профессионально управляет процессом производства и людьми, участвующими в этом процессе. Предприниматель - это человек, который берет на себя риск, связанный с разработкой новой идеи, продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Он решает задачи согласования потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом, обладает энергией и несет расходы, необходимые для организации дела.
Осуществляет он это на свой страх и риск под имущественную ответственность в пределах определенной организационно-правовой формы предприятий для получения экономической выгоды. 1.1.2. Этапы развития теории и практики менеджмента.Менеджмент - совокупность методов, принципов, средств эффективно управления производством и персоналом. Основные этапы развития менеджмента Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и
наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества политической - необходимость установления и поддержания порядка в группах экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов оборонительной - защита от врагов и диких зверей. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп, сбор пищи, строительство жилья и т.п
К примеру, египетские пирамиды - это памятники управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью. Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эффективности производства технический подход . Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих.
В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т.п. Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением школы человеческих отношении поведенческой школы , был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии наук о человеческом поведении . Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание
на работнике, а не на его задании. Коротко 1. С начала XX века - классическая. Тейлор оптимальное приспособление человека к машине, чем больше разделение труда, тем больше производительность, тем больше заработок. Файоль вся деятельность по управлению делится на 6 направлений техническое, коммерческое, финансовое, защитное, бухгалтерское, административное . Главное - административное, основные принципы единоначалие,
справедливость, вознаграждение, мотивация - все это снижает текучесть, воспитывает корпоративный дух. 2. Школа человеческих отношений - 30-60-е г.г Мейо Хотторнский эксперимент, изучал различные факторы, влияющие на производительность труда. Поведение сотрудников зависит от характера, пола, возраста, национальных особенностей, психических и социальных условий. 3. Школа человеческих ресурсов - до наших дней -
Маслоу, Герцберг, МакГрегор рациональное распределение человеческих ресурсов ведет к повышению эффективности. Герцберг - психолог-бихевиорист поведение людей зависит от психологических условий. Большую роль играет мотивация, коммуникации, характер власти. Применяется им в ситуационном и в системном подходе к управлению. Практика 4 основных этапа 1. планирование и управление формулирование целей, определение общих направлений,
составление планов 2. организационный постановка задач перед сотрудниками, высвобождение или привлечение, по мере надобности, сотрудников, привлечение дополнительных технических средств, т.е. на 2-ом этапе - создаются условия для исполнения намеченных планов. 3. исполнение и мотивация при ежедневном руководстве 4. общее руководство сравнение достигнутых результатов с планом, анализ, если надо - корректировка, использование накопленного опыта для составления будущих
планов. Т.е. эти 4 этапа образуют замкнутый цикл. Главное - не потерять общую цель и уметь исправлять ошибки. 1.1.3. Классическая школа управления.В рамках этой школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Основоположником классической школы и в целом науки управления является Фредерик Уиллор Тейлор. Он отождествлял труд с деятельностью мышц человека человек с чисто физиологической
точки зрения . Тейлор заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах Управление фабрикой 1903 и Принципы научного менеджмента 1911 Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных
на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха. Были разработаны принципы - планирование и подготовку производства должны осуществлять инженеры, а производить прод рабочие - техники находили одно решение, которое не обсуждалось - чем больше разделение
труда, тем больше производительность Каждого человека, независимо от квалификации можно поставить работать - Чем больше рабочий работает, тем больше получает. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций планирование, организация, руководство мотивация , координация, контроль. Сферу деятельности администрации он представил в виде направлений - техническая деятельность - коммерческая деятельность - финансовая деятельность - защитная деятельность
- бухгалтерская - административные воздействие на личное состояние . Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему разделение труда полномочия и ответственность дисциплина единство руководства единство направления все работают на одну цель подчинённость личных интересов общим вознаграждение персонала баланс между централизацией и децентрализацией иерархическая лестница порядок справедливость стабильность рабочего места инициатива корпоративный дух.
Главная мысль в классической школе - приспособить человека к оборудованию. 1.1.4. Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений .По мере развития новой техники наблюдается достижение большей гибкости производства. Планирование и подготовка производства осуществляется самим коллективом. В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом.
Результат в значительной степени зависит от воли работников и их возможностей квалификации . Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо 30-60 гг. Изучая влияние различных факторов условия и организация труда, з п, стиль руководства на повышение производительность труда на промышленном предприятии,
Мэйо пришел к открытию роли числового и группового факторов. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом, воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. Политика человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих к удовлетворению текущих нужд работников, мероприятиям по улучшению условий труда, условий отдыха и
проводимого свободного времени. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. В этой сфере много неразработанных вопросов, и многие проблемы имеющие место в практике жизни не получили теоретического обоснования. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого
направления с 1950 г. по настоящее время такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Гердцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику
и осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.
Машину под человека, а не наоборот, т.е. чтобы работа нравилась человеку. 1.1.5. Системный подход и его сущность.См. также 2.2.9 Подходы в управлении Процессный - рассматривает функции управления как взаимосвязанные, управление рассматривается как процесс, т.к. работа по достижению целей с помощью других это не единственное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые называют управленческими функциями планирование, организация,
мотивация, контроль . Системный - это способ мышления по отношению к организации и управлению, а не набор руководств. Система - некая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация - социотехническая система люди и техника , все организации открытые системы. Теория систем сама по себе не говорит руководителям, какие именно элементы организации, как системы особенно важны. Определение переменных и их влияние на эффективность организации
- основной вклад ситуационного подхода. Ситуационный - центральный момент ситуационного подхода - ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Хотя общий процесс одинаков, специфические приёмы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей может значительно изменяться. Системный подход - это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.
Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы. Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. в определённой связи элементов этой системы. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.
Существуют открытые и закрытые системы. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является сомообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней
среде, чтобы продолжать свое функционирование. Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Системный анализ включает анализ и описание принципов построения и работы системы в целом анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения установление сходства и различия изучаемой системы и других систем перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы. 1.1.6.
Модели менеджмента японская, американская .Критерий Американские Японские Российские Отношение к персоналу Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на втором месте. Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя. Отношение персонала к организации Работник рассматривает организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию. Отождествляет себя с организацией по принципу единой семьи .
Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы. Слабое чувство лояльности работников в организации. Научное планирование персонала Регулярное по всем функциям. Регулярное по всем функциям. Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям. Контракты Широко используются контракты единые для всех работников с ограниченными возможностями для
переговоров . Используются долгосрочные контракты. Чаще всего отсутствуют. Найм Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров. Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров. Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма. Требования к принимаемому персоналу. Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность.
Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств. Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи. Источники набора персонала Преобладают внешние источники.
Обычно широкий конкурс в несколько этапов или использование услуг рекрутских фирм. Преобладают внутренние источники набора. Чаще всего - по знакомству. Методы отбора персонала Различные виды тестирования, центр оценки , собеседования. Наблюдения, анкетирование, собеседования. Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже - тестирование и другие методы.
Удовлетворение социально-бытовых нужд работников Используется, но редко. Считается нормой, широко распространено. Крайне редко. Адаптация персонала Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор крестный отец с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес. Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.
Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально. Подготовка кадров Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5 от прибыли предприятия. Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.
Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой. Оценка результатов деятельности Быстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д. Основательная, растянутая во времени оценка кадров.
От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям. Карьера Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию. Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет.
Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно. Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором. Коротко Японская модель формировалась под влиянием двух факторов 1 Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и упр-ия 2
Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам орг-ции труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать
отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство, индивидуализм, рискованность, единоличная беспрекословность. 1.1.7. Виды организационных структур управления.
Организационные структуры делятся на - бюрократические - адаптивные Бюрократические - структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Недостаток структуры - преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.
Адаптивные - в отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения в технологии, например проектные, матричные . 1. Основные схемы структур базисные схемы структур производные схемы структур. 2. Классические структуры управления линейные функциональные линейно-функциональные 3. Специальные структуры управления дивизиональная продуктивная, региональная структура, ориентируются
на потребителя проектная матричная. 1.1.8. Формальные и неформальные группы в организации.Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы. Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных президент и вице-президенты - рабочая группа сотрудники, выполняющие
одно задание комитет группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания постоянные и специальные Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимодействии для достижения определенной цели. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.
Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в достижении ее целей. 1.1.9. Понятие и роль мотивации.Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. На труд. мотивацию влияют различные стимулы система экономических нормативов и льгот, уровень з п и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.
Мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности получить определенные блага посредством трудовой деятельности.
Мотивация - это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации, и позволяют создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Рассматриваются две основные категории мотивации содержательные и процессуальные.
1.1.10. Содержательные теории мотивации.Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений потребностей , которые заставляют людей действовать так, а не иначе. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте например, самореализация, ответственность или рост . К ним относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-
Клэлланда, Фредерика Герцберга. Теория Маслоу. Маслоу считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, примерами
могут служить голод, жажда, сон и секс . В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека потребность в безопасности - Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, поддержка потребность в уважении - уровень потребности в уважении включает
более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей потребность в самовыражении - т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремиться
уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремиться усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях
людей в условиях трудовой деятельности. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движет каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория МакКлэлланда. структура потребности высшего уровня сводиться к 3м факторам - стремление к успеху - личное достижение стремление к власти - умение работать в коллективе стремление к признанию - умение
общаться, быть лидером. Управлять этими потребностями можно подготавливая работника к переходу на новую должность при помощи аттестации, повышения квалификации и др. действий, которые способствуют к расширению круг общения. Теория Герцберга. Герцберг выделяет гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся - политика фирмы и администрации условия работы достаточный уровень заработной платы
межличностные отношения степень непосредственного контроля за работой. При отсутствии или при недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. К ним относятся - успех продвижение по службе признание и одобрение результатов работы высокая степень
ответственности возможности творческого и делового роста. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворению работой, зато наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективной деятельности. 1.1.11. Процессуальные теории мотивации.С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте например, самореализация, ответственность или рост
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид поведения. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Мотивационная теория ожидания Врума Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника - сотрудника, который уверен, что при
определенных условиях ему будет выдано вознаграждение - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений.
А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость инструментальность и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - добиваться результата или не добиваться
- отдает предпочтение первому. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Теория справедливости Адамса Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают
Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости , которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты,
повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает вклад и получает отдача , по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Если представление о собственном отношении вклад-отдача не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость.
Эта жажда восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости Модель Портера-Лоулера Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии
с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие
Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Теория ожидания заключается в том, что дает человеку возможность надеяться на то, что выбранный им
тип поведения действительно приведет к удовлетворению. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности какого-либо события. Теория справедливости заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега
получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение стресс . Руководители заранее должны все предусмотреть. Вывод к модели Портера-Лоулера результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель показывает на сколько важно объединить усилия, способности, результаты вознаграждения, удовлетворение
и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы. См. также 1.1.14 . 1.1.12. Теория ожиданий.Смотреть ответ на 1.1.11. теория ожидания Врума 1.1.13. Использование в менеджменте теории человеческих потребностей А.Маслоу.Смотреть ответ на 1.1.10. 1.1.14. Применение в менеджменте теории справедливости. Модель Портера - Лоулера.См. также ответ к 1.1.11.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок,
а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. Модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения затраченные усилия,
личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.
Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 1.1.15. Функции менеджмента, их характеристика.Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность
обязанностей управляющей подсистемы субъекта управления . Основными функциями менеджмента являются 1. Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности
на установленный период определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Формы планирования - перспективное - среднесрочное - текущее бюджетное, оперативное
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования стратегическое или перспективное среднесрочное и тактическое или текущее. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей
с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия
фирмы в целом и каждого подразделения стратегия сбыта финансовая стратегия кадровая политика. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Текущее оперативное планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным
планами. 2. Организация - важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Функция организации реализуется двумя путями через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей
и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. 3. Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой
дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления учет , изучения информации о процессах и результатах деятельности анализ , работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Существует три основных вида контроля предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. 4. Мотивация - мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения
себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Процессуальные теории в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных
целей и как выбирает конкретный вид поведения. 5. Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.
Система стимулирования труда Материальное денежное стимулирование - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Материально-социальные стимулы создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов особенно монотонных , достаточную освещенность и др возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому,
содержательному трудовому процессу стимулирование свободным временем. -улучшение отношений в коллективе продвижение по службе. Морально-психологические стимулы - эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. 1.2. Основы бизнеса Бизнес - отношения между людьми в процессе их деятельности,
при которой каждый стремится к достижению своих целей. Эти отношения носят противоречивый характер, т.к. цели различных субъектов различны. 1.2.1. 16 Три концепции бизнеса.Вся история человеческого общества, а также его современное состояние, так или иначе, связано с бизнесом. 3 концепции бизнеса Позитивная - бизнес понимается как общественно-полезная деятельность людей, осуществляющая в порядке
личной инициативы, целью которой является производство товаров и услуг для других людей. Можно выделить следующие составляющие приведенного подхода - бизнес нацелен на всеобщее благо, он подчинен всеобщим интересам, люди работают на благо общества - бизнес - это типичная черта жизни людей в целом - бизнес - это непротиворечивое явление - бизнес определяет основное содержание развития экономики. Критическая - гласит что бизнес, это деятельность людей, направленная исключительно на получение доходов
или прибыли. Можно выделить следующие составляющие второго критического подхода к толкованию бизнеса - бизнес нацелен на навязывание частью людей бизнесменов своих корыстных интересов остальным людям - бизнес - это предельно противоречивое явление, способное породить и порождающее разнообразные конфликты в обществе - бизнес - это нежелательный компонент жизни людей в целом, рассадник криминогенных процессов - бизнес - исторически-преходящее явление, которое в перспективе должно уступить место другим, непротиворечивым
и бесконфликтным формам развития экономики. Прагматическая - бизнес рассматривается как явление неизбежное в контексте развития общества, необходимое и самим бизнесменам, стремящимся удовлетворить свои корыстные интересы, и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность насыщать свои потребности в товарах и услугах. Можно выделить следующие составляющие этого подхода - бизнес - это необходимый и неизбежный компонент жизни людей в целом он объединяет, с одной стороны, стремление отдельных граждан
к извлечению доходов, с другой - стремление других людей к удовлетворению своих потребностей в товарах, работах, услугах - бизнес - это противоречивое явление, но эти противоречия, хотя и могут выступать причиной разнообразных конфликтов, в общем, служат источником развития экономики и не имеют абсолютно разрушительного характера - бизнес - базируется на отношениях между людьми, каждый из которых, вступая в эти отношения, преследует собственные интересы, не обязательно совпадающие с интересами других людей
с одной стороны естественная конкуренция интересов ведет к навязыванию интересов одних людей другим, к ущемлению интересов и в конце концов, действительно, может привести к непредсказуемым последствиям с другой стороны, в конечном итоге конкуренция интересов не приводит к гибельным последствиям для человеческого общества, а напротив, к постоянному росту экономики и благосостояния людей - бизнес - это исторически-непреходящее явление. Из перечисленных концепций первая и вторая имеют односторонний характер.
Первая концепция абсолютизирует положительные аспекты бизнеса. Вторая концепция абсолютизирует противоречия, присущие экономике. В отличие от них прагматическая концепция не идеализирует ни настоящее, ни будущее. 1.2.2. 17 Родовые признаки бизнеса.Родовые признаки бизнеса - являются способы проявления деловых отношений, присущие любым формам сделок между субъектами бизнеса, то коренное в бизнесе, неотделимое от него,
без чего рассматриваемое явление вообще не может быть корректно идентифицировано как бизнес. Соответственно, исторически особенными, видовыми признаками бизнеса являются способы проявления деловых отношений, присущие определенному историческому типу экономики. Поэтому в современной рыночной экономике можно встретить и родовые признаки бизнеса, и его видовые признаки, характерные лишь для данного типа экономики.
При всем многообразии бизнеса, к числу его родовых признаков, которые обязательно проявляются в процессе делового взаимодействия, независимо от характера исторических особенностей состояния и развития экономики, а также степени доминирования в ней той или иной формы деловых отношений, относятся следующие 1. обмен деятельностью между участниками сделок 2. противоречивый характер сделок цели субъектов бизнеса различны, и, следовательно, задачи участников сделки, как правило, не совпадают, а чаще всего оказываются прямо
противоположными 3. стремление каждого участника сделки навязать другим свои интересы, когда другие отказываются принимать условия сделки, и тем самым добиться относительно лучших условий существования по сравнению с другими субъектами 4. стремление участников сделки реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы других участников сделки 5. инициативный характер деятельности участников сделки, выражающийся в способности проектировать собственную деловую деятельность, принимать
ответственные решения и идти на риск 6. способность, готовность участников сделки идти на персональный риск для успешного проведения сделки 7. способность, готовность и умение проводить различные приемы делового общения, с целью достижения наибольшей конкурентоспособности 8. способность предпринимать шаги в различных направлениях с целью обеспечения выгодной конкурентной позиции для последующего проведения избранных приемов делового общения 9. способность дифференцировать вероятные и действительные результаты
сделок 10. способность определять приоритеты деятельности и подчинять им логику делового общения 11. способность к достижению компромисса взаимовыгодные сделки идеальное состояние деловых отношений, но в реальности же при сделке одна сторона всегда имеет преимущество по сравнению с другой. Бизнес - отношения между людьми в процессе их деятельности, когда каждый стремится к достижению своих целей. Эти отношения носят противоречивый характер, т.к. цели различных субъектов различны.
1.2.3. 18 Бизнес как системное явление.Бизнес представляет собой систему, охватывающую всех людей, занимающихся обменом товаров и услуг, и интегрирующую их деятельность. Система - это совокупность органически взаимосвязанных между собой элементов процессов, отношений, видов деятельности . Бизнес, как системное явление, обладает собственными внутренними импульсами развития конкуренция , способностью воспроизведения прямые связи субъектов бизнеса , инфраструктурой биржи, банки,
информационные системы, страховые компании, консалтинговые и аудиторские фирмы, учебные заведения, рекламное дело , системой управления менеджмент , системой изучения контрагентов маркетинг , системы оценки деятельности деньги . Система бизнеса система деловых отношений обладает системными качествами, взаимодействие которых системе обеспечивает способность к самосохранению и саморазвитию. В качестве основных интегративных качеств системы бизнеса можно выделить 1.
Социально-экономический суверенитет независимость всех субъектов бизнеса. 2. Консенсус интересов не нарушать суверенитета всех субъектов бизнеса Бизнес - явление системное, которое обладает следующими чертами 1. Внутренний импульс развития - конкуренция. 2. Система обеспечения и воспроизведения - прямые связи между производителями и потребителями. 3. Инфраструктура биржи, банки, информационные системы, консалтинговые
и аудиторские компании, учебные заведения и др. 4. Наличие системы управления, или менеджмента. 5. Наличие системы маркетинга - прямые связи через рынок и его изучение. 6. Наличие системы оценки деятельности. 1.2.4. 19 Субъекты бизнеса.С юридической точки зрения субъект - это носитель прав и ответственности. В условиях современной рыночной экономики основу отношений между ее субъектами составляет поиск каждым
из таких субъектов способов реализации своего дела. Поэтому субъектами выступают - предприниматели, т.е. лица, осуществляющие инициативную инновационную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность - коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации - индивидуальные и коллективные потребители продукции работ, услуг , предлагаемой предпринимателями, а также союзы и ассоциации потребителей - работники,
осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы - государственные структуры в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др. а также государственные служащие. С позиций формальной логики, субъект бизнеса - это активная сторона любой сделки, носитель совокупности
прав и ответственности, возникающих в ходе подготовки и реализации сделки. Сам термин субъект бизнеса , равно как и его английский эквивалент - бизнесмен businessman не имеют однозначного определения в принятых в России нормативно-правовых документах, поэтому в дальнейшем, используя названное понятие, мы будем руководствоваться следующим - субъектами бизнеса выступают отдельные люди их обычно определяют в качестве физических лиц , фирмы, в том числе учреждения, организации, предприятия,
партнерства, фонды, товарищества, общества их обычно определяют в качестве юридических лиц , а также иные субъекты, не являющиеся ни физическими лицами, ни юридическими лицами в соответствии с национальным законодательством той или иной страны в России к таковым относятся собственно Российская Федерация, субъекты Российской Федерации, муниципальные образования субъекты бизнеса, руководствуясь деловыми интересами, могут заниматься любым типом и любым видом деловой деятельности, не запрещенными
действующим законодательством - деятельность субъектов бизнеса является экстерриториальной, это означает, что никакие различия в национальном законодательстве различных стран не могут отменить способности субъектов бизнеса вступать в деловые отношения между собой по всему свету - субъекты бизнеса - это категория, характерная для любой исторической формы существования человеческого общества в каждой из таких форм родовые признаки бизнеса выступают на поверхности явлений с учетом особенностей, присущих именно данной
форме, каковой, к примеру, является рыночная экономика. Пока для характеристики субъектов бизнеса, которые не являются физическими лицами, мы можем применять уже известный термин институциональные субъекты бизнеса , а для характеристики их деловых интересов - термин институциональные деловые интересы . Обратимся к понятиям типов и видов субъектов бизнеса, типов и видов их деловой деятельности. Под типом субъекта бизнеса здесь и далее понимается функциональная
принадлежность данного субъекта бизнеса, функциональная специализация его действий. Разграничение субъектов бизнеса по признаку их функциональной специализации обусловливает следующую классификацию субъектов бизнеса предприниматели, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность, в том числе коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации индивидуальные и коллективные потребители продукции работ, услуг ,
предлагаемой предпринимателями, в том числе союзы и ассоциации потребителей работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы органы государственной и муниципальной власти и управления в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др. государственные служащие международные и национальные
общественные организации, обладающие директивными полномочиями, и их сотрудники 1.2.5. 20 Особенности потребительского бизнеса.Потребители, как правило, не пассивная сторона в сделках с предпринимателями, они являются равноправными участниками деловых отношений. Деловой интерес потребителей - приобретение товаров и услуг - реализуется посредством самостоятельного установления контактов с производителями и продавцами продукции услуг .
Если для предпринимателей выгодой является доход как правило в денежной форме , то для потребителей такой выгодой является товар услуга , наилучшим образом удовлетворяющая потребность. Реализуя свои потребительские интересы, извлекая выгоду из осуществляемых сделок, данная категория граждан делает свой специфический потребительский бизнес. Особенности потребительского бизнеса Во-первых, потребительский бизнес осуществляется всеми гражданами
- и поэтому он отражает всеобщее участие людей в системе деловых отношений. Во-вторых, потребительский бизнес отражает заинтересованность людей в конечных результатах производства. Это деятельность, непосредственно направленная на поиск наилучших условий достижения результатов. В-третьих, потребительский бизнес является одновременно и уравновешивающей силой, и стимулятором по отношению к предпринимательскому бизнесу, заставляя предпринимателей не только считаться с запросами
потребителей, но и воспринимать потребителей в качестве естественных партнеров по деловым связям. В-четвертых, участниками потребительского бизнеса выступают как физические лица, так и предприниматели - в качестве потребителей продукции других фирм. Основу потребительского бизнеса составляет частная собственность на предметы потребления и услуги. Из этой формы выросли и другие формы собственности - семейная, групповая, коллективная. Частная собственность на предметы потребления и частная собственность
на средства производства являются двумя взаимосвязанными компонентами системы деловых отношений. Без одного не может быть другого и наоборот. 1.2.6. 21 Особенности предпринимательского бизнеса.Предпринимательство - это реализация трудных, смелых и интересных проектов и идеи, способность взять на себя связанный с этим риск. Предпринимательская деятельность - это деятельность энергичного делового и инициативного человека,
который, владея полностью или частично какими-либо материальными ценностями земля, сооружения, оборудование, ноу-хау, информация, денежные ресурсы , использует их для организации бизнеса дела , которым управляет. Иными словами, в результате предпринимательской деятельности и создается собственное дело, организуется свой бизнес. Истинный смысл предпринимательства как раз и состоит в том, чтобы создать бизнес - ту систему, которая позволит развивать дело и будет приносить его создателю предпринимателю прибыль.
Предпринимательство - динамичный, активный элемент бизнеса, представляющий собой инициативную, самостоятельную деятельность, осуществляемую на свой риск и под свою имущественную ответственность гражданами, объединениями граждан но производству продукции, выполнению работ и оказанию услуг с целью получения прибыли. Бизнеса без предпринимательства не бывает. Предпринимательство это не только элемент системы бизнеса, но и фактор его развития. Развитие предпринимательства означает рационализацию экономики повышение
конкурентоспособности, и т.д Предпринимательский бизнес выступает как экономическая категория, элемент бизнеса, тип хозяйствования и образ жизни. Основу предпринимательского бизнеса составляет частная собственность на средства производства. Ее порождением являются и другие современные формы государственной собственности - групповая, коллективная, кооперативная, акционерная, паевая. Предпринимательский бизнес характеризуется тем, что предприниматель берется за все, за что потребитель
готов сегодня заплатить деньги. Товары и услуги понимаются здесь в широком смысле слова это могут быть здания и сооружения, жилье, имущество, потребительские и промышленные товары, информация, интеллектуальный продую идеи, открытия, патенты и т.п деньги, валюта, ценные бумаги и любые другие товары, работы и услуги. Но чтобы реализовать любой из указанных товаров, надо его иметь. Этот товар предприниматель делает сам или получает, а затем реализует.
Исходя из этого предпринимательство можно разделить на производственное, коммерческое и финансовое. Каждая форма имеет свою специфику, особенности и, следовательно, свою технологию. Будучи относительно самостоятельными видами предпринимательской деятельности, они дополняют друг друга, т.е. один вид деятельности может содержаться в другом. Основные виды предпринимательского бизнеса производство товаров и услуг инновационная деятельность
научно-техническая деятельность посредническая деятельность консультационная деятельность. Аудит. Оценочная деятельность. Организация деятельности по удовлетворению возникающих в обществе потребностей путем разделения, специализации, кооперации труда и обмена результатами деятельности к взаимной выгоде. Научно-техническая деятельность. Развитие фирмы, ее конкурентоспособность на рынке связаны со способностью реагировать на динамичные изменения среды, покупательского спроса и даже умением прогнозировать их.
Эти обстоятельства требуют от фирмы или выделения ресурсов на научные исследования, модификацию выпускаемых продуктов, или покупку лицензии на новые технологии в других компаниях. Таким образом, научно-техническая деятельность может быть обособленным видом деятельности в сфере бизнеса. Коммерческое предпринимательство. Коммерция - это торговля. Обмен товарами, услугами между продавцами и покупателями.
Коммерсант приобретает товар у производителя, расплачивается с ним, становится собственником товаров и получив возможность продавать товары где угодно и кому угодно, по цепам, отражающим его собственные оценки и предпочтения. Финансовое предпринимательство является разновидностью коммерческого предпринимательства, поскольку его объектом купли-продажи выступает специфический товар деньги, валюта, ценные бумаги акции, облигации, векселя, ваучеры и т.д т.е. происходит продажа одних денег в прямой или косвенной форме.
Консалтинговые консультационные фирмы специализируются на сборе и предоставлении финансово-экономической информации дают независимые советы оказывают по заказам клиентов помощь по вопросам управления фирмой выявляют возможности развития фирмы, финансовые проблемы. Активная сторона сделки Во-первых, предпринимательская деятельность может осуществляться лишь лицами, зарегистрированными в качестве предпринимателей следовательно, предпринимательская деятельность является
разновидностью профессиональной деятельности людей. Во-вторых, предпринимательская деятельность может быть осуществлена в результате пользования имуществом. В Гражданском кодексе России ГК России не подчеркнуто, что использование присвоение имущества выступает как обязательное условие осуществление предпринимательского бизнеса. Между тем, это условие является решающим. Основу предпринимательского бизнеса составляет частная собственность
на средства производства. Ее порождением являются и другие современные формы негосударственной собственности - групповая, ассоциированная, кооперативная, акционерная, долевая. Под средствами производства понимаются предметы труда, на которые направлена созидательная деятельность людей в процессе производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, и средства труда, которые используются людьми в процессе целенаправленного воздействия на предметы труда.
К предметам труда относятся сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные части, к средствам труда - инструменты, оборудование, транспортные средства, линии электропередач, нефте- и газопроводы, сооружения, здания. Собственник объектов бизнеса может самостоятельно осуществлять функции владения, пользования и распоряжения средствами производства, но он вправе также передавать данные объекты в хозяйственное ведение, либо в оперативное управление другим субъектам бизнеса
Собственник объектов бизнеса вправе заключить договор доверительного управления данными объектами. Согласно такому договору, одна сторона сделки учредитель управления передает другой ее стороне средства производства в доверительное управление на определенный срок, а, соответственно, другая сторона доверительный управляющий обязуется осуществлять управление данным имуществом в интересах учредителя управления или указанного им лица. Аналогом такого договора в англоязычных странах с рыночной экономикой является договор
траста от английского слова trust буквально - доверие . Собственник объектов бизнеса вправе заключить договор безвозмездного пользования, согласно которому он может передать другой стороне сделки в безвозмездное временное пользование средства производства. И, наконец, собственник объектов бизнеса вправе заключить договор коммерческой концессии, согласно которому он может предоставить другой стороне право использования в своей деловой деятельности так называемый
комплекс исключительных прав, в состав которого входят право на фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и другие. Аналогом такого договора за рубежом является договор франчайзинга. В-третьих, целью предпринимательской деятельности определяется систематическое получение прибыли. Получение прибыли, являющейся разновидностью дохода, действительно, является целью субъектов бизнеса, профессионально занимающихся предпринимательством.
Однако важно подчеркнуть, что это не единственная цель их деловой деятельности. Многообразие деловых интересов субъектов предпринимательского бизнеса обусловливают и многообразие целевых установок, которые применяются ими в процессе деловой деятельности. Деловые интересы предпринимателей реализуется через производство и продажу продукции, оказание услуг, выполнение работ и включают известные нам эгоистические и общественные интересы.
1.2.7. 22 Особенности наёмно-трудового бизнеса.Одной из категорий участников деловых отношений являются граждане, работающие по найму. Они являются не пассивной стороной в сделках с предпринимателями, а равноправными участниками отношений с ними. Деловой интерес наемных работников - извлечение доходов - реализуется посредством работы в предпринимательской фирме на контрактной или иной основе. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, возникающий после сбыта
продукции, то для наемных работников - личный доход, получаемый в результате выполнения ими должностных обязанностей. Реализуя свои трудовые интересы, извлекая выгоду из осуществления сделок с предпринимателями, данная категория граждан делает свой специфический наемно-трудовой бизнес. Главные мотивы отнесения деятельности наемных работников к наемно-трудовому бизнесу. Во-первых, предметом сделки между работником и предпринимателем является не товар рабочая сила , а
просто рабочая сила. Рабочая сила не может быть товаром, так как она не обладает существенным признаком, присущим всем товарам. Рабочая сила лишь сдается в срочную аренду, хотя это и происходит в форме товарной аренды, т.е. за деньги. Сделка между предпринимателем и работником - это арендное соглашение, в котором оговариваются сроки, условия аренды и другие моменты, присущие арендному соглашению. Во-вторых, заключая сделку, обе стороны и работники, и предприниматели - делают инициативный выбор
и идут на экономический риск. Обе стороны, работодатель и наемный работник - обмениваются своим достоянием стремятся навязать друг другу свои интересы используют разнообразные приемы давления друг на друга например, заключение коллективных договоров между предпринимателями и профсоюзами , несут взаимную ответственность за нарушение условий соглашения о найме. В-третьих, наемные работники имеют возможность изменять свой социальный статус, превращаясь в собственников в результате приобретения акций предпринимательских фирм,
либо по истечении срока соглашения о найме открыть свое дело. Основу трудового бизнеса составляет частная собственность на рабочую силу, которая полностью соответствует частной собственности и на предметы потребления, и на средства производства. Экономические интересы в наемно-трудовом бизнесе. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы.
Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру , а часть носит полярно противоположный характер предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован . В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.
1.2.8. 23 Государственный и частно-государственный бизнес.Природа государственного бизнеса неразрывно связана с активным вмешательством государства в развитие деловых отношений. В современной рыночной экономике государство выступает не как внешняя сила по отношению к субъектам деловых отношений, а как естественное порождение и атрибут самой системы деловых отношений. Главной целью государства является обеспечение гарантий постоянного воспроизведения деловых отношений.
Содержание этих гарантий состоит в следующем - если каждый из субъектов деловых отношений руководствуется в своей деятельности общественными в стране правилами и нормами, ему обеспечено постоянное воспроизведение его положения свободного участника деловых отношений - если происходит соблюдение эти правил и норм участниками деловых отношений, данные отношения не только воспроизводятся, но и развиваются. Для обеспечения этих гарантий государство выполняет в экономике определенные функции.
К ним относятся - принятие законов, а также контроль за их соблюдением - применение методов косвенного стимулирования участников деловых отношений к занятию определенными видами деятельности налоги, цены, предельные уровни оплаты труда и продолжительности рабочего дня, др распределение государственных заказов на выпуск определенных видов продукции - планирование развития экономики. Выполняя эти функции, государство практически способствует воспроизведению и развитию деловых отношений.
Различают общественно-государственный бизнес и частно-государственный бизнес. Общественно-государственный бизнес состоит в исполнении государственными органами действий, в ходе которых последние оказываются партнерами негосударственных организаций и реализуют особый государственный деловой интерес. Это партнерство проявляется в следующих действиях - государство в лице государственных предприятий осуществляет предпринимательскую деятельность - государство переводит предпринимательские
фирмы из государственной собственности в негосударственную такие процессы называются приватизацией и корпоратизацией предприятий и обратно такие процессы называются национализацией предприятий - государство играет роль заказчика продукции предпринимательских фирм и т.д. Содержание частно-государственного бизнеса состоит в том, что, исполняя свои должностные обязанности, государственные служащие также занимаются бизнесом.
Под частно-государственным бизнесом понимается не выполнение государственными служащими побочной деятельности, способной принести им доход, а именно исполнение ими своих обязанностей по основному месту работы, т.е. в государственных органах. С помощью специальных документов государство имеет возможность ограничивать масштабы такого бизнеса, например, при помощи установления мер уголовной ответственности за взяточничество, коррупцию, злоупотребление служебным положением, вымогательство.
Но полностью прекратить частно-государственный бизнес никто не в состоянии. Роль государства как субъекта предпринимательского процесса может быть различной в зависимости от общественных условий, ситуации, складывающейся в сфере деловой активности, и тех целей, какие ставит перед собой государство. В конкретной ситуации государство может быть тормозом развития предпринимательства, когда оно создает крайне неблагоприятную обстановку для развития предпринимательства или защищает его - посторонним
наблюдателем, когда государство прямо не противодействует развитию предпринимательства, но в то же время и не способствует этому развитию - ускорителем предпринимательского процесса, когда государство ведет постоянный и активный поиск мер по вовлечению в предпринимательский процесс новых экономических агентов. Таким образом, развитие предпринимательского бизнеса порождает государственный бизнес, который, в свою очередь, становится атрибутом системы деловых отношений.
1.2.9. 24 Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса.Фирмы подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Коммерческая - преследует цели извлечения прибыли от своей основной уставной деятельности. Некоммерческая - не имеют в качестве основной уставной цели своей деятельности извлечение прибыли. Организационно-правовые формы предприятий в России полное товарищество
ПТ товарищество на вере ТВ общество с ограниченной ответственностью ООО общество с дополнительной ответственностью ОДО закрытые и открытые акционерные общества ЗАО и ОАО производственные кооперативы государственные и муниципальные унитарные предприятия ГУП, ГП, МУП, МП общественные и благотворительные фонды и организации потребительские кооперативы ассоциации и профсоюзы. Организационно-правовые формы коммерческих организаций отличаются друг от друга по характеру
ответственности участников, по обязательствам организации полная и ограниченная ответственность , по принадлежности собственности государственная, муниципальная, смешанная или частная , по характеру создания и управления предприятием, по числу участников и по другим критериям. Правовой статус предпринимателя существует в двух формах юридического лица и индивидуального предпринимателя. Они на равных выступают на рынке потребительских услуг.
На них одинаково распространяются правовые нормы, регулирующие деятельность юридических лиц являющихся коммерческими организациями. Индивидуальный предприниматель - это самый древний способ бизнеса. Являясь хозяином средств производства, индивидуальный предприниматель сам принимает решения. Предпринимательская фирма - это самостоятельный субъект бизнеса, действующий в рамках закона. Ее самостоятельность проявляется в сферах производства и расходования ресурсов, посреднической деятельности,
распоряжения продукцией и полученной прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Филиал - это обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения основного юридического лица, осуществляющее все или часть его функций, в том числе и функции Представительство - это обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения основного юридического лица, представляющее его интересы. 1.2.10. 25 Инфраструктура бизнеса.
Инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Инфраструктура бизнеса - это совокупность организаций, которые опосредуют взаимодействие между производителями, продавцами и потребителями товаров и услуг. Инфраструктура в бизнесе представляет собой совокупность элементов, обеспечивающих свободный обмен и перелив различного рода ресурсов финансовых, товарных, трудовых, информационных т.д. и увязывающих это движение в единое целое.
Основные элементы инфраструктуры бизнеса Товарный рынок - товарные посредники - биржевые посредники - аукционы, ярмарки. Рынок труда - система регулирования занятости населения - профессиональные союзы работающих по найму - система высшего и среднего специального образования. Финансовый рынок - кредитная система и коммерческие банки - налоговая система - фондовые и валютные биржи - система страхования и страховые компании - аудиторские компании.
Информационный рынок - информационные технологии и средства деловой коммуникации - рекламные агентства информационные агентства и средства массовой информации. Вертикальные и горизонтальные связи в инфраструктуре Горизонтальными связями в структуре бизнеса являются рыночные отношения, складывающиеся между различными, прежде всего производственными фирмами, а также меду ними и многочисленными профессиональными посредниками.
На товарном рынке такими посредниками выступают товарные биржи, аукционы, ярмарки и другие формы организационного внебиржевого посредничества. На финансовом рынке основными профессиональными участниками являются банки, фондовые и валютные биржи, страховые компании и др. На рынке труда - это прежде всего биржа труда, а также агентства занятости. На информационном рынке горизонтальные связи инфраструктуры бизнеса представлены взаимоотношениями
между производственными, торговыми, транспортными и др. предприятиями, с одной стороны, и средствами массовой информации, рекламными агентствами с другой. Под вертикальными связями инфраструктуры бизнеса следует понимать взаимоотношения между фирмами различной специализации и государственными органами управления. Функции инфраструктуры облегчение деятельности на рынке, содействие реализации интересов хозяйствующих
субъектов, специализация субъектов бизнеса. Инфраструктура бизнеса сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций - организационное оформление деловых отношений - облегчение участникам деловых отношений реализации своих интересов - специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш - облегчение форм юридического и экономического контроля,
государственного и общественного регулирования деловой практики. 1.3. Основы маркетинга 1.3.1. 26 Товарный маркетинг задачи и инструментарий. Товарные стратегии.Товар - это предмет или действие, обладающее полезными свойствами и предназначенное для продажи. Товар - это продукция, удовлетворяющая какой-нибудь спрос и предназначенная для продажи на рынке. Для того чтобы получить прибыль и существовать, любое предприятие должно произвести свой товар,
определить его цену и выйти с ним на внешний или внутренний рынок. Существует 3 основных уровня товара 1. товар по замыслу Что в действительности будет приобретать покупатель 2. товар в реальном исполнении. Обладает 5-ю характеристиками уровень качества, набор свойств, специфическое оформление, марочное название и специфической упаковкой. Разработчику предстоит превратить товар по замыслу в товар в реальном исполнении.
3. разработчик может предусмотреть предоставление дополнительных услуг и выгод, составляющих вкупе товар с подкреплением. По степени присущей им долговечности или материальной осязаемости товары делятся 1. товары длительного пользования материальные изделия, выдерживающие многократное использование, холодильник, одежда . 2. товара кратковременного пользования материальные изделия, полностью потребляемые за один или несколько циклов использования, мыло, соль . 3.
Услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворения, парикмахер. По покупательским привычкам потребителей можно выделить товары повседневного спроса покупают без раздумий и сравнения с другими, мыло, сигареты , товары предварительного выбора сравнивают между собой по показателям пригодности, качества, цены, внешнего оформления мебель, подержанные авто , товары особого спроса с уникальными характеристиками, отдельные марочные товары, чтобы приобрести - готовы затратить доп. усилия
мужские костюмы и товары пассивного спроса обычно не задумываются об их покупке страхование жизни . Товарная политика - совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей. Товарная политика включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий. Товарные стратегии - направления оптимизации товарной номенклатуры и определения ассортимента товаров, которые создают условия для стабильной конкурентоспособности и эффективной
деятельности фирмы. Товарные стратегии - принципиальные направления товарной политики, следуя которым предприятие может обеспечивать стабильный объем продаж и прибыль на всех стадиях жизненного цикла продукта. Обычно к товарным стратегиям относят инновацию, вариацию, элиминацию товара или услуги. Элиминация товара - изъятие существующего товара из производственной программы предприятия. Для проверки товара на необходимость его элиминации используются критерии объема продаж, доля рынка,
место в жизненном цикле, доля оборота товара в общем, обороте предприятия, рентабельность, оборот капитала и др. Вариация товара - модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества. При вариации товара могут изменяться физические материал, качество , эстетические дизайн, цвет, форма , символические название марки товара свойства товара. Инновация товара - процесс непрерывного совершенствования продукта, связанного с созданием оригинальных,
улучшенных или модифицированных продуктов. При инновации товара используются способы дифференцирования и диверсификации продукта. Любая фирма проводит свою товарную политику, которая представляет собой комплекс базовых решений по выводу на рынок нового товара, сохранению старого, изменению ассортимента. Причины устаревания товаров - технический прогресс - изменение культуры потребителя - совершенствование государственных стандартов - конкуренция К товарным стратегиям, определяющим развитие товара, относят 1.
Вариация продукта - изменение его прежних свойств 2. Дифференцирование - изменение свойств с сохранением старых товаров на рынке 3. Диверсификация товаров - выпуск новой продукции не связанной с основным производством Стратегия диверсификации распространена среди крупных компаний, так как маркетинг нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов
Крупные компании уделяют большое внимание разработке новых товаров, от которых зависит будущее компании. В Японии в 70-е годы цикл внедрения новых телевизоров составлял 3 года, в 90-е 4 - 5 месяцев. Разработка новых идей по поводу товаров включает 4 уровня 1. замысел - кому и зачем нужен товар, какие потребности он удовлетворяет 2. реальное исполнение - качество, марка 3. упрощение - вероятное снижение цены, за счет уменьшения числа свойств 4. подкрепление - оценка надежности товара, срока его
службы Разработка идеи является трудоемким и затратоёмким процессом. Так в США из 100 разработанных идей, до лабораторных образцов доходит 10, в серию идет 3, а прибыль принесет - 1 Разработка новых товаров проходит ряд стадий, среди которых наиболее важными являются поиск идеи нового товара, изготовление нового образца, проведение лабораторных и рыночных испытаний, серийное производство. При разработке товара необходимо учитывать особенности его жизненного цикла, который состоит
из пяти этапов внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада. Движение товара имеет свои характерные черты на каждой стадии. Задачи маркетинга состоят в продлении в разумных пределах жизненного цикла товара. На каждом этапе товарный маркетинг решает свой комплекс задач, связанных с продвижением товара на рынке, стимулированием его сбыта и т.п. Товарный маркетинг фирмы выступает как основной элемент маркетинга,
т.к. товар, его качество, ассортимент, новизна и характерные черты жизненного цикла определяют степень конкурентоспособности и успех деятельности фирмы. Товарные стратегии- м б это ? интенсивный рост, интеграционный рост, диверсификационный рост 1.3.2. 27 Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий.Ассортимент - это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Номенклатура, или товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием.
Товарный ассортимент характеризуется широтой количеством ассортиментных групп , глубиной количеством позиций в каждой ассортиментной группе и сопоставимостью отношением между предлагаемыми ассортиментными группами с т.з. общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен . Сущность планирования, формирование и управление ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предполагал определенную совокупность товаров, которая наиболее полно удовлетворяли требования
определенных категорий покупателей. Системное формирование ассортимента 1 определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции 2 оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям 3 критическая оценка выпускаемых предприятием изделий с позиции покупателя 4 решение вопросов, какую продукцию следует добавить в ассортимент или исключить 5 рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих 6 разработка специфики новых или улучшенных
продуктов в соответствии с требованиями покупателей 7 изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов 8 проведение испытаний продуктов 9 разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, фасона и т.п. 10 Оценка и пересмотр всего ассортимента Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта,
сервиса, рекламы, стимуляция спроса. Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп сегментов рынка , а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия
с меньшими издержками. Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товара. К таким показателям относятся разнообразие видов и разновидностей товаров с учетом типологии потребителей уровень и частота обновления ассортимента уровень и соотношение цен на товары данного вида и др. Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных деятельностей - научно-технической
и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сеансы рекламы, стимулирование спроса. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят в том, чтобы подготовить потребительскую спецификацию на изделие, передать её проектному конструкторскому отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей. Один из важных элементов ассортимента и в целом товарной политики - изъятие из программы неэффективных
товаров. Изыматься могут товары морально устаревшие и экономически неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Для удержания прочных позиций на рынке необходимо заниматься вопросами ассортиментной политики, которая позволяет определить оптимальный набор товарных групп для обеспечения эффективности работы фирмы. Как правило, на рынке, обслуживаемом фирмой, присутствует основная продукция источник основных доходов , поддерживающая имеется довольно большой опыт ее выпуска, приносит стабильную
прибыль , только выходящая на рынок основная прибыль от ее введения ожидается в перспективе , стимулирующая стимулирует сбыт остальной продукции и устаревшая уходящая с рынка . Смысл в том, что каждая группа товаров находится на разных этапах жизненного цикла. Задача состоит в выборе целесообразного соотношения этих видов продукции. Кроме того, следует также учитывать появление в перспективе на рынке еще только разрабатываемых в настоящее
время товаров. Этапы жизненного цикла отрасли. Важное значение имеет понятие жизненного цикла отрасли. Как и продукт, отрасль проходит различные стадии в своем развитии - зарождение, рост, зрелость и упадок. На каждой из этих стадий различное движение потока денежных средств. На стадии зарождения отрасль поглощает финансовые ресурсы, а на стадиях зрелости и упадка генерирует положительный поток денежных средств. В соответствии с жизненны циклом можно все отрасли разделить на
несколько типов зарождающиеся, зрелые и стареющие отрасли. Для того чтобы охватить все возможные случаи. Необходимо добавить еще два типа отраслей - неструктурированные и глобальные. Неструктурированными отраслями называют такие отрасли, в которых оперирует много небольших и средних предприятий и ни одно из них не доминирует на рынке и не имеет большой рыночной доли. К таким отраслям, например, относится издательский бизнес, многие отрасли сферы обслуживания.
Для каждого типа отраслей имеются свои базовые возможности. 1.3.3. 28 Маркетинг цен задачи, инструменты и инструментарий. Являясь одним из элементов комплекса маркетинга, цена активно используется при выработке маркетинговой политики. Помимо прибыли цена активно влияет на объём реализации, на показатель рыночной доли, на окупаемость инвестиций. Большая роль отводится цене. В конкурентной борьбе, ценовая конкуренция - это конкурентная
борьба по средствам изменения цен на товар. Обычно прибегают к снижению цен. Факторы, определяющие чувствительность потребности к цене. 1. Эффект уникальной ценности. Покупатели не так чувствительны к цене, если товар обладает особыми, уникальными свойствами. 2. Эффект осведомленности об аналогах. Покупатели менее чувствительны к цене, если не знают о существовании аналогов.
3. Эффект трудности сравнения. Покупатели менее чувствительны к цене, если товары плохо поддаются сравнению. 4. Эффект доли затрат на товар в суммарном доходе. Покупатели менее чувствительны к цене, если цена товара составляет лишь небольшую долю их дохода. 5. Эффект конечной пользы. Покупатели тем менее чувствительны к цене, чем меньшую долю составляет цена товара в общих расходах на получение конечного результата.
6. Эффект распределения затрат. Покупатели менее чувствительны к цене товара, если они делят ее с другими потребителями. 7. Эффект разделения затрат. Покупатели менее чувствительны к цене товара, если он применяется совместно с ранее приобретенным основным товаром. 8. Эффект связи цены и качества. Покупатели не так чувствительны к цене, если товар вызывает сильные ассоциации с качеством, престижем, эксклюзивностью. 9. Эффект запаса.
Покупатели менее чувствительны к цене если у них нет возможности создать запас товара. Каждый предприниматель самостоятельно устанавливает цену за свой товар. Имеется два подхода к рыночному ценообразованию установление индивидуальных цен, либо единых цен. Первая формируется на договорной основе в результате переговоров между покупателем и продавцом, обеспечивающих согласование интересов сторон. Вторая характерна тем, что все покупатели приобретают товар по одинаковой
цене. Цена - денежное выражение стоимости товара, это экономическая категория, которая служит для косвенного выражения общественно необходимого времени, затраченного на производство товара Минимальная цена определяется себестоимостью продукции, максимальная цена наличием каких-либо уникальных, особых достоинств в товаре фирмы. В структуре ЖЦТ жизненный цикл товара цена может сыграть решающую роль - обеспечить либо максимально возможную, либо нулевую длительность цикла обусловить либо высокую
прибыль, либо убытки и крах фирмы. Цена является мощным фактором в управлении маркетинговой деятельностью на рынке. Она выполняет ряд функций - закрепление фирмы на рынке - обеспечение необходимых объемов прибыли - обеспечение высокого качества товаров - обеспечение необходимого уровня послепродажных услуг. Ценовая политика - система взглядов, представлений, концепций, которые должны отличаться 1.3.4. 29 Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий.Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего
продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы . Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной
политики фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения сбыта, товародвижения
вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются - транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю - доработка продукции подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению - хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов - контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций,
юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке. Важным инструментом маркетинга является определение оптимального места продажи товаров и доставка его туда наилучшим образом. С помощью сбытового маркетинга решаются задачи повышения эффективности распределения продукции и качества обслуживания потребителей, выбора оптимальных каналов товародвижения, управление каналами товародвижения.
При правильной стратегии канал товародвижения становится средством конкурентной борьбы. Канал товародвижения - это ряд юр. и физ. лиц посредников , занимающихся передвижением товаров от производителей к потребителям. Существуют 4 типа канала сбыта 1. Канал нулевого уровня - когда отсутствуют посредники и производитель непосредственно предоставляет товары покупателю. Продажа производится через коммивояжеров, т.е. посылочная продажа, через магазины, принадлежащие производителю 2.
Канал одноуровневый - канал включающий одного посредника. На товарном рынке это, как правило, розничный продавец, а на промышленном агент по сбыту 3. Двухуровневый канал - соответственно два посредника. На товарном рынке это оптовые и розничные продавцы, а на промышленном это промышленные дистребьютеры и дилеры 4. Трехуровневый канал - 3 посредника. Например, мелкие оптовики покупают товары у крупных
оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которых крупные оптовики, как правило, не обслуживают. Может быть и больше посредников, но это встречается реже. Дистребьютер - это оптовик, осуществляющий закупки на долгосрочной основе, распределяющий товар по всему рынку, имеет свои склады. Дилер - это мееелкий предприниматель, специализирующийся на продаже конечному потребителю товаров длительного пользования.
Для привлечения новых посредников применяются ряд стратегий 1. Стратегия вталкивания - цель - добиться добровольного сотрудничества. Основные методы предложение привлекательных условий, активное использование торговых агентов 2. Стратегия притягивания - более дорогая, через создание спроса у потребителей обеспечить поддержку посреднику. Цель - создать вынужденное сотрудничество с посредником, благоприятное отношение к товару на уровне
конечного спроса, чтобы пользователь сам побуждал посредника продавать данную марку товара. Данная стратегия рассматривается как долгосрочные инвестиции, большие затраты. Основные методы реклама в СМИ, бесплатная раздача, выставки и т.д. Бывают смешанные стратегии 1.3.5. 30 Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий.Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми.
В Маркетинге коммуникация - это совокупность сигналов, исходящих от фирмы в адрес различных аудиторий клиенты, сбытовики, поставщики, акционеры, органы управления, собственный персонал . Для повышения эффективности мероприятий, по мнению Ф. Котлера, следует рассматривать маркетинговые коммуникации как управление процессом движения товара на всех этапах - перед продажей, в момент покупки, во время и по завершении процесса потребления.
При этом коммуникационные программы должны разрабатываться специально для каждого целевого сегмента, рыночной ниши и даже отдельных клиентов. Комплекс маркетинговых коммуникаций, называемый также комплексом стимулирования, состоит из четырех основных средств воздействия реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и личная продажа. Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг от известного имени. Связи с общественностью public relations имеют целью посредством целенаправленных
действий создать психологический климат понимания и взаимного доверия между организацией и ее различными аудиториями. Если предприятию удастся создать о себе и о своей деятельности позитивное представление у интересующих его групп общественности включая собственных работников , то это значительно облегчит достижение поставленных целей. Реклама у предприятий с положительным имиджем воспринимается с большим доверием. Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара
или услуги, представляет собой маркетинговую деятельность по стимулированию роста продаж. Служит для поддержки, информирования и мотивации всех участников процесса сбыта в целях создания непрерывного потока реализации товара. Координирует рекламу и продажу товара. Пропаганда паблисити - неличное и не оплачиваемое стимулирование спроса на товар, услугу или организацию путем распространения о них коммерчески важных сведений или благожелательного представления в средствах
информации. Личная продажа Прямой маркетинг - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях совершения продажи непосредственное воздействие на потребителя с целью реализации товара или услуг и развития прямых отношений с клиентом . 1.3.6. Факторы, влияющие на процесс принятия решений потребителемПонимание потребностей потребителей и их удовлетворение является основной доминантой всех маркетинговых концепций и подходов.
При анализе процесса принятия решений потребителем необходимо учитывать основные факторы, которые могут влиять на потребности, нужды, желания и поведение потребителей. Понимание и прогнозирование этих факторов повышает шансы удовлетворить потребности потребителей. Некоторые из этих основных факторов рассматриваются ниже. Экономические факторы Многие специалисты в области рынка полагают, что главное влияние на поведение
человека оказывает экономика. Влияние экономических факторов, прежде всего, проявляется через уровень благосостояния покупателей. Проще говоря, если люди зарабатывают больше денег, вероятно, они и потратят больше на различные товары. Следовательно, одним из методов оценки покупателей является их классификация по уровню доходов при увеличении доходов изменяются способы трат и накопления денег. Людей, имеющих более высокие доходы, не удовлетворят товары и услуги, которые отвечают требованиям
людей с более низкими доходами. Такое поведение потребителей можно изменить общей экономической обстановки. Если экономика находится на подъеме, то, как обычные массовые потребители, так и представители предприятий тратят деньги иначе, чем в период экономического спада. Возраст и стадии семейной жизни Потребности одиноких и семейных граждан с течением времени меняются. В своем классическом труде Уэллс и Губер выделили ряд стадий в жизни взрослого человека, для каждой
из которых характерны уровень достатка и потребительские интересы. Стадии жизни людей имеют больше значение для маркетинговых стратегий. Стадии жизни Потребительская ориентация Молодые люди, не состоящие в браке в браке и живущие отдельно от родителей. Ориентированы на развлечение и отдых. Туристические фирмы разрабатывают для них специальные программы отдыха.
Молодые бездетные супружеские пары Часто имеют высокий уровень дохода, который могут тратить на товары, не являющиеся жизненно необходимыми. Полное гнездо1 младшему ребенку менее шести лет Типичные покупатели первых квартир и всех товаров, приобретаемых вместе с домом. Полное гнездо 2 младшему ребенку шесть или более лет На лиц, пребывающих на стадии 3 и 4 обычно нацелена массовая реклама товаров они представляют собой
типичную семью. Полное гнездо 3 супружеские пары со стажем и детьми, находящимися на иждивении Становятся более разборчивыми по мере увеличения своих доходов Пустое гнездо1 пожилые супружеские пары, детей в доме нет доме нет, хотя бы один из супругов работает. Могут больше тратить на предметы роскоши, хотя эти предметы отличаются от приобретаемых людьми на стадии 2. Пустое гнездо 2 пожилые супружеские пары, пенсионеры, детей в доме нет
Одинокий вдовец вдова , работает Покупатели, находящиеся на этих стадиях могут нуждаться в товарах социально ориентированных, чтобы скрасить одиночество после потери спутника жизни. Одинокий вдовец вдова , на пенсии Географические факторы Для некоторых товаров и услуг географические факторы могут оказаться важными. Это в большей степени касается организаций, действующих в международном масштабе, но также относится
и к различным регионам одной и той же страны. Географические различия, такие, как климат и региональные различия во вкусах, могут значительно влиять на виды покупок и изменять ход торговли. Социальное положение Традиционное распределение населения по группам, используемое в рекламном бизнесе, основано на принадлежности людей к определенным общественным классам. Существует несколько традиционных подходов к распределению населения по классам в странах
Запада. В России в последние годы происходит динамичное изменение социальной структуры общества. Границы между социальными слоями еще явно не сформированы. На практике в нашей стране мы сейчас скорее ориентируемся на уровень доходов потребителей, чем на их социальный статус Род занятий Род занятий отдельно взятого человека, как и профессия главы семьи, может иногда влиять на его поведение в качестве потребителя.
Теперь это менее важно, чем в прошлом, когда существовали большие различия в системе ценностей, образе жизни и доходах между простыми рабочими, голубыми воротничками и белыми воротничками . Тем не менее, система ценностей менеджера в высокотехнологичной отрасли промышленности может сильно отличаться от системы ценностей рабочего, изготовляющего традиционную мебель. Культура и давление со стороны своего круга В современном мире почти весь бизнес интернационален, и
с этой точки зрения культура является еще одним важным фактором, который мы должны постоянно и во все большей степени принимать во внимание. Здесь полезно учитывать - Национальные особенности и различия в культуре отдельных этнических групп - Субкультуры этнических и религиозных общин - Ценности референтных групп, которые оказывают давление со стороны своего круга . Такое давление может изменить желания и потребности людей, а также систему
их покупок Представление о привлекающих группах группы, к которым людям хотелось бы принадлежать и группах изгоев группы, с которыми никто не хочет ассоциироваться . Наше покупательское поведение нередко определяется нашим стремлением продемонстрировать атрибуты принадлежности к привлекающей группе и не дать повода причислить себя к группе изгоев . Образ жизни Раньше вполне можно было предсказать структуру потребления исходя принадлежности индивидуума
к определенному классу и его возраста. Теперь человек имеет большую свободу в выборе образа жизни. В предел одной и той же социальной и возрастной группы люди могут совершенно по-разному тратить свои деньги. Специалист по маркетингу должен теперь первую очередь учитывать образ жизни людей, а не только их классовую принадлежность или возраст. Филипп Котлер дал определение понятия образа жизни как способа существования человека в мире, выраженного в деятельности, интересах и мнениях activities, interests
and opinions - AIO . Применяя этот подход к определению образа жизни, Пламмер разработал анкеты для того, чтобы определить численно позиции респондентов по ряду показателей. Человек помещается в одну из АЮ-групп в соответствии с его или ее ответами. Затем исследователь может оценить численность каждой группы по отношению ко всему населению и воспользоваться предполагаемыми потребностями группы при планировании рыночной стратегии.
Исследователи рынка применяют также и другие модели образа жизни. Психологические факторы Здесь мы должны определить те личностные особенности наших покупателей, которые значимы для принятия решения о покупки. Поскольку мы не можем непосредственно пощупать эти личностные характеристики, то мы используем в качестве основы ту или иную теорию личности или типологию личностных особенностей. Разнообразие этих теорий достаточно велико.
Основная проблема заключается в выборе теории, модели или типологии, адекватной процессу принятия решений именно об интересующем нас товаре услуге. 2. Специальные дисциплины2.1. Управленческие решения 2.1.1. 31 Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде.Менеджмент - процесс, воздействующий одной информационной среды на другую. Процесс управления представлен функциями. Для менеджмента очень важно 1 планирование - формирование
миссии и целей организации 2 организация формирование организационной структуры 3 контроль - процесс, обеспечивающий достижения организацией своих целей 4 руководство, мотивация Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность её деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость
в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Менеджмент - процесс, воздействующий одной информационной среды на другую. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объёмом полномочий. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и, прежде всего школы научного управления,
возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы, а это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт. Встречаются два определения теории принятия решений - расширенное - узкое. В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления.
В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных
вариантов решений. Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения. 2.1.2. 32 Природа процесса принятия управленческих решений
ПУР .На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными - необъемными, долгосрочными - не долгосрочными. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого,
кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений, так же как и обмен информацией составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Решение - это выбор альтернативы. Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше.
Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .
Принятие решений является основой управления. Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Требования к управленческим решениям - иметь ясную цель - быть обоснованными - иметь адресата и сроки исполнения - быть не противоречивыми - быть правомерными - конкретность, реальность, гибкость, признаваемость
и совместимость Основные критерии 1. цели решение не в собственных интересах, а в интересах фирмы 2. последствия отменность за всю фирму и работников 3. разделение труда менеджер - принимает решение, исполнитель - реализует 4. профессионализм надо знать теории, принципы и т.п Классификация типология - стратегические - тактические - оперативные - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные - директивная, рекомендуемая и ориентирующая - организационные, координирующие, регулирующие
напр Производственные, сбытовые, исследуемые Требования к управленческим решениям - иметь ясную цель - быть обоснованными - иметь адресата и сроки исполнения - быть не противоречивыми - быть правомерными - конкретность, реальность, гибкость, признаваемость и совместимость Процесс принятия решений Диагностика проблемы - Формирование критериев принятия решения - Определение альтернатив - Оценка альтернатив - Выбор альтернативы -
Реализация решений - Оценка результатов Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.
Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов. Типология процесса принятия управленческих решений 1. централизованные методы принятия решений 2. демократические 3. либерально-демократические 4. жестко административные 2.1.3. 33 Роль решений в процессе управления.Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Принятие решений затрагивает практически все области человеческой
деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления. Основными критериями, отличающими управленческие решения являются 1.Цели. Субъект управления будь то индивид или группа принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. 2.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему
людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. 3.Разделение труда.
Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда одни работники менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие исполнители - реализацией уже принятых решений. 4.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный
процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за её пределами разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения контролирует разработку определенных
проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. Принятие решений - важная часть управленческой деятельности, это осознанный выбор из множества вариантов альтернатив наиболее эффективных действий, способствующих достижению поставленных организацией целей.
Это важно как для самой организации, так и для каждого из ее сотрудников. Процесс принятия решений лежит в основе - планирования задачи, цели, решения по размещению ресурсов и рациональному их использованию, стратегия и т.д организационных решений структура организации, качество продукции, новые технологии, вовлечение во все уровни управления - мотивации действий, которые ведут к заинтересованности персонала в конечном результате - контроля за всеми действиями и решениями
Выделяют 2 вида решений индивидуальные требует наличия индивидуального умения принимать решение и брать риск на себя и организационные вовлекаются все уровни управления и создается среда для принятия решений . Решения могут быть запрограммированные и незапрограммированные по ситуации . Существуют также решения, основанные на компромиссах, интуитивные. В любом случае, этапы решения 1. Диагноз проблемы 2.
Формулировка возможных критериев решения 3. Выявление альтернатив 4. Выбор решения От качества решений зависит эффективность производства и удовлетворенность каждого сотрудника. 2.1.4. 34 Значение, сущность и функции управленческих решений.Правильно принятое решение - залог эффективности работы организации. Поэтому подход к выбору решения должен быть тщательным, все шаги руководства должны предприниматься
с учетом того, к каким последствиям они приведут. Поэтому сущность решения заключается в следующем - диагноз проблемы - формулировка ограничений критериев для принятия решений - выявление альтернатив - оценка альтернатив - окончательный выбор - установление обратной связи оценка последствий решения и сопоставление результатов с предполагаемыми. Наиболее значимые функции управленческих решений - планирование т.е. определение цели, выработка стратегии, их достижение - организационная деятельность определение
структуры организации, координация работы всех блоков, вовлечение персонала в достижение результата - мотивация что сделать, чтобы заинтересовать в повышении производительности труда - контроль как измерить результат работы и как ее оценить Если цели не достигнуты - нужно вносить коррективы. С помощью контроля определяется уровень риска, а на основе информационных данных проводится анализ внутренней и внешней среды. 2.1.5. 35 Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих
решений.Данная функция означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.
По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы Где мы находимся в настоящее время ? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях финансы, маркетинг, персонал, НИОКР , чтобы определить, чего может реально добиться организация. Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде,
определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей. Решение - важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям длительность действия, долгосрочные, краткосрочные, разовые степень обязательности носят категорический
характер, характер рекомендаций содержание экономические, социальные, организационные, научные степень структурированности запрограммированные, незапрограммированные лицо, принимающее решение индивидуальные, групповые направление решения внутрь организации, за ее пределы уровень принятия решения организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники глубина воздействия одноуровневые, многоуровневые количество целей одноцелевые, многоцелевые
Факторы, определяющие эффектность и качество управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, как внутренние факторы связанные с управленческой системой , так и внешние факторы влияние окружающей среды . 1. Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления 2. Четкость формулирования цели для чего принимается управленческих решений. 3. Объём и ценность располагаемой информацией для успешного принятия управленческих решений главным
является не объем информации, а ценность, определенного уровня опыта, профессиональных кадров 4. время разработки управленческого решения как правило 5. организация структуры управления 6. форма и методы осуществляется управленческую деятельность 7. методы разработки и реализации управленческих решений 8. субъективность оценки варианта выбора решений 9. состояние внутренней структурой организации 10. система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития с другой стороны Управленческое решение зависит от множества субъективных факторов - логика разработки решений качества оценки ситуации уровня культуры управления Факторы 1 Личностные характеристики 2 Внешняя среда a риск b определённость c неопределённгость 3 Информационные ограничения 4 Поведенческие решения 5
Взаимосвязь решений 2.1.6. 36 Типология управленческих решений.В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений каждому соответствует свой тип решения - РУТИННЫЙ ТИП не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий
СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП требует ключевых навыков установление целей, анализ информации , инициативы в пределах дозволенного . Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей кадры, ресурсы, качество и т.д АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д ИННВАЦИОННЫЙ ТИП предполагает творческое управление, стратегическое
планирование, системное развитие например, при создании новой технологии, новой отрасли науки . Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков. Все типы решения могут быть индивидуальные осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации и коллегиальные с привлечение других членов организации . ПУР принятие управленческого решения - это результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы.
2.1.7. 37 Цикл принятия решений, его структура и состав элементов.Цикл - анализ внешней среды, анализ внутренней среды, определение проблемы, формулирование альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация решения, корректировка, уточнение, доводка. Типы структур управленческих решений - формальная, её компоненты цель решения, информационная основа, критерии выбора альтернатив, гипотезы уровневая на каком уровне принимается решение автократический
решение принимается руководителем автономный руководитель другие члены локально-коллегиальный путем межличностных контактов с участниками выбора альтернативы, с вовлечением коллектива интегративно-коллегиальный ПУР - продукт всей группы метаколлегиальный руководитель выступает на правах рядового члена группы операционная структура проведение операций распознавания проблемных ситуаций, определение круга лиц для решения, объективизация выбора, операции мотивирования, координация всех действий по принятию решений процесс
ПУР принятие управленческого решения - как интегральный процесс образован набор следующих компонентов информационная основа для выработки решения, правила или нормативные ограничения, критерии следует или нет, например, внедрять новую технику, или минимизировать затраты , способы конкретные процедуры принятие решений . 2.1.8. 38 Основные этапы разработки управленческих решений.Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой
коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного
оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие
при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений 1. Получение информации о ситуации 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 4. Анализ ситуации 5.
Диагностика ситуации 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. генерирование альтернативных вариантов решений 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий 9. Разработка сценариев развития ситуации 11. Коллективная экспертная оценка 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 12. Принятие решения ЛПР 13. Разработка плана действий 14.
Контроль реализации плана 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий 2.1.9. 39 Системный подход к процессу принятия управленческих решений.См. также 1.1.5 Системный подход - методология исследования объектов посредством представления их в форме систем и анализ этих систем. Системный подход это предмет научной дисциплины общей теории систем . До системного подхода применялся редукционный подход.
Одна из исследуемых величин - синергия - эффект от слияния частей. Главный инструмент системного анализа это модель изучаемой системы. Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем. Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы. Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается
в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы. Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах
США. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Существуют открытые и закрытые системы. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые
поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование. Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом. Системный анализ включает анализ и описание принципов построения и работы системы в целом анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения установление
сходства и различия изучаемой системы и других систем перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы. 2.1.10. 40 Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений.См. также 1.1.5 Ситуационный подход - использует возможность приложения науки и конкретной ситуации центральный момент-ситуация-набор обстоятельств . Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее
эффективно. Он пытается определить наши переменные, являющиеся значимыми и как они влияют на эффективность организации. Связан с вопросами - с какой целью организация выходит на рынок - какова ее роль на рынке Выбор конкурентной стратегии 1. монополизация 2. интеграция 3. кооперация Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация,
то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления.
Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс 1. менеджер должен быть
знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений 2. менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации 3. менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных 4. менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. 2.2. Стратегическое управление 2.2.1. 41 Понятие миссии и целей организации.
Деятельность фирмы начинается с определения ее миссии. Миссия - это генеральная цель фирмы, отражающая основные аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить. Миссия формулируется в виде общих качественных положений. Она должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам. Для того чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на три главных вопроса 1.
Кто наши клиенты? 2. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? 3. С помощью каких товаров и услуг можно удовлетворить эти потребности? Так как организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Формирование миссии должно отражать 1. предмет бизнеса организации 2. стратегические особенности выбранного
бизнеса 3. на каких потребителей ориентируется бизнес 4. ценности, которых придерживается организация Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, она должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется
в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена ее деятельность Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются
точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Формулирование четких и обоснованных целей позволяет 1. Сконцентрировать внимание на достижении желаемых результатов. 2. Выработать систему критериев выделения проблем, принятия решений и оценки степени их реализации. 3. Определить структуру фирмы, характер внутренних и внешних связей.
4. Успешно противостоять сиюминутным требованиям ситуации. 5. Дать надежные ориентиры для материального и морального стимулирования коллектива. Общефирменные цели в свою очередь делятся на подцели. Поскольку они отражают ситуацию уже на других иерархических уровнях, они могут противоречить друг другу и даже вступать в конфликты. Эти конфликты можно разрешить следующими способами 1.
Ранжированием. 2. Оценкой относительной полезности. 3. Выбором одной цели в качестве основной и рассмотрением других как средств ее достижения. Цели фирмы должны удовлетворять следующим требованиям 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми для того, чтобы можно было использовать их в качестве базы для принятия решений и контроля над ними. 2. Цели должны быть ориентированными во времени - долгосрочные
свыше 5 лет - среднесрочные 1-5 лет - кратковременные до 1 года . 3. Цели должны быть достижимыми, т.е. при определении цели необходимо учитывать имеющиеся материальные, финансовые и иные ресурсы, а также взятые прежде на себя обязательства. 4. Цели должны быть непротиворечивые. 5. Цели должны быть соответствующими общим условиям деятельности фирмы, ее традициям и философии. 6. Цели должны быть нацеленными на объединение, взаимную поддержку
членов коллектива, на соответствие их интересам, ожидания партнеров и общественности. Характер целей 1. Стратегические - определяют генеральные задачи. 2. Тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии. 3. Оперативные - направлены на осуществление первоочередных сиюминутных задач. Определение долгосрочных целей затрагиваемых все аспекты бизнеса организации - положение на рынке цель
- завоевание лидерства - инновации освоение новых рынков - маркетинг создание имиджа товара - производство - управление персоналом - менеджмент определение критериев воздействий Цели являются отражением места и роли их в общественной системе, запросами покупателей. Собственник лишь формулирует то, что подсказывает ему жизнь. Так как в мире все постоянно меняется условия жизни, техника и технология производства, финансовое
состояние, вкусы и привычки людей, то цели должны регулярно и в индивидуальном порядке пересматриваться. 2.2.2. 42 Модель стратегического управления.Стратегия - главная линия поведения организации, это логическое продолжение миссии и цели. Это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций удовлетворение потребителей и достижение целей организации. Стратегия включает в себя производство, снабжение, финансирование, маркетинг, кадры, научно-технические разработки - все это увязывают в общие бизнес-решения и конкурентоспособные
действия. Стратегию можно рассматривать, как средство связи фирмы с внешним миром. Модель стратегического менеджмента включает 5 взаимосвязанных частей определение виды коммерческой деятельности и формирование стратегического направления развития на долгосрочный период миссия превращение общих целей в конкретные направления реализация выбранного плана использование эффективных методов реализации оценка, анализ проделанной работы, рыночной ситуации, при необходимости - внесение коррективов в цели,
стратегию, методы с учетом изменившихся условий, новых идей. Стратегия - стать нужным во внешней среде при соблюдении своих интересов. Стратегию формирует высший уровень менеджмента. Стратегия меняется редко, т.к. правильность ее подтверждается годами. Стратегическое управление - процесс разработки принятия и реализации стратегических решений. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации
на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию. Стратегическое управление предприятием включает 5 основных компонентов 1. видение желаемого и возможного будущего состояния предприятия 2. сфера бизнеса 3. миссия - совокупность основных целей бизнеса 4. стратегия
- модель поведения 5. программы и планы - система мер по реализации принятой стратегии. Функции стратегического управления - планирование стратегии - организация выполнения стратегических планов - координация действий по реализации стратегических задач - мотивация по достижению стратегических результатов - контроль за процессом выполнения стратегий Этапы стратегического управления - анализ среды внешний и внутренний - определение миссий и целей организации
- формирование и выбор стратегии детализация стратегии - реализация стратегии формирование системы - оценка и контроль выполнения стратегии Принимая стратегические решения, менеджеры организации преследуют цели получения выгоды. Принимая стратегическое решение необходимо принять решение - в каких направлениях, объемах, из каких источников будет осуществляться финансирование какой будет процесс организационной деятельности - какое выбрать рыночное поведение. 2.2.3. 43
Отличительные признаки стратегического и оперативного управления.Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счёте, способствует выживанию организации и достижению
своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент СМ имеет ряд отличий от оперативного ОМ - миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли - в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей
в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов - СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную - основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология - при управлении персоналом
СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ - эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов анализ среды внешней и внутренней , определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без осуществления стратегического управления, которое значительно увеличивает капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообществ.
Термин Стратегическое управление вошёл в практику с западного менеджмента в 60-е годы 20 века. Стратегическое управление - это управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии - Стратегическое планирование - выработка миссии и целей, SWOT-анализ, выработка стратегии Реализация стратегии - оргструктуры, информационная система, культура,
кадры Стратегический контроль - критерии и показатели контроля, мониторинг, анализ, бенчмаркинг. Стратегия - это общее направление развития. К вопросам стратегии относятся Цели организации, основные виды деятельности организации, определения союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования. Стратегическое - на более длительный период, осуществляют руководители высшего звена. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление
развитием. Оперативное управление - представляет собой управление функционированием фирмы, т.е. управление текущими ситуациями, осуществляют руководители низового и среднего звена. Пример в рамках фирмы управление функционирование производства диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и т.д. и управление развитием производства техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий .
2.2.4. 44 Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером.1 Соперничество отраслевая конкуренция - определяется наличием некоторого числа фирм в отрасли, продвигающих однотипный товар и соответственно они конкурируют между собой. 2 Угроза со стороны покупателей. В данном случае имеется ввиду то, что покупатели могут отстаивать свои интересы в приобретении товаров, покупая их или не покупая, а поскольку рентабельность любого предприятия
зависит от покупателей, то это угроза является весьма существенной. Наиболее сильной эта угроза будет проявляться в тех случаях, когда, во-первых, на рынке представлена, существуют аналоги продукции и, во-вторых, когда переход от одних товаров к другим не повлечет за собой больших издержек. a крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия b фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии c клиенты
или поставщики, которые могут сами придти на рынок 3 Угроза со стороны поставщиков. Эта угроза во многом аналогична угрозе со стороны покупателей 4 Угроза появления товаров-заменителей. Соответственно если кто-либо предложит на рынке другой товар, обладающих такими же качествами, что и существующий, но по более низкой цене, это может составить серьезную конкуренцию для уже работающих кампаний 5 Угроза появления новых конкурентов.
Новыми потенциальными конкурентами могут быть a крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия b фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии c клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок Взаимодействие этих сил определяет степень прибыльности отрасли в целом. 2.2.5. 45 Базовые конкурентные стратегии.Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства
товара или марки, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии предприятия. Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общей является все стратегии - лидерство в издержках - дифференциация продукции - фокусирование на издержках - ранний выход на рынок стратегия первопроходца
Первые три направления Портер М. Называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация. Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов - сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция - ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров - стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.
2.2.6. 46 Фокусированное лидерство по издержкам.В погоне за низкими издержками следует соблюдать меру и не подвергнуться риску создать такой дешевый продукт, который вызовет недоверие покупателя, т.е. снижая издержки, надо продолжать делать конкурентоспособные товары. С наиболее меньшими рисками связано фокусированное лидерство по издержкам. В данном случае, снижение издержек по всей цепочке происходит на ограниченном наборе товаров, удовлетворяющих
специальные требования покупателя, следовательно, устраняются издержки, связанные с большим количеством модификаций товара, т.е. используется узкая рыночная ниша, повышается уровень обслуживания, минимизируется количество конкурентов, т.к. товар рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара - по специальному проектированию снижению издержек способствует весь производственный процесс отсутствие дополнительных затрат, снижение операционных издержек, накопление опыта в производстве определенного
продукта, срабатывает экономика масштаба. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов. Это агрессивная стратегия. Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях - спрос
эластичен по цене - отсутствие возможности для дифференцированных продаж - продажа стандартизирована - доступ к источнику дешевого сырья. 2.2.7. 47 Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Стратегическое планирование возникло в 60-е гг. В условиях стратегического планирования стратегические альтернативы были основным объектом внимания топ-менеджмента. В их задачу входило динамическое управление ресурсами.
В этот период стал формироваться стратегический маркетинг, который позволил в середине 80-х гг. перейти к стратегическому менеджменту, содержанием которого является управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегический маркетинг, формируя покупателя продукции фирмы, создает условия для управления достижением устойчивых конкурентных преимуществ. 2.2.8. Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды.
2.2.9. SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации.Применяемый для анализа среды метод СВОТ англ.SWOT - сила strength , слабость weakness , возможности opportunities и угрозы threats - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними
угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей
для нее, заключенных во внешней среде Thompson and Strickland, р. 98 . Сильные стороны - выдающаяся компетентность - адекватные финансовые ресурсы - высокая квалификация - хорошая репутация у покупателей - известный лидер рынка - изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации - возможность получения экономии от роста объема производства - защищенность хотя бы где-то от сильного конкурентного давления - подходящая технология - преимущества в области издержек
- преимущества в области конкуренции - наличие инновационных способностей и возможности их реализации - проверенный временем менеджмент. Слабые стороны - нет ясных стратегических направлений - ухудшающаяся конкурентная позиция - устаревшее оборудование - более низкая прибыльность потому, что - недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами - отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности - плохое отслеживание процесса выполнения стратегии ь мучение с внутренними производственными
проблемами ь уязвимость по отношению к конкурентному давлению ь отставание в области исследований и разработок - очень узкая производственная линия - слабое представление о рынке - конкурентные недостатки - ниже среднего маркетинговые способности - неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности - выход на новые рынки или сегменты рынка - расширение производственной линии - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - добавление сопутствующих продуктов - вертикальная интеграция
- возможность перейти в группу с лучшей стратегией - самодовольство среди конкурирующих фирм - ускорение роста рынка. Угрозы - возможность появления новых конкурентов - рост продаж замещающего продукта - замедление роста рынка - неблагоприятная политика правительства - возрастающее конкурентное давление - рецессия и затухание делового цикла - возрастание силы торга у покупателей и поставщиков - изменение потребностей и вкуса покупателей - неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица
СВОТ, которая имеет следующий вид Возможности O 1 2 3. Угрозы T 1 2 3. Сильные стороны S 1 2 3. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны W 1 2 3. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ Слева выделяется два блока сильные стороны, слабые стороны , в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока возможности и угрозы , в которые выписываются все
выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля СИВ сила и возможности СИУ сила и угрозы СЛВ слабость и возможности СЛУ слабость и угрозы . На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле
СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности
в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы 2. характер, возможности угрозы и причина её возникновения 3. как долго она будет существовать 4. какой силой она обладает 5. насколько она ценна опасна 6. какова степень её влияния. 2.2.10. Лидирующие стратегические изменения.Основные факторы, задающие необходимость и степень изменения стратегии - это состояние отрасли, состояние
продукта и состояние рынка. Выделяют 4 достаточно устойчивых лидирующих изменений в случае основательного изменения организации, затрагивающего её миссию, орг.культуру организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке, следовательно, происходят большие изменения в технологической области, в сфере персонала, в сфере орг.културы организация не меняя отрасль, сливается с аналогичной организацией - происходят радикальные изменения, что ведет к изменению стратегии. умеренные преобразования происходят, когда организация
выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей изменению касаются и производственного процесса и маркетинга обычные изменения стратегии, связанные с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации Если организация успешно осуществляет одну и ту же программу, то стратегия не меняется, необходимо только следить за изменениями во внешней среде. 2.3. Управление персоналом
Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Подчиненность службы управления персоналом - организационный статус службы управления персоналом в общей системе управления организации. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Полномочия службы управления персоналом - совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом.
Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы. Психолог службы управления персоналом - специалист службы управления персоналом, обеспечивающий - психодиагностику профессионально важных качеств и личностных особенностей сотрудников - социально-психологическое изучение, анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной деятельности специалистов - психологическое
консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей. 2.3.1. Принципы управления персоналом.1,2 Методы и принципы науки управления персоналом, их взаимосвязь Механизм представляет собой систему органов управления, средств и методов направленных на удовлетворение потребностей предприятия в рабочей силе. Цели управления достигаются путем реализации определения принципов и методов. Принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления.
Методы - способы реализации принципов. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер общие научность, плановость, системность, непрерывность, экономичность, ответственность, заинтересованность, сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении частные индивидуальная работа с кадрами, демонстративная работа с кадрами, информативность в кадровой работе - специальные - отдельные Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта
на объект и одновременного их взаимодействия. 3 вида методов управления 1 командный - назначенная зарплата, управление сверху, подавление инициативы, приказы, указы, законы, планы 2 экономический - механизмы договорная зарплата, договорной прибыли, отношения субъекта договорные, товарно-денежные, выполнение договорных обязательств 3 социально-психологические - отношения субъекта и объекта договорные без материальной базы, не требующие материальных затрат выступление руководителя перед людьми, убеждение, не использованные
стимулы, упор на материальные потребности людей. Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и програмно-целевого управления. 2.3.2. Методы управления персоналом. 2.3.3. Структура и функции кадровой службы. 2.3.4. Методы экспертных оценок при подборе персонала. 2.3.5. Сущность, цели и задачи кадрового планированияКадровое планирование начинается с анализа действия
структуры управления персоналом и разрабатываются новой организационной структурой в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает - разработку кадровых задач кадровые стратегии кадровые цели и эффективное кадровое мероприятие. 3 этапа кадрового планирования информационный этап сбор статистических данных, обработка, анализ этап разработки проектов кадрового плана исследование альтернативных проектов кадрового плана и их влияние
на достижение целей - очень трудоемкий - этап принятия решения утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы . Основные задачи кадрового планирования - определение источников кадрового обеспечения организации - кадровая адаптация разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров - профессиональный и должностной рост управленческого персонала система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции - формы и методы
использования управленческих кадров в соответствии с получением образования и квалификации. 2.3.6. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 2.3.7. Анализ работы персонала. 2.3.8. Понятие и этапы деловой карьеры.Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или транспрофессионализации овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности . Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры - должностной рост горизонтальной карьеры - продвижение
внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.
Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей Этап карьеры Возрастной период Краткая характеристика Особенности мотивации по Маслоу Предварительный До 25лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Безопасность, социальное признание Становление До 30лет
Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков Социальное признание, независимость Продвижение До 45лет Профессио-нальное развитие Социальное признание, самореализация Завершение После 60лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания Пенсионный После 65лет
Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда Тип личности Содержание деятельности Реалистический
Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Исследовательский Ориентация на поиск Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми Предпринимательский Ориентация на влияние на людей Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией 2.3.9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации.
2.3.10. Мотивация и вознаграждение персонала.Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом. Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации
персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Стимулы Материальные нематериальные Денежные З п премии социальные престижность труда, возможность роста Не денежные путевки, лечение транспорт моральные уважение со стороны, награды творческие возможность самореализации Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует
повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный
уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными. Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации комплексность, дифференцированность, гибкость
и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться.
Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо
учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием 3. Вопросы специализации 3.1.1. История развития науки управление персоналом, её роль в развитии современного общества.Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консультативную помощь, управленческую инфраструктуру.
Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляются высшим руководством организации. Одна из самых централизованных кадровых служб - в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о белорусских предприятиях. Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий фаз развития вслед за экономическими
и социальными изменениями табл. Таблица 1.2. Развитие управления персоналом Период Концепция Стратегия Стиль Основные функции управления персоналом Начало XX в. Научного управления Ф.Тейлора. Человек - элемент системы Жесткая регламентация физических работ. Научная система выжимания пота . Нормирование труда Жестко авторитарный Наем, увольнение, выдача зарплаты 20-е гг.
Административного управления. Экономический человек Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям Авторитарный, ориентация на задачи То же плюс техника безопасности, расчет заработной платы 50-е гг. Человеческих отношений . Психологический человек Ориентация на малые группы.
Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в принятии решений Ориентация на человека и задачи То же плюс социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации 60-70-е гг. Социализации. Профессиональный человек Профессионализация. Специализация функций управления персоналом Кооперативный, работа в группах, притупление иерархической
структуры То же плюс повышение квалификации персонала, переподготовка, ротация, увеличение видов работ. Оценка персонала 80-е гг. Ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды. Социальный человек Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство То же Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом
Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала 90-е гг. .Деловой активности организации. Развивающийся человек Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику групповой работы Демократический стиль. Гибкие организационные структуры Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирование 2000г.
Приоритета управления персоналом. Предприимчивый человек Инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообучающаяся организация Стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки,
что произошло более 100 лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении. История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г когда
началась специализация в этой области человеческой деятельности. На рубеже 1900-х годов функции по найму и учету рабочего времени стали передаваться в отдельные подразделения. 1912г считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров В 20-х годах подобные подразделения получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между
работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству и т.д. В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию
членов профсоюзов. Возникали новые профессии агент по найму, управляющий по зарплате и пенсиям, специалист по технике безопасности, по обучению и трудовым отношениям и т.д. В 50-60-е годы развитие новых отраслей, распространение электронно-вычислительной техники, привело к тому, что появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду. Работники допускаются к участию в прибылях. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось
падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, усилилась отчужденность персонала в производстве. Начался процесс демократизации управления. В середине 70-х годов широкий круг руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает.
В 70-80-е годы кадровые службы, наряду с оперативным, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Их участие в формировании стратегического управления предприятия становится ключевым. В период 90-х годов внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива. 3.1.2. Теории управления и роль человека в организации.
Постулаты теорий Классические - Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Человеческих отношений - Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными
как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду Человеческих ресурсов - Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают
Задачи руководителей организаций Классические - Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Человеческих отношений - Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению
этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Человеческих ресурсов - Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность
и самоконтроль у своих подчиненных. Ожидаемые результаты Классические - Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Человеческих отношений - Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет
руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством Человеческих ресурсов - Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства.
Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы 3.1.3. Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы.Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления
персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точечки зрения. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность
удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями созданы безопасные и здоровые условия груда.
Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышение качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом. Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом организации, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников.
Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во
взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, её имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это её главное достояние. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго
регламентироваться общими для всех принципами. Разрабатывается на основе Конституции, Гражданского кодекса, Кодекса законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний, устава, опыта лучших организаций. Необходимо учитывать национальный состав, тип производства, вид собственности, уровень благосостояния. Разделы документа цели и задачи организации, декларации прав работника, требования к поведению сотрудников,
условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные блага. 3.1.4. Философия управления персоналом организации на примере японской, американской и российской модели управления.Смотреть также ответ на 1.1.6. Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника.
Ей характерны четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной
карьеры, фирменная одежда . Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе
государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования. 3.1.5. Концепция управления персоналом. Основные понятия управленческой концепции и их значения.Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение
сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления пер и орг-практических подходов к формированию механизма реализации в конкретной фирме. Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом включает организацию найма, отбора, приема персонала его деловую оценку, профориентацию и адаптацию обучение управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением мотивацию и организацию труда управление конфликтами и стрессами обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника знание его мотивационных установок умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта 1 экономический начало использования трудовых ресурсов - единство руководства, строгая иерархия, дисциплина, подчинение индивидуального общему.
2 органический состоит из 2-х концепций - управление персоналом предприятия управление человеческими ресурсами 3 гуманистический предприятие - как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой Организационная культура - представление о цели и ценностях, присущих предприятию, специфике поведения персонала. Общие задачи управления персоналом - обеспечение кадрами - эффективное использование кадров - профессиональное и социальное развитие кадров 3.1.6.
Методы и принципы науки управление персоналом, их взаимосвязь.Смотреть ответ на 2.3.1. и 2.3.2. 3.1.7. Система управления в организации и её проектирование.Система - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Три группы определения системы Рассматривается система как комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, существующих объективно, независимо от наблюдателя.
Задача - выделить систему из окружающей среды, подвергнуть анализу и, исходя из этого, воздействовать на нее в научном направлении. Как инструмент или способ исследования. В этом случае наблюдатель имеет перед собой определенную цель, конструирует систему как некоторое абстрактное отображение рассматриваемых объектов и явлений. Как искусственно созданный комплекс элементов, предназначенных для решения сложных проблем выступает и как реальный, и как абстрактный .
Свойства 1 Целостность - все части системы служат общей цели ее функционирования и она рассматривается как единое целое. 2 Делимость - может быть разделена на относительно самостоятельные части. Элемент - неделимая часть. 3 Целенаправленность - в поведении . 4 Изолированность- совокупность элементов, образующих систему, можно отгородить от других объектов и рассматривать изолированно. 5 Эмерджентность - система обладает свойствами, неприсущими ни одному
из ее элементов. 1-го рода - можем составить представление о свойстве целого на основе ее частей. 2-го рода - не можем составить представление. Элемент системы - предел членения системы с точки зрения конкретной задачи или цели. Система - совокупность элементов и отношений, закономерно связанных в единое целое, которое обладает свойствами, отсутствующими у элементов ее образующими. 3.1.8. Принципы формирования кадровой политики организации.см. также 3.1.34.
Кадровая политика организации - это совокупность принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалифицированного и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии организации. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды. На основе изучения всех обстоятельств создан примерный перечень принципов, которых следует придерживаться для успеха организации - достижение единых целей индивидуума и организации на основе
компромисса между администрацией и работниками - при отборе и расстановке кадров учитывать соответствие задания и возможностей работника, его профессионализм, отбор кандидатов на конкурсной основе, наличие практики - при подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности использовать конкурсность отбора, ротацию планомерную смену должностей по вертикали и горизонтали , стажировку на руководящие должности, регулярную оценку качества аттестацию, собеседование - для развития персонала - повышение
квалификации, следует давать возможность саморазвития и самовыражения в целях мотивации персонала использовать эффективную оплату труда, соответствующую объему и сложности работ, равномерное сочетание стимулов и санкций, использование социальных и психологических мотиваторов для повышения производительности труда. Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора Вид стратегии фирмы Характеристика персонала Действия менеджера, практический выбор управления персоналом 1.Предпринимательская
стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться. А . Отбор и расстановка кадров подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить
дело до конца Б Вознаграждение на конкурсной основе В Оценка оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки Г Развитие личности характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста Д Планирование перемещений карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего. 2. Стратегия динамического роста. Сопряжена с меньшим, чем предыдущая, риском.
Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными. А . Отбор и расстановка кадров поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам Б Вознаграждение справедливое и беспристрастное на конкурсной основе В Оценка основывается на четко оговоренных критериях
Г Развитие личности акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности Д Планирование перемещений разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня. 3. Стратегия прибыльности в центре внимания сохранение существующего уровня прибыли, финансовые затраты скромные. Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала.
А . Отбор и расстановка кадров требования чрезвычайно жесткие Б Вознаграждение на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости В Оценка крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана Г Развитие личности обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач Д Планирование перемещений перемещения довольно ограничены.
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, практически не уделяется внимания попыткам спасти предприятие. Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе А . Отбор и расстановка кадров не осуществляется или маловероятен Б Вознаграждение по заслугам и без дополнительного стимулирования В Оценка управленческие критерии Г Развитие личности так как возможности ограничены, только в исключительных
случаях может происходить внутрифирменная подготовка Д Планирование перемещений нет перспектив. 5. Стратегия циклическая кругооборота с целью спасения предприятия. Меры по сокращению затрат, часто за счет сокращения персонала. Угнетенное состояние коллектива. Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов. А . Отбор и расстановка кадров осуществляется сокращение персонала,
но требуются разносторонние работники, жесткий отбор Б Вознаграждение система стимулов и проверки заслуг В Оценка осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими Г Развитие личности производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов Д Планирование перемещений разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения.
Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием. 3.1.9. Сущность, состав и содержание линейного и функционального метода управления.Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений, разделение между ними прав и полномочий, интеграция этих подразделений в единое целое. Система включает в себя подсистемы ЭЛЕМЕНТАРНУЮ, ЛИНЕЙНУЮ,
ФУНКИОНАЛЬНУЮ, МАТРИЧНУЮ. Линейная - характеризуется автономностью в работе и вертикальными связями по принципу руководство-подчиненные. Широко используется в нижних производственных звеньях или в мелком предпринимательстве. простота организационных форм и четкость взаимоотношений - длинная цепь воздействия от руководителя до конечного исполнителя, большая степень бюрократизации отдельных звеньев управления. Отличительная особенность линейной подсистемы - воздействие на ограниченный круг подчиненных, информация
курсирует между руководителем и подчиненным. Функциональная - объединяет близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема найма и учёта персонала, подсистема условий труда и трудовых отношений, подсистема развития персонала, подсистема мотивации персонала, подсистема социального развития, подсистема правового обеспечения, подсистема информационного обеспечения. Руководство осуществляется руководителями подразделений, их
замами, специалистами и другими службами. высокий уровень профессиональной деятельности, отсутствие дублеров - функциональные цели - в ущерб общим. В чистом виде мало применима. 3.1.10. Кадровая политика её формирование и виды.Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия.
Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива. Главный объект кадровой политики - персонал организации. Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. Подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики - увольнять или сохранять работников - подготавливать работников самим или
искать тех, кто уже имеет подготовку - набирать со стороны или переучивать работников - набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия - кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам - быть экономически обоснованной
реальные финансовые возможности Кадровая политика формирует - требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников - отношение к внутрифирменному движению кадров Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Виды 1. пассивная нет программы, режим экстренного реагирования и ликвидации последствий 2. реактивная контроль за симптомами негативных ситуаций, экстренная помощь 3. превентивная прогнозы развития
ситуации, диагностика, краткосрочные программы развития кадровой службы 4. активная диагностика, прогноз, средства, целевые антикризисные программы 5. рациональная есть всё долгосрочное планирование 6. авантюристический есть всё, но не качественное, большой риск 7. открытая прозрачна для всех соискателей 8. закрытая замещения только из внутренних источников 3.1.11. Цель, задачи и содержание кадрового менеджмента.Службой кадрового менеджмента осуществляются основные виды деятельности подбор и сохранение требований
организации персонала его профессиональное обучение и развитие оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации корректное поведение персонала и организация его материального поощрения. Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций 1. планирование трудовых ресурсов 2. создание резерва персонала 3. отбор персонала из групп резерва 4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление
приказов и т.п. 5. оценка трудовой деятельности 6. перемещение персонала 7. профориентация и адаптация 8. определение заработной платы и льгот 9. организация обучения персонала 10. подготовка руководственных кадров, управление продвижением по службе 11. управление дисциплиной 12. планирование карьеры. Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а следовательно и на эффективность производства, являются кадры персонал предприятия.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом вид деятельности по руководству людьми отдельными работниками, коллективом , направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией
этого труда и с удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение компании по управлению кадрами. 3.1.12. Сущность и содержание концепции кадрового планирования.Кадровое планирование - целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве и в соответствии с требуемой работодателем квалификацией. Кадровое планирование - строится на анализе внешней среды и анализе развития организации
и осуществлении, как в интересах организации, так и в интересах работников деятельности. Оно должно мотивировать рост производительности труда и удовлетворенности работой, создать условия для развития способностей работников и гарантировать стабильный заработок. Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы - сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы - как привлечь нужный персонал и сократить излишний - как лучше использовать
способности работника - как подрежать соответствие знаний сотрудников и требований организации Кадровое планирование имеет много измерений Временные долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные стратегические создание кадровой политики, возможностей продвижения сотрудников на вышестоящие должности, обеспечение кадрами новых работ тактические детальная разработка кадровых мероприятий, осуществляется средним звеном руководителей - отдела кадров, отдела труда и зарплаты и т.д. оперативные - сроком до 1 года на основе
информации, еще более детализированные стратегические планы . Все виды планов могут корректироваться, в этом их гибкость. Все виды кадрового планирования должны быть скоординированы друг с другом и основаны на информации о работе на местах и общеэкономической информации. 3.1.13. Анализ кадрового потенциала организации. Способы расчета потребности организации в персонале.
Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать 1. оценку укомплектованности
кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса 2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности 3. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей 4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам 5. оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает 1. диагностику основной ориентации управленческого
персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство 2. распределение управленческих ролей.
Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному,
и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации 3. умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия 4.
сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано 5. инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения 6. способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности 7. ролевой репертуар в групповой работе.
3.1.14. Кадровое планирование в рамках системы управления.Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных
человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. В оперативном плане находят отражение - кадровые стратегии разработка основ кадровой политики, создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их к изменяющимся условиям производства - кадровые
цели определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии - кадровые задачи обеспечение фирмы в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией персоналом, который необходим для достижения целей - кадровые мероприятия разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий . В оперативном плане содержатся - планирование привлечения персонала мероприятия
по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников - планирование трудовой адаптации первичной, то есть приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичной - приспособления работников, имеющих опыт - планирование высвобождения или сокращения персонала избыток рабочей силы возникает вследствие рационализации производства и управления - планирование использования персонала наряду с учетом квалификационных признаков
при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека - планирование обучения персонала обучение на рабочем месте и вне рабочего места - планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное в вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест - планирование расходов на персонал.
3.1.15. Кадровый контроль и кадровый контроллинг их задачи и содержание.Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Основные этапы контроля - выработка стандартов и критериев - сопоставление с ними реальных результатов - принятие необходимых коррективных действий. На фирме есть определенная система управления, согласно
которой принимаются решения, реализовывается продукция, а в результате достигаются или не достигаются цели - контроллинг - организация работы этой системы. В функции контроля входят сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Цели кадрового контроллинга заключаются в 1. поддержании
кадрового планирования 2. обеспечении гарантий надежности качественной информации о персонале 3. координация системы управления персоналом 4. повышение гибкости в управлении персоналом. Задача кадрового контроллинга заключается в создании кадровой и информационной системы. 3.1.16. Служба персонала. Её цели, задачи и взаимосвязь с другими организационными службами.Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности - подбор и сохранение требований
организации персонала - его профессиональное обучение и развитие - оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации - корректное поведение персонала и организация его материального поощрения. Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций 1. планирование трудовых ресурсов 2. создание резерва персонала 3. отбор персонала из групп резерва 4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление
приказов и т.п. 5. оценка трудовой деятельности 6. перемещение персонала 7. профориентация и адаптация 8. определение заработной платы и льгот 9. организация обучения персонала 10. подготовка руководственных кадров, управление продвижением по службе 11. управление дисциплиной 12. планирование карьеры. Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и на эффективность производства, являются кадры персонал предприятия.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми отдельными работниками, коллективом , направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией
этого труда и с удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение компании по управлению кадрами. Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на неё возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-
психологическая диагностика анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных управление производственными и социальными конфликтами и стрессами информационное обеспечение кадрового управления управление занятостью оценка и подбор кандидатов на вакантные должности анализ кадрового потенциала и потребности в персонале маркетинг кадров планирование и контроль деловой карьеры профессиональная и социально-психологическая адаптация работников управление трудовой мотивации
регулирование правовых вопросов трудовых отношений соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние по отношению к службе персонала подразделения. К такого рода задачам относятся 1. охрана труда и техники безопасности 2. расчет и выплата заработной платы 3. оказание различного рода услуг например, организация информационной связи,
услуги в области социальной инфраструктуры . По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. 3.1.17. Особенности рынка труда в России его мобильность и приоритеты.
В России низкая мобильность рабочей силы с точки зрения ее стихийного движения, что связано с высокой монополизацией российской экономики, жестким регулированием государственной з п, отсутствием рынка жилья. Так же низкая мобильность работы связана с высокой долей услуг, льгот, фондов предприятий лагеря, путевки размер пенсий зависит от продолжения работы на одном месте, а следовательно привязанность работника к предприятию. Сейчас наличие подобных льгот формирует российский внутренний рынок труда.
Реформы 90-х гг. не создали условий для самодвижения трудового населения, т.к. в регионах имеют место задержки выплат з п. В настоящее время формируется и внутренний рынок труда за счет деятельности коммерческих структур. Мешает становлению Российского рынка труда - экономический и политический кризис - рост скрытой безработицы - несовершенство законодательной базы - отсутствие информации и вакансиях за пределами места проживания высокая стоимость проезда. 3.1.18. Источники привлечения персонала.
Роль рекрутинговых агентств.Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Кадровое агентство - фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение. Подбор кадров может осуществляться на конкурсной основе. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми
для достижения целей, поставленных организацией. Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внутренние - это кадровый резерв Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием. Внутренние - работники данного предприятия. К внешним средствам привлечения персонала относятся - объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия предложения о приеме - организации, занимающиеся трудоустройством биржи, бюро,
консультационные центры и т.п смежные по профилю предприятия - вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п работники предприятия. Внешние источники. Положительные моменты - широкие возможности выбора - новый человек - новые идеи - меньше интриг в коллективе Отрицательные моменты - большие затраты на прием персонала - плохое знание организации - нового работника плохо знают - высокая степень риска при испытании работника
Внутренними средствами привлечения являются - объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации - резерв кадров на выдвижение - выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия - переводимые и перемещаемые работники предприятия - внутрифирменное совмещение должностей и т.д. Внутренние источники. Положительные стороны - появление шансов для служебного роста - повышение степени привязанности работника
к организации - низкие затраты на кадры - претендент знает организацию - претендента хорошо знают в организации - и другие Отрицательные стороны - ограниченные возможности выбора кадров - конфликты в коллективе на почве карьерного роста - нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж - и т.д. Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы.
При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Кроме того, кандидату можно предоставить и дополнительную информацию по следующим интересующим его вопросам По опоросам американских исследователей источниками найма персонала являются 1. Рекомендации друзей - 24 2. Рекомендации консультационных фирм -
23 3. Объявления - 21 4. Внутренние источники - 13 5. Звонки и письма в организацию - 7 6. Прочие В России источники найма располагаются следующим образом 1. люди, зашедшие в организацию 2. объявления в газете 3. учебные заведения 4. службы по трудоустройству 5. специальные агентства рассказать про кадровые агентства 3.1.19. Значение анализа содержания работ при планировании персонала.
Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.
Потребности это цель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.
Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы.
Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы
и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. 3.1.20. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала.Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов капитал,
труд и земля, в смысле ресурсы , имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит её экономические показатели и конкурентоспособность Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные
вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной
работы по отбору новых работников. Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым
руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Процесс привлечения персонала. Рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов исследование рынка разработка товара ценообразование продвижение товара. Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных этапов 1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик
рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка
отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования. Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити. 2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего обеспечение
конкурентоспособных условий труда. Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составит представление о том, что необходимо в них отразить. Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно конкретной
цифрой или качественно высокий, очень высокий и т.п Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда. Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате, выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка
и конкретному времени. Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений. 3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает, прежде всего, разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу.
Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате,
как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место. 4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов. Методы и возможные источники привлечения персонала мы рассмотрим чуть позже, а пока остановимся еще на одном взгляде на процесс рекрутирования.
М.И. Магура в книге Поиск и отбор персонала выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала. Этот подход включает 1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. 2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. 3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. 4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. 6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. 7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. 3.1.21. Отбор кандидатов на вакантную должность. Методики, используемые при отборе.1. Цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих
минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. 2. Предварительная отборочная беседа Собеседование с сотрудниками отдела УП . Цель - оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации способность кандидата будет ли кандидат успешно работать
в должности и в организации мотивация кандидата 3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое 1 отсев менее подходящих кандидатов, выявление факторов, требующих пристального изучения на последующих этапах 2 определение источников получения необходимой информации.
Одной из задач анкетирования является определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. 4. Беседа по найму. Существуют несколько видов беседы по найму 1 проводимые по схеме 2 слабо формализованные 3 выполняемые не по схеме. Важно не допустить распространенной ошибки - делать выводы о заявителе по первому впечатлению. Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах
кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в а подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы б типе информации, которую желает получить представитель фирмы в сущности конкретной ситуации. 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
5. Тестирование. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте. 6. Проверка рекомендаций и послужного списка рекомендации, отзывы, дипломы и награждения кем подтверждено 7. Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора. Этапы отбора 1. Первичный отбор 2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов 3.
Справки о кандидате 4. Собеседование с руководителем подразделения 5. Испытательный срок 6. Решение о найме 1. Цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации - анализ анкетных данных анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью.
Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора. Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.
Тесты на профессиональную пригодность применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском медики, летчики . тесты для определения потенциала руководителей и специалистов - диагностика различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п. экспертиза почерка - особая разновидность тестирования - почерк человека является достаточно объективным отражением его личности.
Привлекательность метода - низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата. Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов. 2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Цель - оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется - может ли данный кандидат
успешно работать в должности и в организации способность кандидата будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации мотивация кандидата 3. Справки о кандидате рекомендации, отзывы, дипломы и награждения кем подтверждено 4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной
должности. В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д. 5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте.
Результат - принятие или не принятие кандидата на постоянную работу. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств 1. общественно-гражданская зрелость.
2. отношение к труду. 3. уровень знаний и опыт работы. 4. организаторские способности. 5. умение работать с людьми. 6. умение работать с документами и информацией. 7. умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. способность увидеть и поддержать передовое. 9. морально-этические черты характера. Методы оценки и отбора персонала Наименование оцениваемых качеств
Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование 1. Интеллект 2. Эрудиция общая, экономическая и правовая 3. Профессиональные знания и навыки 4. Организаторские способности 5. Коммуникативные способности 6. Личностные способности психологический портрет 7.
Здоровье и работоспособность 8. Внешний вид и манеры 9. Мотивация готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации - наиболее эффективный метод - часто применяемый метод. 3.1.22. Понятие и значение оценки персонала. Методы оценки персонала.Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик
персонала требованиям должности или рабочего места. Данной оценкой решаются следующие задачи - выбор места в организационной структуре и установление роли работника - разработка программы его развития - определение мотивации работника - установление заработной платы работника Также оценка помогает установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам Главным действующим лицом в оценке является линейный руководитель.
Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, применяемой для оценки работника. Оценку сотруднику дает комиссия, в которую включаются руководители различных уровней. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, применяемые для всех сотрудников, то есть показатели принадлежности работника к конкретной организационной системе, а также показатели определяющие специфику работы сотрудника,
т.е. соответствие его занимаемой должности. Оценивается также достижение результатов работником. Под этим понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к себе планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль и т.д. Оцениваются показатели профессиональной деятельности сотрудничество с коллегами в работе, самостоятельность в решении вопросов, готовность к ответственности и тд.
Методов оценки дофига. Рассмотрим некоторые - метод шкалирования - это графический метод, где различные показатели отмечаются по баллам от 1 до 5 . Например, способность к сотрудничеству - 4 балла и т.д метод анкет - оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, оценщик отмечает соответствует он конкретному высказыванию или нет - метод попарного сравнения, т.е. сравниваются показатели различных работников и выясняют кто из них имеет больше положительных оценок по различным
показателям метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда работников, при котором устанавливается вклад работника в достижение определенной цели. В рамках метода выполняются следующие шаги 1. устанавливаются цели для каждого работника на конкретный период 2.по истечении сроков производится оценка результатов работника 3. руководитель указывает на возможные пути улучшения работы. 3.1.23. Цели аттестации персонала.
Этапы аттестации персонала.Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации- не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Элементы аттестации - с учетом целей аттестации можно выделить две части оценка труда и оценка персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда
с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество и интенсивность труда. Оценка персонала - позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях
каждые полгода. Проводят неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательства текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Цели делятся на 1. Административные а повышение - заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности б перевод - приобретение работником нового опыта в понижение - увольнять работника организация не хочет, но компании он не нужен г прекращение трудового договора - сокращение штатов 2. Информационные - информирование работников об уровне их знаний и квалификации, результатов труда.
Информирование о качественном составе персонала организации, в целях совершенствования системы управления персоналом 3. Мотивационные - вознаграждение за труд или наоборот понижение. Поиск методов и способов повышения производительности труда. Короче, поиск новых стимулов к труду. Этапы аттестации 1 Подготовительный этап - издается приказ о проведении аттестации, утверждается состав комиссии, список
сотрудников, подлежащих аттестации, информируется трудовой коллектив о сроках проведения аттестации, ее целях, сдаются документы на аттестацию, ну типа чем работник занимался все это время, его характеристика и подобная ботва 2 Этап проведения аттестации - на этом этапе собирается комиссия, приглашается. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении наказании , перемещении или обучении сотрудников.
Аттестация персонала может быть нацелена на 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников изменение заработной платы изменение системы поощрения наказания 2. Принятие решений, связанных с развитием организации приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма развитие карьеры личное развитие 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности положения
всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются достижение результатов потребность в обучении улучшение деятельности. Подготовка и проведение аттестации. Аттестация должна проводится планомерно. Различают - регулярная основная, развернутая раз в 3-5 лет - регулярная промежуточная, ориентированная на оценку итогов текущей работы для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2
раза в год и чаще - нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами неожиданная вакансия, при введении новых условий оплаты труда . После того как определена цель проведения аттестации и принято решение о ее проведении необходимо Подготовить Положение об аттестации. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации. Составить план аттестации подготовка, проведение, анализ результатов .
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа 1. Подготовительный этап подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение директор по персоналу председатель , начальник отдела кадров зам.председателя , руководитель подразделения, где проходит аттестация
член , юристконсульт член , социальный психолог член . 3. Основной этап организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения профессиональном росте или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия поощрение, перевод
на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются
решения по устранению выявленных недостатков. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по
результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя специалиста при переводе его
в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Оценка кадров может преследовать различные цели стать основой для проведения аттестации дифференциация заработной платы и окладов способствовать повышению квалификации, контролю результатов решение вопросов по отбору и подбору кадров продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение и контроль
этих решений способствовать коммуникативности, общению удовлетворение потребностей в информации. Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры 1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника знакомит аттестуемых с инструкцией по
заполнению бланка Доклада-оценки утверждает график проведения аттестации готовит необходимые материалы на аттестуемых оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих. 2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. 3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление. 4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает
необходимую документацию бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого. 5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации приложения 6.1 и 6.2 . 6. Руководитель специалист , подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу повышение
квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. 7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа. 8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным
руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым. 9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей. дезадаптации работника. 3.1.24. Методы не директивного сокращения персонала.
В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют недирективные методы сокращения персонала. Смысл недирективного нежесткого сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствовании ухудшению морально-психологического климата снижению мотивации к труду снижению производительности увеличению текучести кадров снижению доверия к руководству и менеджерам по персоналу . В зависимости от типа организационных культур выделяют
и разные варианты недирективного сокращения персонала. Тип организационной культуры Механизм - метод Предпринимательская Контрактация ответственности - увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте Бюрократическая Одобрение руководства - проведение аттестации Органическая Психологический контракт - поэтапная реорганизация
Партиципаторная Командообразование - формирование команд под проекты Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места.
Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Бюрократическая организационная культура. Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации
оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет - авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке - поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации.
Партиципаторная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны чем он сам может быть полезен организации и коллегам.
3.1.25. Роль и значение планирования карьеры персонала.Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо
сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального
и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации и вне ее , фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный
руководитель линейный менеджер . Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.
Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию. Различают два вида карьеры профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни
проходит различные стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии горизонтальной -
перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени как правило, с адекватным изменением вознаграждения центростремительной - движение к ядру, руководству
организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера получение доступа к неформальным источникам информации доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства. Этапы планирования карьеры Предварительный этап получение образования до 25 лет Этап становления освоение профессии до 30 лет Этап продвижения процесс роста квалификации до 45 лет
Этап сохранения достигнутых результатов до 60 лет Этап завершения подготовка к уходу на пенсию к 65 годам Пенсионный этап завершение карьеры 3.1.26. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул лат. stimulus - стрекало, погонялка - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина Стимул - физический агент раздражитель , воздействующий на орган чувств рецептор .
Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета объекта, условий, ситуации и т.п побуждающий человека к определенным действиям3 пребывание в комфортных условиях и т.п Мотивация как процесс - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета претендента на предмет потребности Ммотивация как механизм - это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание
предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета если он соответствует потребности . Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией мотивационными процессами человека, персонала и т.п Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной
степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом. Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как
личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Стимулы Материальные нематериальные Денежные З п премии социальные престижность труда, возможность роста Не денежные путевки, лечение транспорт моральные уважение со стороны, награды творческие возможность самореализации Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества
продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.
Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными. Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных
стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула.
В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно
скажется на мотивации работника в связи с формированием Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных
ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивационные механизмы направлены на изменение существующего положения, а стимулирующие на его закрепление. Эти два механизма дополняют друг друга, но если они будут действовать раздельно, но это приведет к отрицательному результату. Так постоянное стимулирование через повышение заработной платы, на некоторое время повысит мотивацию, но со временем, если при этом не будут меняться другие показатели, это приведет
к стабилизации, а затем снижению мотивации. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В основе любой мотивации лежать те или иные потребности, о которых говорили многие исследователи в данной области. Научно исследовательский институт труда выделил 3 основные типа мотивации в зависимости от тех ценностей, к которым стремится работник 1 работники, ориентированные преимущественно на содержательность
работы и ее общественную значимость 2 - работники, ориентированные на оплату труда и статусные ценности 3 - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы. Выявление того, к чему стремится работник и будет лежать в основе стимулирования его труда. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие
его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирующими системами могут быть 1. Заработная плата - надбавки, премии, повышение окладов и т.д. 2. Бонусы - разовые премии из прибыли предприятия 3. Участие в прибыли - определяется часть прибыли из которой выплачиваются вознаграждения 4.
Участие к акционерном капитале - покупка акций работниками на льготных условиях, получение дивидендов 5. стимулирование свободным временем - предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня и т.д. 6. Оплата транспортных расходов сотрудника 7. Оплата его питания 8. Оплата медицинского обслуживания 9. Страхование 10. и т.д.
3.1.27. Нематериальное стимулирование работников стимулирование свободным временем - предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня и т.д. Оплата транспортных расходов сотрудника Оплата его питания Оплата медицинского обслуживания Страхование 3.1.28. Мотивационные теории и их применение в рамках управления персоналом.
Содержательные мотивационные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К там теориям относятся теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга. По теории Маслоу удовлетворение потребностей идет снизу вверх билет 67 , а по теории
Альдерфера стремление к удовлетворению потребности может идти как снизу вверх, так и сверху в низ. То есть человек от потребности роста может перейти к потребности в связях и наоборот от потребности в связях к потребности в росте. В первом случае это называется процессом удовлетворения потребности, а во втором - фрустрацией, т.е. процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. У МакКеланда всего выделяется три потребности потребность достижения, потребность властвования и потребность
соучастия. Эти потребности не связаны иерархически и они возникают исходя из жизненного опыта человека, а влияние их на поведение человека будет определяться влияния этих потребностей на самого человека госссподи ! По - моему все эти мотиваторы хреновы все это писали в каком-то бреду. Накурились ганджуба и давай мотивировать Герцберг в своей теории выделил два вида факторов мотивационные и поддерживающие. Таким образом, какой-либо фактор приводящий к неудовлетворенности, при его ликвидации
не обязательно приведет к положительному результату и к удовлетворению в работе. К мотивирующим факторам он отнес достижение, признание, продвижение, а к поддерживающим взаимоотношения с руководством, условия работы, оплата труда. Он типа сказал, что оплата труда не мотивирующий фактор. Говоря о всех содержательных теориях мотивации стоит отметить, что они не всегда бывают правы, так как на поведение человека во многих случаях влияет так называемый ситуационный фактор содержание работы,
положение работника в организации, возраст и т.д Необязательно потребности располагаются именно в иерархическом порядке и удовлетворение более высоких потребностей и не удовлетворение более низких будет негативно влиять на мотивацию. Заслугой этих содержательных теорий является то, что они определили потребность как основной мотивационный фактор, что признается и современными учеными, однако абсолютно точной классификации этих потребностей не существует, но опираясь на них организация может строить свою мотивационную систему 3.1.29.
Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура.Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо
от уровня квалификации обучающихся с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам. Существует несколько методов и видов обучения. Лекция Групповое обсуждение Инсценировка ситуации Лабораторное обучение Ситуационный анализ Управленческие игры Моделирование
Обучение на природе Обучение с погружением Решение проблем Обучение в фойе Подготовка стажеров Проекты Обучение с использованием видео и кинофильмов В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются - Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится
для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии и т.д Ежегодное обучение - Повышение квалификации - Стажировка - Профессиональная переподготовка - Переподготовка руководителей и специалистов 3.1.30. Понятие трудового договора, правила составления и заключения.
Под трудовым договором понимается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации
правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается и работодателем, и работником. Различают два вида трудового договора по срокам его заключения 1 трудовой договор, заключенный на неопределенный срок 2 трудовой договор, заключенный на определенный срок не более пяти лет срочный трудовой договор . Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые
отношения не могут быть установлены на определенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Такой договор может заключаться как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника. Отличительными признаками трудового договора являются 1. включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом личностный признак 2. выполнение работы определенного рода предметный признак 3. подчинение исполнителя работ внутреннему трудовому распорядку предприятия организационный признак 4.
оплата труда по заранее установленным нормам и в соответствии с конечными результатами хозяйственной деятельности имущественный признак Существенными условиями трудового договора являются место работы с указанием структурного подразделения дата начала работы наименование должности или конкретной трудовой функции права и обязанности работника права и обязанности работодателя характеристики условий труда, выплат за вредную работу режим труда и отдыха условия оплаты труда виды и условия социального страхования,
непосредственно связанные с трудовой деятельностью Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не оговорено в самом договоре или не установлено федеральными законами или иными нормативными актами. При этом работник должен приступить к работе со дня, определенного трудовым договором. Если такой день не оговорен, то работник приступает к исполнению своих обязанностей на следующий после
вступления трудового договора в силу день. Если работник не приступил к работе без уважительной причины в течение недели, то трудовой договор аннулируется. Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16-летнего возраста или 15-летнего возраста, при условии получения основного общего образования либо оставления общеобразовательного учреждения в соответствии с федеральным законом. Изменение условий трудового договора влечет изменение в содержании
прав и обязанностей его участников. Расторжение трудового договора означает и прекращение трудового правоотношения. 3.1.31. Понятие Должностная инструкция , аспекты их составления.Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется
сотруднику под расписку при заключении трудового контракта в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности . Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов 1. Должностные обязанности. Этот раздел содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности
работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. 2. Должен знать. В этом разделе приводятся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний - законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов - методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. 3. Требования к квалификации.
В данном разделе определены - уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей - требования к стажу работы. Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей - общие Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование, Укрепление служебной дисциплины в организации,
Повышение эффективности деятельности организации - специальные Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих . Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных
раздела - Права служащего и Ответственность служащего . Однако права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей. К должностной инструкции предъявляются две группы требований - по оформлению и содержанию - по расположению реквизитов. Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 Унифицированные системы документации.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов постановление Госстандарта от 31 июля 1997 года 273 , который вступил в силу 1 июля 1998 года. Требования к оформлению и содержанию должностной инструкции 1. Наименование организации Организация - юридическое лицо, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом,
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, а также имеет самостоятельный баланс и смету и зарегистрировано в государственных органах юстиции в установленном порядке Наименование организации, являющейся автором документа, должно соответствовать тому, которое закреплено в учредительных документах. При наличии вышестоящей организации ее наименование также указывается в
документе его помещают выше . 2. Гриф об утверждении Утверждает должностную инструкцию руководитель предприятия. Руководитель структурного подразделения утверждает должностную инструкцию в том случае, если это в его компетенции и указано в его должностной инструкции и трудовом контракте. Гриф утверждения документа должен состоять из 1. слова
УТВЕРЖДАЮ без кавычек 2. наименования должности лица, утверждающего документ 3. подписи, инициалов, фамилии должностного лица 4. даты утверждения. Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения и действует до ее замены новой должностной инструкцией. 3. Наименование должности Наименования должностей служащих по общему правилу должны соответствовать Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов
ОК 016-94 , принятому и введенному в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года 367. Все наименования должностей соответствуют одной из категорий руководителей, специалистов и других служащих технических исполнителей . 4. Содержание раздела Общие положения . В данном разделе указывают 1. Категорию должности. Она определяется в соответствии с
Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 руководитель, специалист, технический исполнитель. 2. Квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью. Этот пункт разрабатывается на основе положений раздела требования к квалификации квалификационных характеристик по должностям служащих. 3. Порядок назначения и освобождения от должности.
4. Основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия. Пункт разрабатывается на основании раздела должен знать квалификационных характеристик должностей служащих. 5. Наименование должностных лиц, которым подчиняется сотрудник. 6. Перечень структурных подразделений и или отдельных сотрудников, непосредственно подчиненных данному
сотруднику по службе если таковые имеются . Данный пункт может быть включен в раздел Должностные обязанности . 7. Порядок замещения сотрудника и исполнения должностных обязанностей в случае его временного отсутствия. Пункты 3, 5 7 разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях организации, положения о персонале. В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус сотрудника и условия его деятельности.
5. Содержание раздела Должностные обязанности В этом разделе указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделений организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности. 6. Содержание раздела Права В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных законодательством и внутренними документами организации. В данной статье может быть зафиксировано право служащего на рост карьеры, участие в профессиональных
ассоциациях и других общественных организаций. 7. Содержание раздела Ответственность Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства. В каких случаях на сотрудника неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего порядка деятельности организации может быть наложено взыскание.
8. Ссылка на документ, в соответствии с которым разработана должностная инструкция Указывается наименование, номер и дата принятия документа. 9. Подпись руководителя структурного подразделения Должностная инструкция, как правило, разрабатывается кадровой службой организации отделом организации и оплаты труда . Однако ее могут разрабатывать и иные структурные подразделения.
В том случае, если должностная инструкция составлялась кадровой службой, проставляется подпись ее руководителя, а в случае составления иными структурными подразделениями - их руководителями. 10. Согласование Должностная инструкция согласовывается с соответствующими юридическими отделами юрисконсультами организации. В случае если она разрабатывается кадровой службой, ее необходимо также согласовать с соответствующим структурным подразделением или должностным лицом, курирующим соответствующее направление деятельности
организации. Гриф согласования документа состоит из слова СОГЛАСОВАНО, должности лица, с которым согласовывается документ включая наименование организации , личной подписи, расшифровки подписи инициалов, фамилии и даты согласования, например 11. Отметка об ознакомлении с должностной инструкцией Требования должностной инструкции являются обязательными для сотрудника с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность
или увольнения, о чем проставляется отметка, об ознакомлении в самой должностной инструкции. Согласованную и утвержденную инструкцию нумеруют, шнуруют, заверяют печатью организации и хранят в отделе кадров организации в соответствии с установленным порядком делопроизводства. 3.1.32. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.1. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору
и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую, потребностям общества и его личным способностям. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность. 2. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу
которого составляет постепенное вхождение работника новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Цели адаптации уменьшение стартовых издержек, поскольку пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат сокращение текучести рабочей силы - новички, неуютно чувствующие себя на работе, могут отреагировать подачей заявления на увольнение. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает
экономить время каждого из них развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой 3.Различают два типа адаптации производственная профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая непроизводственная адаптация к бытовым условиям, к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха . 4. Механизм управления адаптацией предусматривает решение трех важнейших проблем структурного закрепления
функций управления адаптацией в системе управления организацией выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества организации технологии процесса адаптации организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководи геля с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение
специальных ролевых игр по сплочению сотрудников организации информационного обеспечения процесса адаптации сбор и оценка показателей ее уровня и длительности . Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. В процессе адаптации работник проходит несколько стадий - общее ознакомление с ситуацией - приспособление привыкание, усвоение стереотипов - ассимиляция полное приспособление -
идентификация отождествление личных целей с целями коллектива Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом - ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом беседа с руководителем - ознакомление с социальными льготами и стимулами инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности - обучение по специальной программе работа на своем рабочем месте.
В процессе адаптации должны быть достигнуты чувство причастности к делам предприятия, фирмы правильное понимание своих задач, должностных обязанностей развитие навыка выполнения своих обязанностей высокий уровень мотивации к труду заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме понимание своей роли в успехе фирмы. В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива,
непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической 3.1.33. Функции службы управления персоналом.Состав службы управления персоналом отдел кадров, отдел труда и зарплаты, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, юридический отдел, отдел организации труда персонала и управления, отдел научно-технической информации,
патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретений. Функции Отдел кадров обеспечение организации кадрами наем, расстановка, перемещение, увольнение , ведение кадрового делопроизводства, анализ текучести, дисциплина, подготовка кадровых приказов. Отдел обучения аттестации, повышение квалификации, обучение сотрудников основам рыночной экономики. Отдел труда и зарплаты оценка персонала и оплаты труда, использование эффективной мотивации, согласование
штатного расписания, внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, внедрение контрактной формы найма, контроль за соблюдение КЗоТ по нормированию и оплате труда. Отдел социального развития социальная защита работников соц. страхование, фонды материальной помощи, оформление пенсий, медицинское страхование, ссуды, пособия, помощь молодоженам . Отдел охраны труда и техники безопасности соблюдение законодательств по охране труда, предупреждение
производственного травматизма. Социологическая лаборатория социальные проблемы труда и быта, создание корпоративной культуры, комфортные условия в организации. Зам.директора по управлению утверждает все документы, созданные в перечисленных отделах штатное расписание, аттестационные акты, инструкции , подписывает приказы, отчеты, корреспонденцию согласовывает с директором назначение руководителей структурных подразделений, договора.
Структура службы управления определяется размерами, характерами, особенностями организации. 3.1.34. Структура и принципы формирования кадрового резерва.см. также 3.1.8. Постоянные изменения в экономической обстановке в стране оказывают существенное влияние на работу кадровых служб организации в целях подготовки кандидатов на возможные вакансии. В связи с этим основные усилия кадровой политики сосредотачиваются на создании хорошо подготовленного
резерва кандидатов на должности, как правило, руководящие, способные в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на
различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв, как правило, создается на все руководящие должности. Формирование резерва происходит на основании выводов аттестационной комиссии, базирующиеся на объективной
и всесторонней оценке информации о деловых и личных качествах кандидатов на должность. При этом в основу выводов такой комиссии входят анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах и деятельности. Особое внимание уделяют уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям кандидатов. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний
кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.д. Формирование резерва происходит в несколько этапов 1. Составляется прогноз предполагаемых изменений в составе кадров 2. Оцениваются деловые и личные качества кандидатов в резерв 3. Определяются кандидаты в резерв Принимается решение о включении кандидата в резерв 3.1.35.
Особенности работы кадрового менеджера в ситуации кризиса.Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта , связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями
в стратегии управления формирование имиджа надежного и влиятельного лидера установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия Фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего использование
в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры Фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики выбор и реализация серии проектов, в которых
успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. 3.1.36. Реформирование кадрового состава организации цель, задачи и способы.Этапы реорганизации Этап 1. Создание образа желаемого будущего - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой стартовой площадки . В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых
управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов. Аналитическая группа должна провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее разработать схему преодоления вероятного сопротивления выбрать подходящий метод выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации создать атмосферу поддержки со стороны
других сотрудников и особенно руководства организовать помощь внешних консультантов. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к желаемому будущему . В рамках этого этапа должны произойти перераспределение приоритетов в деятельности организации выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения
реорганизации направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью формирование программы проведения реорганизации. Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции,
разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным
направлениям. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует наладить обучение персонала привлечь экспертов к принятию решений постоянно информировать всех заинтересованных лиц контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.
Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются оппозиционеры , то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные
проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся
ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал. 3.1.37. Управление социальными сетями - новая область менеджмента персонала.Основу управления социальными сетями составляют кооперация, человеческие отношения и эмоциональная взаимность, а также долгосрочное поддержание взаимовыгодных связей. Философия управления здесь ориентирована на отношения, а главными действующими лицами являются коллеги.
Что касается групп интересов, то в центре внимания стоит удовлетворенность руководителей, коллег и сотрудников в целом. Специфические требования к квалификации сотрудников - способность поддерживать хорошие отношения с партнерами, индивидуальная и коллективная поддержка, позитивное умонастроение, психологическая устойчивость, способность к взаимопониманию, надежность. 3.1.38. Система управления персоналом и её подсистемы.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциями и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его зам. руководители функциональных и
производственных подразделений и т.д Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие Подсистемы планирование и маркетинг пер. найм и учёт труд. отношения условия труда развитие персонала
мотивация и стимулирование социальное развитие развитие оргструктуры управления правое обеспечение информационное обеспечение 3.1.39. Этапы жизненного цикла отраслисм. также 1.3.2. Любая отрасль представлена, какими либо видами товаров или услуг. Ситуации, происходящие с этими товарами, будет определять и положение всей отрасли. ЖЦТ жизненный цикл товара это время с момента выхода товара на рынок и до момента его ухода с него.
ЖЦТ включает в себя 4 стадии Внедрение, Рост, Зрелость и Спад. На стадии внедрения происходит вхождение в отрасль новых товаров, возможно вместе с новыми фирмами и активное распространение его в отрасли, в стремлении как можно больше на нем заработать. Здесь фирмы могут вести себя по разному. Либо агрессивно, применяя стратегию быстрого снятия сливок , то есть завышая цену товара с желанием как можно больше и быстрее наварить на нем, либо применяя политику
медленного снятия сливок , то есть постепенное проникновение в отрасль с умеренной ценой на товар. На стадии роста происходит укрепление позиций фирмы и товара в отрасли, улучшение его качества, ассортимента, его модернизация. На стадии зрелости, конкурентная борьба усиливается за лидирующее положение в отрасли в стремлении получить как можно больше прибыли от продажи товара На стадии спада, главной задачей фирмы является компенсация своих издержек и осуществление любых действий,
дабы не прийти к убыточности. Товар в стадии спада как правило выводят с рынка или сохраняют если он покрывает издержки на его производство. Все что происходит с товаром, будет напрямую отражаться на отрасли. Пока товар пользуется спросом, в отрасль будут вкладывать деньги, а следовательно она будет развиваться. Как только товар будет никому не нужен, соответственно и отрасль будет входить в стадию спада. Отрасль вообще может прекратить свое существование, если ее товары убыточны и не рентабельны.
Например, в настоящее время большинство стран Европы отказывается от угольной добычи, так как повсеместно используется атомная энергия, соответственно это приведет к практически полной ликвидации отрасли, в следствии ее не рентабельности 3.1.40. Административно-правовые методыАдминистративно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
Различают пять основных способов административно-правового воздействия организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях,
коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований
внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки.
Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций. 3.1.41. Социально-психологические методы Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал,
основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов
сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий
подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и
влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений ит.п. факторы производственной
структуры предметы и орудия труда, технологические нормативы ит.д. .
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |