1 Финансовый менеджмент Финансовый менеджмент направлен на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть максимизация прибыли достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков или владельцев фирмы повышение курсовой
стоимости акций и т. д. Основная задача ФМ - принятие реш-й по обеспечению наиболее эфф. движения фин. рес-в между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. В задачи ФМ входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгоср. целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткоср. и долгоср. финансовом управлении. 2 Показатели эффективности управления фирмой Для измерения показателей результата предпринимательской
деятельности могут использоваться различные методы. Показатель занимаемой доли рынка определяется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется соотношение между емкостными показателями, характеризующими деятельность исследуемой предприятия и его основных конкурентов. Конкурентоспособность продукции или предприятия выражается с помощью относительного показателя, где
в качестве оцениваемых альтернатив выступают продукты организации , образующие конкурентную среду. Для оценки конкурентоспособности продукта используется методический подход, основанный на получении обобщенных показателей, агрегирующих множество частных характеристик с учетом их веса значимости при помощи экспертного метода . Важно отметить, что данный показатель пригоден лишь для сравнительных оценок и не может быть использован как абсолютная характеристика, он представляется вполне пригодным для решения
задач оценки эффективности предпринимательства, сравнительный по своей сути, и используемой в процессе оптимизации выбора . Представленные показатели выражают совокупный результат предпринимательской деятельности. Они агрегированы многими факторами и могут, по сути, называться обобщающими. Однако предпринимательство, как было отмечено выше, включает в себя ряд относительно самостоятельных видов деятельности производственную, финансовую, коммерческую, коммуникативную, каждая из которых оказывает
непосредственное влияние на конечные результаты и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность функционирования всей предпринимательской системы. Каждый из видов деятельности образует собственные результаты, на базе которых могут быть исчислены соответствующие показатели, отражающие эффективность функционирования отдельных предпринимательских подсистем. Эти показатели не могут претендовать на роль обобщающих характеристик, так как касаются лишь отдельных
элементов единого целого, но могут с успехом использоваться в качестве дополнительных составляющих. Для производственной подсистемы могут быть предложены следующие дополнительные показатели эффективность производства, рассчитанная по типу ресурсоотдачи производительность труда рентабельность показатель эффективности производственных связей система показателей, отражающих эффективность управления производством показатель эффективности управления кадрами система показателей, характеризующих эффективность использования
производственной и маркетинговой информации и другие. Эффективность деятельности коммерческой подсистемы может оцениваться с помощью относительных показателей, составляющих объем реализации продукции и затратами на организацию ее сбыта и продвижению на рынок, а также показателей, характеризующих согласованность, взаимосвязанность и взаимодополняемость различных элементов сбытовой сети показатель эффективности различных каналов сбыта, сбытовых систем, посредников
система показателей, отражающих эффективность управления сбытовой сетью показатель надежности выбора посредников система показателей, отражающих эффективность использования сбытовой и маркетинговой информации показатели, характеризующие степень соответствия сбытовой сети целям и задачам маркетинга длительность периода реализации соотношение с затратами на организацию сбыта показатель, характеризующий относительную величину прибыли в общем товарообороте. Для оценки эффективности функционирования финансовой подсистемы
может бытьиспользована совокупность важнейших показателей и параметров, представляемых в финансовых отчетах организации. Характеризуя финансовые результаты деятельности можно использовать, например доходы от основной деятельности себестоимость реализованной продукции чистый доход без учета доли в прибылях ассоциированных компаний чистый налог до налогообложения и др. Соотнеся эти показатели с показателями затрат, можно сформировать представление об эффективности финансовой
деятельности. Говоря об эффективности коммуникативной подсистемы необходимо подчеркнуть, что под ней понимается в данном случае не вся система рыночных коммуникаций эффективность использования различных коммуникативных связей оценивается в разных подсистемах , но коммуникации между производителем и потребителем. В этой подсистеме могут быть использованы следующие дополнительные показатели эффективности эффективность рекламной деятельности экономическая и социопсихологическая эффективность стимулирования сбыта система
показателей, характеризующих работу выставок и ярмарок эффективность использования различных средств рекламного воздействия эффективность изучения мотиваций система показателей, отражающих информационные составляющие эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и ее продукции. Особого внимания заслуживает показатель имиджа предприятия. Он может бытьиспользован в качестве показателя результата не только в рамках коммуникативной подсистемы,
но в ряде случаев и применительно по всей системе предпринимательства. Например, если бизнес - субъект ориентируется на концепцию социально-экономического маркетинга и предлагает осуществлять свою деятельность в длительной перспективе, он может выстраивать целевые установки, исходя из необходимости укрепления доверия потребителей, приобретения необходимого социального статуса и общественного признания. В этом случае оценка результата его деятельности может производиться с помощью характеристик,
отражающих его имидж. Недостатком такой оценки является неизбежная условность результирующих показателей - балов, индексов, полученных с помощью экспертного метода. Она может быть снижена за счет полного использования норм и правил, присущих экспертному моделированию 3. Контроль в управлении Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой в полной мере не могут быть реализованы др.ф-ции упр-я планир-е, орг-я, мотивация и руководство.
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития фирмы. В ф-цию. контроля входят сбор, обработка и анализ инф-и о фактических рез-тах хоз. деят-ти предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений разр-ка мероприятий, необх-х для достиж-я намеченных целей.
Важная ф-ция УК - разр-ка стандартной системы отчетности, проверка ее и ее анализ по рез-там хоз. деят-ти фирмы. 4. Системы управленческого учета, отчетности, анализа и планирования. Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена фирмы инф-ей оперативного и финансового учета, необходимого для анализа результатов фин-хоз деят-ти фирмы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений
и контроля за их реализацией. УУ тесно связан с другими ф-циями управления и прежде всего - с планированием. Планир-е - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач фин-хоз деят-ти опирается на анализ экономической информации фин-хоз деят-ти фирмы в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации. УУ включает 4 вида учета и отчетности 1.
Бухгалтерский учет. Представляет собой глобальную информационную систему о рез-тах текущей хоз. деят-ти фирмы, предназначенную для оперативного управления и обеспечения финансовой и статистической отчетности фирмы. Его цель - создание информационной базы для управления. 2. Оперативный учет. Обслуживает текущее повседневное управление фирмой. В его основе - бухучет. 3. Финансовый учет. Представляет собой сбор, обобщение и хранение информации
об использовании денежных средств и ресурсов фин-хоз деят-ти фирмы 4. Статистический учет. Обязателен для каждой фирмы. СУ может осуществляться как по данным оперативного и фин.учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Стат.инф-я дополняет финансовую. Статистическая отчетность представляет собой данные не только за отчетный год, но и за определенный период 5-10 лет в виде таблиц и графиков, позволяющих проводить сравнительный
экономический анализ деятельности фирмы. Система УУ и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей инф-и. 6 Виды организационных структур Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное. Разновидности орг. структур 1.Механистическая жесткая, бюрократическая .
2.Органические адаптивные - меняющиеся в зависимости от ситуации. Основные виды орг. структур - иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне квазииерархическая наличие взаимно-выгодных стратегических целей - продуктовая дивизиональная - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с видами
работ, выполняемых отдельными подразделениями региональная дивизиональная - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. 8 Сравнительные характеристики осн-х орг.структур
Механистический тип Органический тип Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер. Широкая специализация в работе Мало правил и процедур
Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер. Матричная организационная структура Преимущества - активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями - гибкое
использование кадрового потенциала организации. Недостатки заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия. Функциональная организационная структура Преимущества - более глубокая проработка решений по функциональным направлениям - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций - высвобождение
линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Недостатки к недостаткам можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её. Линейная организационная структура Преимущества - четкая система взаимных связей - быстрота реакции в ответ на прямые приказания - согласованность действий исполнителей - оперативность в принятии решений
- ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения. Недостатки ограниченность количества подчинённых, которые могут замыкаться на одного руководителя, т. е. Ограниченность диапазона сферы контроля. 9 Специфика функции организации в пр-се управления Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий.
Организация - одна из функций мен-та. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Два аспекта организационного процесса 1 деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям 2 определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. 10 Перспективное, среднесрочное и текущее планирование Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Перспективное планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу концепцию развития определяет стратегическое планир-е и программы развития, содержание и последовательность
проведения важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей Охватывает период в 10-20 лет. Среднесрочное планирование - период в 5 лет. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период. Они предусматривают разработку мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки обычно на 1год оперативных
планов для фирмы, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущих планов являются календарные планы месячные, квартальные, полугодовые , которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных среднесрочным и перспективным планированием. 11 Разделение труда Распределение должностных обязанностей При создании фирмы прежде всего необходимо продумать распределение
должностных обязанностей менеджеров, рабочих, служащих. Общие хозяйственные задачи, как правило, обширны и сложны. Сферы деятельности в большинстве случаев группируются по функциональному принципу и с учетом этого выделяют отделы производства, сбыта, финансов, управления. Эти сферы деятельности взаимосвязаны, предполагают тесное сотрудничество работников, занятых в них.
Поэтому необходимо точно распределить должностные обязанности и установить, кто и какие задачи должен выполнять. Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные
навыки и практический опыт. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем ? делегирования полномочий по выполнению определенных задач ? составления четкого и краткого плана ? разработки приемов и методов
эффективной организации трудового процесса ? использования контрольно-проверочных нормативов. Управление посредством делегирования полномочий Идея системы проста - речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность
продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы проекты и т.п Не подлежат делегированию постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором. В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои
профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности. 12 Демократизация управления - путь повышения эффективности организации.
Демократизация управления - отличительная черта современного мен-та. Демократия в экономике - развитие сотрудничества между руководителями и персоналом. Формы демократии следующие 1.Право работников на участие в управлении предприятием в ходе принятия решений инвестиционные сбытовые, производственные, программные . Это наиболее сильная возможность оказывать влияние.
2.Право работников на участие принятия решений по хоз трудовым вопросам, вопросам управления и социальной политики. 3.Право работников в области информации, обсуждения и обоснования решений. 4.Реализация дем. принципов управления вместо иерархических стилей руководства. 5.Учет социальных, кадровых последствий планируемых решений. Системы участия в управлении в Японии функционируют на всех уровнях национальной экономики 1.На уровне
рабочего места, участка, цеха - в виде кружков качества и автономных бригад. 2.На уровне предприятий - в виде производственных комитетов, включающих представителей персонала и администрации, а также рабочих-директоров . 3.На уровне отраслей, где действуют отраслевые консультативные комитеты, состоящие из представителей профсоюзов и руководителей. 4.На уровне национальной экономики, в масштабах которой существует ряд правительственных консультативных
советов труда и капитала. В Европе законодательно закреплено участие рабочих в управлении в Нидерландах, Франции, Германии. В Германии в 50-х годах принят ряд законов об обязательном участии рабочих в советах директоров с правом голоса. Отличие М. в России от зарубежного в плане демократизации управления состоит в следующем в США и Зап. Европе - умеренное привлечение работников к управлению.
В Японии - активное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Отсюда выводы высокая конкурентоспособность японских фирм, японские менеджеры считают, что потенциал фирмы - мастерство работников. 14 Стратегическое планирование цели, задачи, формы и показатели Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Цель страт. планир-я - дать обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой
она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему 1. Планирование роста прибыли. 2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение. 3. Увеличение доли рынка, увеличение объема продаж. 4. Улучшение социальной политики фирмы. Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций планирование
маркетинга, производительности, инноваций и др. 15 Виды рисков. Страхование рисков Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск- это историческая и экономическая категория. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.
В случае совершения такого события возможны три экономических результата отрицательный, нулевой, положительный. Страхование рисков Страхование рисков включает производственные риски связанные с временной остановкой производства из-за аварий, забастовок, военных действий и т.п. строительные риски - в качестве ущерба оценивается потеря доходов, появление дополнительных расходов, связанных с наступлением страхового случая отличие от имущественного страхования коммерческие риски - связанные с возникновением убытков или сокращения
прибыли страхователя из-за неблагоприятной рыночной конъюнктуры, нарушения условий договора покупателем финансовые риски - риск невозврата инвестором средств, вложенных в предприятие валютные риски атомные риски Основными являются первые 4 вида страхования. Все эти риски имеют ограниченный масштаб применения, т.к. они связаны с большим риском со стороны страховщика. Включается индивидуальный страховой договор, предусматривающий строгий контроль за деятельностью страхователя.
16,26 Информационные технологии в управлении Главным направлением приспособления менеджмента к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники. Технология - это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Управленческие технологии основываются на применении
компьютеров и телекоммуникационной техники. Информационная технология - это комплекс взаимосвязанных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования
информационных потоков в системах подготовки специалистов. Полная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно-управленческих процессов связь, сбор, хранение и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текста, поддержка индивидуальной деятельности, программирование и решение специальных задач. Основные направления автоматизации информационно-управленческой деятельности компаний следующие автоматизация
процесса обмена информацией, включая учрежденческую АТС, электронную почту . К современным техническим средствам автоматизации информационно-управленческой деятельности относятся 1. персональные компьютеры, объединенные в сети 2. электронные пишущие машинки 3.текстообрабатывающие системы проблемно-ориентированные компьютерные системы, имеющие большие функциональные возможности 4. копировальные машины 5. коммуникационные средства, телефонную технику 6. средства для автоматизации
ввода архивных документов и поиска информации к ним относятся нетрадиционные носители информации магнитные диски и ленты, микрофильмы, диски с оптическими записями 7. средства для обмена информацией - электронная почта 8. видеоинформационные системы 9. локальные компьютерные сети 10. интегрированные сети учреждений. 17. Специфика формирования и управления системой внутрифирменной информации. Информация от лат. Informatio - разъяснение, изложение -сведения о лицах, предметах, фактах, событиях,
явлениях и процессах независимо от формы их представления. Управленческая внутрифирменная информационная система представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений. Информационная система состоит из компонентов обработки инф-и, внутренних и внешних каналов ее передачи связей , собственно, информации. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации
технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. 18. Современная техника связи на службе управления.
19,48 Методы оптимизации управленческих решений Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических
методов. Методы оптимизации - анализ - прогнозирование - моделирование. 20 Основные принципы менеджмента Выделяют два подхода к развитию экономики - экономический или хозяйственный и социальный. Сторонники экономического подхода индентифицируют механизм развития экономики с хозяйственным механизмом, регулирующим отношения экономических институтов и организаций. Этот подход носит внутриэкономический характер и не охватывает отношений экономики с другими сферами
общества. Приверженцы социологического подхода шире рассматривают механизм развития, включая в него взаимодействие не только экономических, но и социальных институтов и организаций. Они трактуют этот механизм как механизм связи экономической подсистемы с другими подсистемами общества, вбирающий в себя поведение и взаимодействие общественных групп, которые выступают равноправными участниками диалога с экономическими, соци альными и политическими организациями.
Практическая деятельность современного менеджера должна базироваться на общесистемных и организационных принципах. Управление современными предприятиями основывается на переработке огромного объема информации. Предприятие - типичный пример самоорганизующейся системы, обладающей способностью к совершенствованию, самообучению по мере накопления информации и приспособляемости к изменяющимся условиям внешней среды, которые накладывают отпечаток на процессы управления.
Таким образом, современное предприятие обладает типичными признаками кибернетической системы. Наиболее существенными с позиций кибернетики общесистемными принципами являются следующие Для любой сложной системы характерно наличие органа управления и объекта управления. Это также сложные системы, взаимосвязь между которыми осуществляется посредством обмена информацией по каналам прямой и обратной связи Взаимосвязь управляющей и управляемой систем проявляется в единстве
их функционирования. Особенность промышленно-экономической системы заключается в том, что достижение цели всей системы предприятия обеспечивается в процессе функционирования управляемой системы произ водства , а выработка управляющих и регулирующих воздействий проис ходит в процессе функционирования управляющей системы Производство - сложная многоконтурная система. Эффективно функционировать она может лишь в том случае, если орган управления оказывает управляющее
и регулирующее воздействие на соответствующие элементы управляемой системы. Практически это проявляется в том, что управляющая система вырабатывает стратегию и тактику поведения производства и обеспечивает контроль текущего его состояния Управление в любой динамической системе осуществляется по схеме автоматического регулирования. Взаимосвязь между органом и объектом упрвления в такой схеме обеспечивается по каналам связи информационной
системы. Организационные принципы управления отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о принципах, сформулированных такими признанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом - наличие ясной цели деятельности - распределение работ в соответствии с целью деятельности - авторитетное и компетентное
руководство - единство руководства и распорядительства - четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов - делегирование полномочий - жесткая внутренняя дисциплина - централизация и внутренняя иерархия - нормальные условия работы поощрение инициативы персонала - контроль. Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации
Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают
кадры, и их задачи должны быть четко определены Необходимо проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов. Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля. 21 Требования к содержанию информации и ф-ции внутрифирменной системы инф-и
Информация от лат. Informatio - разъяснение, изложение -сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства
и повышение его эффективности. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования - краткость, четкость формулировок, своевременность поступления - удовлетворение потребностей конкретных управляющих - точность и достоверность,
правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений. 22 Содержание и стадии принятия у.р. Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий - выработку и постановку цели - изучение проблемы на основе полученной информации - выбор и обоснование
критериев эффективности результативности и возможных последствий принимаемого решения - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы задачи - выбор и формулирование оптимального решения - принятие решений - конкретизация решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов отбор критериев выбора оптимального решения выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. решение имеет свой конкретный результат,
поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. 25 Стиль руководства Когда руководитель решает вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет
стиль его управления. Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства. Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует
тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие. 1.Авторитарный преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
2.Демократический упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. 3.Пассивный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование
полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический. Дост создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Пассивный. Дост абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна. 27 Вклад Кейнса в развитие американского мен-та, теория Кейнса в соврем. условиях. В 30-е после экономического кризиса 1929 -
1933 г. в Америке возникла новая теория Кейнса кейнсианство . Она возникла как потребность капиталистического руководства в государственном регулировании. Кейнс и его сторонники считали, что нестабильность, инфляция, безработица характерны для капиталистической экономики и поэтому государственное регулирование необходимо. Они рекомендовали в период спада 1 увеличивать государственные расходы для закупки товаров и услуг,
чтобы компенсировать недостаточный спрос и не бояться при этом ни дефицита бюджета, ни инфляции 2 уменьшать налоговые ставки на личный доход и на прибыль, чтобы стимулировать инвестиции 3 государству создавать рабочие места 4 воздействовать на норму банковского процента в целях более дешевого кредитования и расширения инвестиций. При подъеме 1 сокращать государственные закупки, чтобы уменьшить совокупный спрос на товары 2 увеличивать налоговые ставки, чтобы сокращать потребительские инвестиционные расходы 3 принимать меры
по удорожанию кредита. 28 Специфика японской системы управления. Особенностью орг-ции управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Яп компании, как правило, более централизованны, чем американские или западноевропейские. Широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их обсуждения и одобрения исполнительским звеном.
Считается, что яп стиль управления, основанный на принятии групповых решений , является более эффективным, поскольку предполагает - участие ср. звена упр-я в выработке реш-й путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений - соблюдение принципа единогласия в принятии реш-й - отсутствие четких должностных инструкций - предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу
в рамках своей компетенции - использование пожизненного найма работников, продвижения по службе и повышения зарплаты за выслугу лет, социального обеспечение по старости и болезни - постоянное совершенствование искусства упр-я, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности, контроля за ходом производственного процесса. 30 Цикл управления предприятием Цикл управления предусматривает несколько обязательных этапов
Сбор информации Анализ информации Подготовка вариантов Выбор варианта из нескольких альтернатив Доведение до исполнителей Контроль исполнения На этапе сбора информации производится отражение хозяйственной деятельности предприятия и создание согласованной аналитической информации. При выполнении процедур производится оперативный контроль исполнения бюджетов, выработанных на предыдущем
шаге цикла управления. После окончания периода формируются отчеты, на основании которых готовятся решения относительно следующего управленческого цикла. Бюджеты являются удобной формой подготовки, согласования и принятия решения. Кроме того, бюджеты являются способом доведения решения до исполнителей и способом контроля исполнения поставленных задач. Текущий цикл управления в рамках описанной модели заканчивается формированием бюджетов на следующий цикл. 31 Специфика управления малым предприятием
Малый бизнес зародился более чем 40 веков назад в восточной части Средиземноморья. Хотя малый бизнес играл основную роль в распространении цивилизации, его история никогда не занимала общественное сознание, но теперь малый бизнес все больше признается как созидательная сила экономики. Вопреки общераспространенному мнению, малый бизнес процветает в тени крупного бизнеса. Как правило, малые производства являются более прибыльными, нежели крупные предприятия.
И что особенно важно, деятельность малого бизнеса инициирует изобретательскую и инновационную деятельность. Исследования показывают, что основные идеи и изобретения чаще поступают от малых, нежели от крупных фирм. В малом бизнесе, как правило, предприниматели остаются в одиночестве. Они не могут позволить себе воспользоваться помощью специалистов, которых имеют в своем распоряжении крупные предприятия, поэтому им следует быть находчивыми и пользоваться той помощью, которую они могут
получить. Для того чтобы получить пользу от этой помощи, предприниматели должны сначала ответить на вопросы типа - Каким видом деятельности заняться, цели фирмы Работники каких профессий мне нужны для успешного открытия и функционирования предприятия Каким образом следует приступать к поиску лиц, владеющих этими профессиями? При определении своих потребностей в специалистах предприниматели должны исходить из профессиональных,
а не личных качеств. Для этого им следует начинать с бизнес-плана, указав в разделе Управление фирмой , какие профессии требуются для выполнения каждого шага и кто владеет этими профессиями. Этот раздел бизнес-плана должен состоять из двух частей, одна из которых посвящена внутреннему, а другая - внешнему воздействию. При определении внутреннего содействия предприниматели должны определить, кто что делает, кто какими полномочиями обладает и кто кому подчиняется.
Никакой бизнес-план не будет полным без организационной схемы. Такая схема разграничивает ответственность и полномочия и связывает различные уровни управления. При определении своих потребностей во внешней поддержке предприниматели должны точно описать, в каких видах профессиональных и управленческих услуг они нуждаются. Управление малым предприятием - это процесс планирования, взаимодействия, мотивации и контроля, требующий
всестороннего подхода к нему. Малый бизнес является важным фактором в решении экономических и социальных задач, таких как формирование конкурентной среды, создание дополнительных рабочих мест, расширение ассортимента и повышение качества выпускаемых товаров или предоставляемых услуг, содействие крупным предприятиям путем создания вспомогательных или обслуживающих производств, поддержание инновационной активности. Будущее малого бизнеса выглядит блестящим. Все больше молодых людей станут участвовать в малом бизнесе.
И они будут все более подготовлены к работе главным образом благодаря лучшему образованию и широкой поддержке со стороны общества. 32 Формирование и ранжирование целей управления Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность.
Таким образом, цель - есть контур плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость. При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например 1 выбор продукта с потенциалом роста 2 выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке.
Система показателей, к которым стремится фирма экономичность, действенность, качество производительность прибыльность. Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными общие цели могут не совпадать с частными могут не совпадать цели организации и внешней среды организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна 1 соответствовать системе ценностей, принятых в организации 2
обеспечиваться адекватными ей средствами 3 не противоречить целям более высокого порядка 4 быть реально осуществимой 5 достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов 6 формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься 7 сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности. 34. Управление АО цели, задачи, методы, специфика, обобщение опыта
РФ Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров годовое общее собрание акционеров . Годовое общее собрание акционеров проводится в сроки, устанавливаемые уставом общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров наблюдательного
совета общества, ревизионной комиссии ревизора общества, утверждении аудитора общества, рассматриваются представляемый советом директоров наблюдательным советом общества годовой отчет общества. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными. Члены совета директоров наблюдательного совета общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав совета директоров наблюдательного совета общества, могут
переизбираться неограниченное число раз. По решению общего собрания акционеров полномочия любого члена всех членов совета директоров наблюдательного совета общества могут быть прекращены досрочно. Председатель совета директоров наблюдательного совета общества избирается, как правило, членами совета директоров наблюдательного совета общества из их числа большинством голосов от общего числа членов совета директоров наблюдательного совета . Совет директоров наблюдательный совет общества вправе в любое время
переизбрать своего председателя большинством голосов от общего числа членов совета директоров наблюдательного совета . Председатель совета директоров наблюдательного совета общества организует его работу, созывает заседания совета директоров наблюдательного совета общества и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества
директором, генеральным директором или единоличным исполнительным органом общества директором, генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом общества правлением, дирекцией . К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров наблюдательного совета общества.
Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров наблюдательного совета общества. Единоличный исполнительный орган общества директор, генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. 35 Матричная организационная структура
Матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определённым задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в
конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры - активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями - гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в сложности управления организацией в ситуации
отсутствия единоначалия. 36 Функциональная организационная структура Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями . Преимущества функциональных организационных структур более глубокая проработка решений по функциональным направлениям высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций высвобождение линейных
менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её. 37 Основоположники научного мен-та Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века
Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М. 1 школа научного управления рационалистическая школа 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда 2 административная поведенческая школа - 1920-50 г.г А.Файоль, Урвик,
Вебер. Основная идея - существуют универсальные принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации 3 школа человеческих отношений 1930-50г.г. Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками 4 поведенческая школа 1950-настоящее время , представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - эффективность достижения целей организации требует максимального
использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии 5 количественная школа 1950-настоящее время - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. цели человек-эффективность .
Золотое правило М. эффективный М обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал В науке современного М. Выделяются следующие черты 1 системный подход к управлению 2 ситуационный принцип управления 3 определяющая роль организационной культуры 4 механизация и автоматизация управленческих процессов 5 демократизация управления 6 интернационализация
М. 38 Роль бизнес-плана в управлении пре-ем. Содержание и назначение БП. Бизнес - план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития. Бизнес-планирование решает следующие проблемы 1.Определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости
предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности 2.Конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития 3.Привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы 4.Помогает получить опыт планирования. Структура бизнес-плана. Бизнес-план состоит из следующих разделов 1. Возможности фирмы резюме - в этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности
фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках 2. Виды товаров услуг - описываются все товары и услуги, которые производит фирма. 3. Рынки сбыта товаров - раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. 4. Конкуренция на рынках сбыта - здесь нужно провести оценку сильных и слабых сторон конкурирующих
товаров услуг и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары услуги по цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и др. существенным признакам 5. План маркетинга 6. План производства - При написании следует ответить на следующие вопросы 1 . Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
2 . Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы? 3 . Какие производственные мощности потребуются и как они будут? 4 . Какие основные средства потребуются для организации производства? Какие возможны затруднения при организации производства? И т.д. 7. Организационный план 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы 9.
Оценка риска и страхования 10. Финансовый план - раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств 11. Стратегия финансирования. 39 Линейная организационная структура Линейная организационная структура которая часто называется пирамидальной, бюрократической строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Преимущества линейных организационных структур - четкая система взаимных связей - быстрота реакции в ответ на прямые приказания - согласованность действий исполнителей - оперативность в принятии решений - ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения. Основная проблема организационных структур линейного типа - ограниченность количества подчинённых, которые могут замыкаться на одного руководителя, т. е.
Ограниченность диапазона сферы контроля. 41 Концепции контроллинга в менеджменте Контроллинг- система систематической оценки всех сторон деятельности фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хоз. ситуации.
Контроллинг выступает средством улучшения деятельности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Контроллинг означает не контроль, а скорее постоянно держать под контролем . Как важный элемент управления фирмой, контроллер поможет руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития. Контроллинг выступает эффективным средством управления
на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера- при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли
и достижения других намеченных показателей. Регулирующая деятельность контроллинга- сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом. Механизм контроллинга основан на принципах 1 Движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием инновация .
Она как изменение или обновление имеет место при введении в работе фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы. 2 Своевременности. Контроллинг как ф-ия, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между
возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и их внедрение. 3 Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода- важнейшая задача контроллера. 4 Документации. Его цель- создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического
контроллинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно. 42 Управление качеством. Принципы, методы, организационные и экономические формы Управление качеством использует следующие четыре типа методов 1 экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических
и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции 2 методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и
изготовление высококачественной продукции к числу этих методов относятся создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др а с другой - взыскание за причиненный ущерб от ее не качественности 3 организационно - распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов , указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования
нормативной документации 4 воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др. 44 Роль и значение функции контроля в менеджменте
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа 1.Установка параметров, подлежащих контролю стандартов .
2.Измерение параметров организации. 3.Обработка проведенных измерений. 4.Анализ результатов и внесение корректировок в работу. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Виды контроля 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 3.Заключительный контроль основывается на обратной связи.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 45.Планирование, как функция управления роль и значение в рыночной системе хозйястования Назначение планир-я, как ф-ции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования
и развития фирмы. Сущность пл-я проявляется в конкретизации целей развития фирмы на установленный период определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации выявлении материальных, трудовых и финансовых рес-в, необх-х для решения поставленных задач. 46 Управленческое решение. Методика разработки и анализ эффективности Под управленческим решением УР понимается 1 поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального
или оптимального варианта действий руководителя 2 конечный результат постановки и выработки УР. 47 Антикризисное управление. Цели, задачи, методика, содержание. Под антикризисным управлением понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации т.е. управление в условиях кризиса , а также на предотвращение проявления кризисной ситуации. Итак, антикризисное управление - это - диагностика причин возникновения кризисных
ситуаций в экономике и финансах предприятия - комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления - бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия - выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением. Цель АУ состоит в подготовке основы для последующего развития хозяйственного субъекта. Содержание АУ 1. Диагностика проблемы для выработки стратегии и тактики поведения пр-я в условиях быстро
меняющейся конъюнктуры 2. Маркетинг проведение исслед-й конъюнктуры рынка 3. Антикриз. Прогнозирование разр-ка прогнозов, которые предст. Собой научно обоснованные суждения о возможном состоянии объекта в будущем 4. Антикриз.планир-е опред-е осн. пок-лей ожидаемого развития пр-я с min затратами 5. Принятие и орг-я антикриз. Упр-я 6. Осущ-е антикриз.процедур.
7. Преодоление конфликтов 8. Учет результатов вып-я антикриз. Процедур. 9. Контроль за ходом вып-я решений 10. Мотивация и регулирование выполнения решений. 49 Издержки производства и товародвижения. Управление издержками Затраты на приобретение применяемых производственных факторов называются издержками производства. Затраты- это расходование ресурсов в их физическом, натуральном виде, а издержки - стоимостная оценка
произведенных затрат. Различают издержки производства и издержки обращения. Производственные издержки - это издержки, непосредственно связанные с производством товаров или услуг. Издержки обращения - это издержки, связанные с реализацией произведенной продукции. Они подразделяются на дополнительные и чистые издержки обращения. Первые включают в себя расходы на доведение произведенной продукции до непосредственного потребителя
хранение, расфасовка, упаковка, транспортировка продукции , увеличивающие конечную стоимость товара вторые - расходы, связанные со сменой формы стоимости в процессе купли-продажи, превращением её из товарной в денежную оплата труда торговых работников, расходы на рекламу и т.п не образующие новой стоимости и вычитаемые из стоимости товара. Из-ки пр-ва - кл. часть стоимости товара, возмещающее затраты предпринимателя - неокл. выплаты предпринимателя поставщикам ресурсов, которые обеспечивают предпочтение данной фирме
альтернативному использованию ресурсов. Из-ки обращения - затраты на реализацию товара, хранение, транспорт, упаковка, продажа. Трансакционные из-ки - издержки, связанные с процессом контакта продавца и покупателя, на послепродажное обслуживание, на адвоката, поиски покупателя, поставщика и т.д. Издержки пр-ва 1. нормативные - затраты на товар, выпускаемые фирмой, производимые при наилучших и организационных условиях пр-ва 2. фактические - затраты данной фирмы.
1. постоянные - не связаны с объемом пр-ва аренда, амортизация, зарплата обслуж. персонала, освещение, отопление 2. переменные - зависят от объема пр-ва сырье, материалы, топливо, зарплата работникам . В стоимости ед. продукции удельный вес переменных издержек неизменен, а постоянные из-ки изменяются. 1. общие - сумма постоянных и переменных издержек 2. средние - затраты на ед. продукции в каждом выпуске 3. предельные - затраты на каждую дополнительную ед. продукции, выпускаемую сверх
Издержки обращения 1. чистые - связанные с продажей товара оплата труда, содержание магазина 2. дополнительные - связанные с доставкой товара от производителя к покупателю. 50. Психологические методы управления Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления 1 командный 2 экономический 3 социально-психологический.
Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода 1 включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей 2 практически не требуются материальные затраты. Недостатки 1 не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей 2 трудно прогнозировать
результаты. 51. Управленческий учет, как функция и инструмент управления пр-ем Управленческий учет - это новый вид деятельости в системе управления. Его цель - обеспечение упрвленческого звена фирмы инф-ей оперативного и финансового учета, необходимого для анализа результатов фин-хоз деят-ти фирмы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией. УУ тесно связан с другими ф-циями управления и прежде всего - с планированием.
Планир-е - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач фин-хоз деят-ти опирается на анализ экономической информации фин-хоз деят-ти фирмы в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации. Управленческий учет, исходя из своего названия, нацелен на решение задач управления организацией. Европейско-российское понимание управленческого учета более широкое, чем американское - это учет для
целей принятия управленческих решений, в противовес американскому подходу - учет себестоимости хотя в реальной практике эти различия сводятся к нулю . Потребителем результатов управленческого учета являются все сотрудники организации, участвующие в управлении принимающие управленческие решения . Это руководители различного рода лица, отдающие распоряжения, приказы и указания и сотрудники, не управляющие людьми, но управляющие достаточно большими активами например,
диспетчеры или сотрудники служб логистики, закупки снабжения, сбыта и т.п Поскольку управленческий учет - это внутренний учет, он регламентируется только внутренними распоряжениями уполномоченных сотрудников. Данные и результаты управленческого учета составляют коммерческую тайну и не сообщаются представителям каких-либо государственных или иных органов кроме тех случаев, которые специально оговорены законодательством. За разглашение коммерческой тайны
Уголовным Кодексом предусмотрены особые санкции, но более интересными являются санкции за попытку незаконно получить сведения, составляющие коммерческую тайну - до двух лет лишения свободы. Эти санкции распространяются и на представителей госорганов, и соответствующие представители прекрасно об этом осведомлены. Принцип ведения - отражение в учете всех событий, так или иначе влияющих либо могущих повлиять на экономическую жизнь организации. Санкций за отсутствие управленческого учета законодательство
не предусматривает, а вот жизнь - да. Основной санкцией является банкротство компании или смена собственника, сопровождающаяся налаживанием учета. 52 Управление производительностью. Цели, задачи, методы, результативность. Управление производительностью - процесс, предполагающий стратегическое, тактическое или оперативное планирование произв-ти и постоянный контроль за эффективным его внедрением. Эффективное управление производительностью базируется на хорошо организованном общем управлении предприятием,
т.е. действенных и экономичных процессах планирования, руководства, координации, контроля и адаптации к новым условиям. 53 Управление персоналом как функция мен-та Задачей такой области менеджмента, как управление персоналом фирмы является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации ,компетентности ,ответственности ,инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них - кадровая политика - взаимоотношения в коллективе - социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы ,а так же стимулирование и мотивация работников. 54 Инновационный мен-т. Цели, задачи, ф-ции, пр-пы и методы.
Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Цель - определение основных напрвлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях разработка и внедрение новой продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции.
Как и для любой другой области менеджмента, для него характерно следующее -постановка цели и выбор стратегии -четыре стадии цикла планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство. На каждой стадии цикла решаются определенные задачи. 1. Планирование - составление плана реализации стратегии. 2. Определение условий и организация-определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз
инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы. 3. Исполнение-осуществление исследований и разработок, реализация плана. 4.Руководство-контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств. 56 Бизнес-план инновационного проекта По своему назначению бизнес-план инновационного проекта представляет
собой заявку на участие в инновационной программе далее - Программа содержащую описание научно-технической продукции НТП план ее создания и коммерческой реализации экономические расчеты, обосновывающие целесообразность финансирования представляемого проекта. Сведения, приведенные в бизнес-плане проекта, служат основой для принятия решения о включении проекта в Программу.
Бизнес-план предусматривает представление заявителем ряда дополнительных документов раскрывающих степень проработки разделов и достоверность приводимых сведений. Следует иметь в виду, что при первичном анализе бизнес-план проверяется на соответствие проекта следующим требованиям - соответствие целям и задачам Программы по тематике назначению научно-технической продукции и др соответствие срокам реализации Программы срок реализации проекта не должен превышать установленных
сроков реализации Программы соответствие правильности и полноты его заполнения. В случае включения представленного проекта в Программу сведения, приведенные в бизнес-плане, должны быть использованы в техническом задании и в договоре на выполнение проекта. Бизнес-план инновационного проекта содержит 40 полей, объединенных в семь разделов. Общие сведения о заявителе. Описание продукции. Оценка рынков сбыта.
Конкуренция на рынке. Стратегия маркетинга. Организационный план производства НТП. Правовая охрана. Финансовый план. Приложения. При заполнении бизнес-плана для конкретного проекта может возникнуть необходимость сокращения или расширения информации, приводимой в отдельных полях иной формы или иной структуры ее представления. Кроме того, нормативная база, особенно налоговая, постоянно изменяется, поэтому при составлении конкретного
бизнес-плана целесообразно привлекать специалистов, знающих законодательство в области охраны интеллектуальной собственности, лицензирования, налогообложения, в том числе с учетом региональных особенностей. 58 Определение понятий Функции упр-я и Методы упр-я , их содержание и роль в управлении персоналом Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие 1 планирование - представляет собой постановку целей
и разработку путей их достижения 2 организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3 мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей 4 контроль - проверка полученных результатов Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.
Существует 3 вида методов управления 1 командный 2 экономический 3 социально-психологический. 1 Метод командный. При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Используемые механизмы - Административные приказ, распоряжение, указание. Нормативные закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения Экономические процент выплачиваемой прибыли, цена продукта назначенная , зарплата назначенная , материальные
санкции, установленные сверху Социально-психологические выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации. 2 Метод экономический. Отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные Механизмы договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные
санкции, предусмотренные договором. 3 Социально-психологический метод. Управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Механизмы также договорные убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. 59 Основные виды стратегий развития предприятия 1 Стратегии концентрированного роста. Типы - стратегия усиления позиции на рынке - стр-я развития рынка
поиск новых рынков - стр-я развития продукта рост за счет произв-ва нового пр-та и его реализация на существующем рынке . 2 Стратегия интегрированного роста расширение фирмы путем добавления новых структур . Типы - стр-я обратной вертикальной интеграции рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение - стр-я вперед идущей вертикальной интеграции рост фирмы за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем 3
Стратегия диверсифицированного роста Реализуются, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли Типы - стр-я центрированной диверсификации поиск и исп-е заключенных в сущ-щем бизнесе доп. возм-тей для пр-ва новых продуктов - стр-я горизонтальной диверсификации поиск возм-тей роста на сущ-щем рынке за счет новой пр-ции, требующей новой технологии изготовления, отличной от используемой - стр-я конгломеративной диверсификации расширение за счет произв-ва технологически
не связ-х с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках 4 Стратегия сокращения сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д. Типы - стр-я ликвидации когда невозможно вести дальнейший бизнес - стр-я сбора урожая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения max доходов в краткосрочной перспективе - стр-я сокращ-я закрытие или продажа одного из своих подразделений для долгосрочного изменения границ
ведения бизнеса - стр-я сокращ-я расходов поиск возможностей уменьшения издержек . 60 Управление конкурентоспособностью Конкуренция - одна из главных черт рыночной формы хозяйствования. Она, выражаясь через конкурентоспособность, обеспечивает разработку и создание конкурентоспос-х товаров и услуг. Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных, эксплуатационных характеристик товара, хар-щих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими
в условиях широкого предложения конкурирующих товароаналогов. Конкурентоспособность означает соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим хар-кам, но и по коммерческим или иным условиям его реализации цена, сроки поставки, сервис, реклама и т.д. Конкурентоспособность - это многосторонняя эк. Категория, которую можно рассматривать на нескольких
уровнях - на уровне конкур-ти товара - товаропроизводителя - отрасли - страны. 61. Конкурентоспособность. Критерии оценки Оценка конкур-ти фирмы основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возм-ти фирмы и мероприятия, которые фирма должна провести для обеспечения конкурентных позиций. Такая оценка должна содержать следующие показатели - потребность в
капиталовложениях фактических и на перспективу - ассортимент конкурентоспос-й пр-ции, ее объемы и стоимость - набор рынков для каждого продукта - потребность в средствах на формир- спроса и стимулир-е сбыта - перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке - создание благоприятного представления о фирме у покупателей - выпуск высококачественной и надежной продукции - постоянное обновление пр-ции - добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделка в отношении сроков поставок товаров
и услуг. Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, сбытовой и ассортиментной политики. В современных условиях к-ть фирмы на рынке является главным критерием эф-ти пр-ва, оценки эф-ти с-мы управления. 62 Управление инновациями. Их роль в конкуренции и устойчивости продукции на рынке В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменения обстоятельств,
не бояться риска и воспринимать новые технические решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, вровень с техническим прогрессом. Процесс создания и внедрения новшеств в производство сложен. Он состоит из 3 СТАДИЙ 1 Стадия исследования и опытно конструкторских работ. 2 Стадия внедрения их результатов в производство, в рамках которой - освоение и доводка новой технологии,
производство нового обновленного продукта 3 Стадия, когда продукт выходит на рынок и испытывает судьбу любого из товаров - от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. Менеджер может и не знать технической стороны нововведенческого процесса, но он должен уметь управлять этим процессом, прежде всего, позволив ему быть. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо не просто дать изобретателям и новаторам возможность творить.
Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, доводить изобретения и идеи, до коммерчески успешного продукта. Для этого изобретателю или новатору нужна СВОБОДА право принимать решения и полностью отвечать за конечные результаты внутри предприятия. И управление в рамках фирмы должно быть направлено на ПООщРЕНИЕ предприимчивости изобретателей и новаторов.
Первая забота - КАДРЫ, и не только изобретателей, но и управляюших. Последние должны с пониманием относиться к процессам нововведений. При подборе кадров нельзя допускать культурной несовместимости изобретателей и управляющих, все они должны быть представителями НТП. Нельзя забывать об участии изобретателей и новаторов в деле сбыта продукции. Без творческого ума здесь не обойтись. Риск нововведенческий - риск финансовый.
Но есть возможность избежать безвозвратные потери посредством ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ рисковое - это не только финансирование рисковых мероприятий, но и особый порядок финансирования - финансируется определенная идея, определенный проект. 63 Виды организационно-правовых форм предприятия Существуют коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации 1 Хозяйствующее товарищество - объед-е частных предпринимателей, которое в
соотв-и с заключ-ным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут отв-ть по его обяз-вам. Прибыль и убытки распределяются пропорционально долям в складном капитале. Бывает полным тов-вом и тов-вом на вере. Полное тов-во включает участников, которые несут риск убытков в пределах суммы внесенных вкладов и неучавствуют в осущ-и предпринимательской деятельности. 2 Хозяйствующее общество - это объед-е капиталов, требующее наличие устава и уставного капитала не
боле определенного минимума. Участники несут риск утраты суммы своих вкладов. Участники являются единственными собственниками своего имущества. Бывает АО, ООО, Общ-во с доп. отв-ю. 3 Производственный кооператив - это добровольное объединение граждан совместно производственной и хозяйственной деятельности. Основано на их личном трудовом и ином участии и объединении его членов имущественных паевых взносов.
4 Государственное, муниципальное уитарное предприятие - это орг-я, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое неделимо и не распределено по вкладам. Им-во нах-ся в гос. Или муницип. Соб-ти и принадлежит предприятиям на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Некоммерческие организации 1 Потребительский кооператив - добровольное объед-е граждан и юр.
Лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объед-я его членами имущественных паевых взносов. Доходы предприним. Деят-ти распред-ся между его членами. 2 Общественные и религиозные орг-ции - добровольное объед-я граждан на основе общественных интересов для удовлетворения духовных и иных нематер. Потребностей. В праве осущ-ть предпринимат.деят-ть, соотв-ю их целям.
Участники не сохраняют прав н переданное этим орг-ям имущ-во. 3 Фонды - не имеющие членства орг-ции, учрежденные гражданами или юр.лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующие социальные, благотворит культурные, образовательные и др. общественно полезные цели . В праве осущ-ть предпринимат.деят-ть ради цели, для которой оно создано. 4 Учреждения - орг-я, созданная собственником для осущ-я управленческих, социально-культурных или иных
ф-ций не коммерч.хар-ра, финансируемая им полностью или частично. 5 Ассоциации или союзы - объед-я юр.лиц - не коммерч.орг-ции, созданные коммерческими орг-ями с целью координации их предпр.деят-ти. А также предоставления защиты общих имущественных интересов. 64 Конфликт в организации. Способы предупреждения и разрешения Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.
Типы конфликтов а внутриличностный б межличностный в конфликт личность-группа г межгрупповой. Причины конфликта 1 распределение ресурсов 2 различие целей в подразделениях 3 разные стоящие задачи 4 различные представления и ценности у работников 5 различия в манере поведения 6 разный жизненный опыт 7 плохие коммуникации. Структурные методы разрешения конфликтов через разъяснение требований к работе с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов установление общей цели для всех
подразделений и организаций через систему вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов уклонение от конфликта сглаживание причин конфликта принуждение одной из сторон компромисс решение проблемы. 65. Производственный менеджмент ПМ включает в себя управление основными, вспомогательными и обеспечивающими процессами, в результате которых производятся товары, поставляемые организацией на рынок.
Гл.цель - повышение эф-ти пр-ва в рациональной организации работы подразделений с использ-ем качественных и колич-х м-дов орг-ции пр-ва. Задачи ПМ 1 Долгосрочный план - принятие реш-й о произв-х кап-вложениях - опр-е мощности пр-ва - принятие реш-й о размещ-и пр-ва 2 Краткосрочный план - планир-е и замена оборуд-я - упр-е запасами сырья и материалов - найм и упр-е персоналом 3 Оперативная работа - произв-е задачи - колебание спроса, поставка м-лов, устранение дефицита.
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |