Социально-психологические методы управления

Министерство образования и науки ГОУ Южно-Уральский государственный университет Кафедра Экономической теории и мировой экономики Курсовая работа по курсу «Теория управления» Социально-психологические методы управления Выполнил: Студент группы ЭиУ 265 Андриевских Е.В. Проверил: доцент, к.э.н. Козина М.В. Челябинск 2010 Аннотация Андриевских Е.

В. Социально-психологические методы управления – Челябинск: ЮУрГУ, ЭиУ-265, 2010. – 29 с библиографический список – 10 наим. Объектом работы являются трудовые коллективы и отдельные работники. Предметом - социально-психологические методы управления. Целью написания курсовой работы является исследование и анализ социально-психологических методов управления, а затем на основе полученных иссл

едований выбрать рекомендации по эффективному формированию команд. В работе рассмотрены понятие и сущность социально-психологических методов управления и рассмотрены общие проблемы их использования. Приведены основные виды социального и психологического воздействия и рассмотрен зарубежный опыт использования социально-психологических методов управления (на примере японских предприятий). В практической части работы подробно описаны концептуальные основы технологии тимбилдинга, были рассмотрены и разрушены наиболее распростран

енные мифы по формированию команд и выработаны основные требования к тренингу по формированию и развитию команды. Содержание: Введение….4-1. Теоретические аспекты анализа и использования социально-психологических методов управления 1. Содержание понятия и классификация социально-психологических методов управления….6-2. Проблемы использования социально-психологических методов управления…… …10-3. Зарубежный опыт использования социально-психологических методов управления (на примере япо

нских предприятий)….12-2. Разработка рекомендаций по применению социально-психологических методов ( на примере технологии тимбилдинга)….15-1. Концептуальные основы технологии тимбилдинга… ……….15-2. Командообразование. Модные затраты или выгодные инвестиции 23-3. Рекомендации по проведению тренинга, ориентированного на сплоченность коллектива… …26 Заключение… 27 Библиография….28 Введение В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке, все большее число этих предприятий понимают

важность грамотного управления фирмой, персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы фирмы. Любое предприятие, основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точне

е грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений предприятия. В системе управления персоналом существуют различные методы управления такие, как административные, экономические, социально-психологические, которые тесно переплетаются между собой и направлены на достижение целей организации. Но, по моему мнению, легче всего провести профилактику заболевания, чем лечить его. Так

и на предприятии, дешевле будет грамотно организовать работу сотрудников с четом всех социальных, психологических и физиологических особенностей, чем потом устранять последствия этой работы. Целью написания курсовой работы является исследование и анализ социально-психологических методов управления, а затем на основе полученных исследований выбрать рекомендации по эффективному формированию команд. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: • Определить понятие социально-психологических методов управлени

я. • Выявить проблемы использования социально-психологических методов на предприятии. • Привести примеры практического применения социально-психологических методов на предприятии. • На основе изученной информации выбрать рекомендации по проведению тренинга, ориентированного на сплоченность коллектива Объектом исследования являются трудовые коллективы и отдельные работники Предметом исследования является система социально-психологических методов управления Проблема грамотного использования социально-психологически

х методов управления персоналом занимались такие ученые, как Герчикова И. Н Воробьев П. В Батаршева А.В Лукьянова А.О Калигин Н Максимцов М. М Комаров М. А. и т. д. 1. Содержание понятия и классификация социально-психологических методов управления В последние годы роль социально-психологических методов усилилась. Это связано с ростом образованности, квалификации работников и общественности в целом, которые требуют

от руководства применения более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять через установление и проведение целенаправленных коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, средствами массовой информации, с местной и с широкой общественностью, с госструктурами, с финансовыми кругами. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека)[ Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева,

А.О. Лукьянова М.: Издательство Института психотерапии, 2005 624с. Место социально-психологических методов очень сильно зависит от политики руководства, стоит заметить, что в развитых странах сейчас становится невозможным не использовать их, по крайней мере, частично. Связано это, в частности, с ростом уровня потребностей. Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общ

ества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе. [4] Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления.

Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. [4] Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействи

е на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.). Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы. Принуждение - это крайняя фор

ма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания. Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения. Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.). Порица

ние обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание. Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний. Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позво

ляющий без возражений воспринять новую идею. Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника. Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления.

Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п косвенно относящиеся к конкретному сотруднику. является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение. Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности. Совет - это психологический метод, основанный на соче

тании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить. Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение. Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологически

х методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п. К социологическим методам управления индивидуально-личностным поведением относятся: • создание благоприятных условий труда для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.); • формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.); • надлежащая постановка воспитател

ьной работы; • создание благоприятного психологического климата в коллективе; Применение социологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива. Выбор методов во многом определяется компетентностью руковод

ителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом 1.2. Проблемы использования социально-психологических методов управления Так как объектом

социально-психологических методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые общие проблемы, связанные с использованием данных методов в целом, а также проблемы и «узкие места» конкретных методов. Слабые стороны форм власти. • Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом в

лияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким ка

чеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что сотрудники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность своей работой. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы. При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения коллектива, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю. •

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, как вознаграждения могут быть пред

ложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. • Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и во вред организации. Методика управления, называющаяся властью примера, ил

и влиянием с помощью харизмы, практически не имеет слабых сторон, кроме полной ориентированности на конкретную личность, а также почти полного отсутствия возможности развивать и обучать данной методике. • Ограниченность власти эксперта, или влияния через разумную веру. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его

или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. • Слабые стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в ч

ем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий – все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на п

роцесс убеждения. [1] 1.3. Зарубежный опыт использования социально-психологических методов управления (на примере японских предприятий). Представляет значительный интерес изучение зарубежного опыта использования различных методов управления, в частности, в Японии широко распространенными являются следующие методы: 1. Ротация рабочих мест. Для японских фирм характерно то, что вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как займет соответствующий

пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях. Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками. 2. Акцент на групповую работу. Для японской фирмы характерно, что в качестве базовой единицы рассма

тривается группа, а не отдельный сотрудник. Групповая ориентация проявляется на этапах определения заданий, выбора средств и методов его выполнения оценки результатов. Группе предоставляется значительная автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии такие группы, как «кружки качества». Их члены собираются один раз в неделю для обсуждения способов повышения качества продукции и разрешения различных управленческих проблем. Встречи обычно проводят в выходные дни

. Если один из членов кружка выдвигает идею, то все остальные ее обсуждают и решают, может ли она быть использована. Методы деятельности не диктуются сверху, а определяются членами группы. Метод «семейственности» – основан на воспитании у работников понятия того, что от результатов их работы зависит успешная деятельность фирмы: чем больше фирма получит прибыли, тем больше будет заработок работников. Выделяют две разновидности этого метода: а) «пожизненный найм» – договор о пожизненном найме не закл

ючается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе; б) система «продвижения по старшинству» гарантирует работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую должность. Система «Ринги» – групповой метод принятия решений. Инициатором принятия решений могут быть работники различных уровней управления. В разработке вариантов решений принимают учас

тие все работники фирмы, которых касается проблема. Метод использования открытого интенсивного характера коммуникаций. Для японских фирм являются традицией частые контакты руководителей с подчиненными в легкодоступной форме. Руководитель вполне может потратить несколько часов в день на обсуждение с работниками производственных и личных проблем. В фирмах также поддерживается горизонтальная коммуникация. Оценка результатов труда работников. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке резул

ьтатов труда работников. Один из широко используемых методов – интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не в кабинете руководителя, а на нейтральной территории, чтобы работник не чувствовал себя скованно. Патернализм в отношении сотрудников. Отношение руководителя к подчиненному строится на основе заботы и покровительства. Метод автономного управления предполагает делегирование функций управления малым группам. Это означает, что при установлении достаточной подготовленности рабочих малым группам делегируют часть

функций по планированию и контролю за производством на рабочих местах. Цель автономного управления сводится к тому, чтобы: а) содействовать самореализации рабочих посредством развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы; б) способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; в) содействовать развитию корпорации и общества в целом. Использование элементов зарубежного, в частности, японского опыта руководства в период

становления рыночных отношений, с учетом специфики развития отечественной экономики, во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников. 2. Разработка рекомендаций по применению социально-психологических методов ( на примере технологии тимбилдинга) Мысль о том, что люди - самый ценный ресурс любого бизнеса, конечно, не нова. Однако этот ресурс хочется использовать максимально эффективно, и российские фирмы в последние годы ак

тивно осваивают арсенал средств работы с персоналом, широко используемых на Западе. Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее им будут решаться любые задачи. Конечно, если коллеги давно знакомы друг с другом, прошли "огонь и воду", то между ними существуют доверие, взаимопонимание и поддержка. А если коллектив новый или слишком большой, не все в нем хорошо друг друга знают, существует разобщенность и никакая единая цель людей не объединяет - можно ли исп

равить такую ситуацию? Как добиться того, чтобы группа людей с разными должностными инструкциями превратилась в единую команду? Для этих целей в российских компаниях все чаще применяются пришедшие из зарубежной практики методики тимбилдинга (термин teambuilding в переводе с английского буквально означает "командостроение") - различных тренингов для персонала, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач. Тимбилдинг является еще одн

ой услугой, которая в силу своей специфики практически всегда полноценно может быть реализована только внешними консультантами. В 1982 г. в своей новаторской книге «В поисках совершенства» Том Петерс и Роберт Уотерман изложили идею менеджмента через общение с коллективом (MBWA-management by walking around), как прерогативу самых лучших компаний и успешных руководителей. В 80-е тысячи директоров, бизнесменов и менеджеров вылезли из своих офисов, чтобы исповедовать философию

MBWA. Популярность MBWA стала падать десятилетием позже, когда компании, которые Петерс и Уотерман представили как примеры, стали терять позиции. Но идея снова возродилась в конце 90-х — начале 2000-х, хотя и в другой форме, когда многие компании переняли очень непринужденную атмосферу доткомов (интернет-компаний). В таких фирмах начальника трудно было отличить от подчиненных, так как все ходили в футболках и джинсах. Одним из способов «сломать лед» общения и сформировать эффективные внутренни

е коммуникации в коллективе является тимбилдинг. Не надо в совершенстве владеть английским, чтобы перевести термин «тимбилдинг» — построение, создание, формирование команды. Однако провести его куда сложнее, чем перевести. Не все мероприятия подобного рода правильно выполняют свои задачи. Именно поэтому отношение к тимбилдингу у работников и руководства разное. Так как тимбилдинг становится все более популярной и модной формой работы с персоналом, попробуем разобр

аться, что же он собой представляет и насколько его можно считать чудодейственной методикой превращения коллектива в команду единомышленников. 2.1. Концептуальные основы технологии тимбилдинга Тимбилдинг - (тренинг командообразования) — это социально-психологический тренинг, направленный на упрочение дружеских связей и связей взаимопомощи и взаимодействия в группе совместно работающих людей. Он очень важен, поскольку успех и процветание фирмы обеспечивается за счет скоординированных усилий сплоченного коллекти

ва единомышленников. [9] Тимбилдинг — это возможность лучше узнать свой коллектив и способ сделать работу сотрудников компании более эффективной Важно понимать, что тимбилдинг — стратегический инструмент формирования и укрепления команды, а не просто отдых на природе с интересными конкурсами, что предлагают многие праздничные агентства. В то же время, взрослые — это те же дети, только большие и с багажом прожитых лет. Но это не мешает им в душе хотеть того же, что и дети — игр и развлечений. И если просто так на при

роду всей организацией за большие деньги не соберешься, то под эгидой тренинга «тимбилдинг» — это даже престижно и модно. Тренинги этого типа — весело и здорово, но часто, не более того. Тем более, что большинство российских компаний в принципе не задумывается об эффективности и обоснованности применяемых ими методов HR-работы. Поэтому, говоря о тимбилдинге и уже сформировавшемся на него устойчивом спросе, мы должны понимать, что в большинстве случаев на российском рынке предлагается не тимбилдинг в смысле кадрового мер

оприятия, направленного на командообразование, а тимбилдинг как синоним слова «развлечение». В рамках курсовой работы мы будем говорить именно о тимбилдинге как об инструменте командообразования. Итак, основным методом развития навыков командной работы является тимбилдинг или групповой тренинг по командообразованию, благодаря которому создаются и корректируются установки сотрудников организации и выравниваются компетентности в области командного менеджмента (ведь тренинги по командообразованию и тимбилдингу со

держат в себе большое количество практических упражнений, направленных на развитие командных навыков). Тимбилдинг может стать эффективным управленческим механизмом только при грамотном его использовании. Любой менеджер знает, что для благополучного существования организации необходима сплоченная команда, которая приведет компанию к успеху, будет способствовать ее развитию и совершенствованию. Именно поэтому каждой организации необходимо проводить мероприятия по командообразованию — получению навыков эффективной командной

работы сотрудников компании, сглаживания острых углов в отношениях. В России это направление корпоративных мероприятий только недавно стало активно развиваться и компании, предлагающие подобный спектр услуг, часто не совсем понимают роль и задачи тимбилдинговых мероприятий в условиях не американской, а российской действительности. Цели проведения тимбилдинга в каждом конкретном случае могут быть различными, но вот основные цели, которые присущи любому тимбилдингу: • создание и сплочение команды; • выявление лидеров и фо

рмирование навыков управления командой; • формирование командного духа и навыков совместного решения проблем; • формирование и развитие корпоративной культуры; • формирование осознания приоритета целей команды над личными интересами; • оптимизация межличностных отношений в команде; Основа тимбилдинга – это программа сплочения коллектива. Местом проведения могут послужить летние лагеря, базы отдыха, пансионаты, туристические базы Программа тимбилдинга содержит в себе большое количество практических упражнений, направлен

ных на развитие командных навыков. Для выполнения большинства заданий требуются сплоченные действия участников команды. Такие качества человека, как физическая сила, ловкость, отходят на второй план. Более важными оказываются такие качества, как умение понимать других участников, доверять им, идти на компромиссы ради достижения командных целей. Но организация тимбилдинга в этом направлении не только преследует цель объединения и выявления способностей, а так же позволяет контролировать здоровье сотрудников и, коне

чно, экономить на страховых выплатах по больничному листу. Интересны и мелкие составляющие, из которых состоит организация тимбилдинга. Такие атрибуты принадлежности к фирме: флаги, футболки и кепи с логотипами. Люди, зная, что за ними наблюдают и завидуют сотрудники других фирм, начинают поневоле гордиться знаками принадлежности к определенной группе лиц, не зависимо от занимаемого положения. Интересно преображение новичков и робких людей, составляющих некий процент присутст

вующих. В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе "Последнего героя". Порой испытания, которые предлагается пройти участникам, действительно экстрем

альные. Например, хождение по углям или битому стеклу. "Людям сначала страшно, у них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно говорит Наталья Киршева, генеральный директор компании Global Consulting Services Но поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у людей п

оявляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы". Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой "барьер" неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Например, очень эффективен прыжок с высоты 10-12 метров на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками.

Это поддержка и опора в прямом смысле слова. Например, человек падает с высоты, команда его ловит. Или участник во время выполнения задания физически держится за руку товарища, или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие ситуации. После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы - подъема на гору или форсирования реки - возникает эффект сотрудничества "плечом к плечу". Когда участники оказываются в ситуации

, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу "начальник - подчиненный", то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5-2 метра). А во время тренинга эта дистанция в прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель

- лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает. Конечно, задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь нестандартными приемами. В бизнес-среде мероприятиями, способствующими улучшению климата в коллективе, считаются и корпоративные праздники - традиционное "отмечание" Нового года, дней рождения сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства "причастности".

На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя частью огромного целого. А это все относится к целям тимбилдига. Общение в неофициальной обстановке - вообще отдельная часть российской деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать бизнес-общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне серьезных деловых вопросов.

Именно поэтому многие руководители сознательно стараются создать условия для общения сотрудников "без галстуков", полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи, профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная идеология. Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хор

ошо знают, тимбилдинг неактуален, особенно если эти люди работают вместе много лет и в экстремальные ситуации вместе со всей экономикой попадали не понарошку, а самым что ни на есть реальным образом - рискуя собственным имуществом, здоровьем, всем, чего удалось достигнуть. В таком случае это команда, которая, пользуясь военной терминологией, сплотилась не в учениях, а в боевых действиях. Но когда коллектив разрастается до сотен человек, которые порой не знают друг друга в лицо, появляются внешние механизмы идеол

огического объединения - корпоративная культура. Главный вопрос - не искусственно ли такое построение? Психологи подчеркивают, что далеко не все работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя "в команде". Как правило, это специалисты творческих профессий или те, у кого специфика работы заключается в решении конкретных задач своими силами без помощи и участия коллег - это

программисты, дизайнеры и т. д. Да и просто "индивидуалисты", не склонные к публичности. Таким людям излишнее общение с коллективом может быть просто вредно. Кроме того, довольно много людей считают, что они выполняют свои обязанности, получая за это зарплату, и не хотят создавать видимость работы "за идею" и огромной любви к учреждению. Эффективность их работы нисколько не увеличится, если даже и вынудить их участвовать в "общественной жизни" родного коллектива. Кроме того, многие

еще хорошо помнят подобные мероприятия советских времен, и это вызывает у них далеко не самые приятные ассоциации. По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, руководители, которые наказывают сотрудников за уклонение от корпоративных мероприятий, действуют неправильно. Участие в таких мероприятиях - сугубо добровольное дело. Заставив человека "насильно" присутствовать на спортивном празднике или вечеринке, можно получить крайне негативные последствия. Во-первых, сам этот чело

век испытает массу неприятных эмоций, что впоследствии скажется и на его работе. Во-вторых, игровую и праздничную атмосферу легко разрушить присутствием тех, кто "не играет". Это как если бы во время футбольного матча один из футболистов, вместо того чтобы бегать за мячом, стал просто прогуливаться по полю. Здесь можно вспомнить известный случай, когда почетный гость-иностранец на скачках в Англии на вопрос, почему он не разделяет азарта зрителей, ответил: "Я и так знаю, что

одна лошадь бегает быстрее другой". А вот курьезный пример: работнику некой компании, праздновавшей свой юбилей на теплоходе, так надоело корпоративное веселье, что он просто спрыгнул с корабля. В результате вместо праздника организаторы занимались этим ЧП. Поэтому одно из непременных правил применения игровых методик тимбилдинга - если человек явно "выпадает" из команды, не надо его принудительно в нее тянуть. Но даже в том случае, когда все участник

и тренинга принимают в нем участие с радостью, надо помнить, что любая игра - это напряжение и стресс, что показано далеко не всем. Необходимо учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности характера каждого человека, иначе тренинг может закончиться для него психической, а то и физической травмой. Если следовать этим, в общем-то, несложным правилам, методики тимбилдинга могут дать положительный эффект. Но повторю - только при условии, что люди сами искренне хотят стать единой командой. Итак, резуль

тат проведения тимбилдинга – психологическая разрядка, снятие напряжения в коллективе и сплочение команды. Важно осознавать, что тимбилдинг – это не корпоративный отдых, а инструмент создания сплоченной команды профессионалов. Это способ перехода на качественно новый уровень межличностных отношений в коллективе: от рабочей группы к команде, и как следствие – повышение эффективности работы коллектива. Но как правильно заниматься тимбилдингом? Начнем с основ. Организацией тренинга должен заниматься HR-мен

еджер компании. Для этого необходима предварительная комплексная диагностика компании и участвующих сотрудников, которая обычно осуществляется на организационном и индивидуальных уровнях. 1. Классический тимбилдинг (Classic Teambuilding) — это тренинги по командообразованию, проводимые в помещении, сочетающие как теорию, так и практику. Тренинг от четырех часов до нескольких дней или курс из нескольких модулей. Задачи таких тренингов — получение систематических знаний в области командообразования, и проводятс

я они как для команды, так и для ее руководителей. 2. Экстремальный тимбилдинг (Extreme Teambuilding) — это выездные (outdoor) тренинги по командообразованию. Обычно они носят чисто практический характер. Теоретическая часть может быть начальной стадией серии тренингов. Экстрим-тимбилдинг — это не развлечение, а личностное и командное развитие. Экстрим — это зона «дискомфорта» для сотрудников, которая в современном бизнес-мире подошла уже вплотную.

Падение температуры в офисе на несколько градусов, поломка кофейного аппарата на час или даже небольшая физическая нагрузка, например из-за отсутствия лифта, воспринимаются многими как явные проявления экстрима. Однако экстрим — понятие индивидуальное. Для одного это — пройти новой дорогой от дома до работы, а для другого вполне обычно восхождение на Эверест по классическому маршруту, если есть «кислород». Философия экстрим-тренинга — это преодоление сложных ситуаций командой, раскрытие ее внутренних резервов в условиях сложной прир

одной среды. Чтобы отличить настоящий экстрим-тренинг, следует обратить внимание на важнейшие принципы экстрим-тимбилдинга: • выполнение нестандартных и трудных задач; • восприятие тимбилдинга как тренинга, а не как пикника; • насыщенная и активная командная работа, режим «нон-стоп», моделирующий бизнес-среду; • повышенная физическая активность; • некомфортные условия природной среды; • продолжительность программы более 6 часов; • повышенное эмоциональное природное воздействие. В экстрим-тимбилдинге, в зависим

ости от уровня подготовки компании, глубины насущных проблем и способов их решения, может участвовать и психолог. Он наблюдает за процессом, опытные операторы ведут видеосъемку, а по окончании программы проводится аналитическая часть, где психолог играет роль фасилитатора (Фасилитатор - тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки. ) при анализе индивидуального, внутрикомандного

и межкомандного поведения и взаимодействия. По прогнозам, будущее — за экстрим-тренингами, а потому в России это наиболее перспективное направление. Главной особенностью русских является командный дух, и правила игры задают не инструкции, а общие ценности команды, доверие и открытые коммуникации. А создание команды с едиными ценностями и видением действительно стоит вложения денег. Причем экстремальные условия признаны наиболее эффективным средством для раскрытия человеческих резервов и формирования дов

ерия. Наиболее успешный новый формат экстрим-тимбилдингов на Западе, пришедший на смену «веревочным курсам», это Teambuilding adventure race — корпоративная приключенческая гонка. Командам по 6—8 человек необходимо преодолеть дистанцию продолжительностью не менее 6 часов по лесной местности, включающую в себя ориентирование, греблю на плотах, горные велосипеды, веревочные этапы, скалолазание, интернет-ориентирование, фотонавигацию, верховую езду, коастеринг, «л

ыжи (в зависимости от времени года) и пр. Основа таких корпоративных гонок — состязание. Состязание, конкуренция и соперничество — единственный инструмент, заставляющий людей мобилизовывать силы и учиться работать в команде «на сто процентов». Многообразная физическая нагрузка в течение ограниченного отрезка времени позволяет раскрыть различные стороны сотрудников. В каком-либо виде деятельности каждый член команды обязательно почувствует себя ли

дером или аутсайдером. В процессе тренинга приходит понимание того, что такое «ситуационное лидерство», распределение ролей, эффективные коммуникации. Участники осознают право другого человека на ошибку, что у каждого есть и слабые, и сильные стороны, на которых и надо строить сильную команду. Главный секрет высокой эффективности Teambuilding adventure race — редкое сочетание одновременного психологического, физического, интеллектуального и эмоционального воздействия на участника, а это и создает комплексность и усп

ешность результата. Основные характеристики работы компании-потребителя экстрим-тимбилдинга: • высокий уровень конкуренции в отрасли; • командный характер работы; • работа, связанная с постоянной или периодической мобилизацией сил; • потребность в высокоэффективных внутренних коммуникациях; • потребность в высоком доверии в команде; • потребность в новых методах и принципах работы; • амбициозность поставленных задач. Основные угрозы экстрим-тимбилдинга: несоответствие формата и характера экстрим-тренинга бизне

с-ситуации; • несоответствие этапам бизнес-цикла компании; • физическая, психологическая, моральная неготовность сотрудников; • неготовность и противостояние персонала переменам; • непрофессиональное выполнение экстрим-программ. К сожалению, несмотря на богатейший инструментарий экстрим-тренингов и высокий потенциал формирования команды, лишь небольшой процент их программ нацелен на действительное решение этих вопросов. В подавляющем большинстве случаев преобладают мотивы моды, эмоций, подражания.

Однако буквально в каждом виде командного экстрима заложен значительный резерв эффективного моделирования бизнес-процессов и бизнес-взаимодействия. Наиболее яркие примеры российского опыта: курсы выживания, поиски клада, рафтинг, альпинистские командные восхождения, картинг, пейнтбол, горные лыжи, ориентирование, мультиспорт, военная полоса, танковый полигон, яхтинг, сплавы на байдарках, горные велосипеды, скалолазание, приключенческие гонки. 2.2. Командообразование.

Модные затраты или выгодные инвестиции? В условиях, когда рынок тренингов по командообразованию перенасыщен имитациями и подделками, когда предлагают то, что, желает заказчик, и делают то, что умеют делать, вместо того чтобы выполнять необходимое для организации, возникают мифы, которые очень легко принять за реальность. Миф первый: «мы показываем, что задание эффективнее выполнять всем вместе, нежели поодиночке». На самом деле существует ряд задач, которые нужно выполнять только индивидуально, а командная работа ли

шь навредит. Это, например, относится к бухгалтерской сфере или к деятельности людей творческих профессий. Миф второй: «мы подбираем команду по принципу психологической совместимости». Процитирую классика менеджмента: «Командная работа предполагает налаженное взаимопонимание сотрудников, их возможность понять и принять чужую точку зрения, их право на критику, признание ими интересов и достижений других и т. д. Все это делает работу эффективнее и удобнее. И все это, конечно, должно присутствовать в настоящей команде, однак

о ни в коем случае не является достаточным условием для ее формирования». К. Фопель Поэтому важно создавать команду не из людей, подходящих по ролям друг другу, а из профессионалов, необходимых данному предприятию для достижения поставленных целей. Миф третий: «мы создаем теплый психологический климат и избегаем конфликтов». Конфликт - двигатель прогресса, стимул к творчеству, основа для принятия решений. Важно различать виды и проявления конфликтов на

разных этапах группового развития и научиться эффективно выходить из конфликтных ситуаций, а не избегать их. Миф четвертый: «любой тренинг по командообразованию направлен на формирование команды». Очень часто, используя определенные словесные штампы, мы не задумываемся над истинным значением этих слов. При этом нередко создается впечатление, что называние группы людей командой уже автоматически делает их таковой. Команда - это специфическая группа. Для нее та же сплоченность - только следствие, а не причина

слаженной работы. Коллектив, группа (рабочая или малая) очень схожи в определении, но почитайте словари Если необходимо качественное изменение, которое соответствует определению термина «команда», то за день-другой достичь этого не удастся. Миф пятый: «тренинг командообразования можно провести за один день». В такой короткий срок команда просто не формируется. Существует объективная по времени динамика групповых процессов. Чтобы все пройти, нужно, как минимум, 25 академических часов при условии, что группа перед трен

ингом не находится в состоянии скрытого конфликта и желает развиваться. Миф шестой: «тренинг командообразования может быть осуществлен для всех сотрудников одновременно независимо от их количества». Команда подразумевает определенное (не больше 15 человек) количество участников. Миф седьмой: «мы изменим модели поведения сотрудников».Однако, не изменив моделей мышления руководства и связанных с этим норм, правил и законов корпоративного поведения, а также условий функционирования команды, добиться изменений в ней самой

невозможно. Миф восьмой: «можно проводить тренинги командообразования, основываясь на процессе, а не на методологии». В действительности большинство тренеров по командообразованию подменяют методологическую основу проведением игр и постановкой заданий, которые, по их мнению, и составляют содержание тренинга. Они не могут объяснить, почему именно так его проводят и какова его теоретическая база. С этим связаны зачастую малоконтролируемые и слабо прогнозируемые последствия подобных тренингов. Мы не критикуем наши

х коллег по рынку, которые под видом тимбилдинга и тренингов по командообразованию продают шоу или организуют соревнования по бегу в мешках [10] Основные требования к тренингу по формированию и развитию команды Качественная программа тренинга формирования команды должна: • прямо отражаться на экономических показателях результативности команды; • соответствовать методологии проведения тренингов по командообразованию; • прояснять характеристики и соответствие стратегических и тактических целей; • приводить технологии работы в

соответствие со стратегическими целями организации; • определять стандарты взаимодействия между членами команды, а также между структурными единицами на различных этапах решения задач; • учитывать отличительные черты лидера (лидеров), которые во многом определяют особенности взаимодействия; • учитывать влияние факторов внешней среды на деятельность команды; • соответствовать философии и ценностям компании (как элементам корпоративной культуры), работать на их развитие и продвижение; • отражать взаимосвязь личных особен

ностей членов коллектива; • гармонизировать соотношение личных и общественных целей; • формировать устойчивые навыки командной работы, переносимые в практику бизнеса прямо на тренинге. [8] 2.3. Рекомендации по проведению тренинга, ориентированного на сплоченность коллектива 1. Подобрать профессионального тренера. Реализовать качественную программу может специалист по командообразованию, тренер, который прошел специальную подготовку. Как показывает практика, процесс его обучени

я и стажировки должен продолжаться не менее двух лет. Профессиональный тренер, имеющий не только теоретические знания, но и практический опыт в данной сфере, всегда до тренинга «измерит температуру» в компании, т. е. проведет предтренинговую диагностику, а потом согласует с руководителем программу тренинга Пример. Если в тренинге по управлению командой вам дают знания о ролях, коммуникациях и только, то это переименованный под запрос заказчика тренинг «Психологическая совместимость и коммуникации в группах люд

ей». На самом деле коммуникации - вещь очень важная, но вам ведь нужен комплекс методик, позволяющих эффективно управлять командой. Тогда надо продолжать искать именно тренинг по управлению командой. 2. Совместно разработать программу тренинга, которая будет учитывать особенности организации и все вышеперечисленные требования. По окончании тренинга необходимо внедрить его результаты в ежедневную практику компании. Во время тренинга в голове участников знания новые и уже имеющиеся «упаковываются» в систему. И

теперь это становится знанием компании, ее активом.С этим, как и с любым другим активом, нужно работать, использовать его во всю мощь. И от самого участника, и от руководителя зависит, перерастет ли умение в навык. А для этого результаты тренинга по определенной технологии внедряются в работу компании. 3. Поддерживать изменения. Понятно, что дело каждого - применять систему командного взаимодействия в организации или нет, определять, какие тренинги проводить, какую систему обучения заказывать для своей компании. Важно отда

вать себе отчет относительно того, за что вы платите, и какой хотите получить результат. Заключение Подводя итог данной работы, замечу: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - технологии построения основы социально-психологического управления только недавно стали приобретать более или менее четкие очертания, тем не менее, уже сегодня можно считат

ь, что методология и инструментарий решения этой задачи уже существуют и любое предприятие может начать движение в данном направлении. В курсовой работе были разработаны рекомендации по успешному применению социально-психологических методов управления. Особое внимание стоит уделить последствиям, так как некоторые из них могут проявляться не сразу, а спустя некоторое время, и чем раньше будут выявлены негативные тенденции, тем больше будет возможностей избежать социального кризиса.

Библиография: 1. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента: Учебное пособие», изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001. 3. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф «Основы менеджмента»: Пер. с англ М.: «Дело», 1992 702 с. 4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие - С Петербург, Издательство «Теринвест», 2000. 5. Якокка Л.

Карьера менеджера. – Тольятти: Изд.дом «Довгань», 1997 6. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. – С. 114-165. 7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – С. 33-34 8. http://www.mir-mlm.ru/journal/article-56 4.htm - Максим Кебас,

Бизнес-тренер компании «TeamPower» 9. http://oresky.ru/node/2789 - азы тимбилдинга 10. http://www.mir-mlm.ru/journal/article-56 4.htm - Командообразование. Модные затраты или выгодные инвестиции?