Курсоваяработа
«Корпоративнаякультура в международных компаниях и пути ее совершенствования»
Введение
Сегодняникто не станет подвергать сомнению факт политической, экономической икультурной интеграции, происходящей в процессе глобализации в современном мире.Страны и народы активно сотрудничают и взаимодействуют во всех сферах жизни,будь то политика, экономика или культура, на разных уровнях – от личногообщения до международных встреч, используя последние достижения информационныхтехнологий (телевизионные мосты, компьютерные сети, Интернет). Кто-то однаждысказал, что в некотором роде вся наша жизнь есть опыт межкультурного общения.
Процессглобализации, охвативший сегодня все сферы жизни во всем мире, не оставил встороне и Россию. Мы сотрудничаем в международных политических, экономических ипрофессиональных организациях, участвуем в международных форумах иконференциях, работаем в многонациональных компаниях, обмениваемся опытом впроизводственной и профессиональной сферах, пишем друзьям письма по электроннойпочте, наши студенты обучаются за рубежом, российские туристы путешествуют повсему миру.
Чтобыподдерживать эти разнообразные и многоуровневые контакты, сегодня многие вРоссии (от школьников до дипломированных специалистов) занимаются изучениеманглийского языка, поскольку именно этот язык наиболее активно используется вмеждународном общении. Начав изучать любой иностранный язык, обучаемыедостаточно быстро убеждаются в том, что помимо чисто лингвистических норм иправил (фонетики, грамматики, синтаксиса) им приходится усваивать нормы иправила иноязычной культуры.
Понятие«культура» необходимо для восприятия поведения людей в целом, во всем мире ивнутри отдельно взятой страны. Представление о том, что такое культура, уходиткорнями в такие науки, как социология, психология, антропология, исследующиечеловеческое поведение и взаимосвязь между человеком и его поступками, с однойстороны, и между человеком и окружающей средой (социальной, географической,культурной, производственной и т.д.) – с другой.
Всущности, культура или культурное окружение людей представляет собой способприспособления к существующей физической и биологической среде. Обычаи,традиции, общепринятые нормы поведения, необходимые для выживания и развития,передаются в каждом народе из поколения в поколение. Со временем люди уже неотдают себе отчета в происхождении того кладезя мудрости, которым они владеют,и последующие поколения воспринимают унаследованную «правду о жизни» как нечтосамо собой разумеющееся, как данное, как непоколебимую истину.
Обществосоздает свои табу и ценности, приучая людей отличать поощряемые им нормыповедения от нерекомендуемых или запрещенных. Культура влияет и сама находитсяпод влиянием любого проявления человеческой жизнедеятельности. Люди вырастают ивоспитываются в обществе, руководствуясь его здравым смыслом, и культурнозапрограммированный мозг индивида обычно блокирует (не принимает), игнорируетто, что противоречит принятой и признанной в данном обществе «правде» жизни.Культура облегчает жизнь, предоставляя готовые решения проблем, устанавливаямодели взаимоотношений и пути сохранения единства нации, группы, организации ит.д.
Благодаряполученному опыту межкультурного общения мы смотрим на мир шире и терпимееотносимся к культурному своеобразию других людей. А если это сопровождаетсятеоретическим изучением феномена культуры, мы не только получаем представлениео том, как улучшить взаимоотношения с людьми, но реально осознаем воздействиесобственной культуры на нас, наше мировосприятие и поведение. Культурноевоспитание может не только свести к минимуму культурный шок и увеличить опытмежкультурного общения, но и способствовать профессиональному росту иэффективности организации в целом. Культурная чуткость должна научить нас тому,что культура и поведение – это понятия относительные, а следовательно, мыдолжны быть менее категоричными и более терпимыми в человеческихвзаимоотношениях.
Какследует из анализа зарубежных публикаций, посвященных теории организации, впрошлом многие исследователи воспринимали культурные различия как барьер,мешающий общению и совместной деятельности. Сегодня же руководители крупнейшихкорпораций, достигших успеха в своей области, признают, что если разумно иправильно использовать культурные различия, они превращаются в источникидополнительных возможностей.
Корпоративная(или организационная) культура как одна из форм проявления культуры обществасоздается и действует по тем же законам, что и любая другая социальнаякультура, но отличается своими особенностями. Понятие корпоративной культурыдостаточно ново для России, хотя уже давно и активно исследуется за рубежом. Носегодня и мы, будучи частью «глобальной деревни» и активно участвуя во всехсферах ее жизнедеятельности, должны уметь управлять процессами, происходящими вмногонациональных организациях, должны осознавать влияние национальной икорпоративной культуры на поведение человека и уметь применять полученныезнания и навыки для достижения наилучших результатов своей деятельности.
1.Культура, организация, корпоративная культура
1.1 История возникновения понятиякорпоративная культура
Изучениекорпоративной культуры вызвано следующими основными причинами:
1.Феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом,организации, группы внутри нее или даже отдельно взятого индивида. Любоеявление такой значимости следует изучать.
2.Производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как иотношение людей к организации невозможно понять без учета организационнойкультуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективностьдеятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.
3.Понятие корпоративной культуры часто путают или смешивают с понятиямиорганизационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управлениялюдьми и т.д. Если мы хотим использовать это понятие на благо общества,организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных, наделитьчетким определением и построить его теоретическую базу.
4.Культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуютподражания и прогнозирования.
Объяснимпоследнее положение подробнее.
Сила воздействия. Любой человек, хоть раз побывавший в другихстранах, понимает, насколько сильно может быть воздействие других культур. Этоявление получило название культурного шока. Мы сталкиваемся с новым языком,странными обычаями, незнакомыми видами, звуками, запахами и непредсказуемымиповеденческими реакциями со стороны местных жителей и порой не можемпочувствовать себя легко и свободно. Как правило, в новом культурном окружениипри столкновении с новыми культурными артефактами все наши органы чувств ивосприятия обостряются. Аналогичное, хотя и меньшее воздействие мы испытываемпри переходе в другую организацию, корпоративная культура которой отличается отпривычной для нас, или даже при переходе из одного отдела в другой в рамкаходной организации.
Следование модели. Психологически эффект воздействия корпоративнойкультуры оказывается сильнее индивидуального воздействия отдельного человека,поскольку определенный стиль поведения распространяется на многих членоворганизации, сотрудники которой воспринимают его как норму, как нечтонамеренное и запрограммированное, а не случайное или немотовированное.Возникает вопрос, почему мы ищем модели и образцы, почему нам не достаточнопросто отметить для себя, что в этой организации происходит? Прежде всего,сталкиваясь со случайным и непредсказуемым, человек испытывает состояниевнутреннего беспокойства, поскольку не может предвидеть, а следовательно, бытьготовым к тому, что за этим последует. Если, на наш взгляд, в воспринимаемомнами окружающем мире нет никакого порядка, мы моделируем поведение других пособственным образцам, так как понимаем, что наше поведение подчиняетсяопределенным правилам.
Потребность в подражании культурному окружению. Оказавшись в новойкультурной среде, мы испытываем острую потребность реагировать на нее и вестисебя в ней «как надо», нам хочется вписаться в нее, снять напряженность,вызванную неизвестностью, быть принятым, установить связь с людьми и т.д. Намтрудно просто наблюдать за окружающим, ощущая неловкость или отчуждение. Мыстремимся понять, чего от нас ждут, и подчиняться правилам нового культурногоокружения. При этом, если мы не знаем, как это сделать, или если неизбежныйконформизм подорвет ощущение собственной идентичности, неловкость может перейтив гнев, недовольство, агрессивность.
Необходимость прогнозировать ситуацию. В новом культурномокружении мы испытываем стремление наделять смыслом все аспекты происходящего ипридавать им определенное значение, порой преувеличивая степень реальныхнамерений участников процесса коммуникации. Например, переходя на работу изорганизации, где было принято общаться вежливо и спокойно, в компанию, гденормой поведения считается напористое, а порой и агрессивное отношениеруководителей к подчиненным, молодой сотрудник воспринимает резкую манеруруководства как личную угрозу и часто реагирует на подобное обращение слишкомосторожно и пассивно. И чем осторожнее, мягче и неувереннее становится егоповедение, тем более оно не соответствует корпоративным нормам компании, вкоторой принято отстаивать свою точку зрения и противостоять конфронтации.
Учитываявлияние корпоративной культуры как на отдельного индивида, так и на общество вцелом, следует признать, что существует настоятельная теоретическая ипрактическая необходимость в изучении этого феномена.
Исследователивсего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуруи функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания оборганизационной или корпоративной культуре. Например, одно из первыхвысказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифомв 1936 г., когда он говорил о понятии социальных норм. В 1939 г.Левин, Липпитт и Уайт использовали идею климата в организации. В 1951 г.Левин писал о групповой атмосфере; Картрайт и Зандер в 1953 г. – огрупповом мышлении. К. Арджирис в 1958 г. употреблял термин «климат»вместе с термином «неформальная культура». Д. МакГрегор в 1960 г.пользовался понятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат». Вконце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовалисьмногими исследователями взаимозаменяемо, это можно заметить в работах Литвина иСтрингера (1968 г.), Шнейдера и Бартлета (1968, 1970 г.) Может быть,идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам,которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штатеИллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным,что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаяхпрепятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именнопосле Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческихотношений и общения в коллективе на производительность труда.
В1957 г. Крис Арджирис разработал основы теории человеческих отношений напроизводстве, которые в 1960 г. были использованы Д. МакГрегором присоздании теории Х и теории Y. Сторонники теории Х считают, что рабочие привсяком удобном случае стараются уклоняться от своего дела и трудятся лишьзатем, чтобы получать деньги. Следовательно, ими необходимо руководить,контролировать их деятельность и угрожать наказаниями – только тогдаорганизация сможет выполнить поставленные перед нею задачи. Согласно теории Y,работа – естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны ибудут преданны организации, если ее политика сможет увязать потребности рабочихв совершенствовании и самовыражении с задачами организации. Рабочим присущестремление к творчеству и ответственность за выполнение своих задач.
В70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказываласьнесколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Гандив 1978 г., А. Петтигру в 1979 г. Основы теории организационнойкультуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом КлифордомГертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.
Начало80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этойтеме было посвящено много публикаций, а культурологический подход выделился вкачестве самостоятельного в теории организации.
Некоторыеавторы придерживаются мнения, что организационная культура являетсяобъединяющей силой внутри организации и имеет свое реальное материальноевыражение, и что руководство организации может идентифицировать ее и управлятьею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т. Петерси Р. Ватерман, а также Т. Дил и А. Кеннеди говорят о возможностидостижения совершенства и положительного результата в работе организации лишьпутем признания и усвоения единых корпоративных ценностей.
Вработах, посвященных организационному климату (М. Шнейдер, 1979 г.),организационному познанию (К. Арджирис и Д. Шон, 1978 г.),значению корпоративной истории и роли основателей компании в ее культуре (А. Петтигру,1985 г.), основным понятиям корпоративной культуры (Э. Шейн, 1987 г.),прослеживается идея о том, что культура – это коллективная совесть организациии что менеджеры могут управлять, манипулировать ею. Согласно Юнгу, всетеоретики организационной культуры сходятся в одном: культура – этообъединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство исплоченность организации, а с другой – эффективность ее деятельности.
В1979 г. А. Петтигру опубликовал статью о культуре, в которой онпредставил исследователям теории организации антропологическую концепциюкультуры и показал, как родственные понятия (символизм, миф, ритуал и т.д.)можно использовать в организационном анализе. В 1982 г. Т. Дил и А. Кеннедине только разрабатывали подобные идеи, но и доводили их до широкой публики. Втом же году журнал «Organizational Dynamics» посвятил целый номер вопросамкультуры, обращая особое внимание на необходимость осознания ее значимости дляменеджеров. Именно эти издания и ознаменовали собой начало исследованияорганизационной культуры и попытку дать научное объяснение этому феномену.
В80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущихмест в литературе по теории организации. Многие авторы, такие как Э. Шейн,стали рассматривать культуру как новое направление мысли в теории организации.Если до этого исследователи теории организации выделяли власть и правила, токультурологи (последователи культурологического направления) акцентировали своевнимание на ценностях и нормах. Если первые считали, что принятие решений вкомпании основывается на рациональном поведении, то вторые подчеркиваливажность убеждений и представлений. Интерес к корпоративной культуреподдерживался надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу вэффективности деятельности различных организаций.
Стех пор за рубежом, особенно в США, появилось много книг и статей окорпоративной культуре таких авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс,Э. Шейн, Дж. Морган, М. Лоуис и др. В России эта тема почти неисследовалась или рассматривалась с других теоретических позиций и в другомобщественно-экономическом контексте. Однако следует отметить, что в последнеевремя, в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации имеждународной экономической интеграции, созданием совместных предприятий ивыходом на зарубежные рынки, уплотнением контактов и ускорением темпов общенияпроблемы корпоративной культуры стали завоевывать внимание российских ученых.Появились диссертационные работы, монографии, статьи, учебники и учебныепособия, освещающие тот или иной аспект такого емкого понятия, каккорпоративная культура.
1.2 Организационная культура как исходящаябаза корпоративной культуры.
Корпоративнаяи организационная культуры – самостоятельныефеномены, имеющие пересечение в своих элементах.
Т.Ю. Базаровсчитает, что организационная культура – это «интегральная характеристикаорганизации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатовдеятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представлениео целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения испособов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложныйкомплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретнойорганизации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частьюорганизации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностныхориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационнаякультура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основноеотличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этомкорпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальнойсмесью типов организационных культур».
По мнению А.А. Максименко,основой различия корпоративной и организационной культур является размерорганизации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящаяиз десятков или сотен работников, более подходящей будет понятиеорганизационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитаявнутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своемсоставе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура,статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов;применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению,такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже можетприсутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношениямогут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудниковбудет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает,что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации,«корпоративная» к многопрофильной международной корпорации, а«предпринимательская» к культуре малых предприятий.
Корпоративнаякультура – часть организационной культуры.
По мнению Т.О. Соломанидинойболее адекватным для целей управления представляется термин «организационнаякультура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собойкорпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия«корпоративная культура».
Организационнаякультура – часть корпоративной культуры. Еслипонятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностейи норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферыпроизводства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкиенормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственностьработников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративнаякультура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых вопределенном бизнесе.
А.И. Пригожинсчитает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений междуработниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общихцелей можно развить организационную культуру до уровня корпоративной, когдаинтересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации вцелом».
1.3 Межкультурнаякоммуникация. Различные аспекты межкультурной коммуникации
«Возьмителюбую сложную, потенциально нестабильную проблему – взаимоотношения в арабскоммире, конфликт между сербами, хорватами и боснийцами, корпоративные решения иливзаимоотношения между руководящим и исполнительным уровнями в международнойкорпорации, – в глубине любой из них скорее всего можно обнаружитькоммуникативные ошибки и межкультурные недопонимания, которые препятствовалиразрешению проблемы конструктивным путем»
Национальныекультуры слишком различны, чтобы взаимодействовать без проблем. В современноммире, когда невозможно обойтись без межкультурного общения на самых разныхуровнях – от межличностного до межнационального, любому человеку, вовлеченномув межкультурную коммуникацию и заинтересованному в ее эффективности, можетпомочь представление о культурном многообразии мира, отражающее наиболееотличные и характерные признаки той или иной культуры.
Каждыйиз нас воспитывался в определенной среде, наиболее важные компоненты которойвходят составной частью в мироощущение всех членов общества и представляютсобой определенную культуру. Коммуникативные трудности при межкультурномобщении обусловлены различными составляющими задействованных культур: чембольше различий, тем сложнее процесс общения. Общаясь с представителем инойкультуры, мы не можем предсказывать его поведение, основываясь на собственныхкультурных нормах и правилах. Это неизбежно приведет к недопониманию. Желая успешнообщаться, мы должны использовать свои знания о другой культуре для составленияпрогнозов и предположений. При отсутствии таких знаний у нас мало оснований дляверного предвидения.
Уровникультуры. Используясравнение культуры с айсбергом, у которого заметна лишь верхушка, можносказать, что той самой видимой верхушкой является только техническийуровень культуры. Этой части культуры можно обучать, она связана снезначительным проявлением эмоций. На этом уровне редко возникают межкультурныепроблемы общения. Например, обсуждая физические свойства металлов, специалистызадействуют технический уровень культуры, но беседа сразу же выходит за егопределы, как только речь заходит о сроках выполнения работ.
Следующийуровень, подобно айсбергу частично скрытый под водой и частично находящийся надуровнем моря, – формальный. Для его познания обычноиспользуют метод проб и ошибок. Мы подчиняемся определенным ритуалам (например,церемонии бракосочетания) порой не задумываясь. На этом уровне ярко проявляютсяэмоции: отступления от правил сопряжены с резко негативными чувствами поотношению к нарушителю, даже если просчет был неумышленным. Например,иностранец, обсуждающий дела со своим партнером на светском приеме во Франции,нарушает правила формального уровня культуры.
Инаконец, ниже «уровня моря» находится неформальный уровень культуры,на котором все действия и поведенческие акты совершаются автоматически и почтибессознательно. Правила поведения на этом уровне не декларируются, но мычувствуем, когда что-то происходит не так, как должно быть, они усваиваютсячерез действия «по образу и подобию», например, поведение мужчин и женщин вразных культурах. Такой уровень также отличается высокой эмоциональностью,нарушения негласных правил серьезно влияют на взаимоотношения людей. Например,во французской или русской культурах обращение к человеку на «ты» вместоформального «вы» в определенных ситуациях может быть расценено какневежливость, бесцеремонность и даже агрессивность.
Подсознательныеубеждения, являющиеся следствием воспитания в условиях национальной культуры,при межкультурном общении могут привести к ситуации, известной в американскомменеджменте под названием «Catch 22» – критической позиции, в которой любоепринятое решение ведет в тупик. Например, американский менеджер, воспитанный внациональной традиции прагматизма, считает само собой разумеющейсяпервостепенную значимость необходимости найти решение производственнойпроблемы. Поэтому, когда он встречается с подчиненным, представляющим другуюнациональную культуру, в которой высшей ценностью являются человеческиевзаимоотношения и необходимость защитить «лицо» руководителя, ситуация можетразвиваться по следующему сценарию. Менеджер предлагает решение некой проблемы.Подчиненный понимает, что это решение не будет правильным в данных национальныхусловиях, но не говорит о своих сомнениях и даже поддерживает менеджера,поскольку считает, что при иных действиях он поставит под угрозу авторитетсвоего руководителя. Здесь явно вступают в противоречие разные культурныеценности: согласно одной из них «работа должна быть выполнена во что бы то нистало», другая же утверждает «ни в коем случае нельзя подрывать авторитетначальника».
Разрешитьданную (или ей подобную) тупиковую ситуацию может либо вмешательство третьей(нейтральной) стороны, либо целенаправленное межкультурное обучение, котороепоможет найти общую точку зрения при открытом обсуждении скрытых,подсознательных убеждений обеих сторон. Но даже после открытого обсуждениябудут продолжать действовать скрытые мотивы поведения, вынуждая каждогочеловека поступать в соответствии со своими национальными культурными нормами.По-настоящему решить данную проблему может только признание в корпоративнойкомпании необходимости перед принятием любого решения обсуждать все предложенияи идеи с учетом национальных культурных особенностей участвующих сторон.
Причинывозникновения трудностей в межкультурном общении. Все возникающие проблемымежкультурного общения социолингвисты, в частности Дж. Чик, свели кследующим трем основным причинам:
•дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах –каждая отдельно взятая система культурных ценностей присуща определеннойсоциальной группе;
•нечеткость конфигурации (размытость границ) социальных отношений – один и тотже человек является членом различных социальных групп, и отношения каждойотдельно взятой пары индивидуумов не могут быть однозначно четко определены сточки зрения их социального статуса (например, отношения подчиненного сначальником осложняются тем фактором, что помимо производственных между нимимогут быть дружеские / недружеские отношения, их дети могут ходить в однушколу, они могут иметь общих знакомых или родственников или быть членами одногоспортивного клуба и т.д.);
•наличие доминирующих идеологий в культурных группах.
Именноэти причины, по мнению американских социолингвистов, определяют характеробщения и придают ему соответствующий культурный колорит. За что членысоциальной группы благодарят друг друга или просят прощения, что хвалят иликогда говорят комплименты – все это отражает культурные ценности даннойсоциальной группы, поскольку, совершая эти речевые акты, люди косвенным образомоценивают поведение, достижения, характер и внешность друг друга.
Приведемпример высокой частотности комплиментов среди американцев среднего класса(друзей, сотрудников, знакомых). При этом, часто говоря друг другу комплименты,американцы так же часто не принимают их, например: «It’s a lovely dress you’rewearing!» – «Oh, no, I’ve got it for years!» («Какое на тебе милое платье!» –«Да что ты, ему уже сто лет!») Дж. Чик объясняет это тем, что американцыкак члены эгалитарного общества открыты, свободны и равны в общении, икомплимент является средством отрицания социальных ограничений. Американец можетне принять комплимент, чтобы избежать ситуации превосходства по отношению ксвоему собеседнику, в которой тот окажется, если согласится с похвалой,звучащей в комплименте.
Исследования,проведенные в среде белых южно-африканцев среднего класса, показали, что ониреже говорят друг другу комплименты, но принимают большинство из тех, чтопрозвучали, тем самым подчеркивая свое превосходство над собеседником илиустанавливая социальную дистанцию. И эту реакцию тоже можно объяснитькультурными ценностями общества, в котором социальное неравенство (особенносвязанное с властью) предопределено и закреплено законом.
Еслиодин человек наносит обиду другому и последний понимает, что это вызванонезнанием культурных различий, такую обиду легко простить. Но если нанесенноеоскорбление рассматривается как намеренное проявление высокомерия или наглости,могут возникнуть серьезные проблемы. Теория «относительности восприятия»объясняет, как люди понимают происходящее. Мы интерпретируем поведение других взависимости от того, насколько оно вписывается в наше понимание культурныхнорм, соответствующих определенной социальной роли. Эта теория, котораяпомогает объяснить, что происходит при межкультурном общении, основывается наследующих постулатах:
•все поведение рационально и логично с точки зрения субъекта;
•представители разных культур воспринимают и создают свое окружение по-разному,и оно приобретает определенный смысл в зависимости от определенного культурногонаследия;
•для успешного взаимодействия с представителями других культур мы должнынаучиться воспринимать и интерпретировать ситуацию так, как они, для чегодолжны попытаться поставить себя на их место.
Стратегииразрешения конфликта в разных национальных культурах. Для примера рассмотримодну из сторон межличностного общения – конфликт и пути его разрешения – напредмет ее проявления в различных культурах и при межкультурном общении.Конфликт, как считает К. Томас, – это «процесс, который зарождается,когда одна из сторон предполагает, что другая сторона препятствует илисобирается препятствовать осуществлению намерений первой стороны». К. Томасвыделил пять стилей поведения при разрешении конфликта:
Соревнование – «прав тот, кто сильнее» – активный и нестремящийся к сотрудничеству стиль. Эта манера поведения проявляется в такойситуации, когда одна из сторон с большим рвением добивается своих целей истремится действовать в своих интересах независимо от того, какое воздействиеэто оказывает на других. Подобный способ разрешения конфликта, сопровождаемыйсозданием ситуации «победа – поражение» (win – lose), использованиемсоперничества и игры с позиции силы для достижения своих целей, сводится кподчинению одной стороны другой.
Сотрудничество– «давайте решим это вместе» – активный истремящийся к сотрудничеству стиль. В данной ситуации обе стороны конфликтастремятся к достижению своих целей. Подобная манера поведения характеризуетсястремлением решить проблему, выяснить разногласия, обменяться идеями иинформацией, видеть в конфликте стимул к конструктивным решениям, выходящим зарамки одной конфликтной ситуации. Поскольку выходом из конфликта считаетсянахождение решения, выгодного обеим сторонам, такая стратегия часто называетсяподходом «победа – победа» (win – win).
Уход от конфликта – «оставьте меня в покое» – пассивный и нестремящийся к сотрудничеству стиль. Одна из сторон может признавать, чтоконфликт существует, но выбирает манеру поведения, характеризуемую стремлениемизбежать конфликта или заглушить его. Такой участник конфликта надеется, что он«рассосется» и разрешится сам собой; решение проблемы откладывается;используются различные полумеры для того, чтобы заглушить конфликт, или скрытыемеры для того, чтобы избежать конфронтации; для разрешения конфликтапривлекается бюрократический аппарат.
Уступчивость – «только после вас» – пассивный и стремящийся ксотрудничеству стиль. В отдельных случаях одна из сторон может попытатьсяумиротворить другую и поставить ее интересы выше собственных. Когда происходятспоры в семье, нередко один из партнеров для поддержания отношений отказываетсяот своей позиции ради другого. Подобное стремление успокоить другогопредполагает уступчивость, подчинение и податливость.
Компромисс– «давайте пойдем друг другу навстречу» – средняяпозиция по двум параметрам: активность – пассивность, стремление ксотрудничеству – его отсутствие. Когда обе стороны конфликта идут на уступки,частично отказываясь от своих требований, достигается компромисс. Никто непобеждает и никто не проигрывает. Подобный выход из конфликта предваряют переговоры,поиски вариантов и путей ко взаимовыгодным соглашениям.
Каклюбой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликтаподвержен значительному влиянию национальной культуры. Так, в японскихконтрактах весьма распространен следующий пункт: «Если в ходе выполненияконтракта возникают условия, создающие препятствия для выполнения контрактныхобязательств одной из сторон, обе стороны сядут за стол переговоров и обсудятсоздавшуюся ситуацию, с тем чтобы изменить существующий контракт» (цит. по[158]). Многие виды делового сотрудничества в Японии осуществляются вообще безкаких бы то ни было контрактов – достаточно устной договоренности сторон.Американцы же представить себе не могут, как можно сесть за стол и спокойноразговаривать с партнером, который не выполняет своих контрактных обязательств.
Исследованияподтвердили наличие значительных культурных различий в методах разрешенияконфликта между британскими и китайскими менеджерами: если китайцы предпочитаютболее пассивные стили поведения, такие как «компромисс» или «уступчивость», тобританцам более свойственны активные стили типа «сотрудничество» или«соревнование». Ученые объясняют это приверженностью китайского обществаконфуцианству, к основным принципам которого относятся идеи конформизма, этикагармонии и сохранения лица. Конформизм в китайском обществе основывается наосознании того, что человек существует не в изоляции, а как часть семьи иликлана. Межличностные отношения определяются правилами приличия и требуют отиндивида уважения к общественной иерархии. Необходимость проявленияпочтительности к старшим формирует социальную ориентацию китайцев на подчинениевласти и подавление агрессии. Этика гармонии побуждает китайцев выбиратьзолотую середину из двух крайностей – действие–бездействие – и учит ихдостижению состояния равновесия путем контролирования выражения эмоций, такихкак горе, радость, гнев. И наконец, понятие «лицо» воспитывает у китайцевумение сохранять самообладание, не подрывая своего чувства собственногодостоинства, и не создавать ситуации, ведущие к «потере лица» другими людьми.Ради поддержания добрых и долгих взаимоотношений спорящие уходят от конфликта.
Рольневербального общения в межкультурной коммуникации. Используемые во всехкультурах невербальные сигналы или жесты можно условно разделить на трикатегории, две из которых могут стать источником серьезных проблем примежкультурном общении.
1.Один и тот же жест может иметь совершенно разный смысл вразличных культурах. Например, известный многим жест «о’кей» в США означает,что все прекрасно и хорошо или что человек все понял и с этим согласен, однакомало кто знает, что этот же жест в Японии означает «деньги», а в Бразилииявляется оскорбительным.
2.Жест может ничего не означать и не иметь никакого смысла длячеловека, который видит его. Например, звукосочетание «саа», произносимое припочесывании головы или втягивании в себя воздуха, – весьмараспространенная для японцев реакция на ситуацию смущения или замешательства.Не зная смысла подобных жестов, мы не обращаем на них внимания и не «читаем»их.
3.Жест имеет практически один и тот же смысл в разных культурах, иего интерпретация редко вызывает проблемы при межкультурной коммуникации.Например, распространенный жест приветствия – рукопожатие.
Большинстволюдей во время разговора используют руки, чтобы подчеркнуть или выделитьнаиболее важные места, указать (сослаться) на предметы или людей, выразитьмысль, слово жестом и проиллюстрировать свое высказывание. И вообще жесты частоиспользуют вместо слов: Японцы в целом реже, чем американцы, французы активножестикулируют, а итальянцы в этом смысле превосходят всех.
Вомногих культурах принято гладить ребенка по голове, тем самым проявляя любовь инежность. В ряде исламских стран голова считается источником интеллектуальной идуховной силы человека, а следовательно, она священна и к ней нельзяприкасаться.
Вразличных культурах по-разному принято привлекать к себе внимание официанта. Всевероамериканских странах, например, это делается поднятым указательным пальцем,легким движением руки, словами «официант» или «извините». В Европе для этогослегка постукивают ложкой или кольцом по стакану. На Ближнем Востоке принятохлопать в ладоши. В Японии приподнимают руку ладонью вниз, слегка шевеляпальцами, а в Испании и Латинской Америке – ладонью вверх, быстро разжимая исжимая пальцы.
Зрительныйконтакт также по-разному интерпретируется в разных культурах, что в своюочередь чревато проблемами при межкультурном общении. Во многих западныхстранах к человеку, который не смотрит собеседнику в глаза, относятся сподозрением, такие люди считаются недружелюбными, невнимательными и недостойными доверия. В отличие от этого японских детей со школы приучаютнаправлять взгляд в район узла галстука учителя и, став взрослыми, японцывсегда опускают взгляд при разговоре с человеком, старшим по возрасту илиобщественному положению, демонстрируя тем самым уважение к нему. Влатиноамериканских странах и некоторых африканских, например Нигерии, долгийвзгляд со стороны человека, занимающего более низкий социальный статус,считается неуважительным. Долго и пристально смотреть на человека считаетсягрубым в США, независимо от того, кто на кого смотрит. Воспитанный англичанинприучен уделять много внимания говорящему: смотреть на него, внимательнослушать, кивая или моргая в знак того, что все сказанное понятно.
Правиламежкультурной коммуникации. Приведенные далее наблюдения могут служитьпрактическим руководством по выработке навыков успешной межкультурнойкоммуникации.
Как бы мы ни старались, нам не удастся избежать общения. Все поведение человеканесет в себе некую информацию. Язык тела «говорит» так же, как наше действиеили бездействие, как стиль одежды или манера речи, как подарок, который мыдарим, или жест, который мы вольно или невольно делаем. Все наше поведение –это коммуникация, так как оно несет в себе открытую или скрытую информацию.
Общение не всегда означает понимание. Даже если два человекасогласны с тем, что они общаются и разговаривают, это не всегда означает, чтоони понимают друг друга. Понимание возникает тогда, когда два человекаодинаково интерпретируют символы, используемые в процессе общения, будь тослова или жесты.
Процесс общения необратим. Хоть мы иногда и сожалеем о сказанном, ноневозможно вернуть обратно отправленную информацию, т.е. как гласит русскаяпословица, «слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Можно объяснить,прояснить или иначе сформулировать свое сообщение, но как только информацияпередана, она стала частью прошлого опыта и может влиять на восприятиенастоящего и будущего. Например, в Саудовской Аравии выражение несогласия счеловеком в присутствии других считается невежливым, и произведенноевпечатление от этого трудно, а порой и невозможно исправить.
Общение происходит в контексте (общение ситуативно). Нельзя игнорироватьситуацию общения, которое всегда происходит в определенном месте и времени, сиспользованием определенных средств коммуникации. Контекст общения несетсмысловую нагрузку. Например, во Франции деловой разговор с партнером по бизнесуза ужином неуместен.
Общение – процесс динамичный. Общение не пассивно и нестатично, это активный, постоянно длящийся процесс. Отправитель информацииодновременно является и ее получателем, и наоборот.
2. Корпоративноеуправление и корпоративная культура в сфере международного бизнеса
2.1 Уровникорпоративной культуры в многонациональных компаниях. Доминирующая культура исубкультуры. Типология корпоративных культур
Внутриорганизации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственнойблизости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общейнациональности, принадлежности к одному уровню организационной структуры(например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создаетсвою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базеобщего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений,представлений и ценностей. Без группы не может быть культуры, равно как безобъединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.
Исходя изсказанного, можно сделать вывод, что организационная культура не монолитныйфеномен. Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культураи множество субкультур в ее рамках.
Доминирующаякультура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входятглобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличаютодну организацию от другой.
Субкультурыраспространены в крупных организациях, в которых работникам приходитсяприспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местнымусловиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого заводанаряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру,свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалыкрупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целомлюбое подразделение в организации или, как мы уже говорили, любая группа имеетсвое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующейкультуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретнойситуации.
Если быорганизации не имели доминирующей культуры и состояли только из множествасубкультур, значимость корпоративной культуры как независимой составляющейорганизации была бы значительно меньше, потому что не было бы единогопредставления о поведенческой норме. Именно единое мнение, существующее ворганизации, делает ее таким могучим средством управления поведением ее членов.Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегатьзначением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членоворганизации.
Средимножества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
– субкультуруотдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративнымценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
– субкультуру,одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другиеценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие сдоминирующими;
– контркультуру,т.е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречатдоминирующим.
Исследованияпоказали, что появление контркультуры наиболее вероятно ввысокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера покаким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можновыделить следующие виды:
– прямоенеприятие ценностей доминирующей организационной культуры;
– оппозицияструктуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
– оппозицияобразцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующейорганизационной культурой.
Появление ворганизации контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которыхфункционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного илижелаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультурыпредставляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когдасуществующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как-товосстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторыеконтркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходекрупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями вприроде, конструкции и характере организации.
Задачаорганизации, а следовательно и ее корпоративной культуры, заключается в том,чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целейорганизации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры исубкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения исполнителей иуправляющих, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры,достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решенияпроблем или любой другой деятельности привел ко взаимопониманию.
И хотя ниодин менеджер не может создать корпоративную культуру или управлять ею,существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительноевоздействие на направление развития доминирующей культуры компании или еесубкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных отпринятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельностисотрудника, методов поощрения и наказания и т.д.
С точкизрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделитьнекоторые важные особенности корпоративной культуры:
– онапорой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто ипротиворечивых субкультур;
– можетразъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты междуразличными группами в компании;
– культурныемеханизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленныхвысшим руководством;
– инаконец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступаетот выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностьючленов организации.
Корпоративнаякультура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельнымииндивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишьподчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могутрассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельногоразвития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.
В чем жепроявляется корпоративная культура компании? Если ответить на этот вопрос вшироком смысле, то – во всем, а если попытаться выделить конкретные формывыражения организационной культуры, то прежде всего необходимо разграничить еевнешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый отнаблюдения) уровни.
К первомууровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие ворганизации законы, использование и производство новых технологий, физическихобъектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: ихидеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира.Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормыповедения и скрытые правила, управляющие поведением людей.
Эти двауровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку онипредставляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя другдруга.
Каждыйиндивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать своеповедение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следуетпостоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяетповедение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое вниманиетолько на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять егоглубинных причин или мотивов.
В публикациях,посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различныепопытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании.
Уровникорпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн, анализируя корпоративнуюкультуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданногов организации физического и социального окружения – внешнее проявлениекорпоративной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, неприсущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология,видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видимфизическое пространство, технологический результат деятельности группы, ееписьменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.
Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степеньюосознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы,принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложениягруппе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, – пробные.Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существуетраспространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишьопробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что оноправильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образомидет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values – believes– assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собойразумеещееся, они постепенно превращаются представления, а затем, становясьубеждениями, переход, на уровень подсознательного, а привычна действовать поэтой схеме становится автоматической.
Но не всеценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя вопределенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются насознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя всвоем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает,что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякогоопытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример такназываемой социально закрепленной ценности).
Наборценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служитруководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они взначительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческогоповедения на уровне артефактов.
Основныеубеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культурыобъединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности времени,пространства, человечески природы, человеческой деятельности и взаимоотношений.Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно,оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то былогипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность,постепенно становится частью реальности – Более того, если некое убеждениеактивно поддерживался группой и становится частью корпоративной культы, любоедругое суждение или поведение становится неприемлемым.
Такоеподсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным.Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знании),что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации(что соответствует упоминавшейся теории Х. МакГрегора), будут интерпретироватьлюбые действия этих людей сквозь призму своих убеждении: если кто-то сидит записьменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а необдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, ане выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существуетубеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себестремится к компетентной и творческой работе (по теории V МакГрегора), все упомянутые примерыполучат иное толкование.
Уровникорпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дили А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:
ценности – это разделяемые всеми членами организации представления оборганизации и ее благе;
герои – это те члены организации, которые являются примером,олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
обряды иритуалы – это полные символизма церемонии ворганизации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компаниисобытия и приобщать к ним новых членов;
структураобщения – это каналы неформального общения, покоторым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях,героях, обрядах и ритуалах.
Уровникорпоративной культуры, по Трайсу и Бейеру. Г. Трайси Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры:установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальныепроявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.
Установившиесяпорядки в компании. Обряды – заранее спланированное и подготовленное,часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявлениякорпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием«Лучший изобретатель года».
Церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония«запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся особыхрезультатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущейдеятельности компании из уст одного из высших руководителей.
Ритуалы – упорядоченная система действий, объединяющая основные ценностилюбой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи,празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения,коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется иподдерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающиевступление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американскихпредприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования,начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркиваетнеобходимость ориентироваться на нужды потребителя,
Ритуалынаправлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors.Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей,прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостиницеи ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статусруководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета итем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.
Другимритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны былиобедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать наопределенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-затого, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный,этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольнымпринесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьямиили с семьей. Таким образом компания распространяла свое влияние наличную жизньслужащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться требованиямкомпании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.
Часторитуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживанияразногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многиезападные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когдасотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digtel Equipment Company (DEC) вШотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками длявсего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разныхуровней и из разных отделов.
Организационнаякоммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, нопостепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работникеProktor & Gamble, который заметил, что все этикетки на одном видепродукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портятвпечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит егозатраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.
В компанииIBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице,бросившей вызов самому влиятельному представителю правления – Т. Ватсону.В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающиеправом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе опознавательныйзначок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т.Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зонудежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей былоизвестно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании1ВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемуютерриторию, поскольку они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудниковкомпании. Ватсону и его сопровождающим пришлось вернуться за необходимымидокументами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себевопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ ониузнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников1ВМ: «…установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от тогокакую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь».
Подобныеистории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателяхорганизации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний,перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь междупрошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.
Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактическогоматериала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-тогруппы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные вкомпании Hewlett-Packard саги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностейкорпоративной культуры компании, «как это делается вН-Р» (Н-Р way).
Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленнымиподробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, вкомпании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способприменения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачнойбумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочеговремени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему,он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельныепокрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают преждевсего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностныеориентации.
Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек наожидаемое поведение сотрудников компании.
Символы илозунги – запоминающиеся изображения и логотипыразличных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM», что созвучно словамДекарта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parts service in the world» (48-часовая службазапчастей по всему миру).
Материальныепроявления культуры. Артефакты – мебель, инструменты, приборы,приспособления. Например, в каждом офисе IBM обязательно имеетсяперекидная бумажная доска (flipchart). Можно привести примеры и того, как корпоративные культурныеценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса. Одной изценностей корпоративной культуры General Motors считалось умение не выделяться и вписываться в компанию, непривлекая к себе внимания (fitting in). В компании GM нормой одежды в 60-е года был темный костюм, светлая рубашка иприглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано:ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевыедубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.
В IBM, например, принято носитьстрогий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этототличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Тома Ватсона-старшего (основателя и главыкорпорации), что быть агентом по сбыту – это уважаемое, желательное призвание,очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялсякоммивояжер в первой половине XX в.
Оформлениефизического пространства распространяется наздания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местныхстолов в кафетерии компании на 6-местные расширяет возможности для знакомств иразговоров сотрудников разных отделов компании.
К символаммогущества компании относится возможностьнекоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили,оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членамих семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративныхавтомобилей, наличие самолета в распоряжении компании – всего лишь несколькопримеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включаютразмер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды ипрезентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могуществакомпании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения,которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оцениваетсявысшим руководством.
Языкобщения. Почти все организации используют свой собственный язык общения,изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами,жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают,сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторамикомпании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland работа – «шоу», посетители –«Гости» (с большой буквы), работники в павильонах – «хозяева», объединенныйтермин для всех сотрудников – «актерский состав», а работа с посетителями – «играна сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «associates» (младшими членамикорпорации), в McDonald's – «crew-members» (членами команды).
Корпоративныйязык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяячленов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя,сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу отвнешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместнойработы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видовоборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков изаказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т.д.
Невозможнопереоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративныйязык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяетлучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.
2.2 Сильнаякорпоративная культура и ее роль в успехе компании
Сильная культураимеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числомработников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такаякультура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильнаякультура не только создает преимущества для организации, но может такжевыступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.«Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной дляреорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если онавыражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такоемнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичьстабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждениеимеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций,которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различныхстадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабыхорганизационных культур. Характеризовать культуру как сильную – значитдопускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная,нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющаячувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона,подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.
Чем сильнееорганизационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее состороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культураадаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура – это предмет гордостиперсонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой.Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментоммотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации,достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений,постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постояннаясамоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание нетолько провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своемразвитии.
Сильныекультуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми– тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принятонекоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваютсявсеми членами организации.
Всодержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордостьи стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программутого, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, тоесть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности взначительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутриорганизации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации:гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемогостиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативныйаспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постояннопреследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или простолучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночнойнише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции.Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, онипрививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опорудля развития самопонимания.
Характернымпризнаком сильной культуры является также то, что основные представления о том,как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культурыхарактеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которыевлияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой
Организационныекультуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместеобщими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры,которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликтедруг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может игратьважную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общиедела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культурывообще.
Слабуюкультуру можно распознать на основе следующих симптомов:
· отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убежденияотносительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли,определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность,спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочныецели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматриваетсяпросто как роскошь;
· в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но несуществует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным,важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда,когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречиянакапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этогомогут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными напредприятии»;
· отдельные части организации неспособны прийти к согласию междусобой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельнаякартина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции,которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами,маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональнойорганизацией и центром и т.д.;
· ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничегоне делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что являетсяважным, а что – нет.
Это может,например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е.противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершеннопо-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется какпредприимчивость, в случае неудачи – наказывается как недисциплинированность.
Однако впоследние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли ворганизационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие ворганизации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считаетсяспорным по ряду причин которые, по мнению, А. Браун опровергают это:
1) сильнаякультура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры невсегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличнуюэкономическую деятельность;
2) намотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. можетпоощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегдаисключительно позитивные;
3)организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем висториях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичнойкомпанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едваразличимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым емуподчинением;
4) оченьсложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационнойкультурой, т. к. вполне допустимо, что именно успешная экономическаядеятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успехорганизации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а,следовательно, именно экономический успех усиливает корпоративную культуру.
2.3Формирование корпоративной культуры как стратегического фактрасоциально-трудовых отошений
Формированиекорпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Отметимосновные его шаги:
1.определение миссии организации;
2.определение основных базовых ценностей;
3.формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. описаниетрадиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все этишаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве.
Этотдокумент особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новыхсотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудникразделяет ценности организации. При построении программы культурногостроительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
1.Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2.Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3.Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы,клиентами и поставщиками).
Именно вэтих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Посколькудеятельность и общение проявляются через действия людей, а действияопределяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем какобъекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеровфирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру – значитизменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
Напересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с цельюкультурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурногостроительства.Сферы деятельности Стереотипы Знания Умения Управление
1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования
2. Неэффективные стереотипы властного воздействия
3. Неэффективные стереотипы управления
коллективом
Знание практических
технологий:
– планирование и
оценки приоритетов.
– делегирования,
– мотивации,
– управления климатом
– подбора кадров.
-выдавать задания,
– контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,
– отслеживать ход выполнения отдельных
заданий и проектов. Коммуникация Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.
1. Законы эффективной коммуникации.
2. Барьеры коммуникации.
3. Знания о технологии поведения:
– в обычных
ситуациях,
– в проблемных
ситуациях.
1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.
2. Вести споры.
3. Разрешать конфликты.
4. Управлять собой. Обслуживание Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющихся в обслуживании
1. Знания о потребительском поведении.
2. Законы, правила и табу обслуживания.
3. Законы рекламирования.
4. Конфликтология.
5. Психологические
механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.
1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом.
2. Выявлять запросы
Клиентов
3. Рекламировать и заинтересовывать клиента
4. Вести переговоры.
5. Разрешать конфликты.
6. Управлять собой.
7. Управлять трудны-
ми клиентами.
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
– «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
– «перевод в жидкое состояние» – планирование и проведение необходимых изменений;
– «замораживание» – закрепление результата.
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
– создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;
– создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
– построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
– предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
– реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;
– фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес
– процессов, если это будет необходимо.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
3.Проблемы корпоративной культуры международной компании
3.1Корпоративная и национальная культура международной компании на внешнем ивнутреннем уровнях
Выживаниеорганизации зависит от ее способности реагировать на изменения окружающего мираи потребностей общества. Успешная адаптация к таким изменениям порождает в умахчленов организации представления и ценности, разделяемые теми, кто и определяетосновы корпоративной культуры. В своем существовании и выживании организациязависит от успешного взаимодействия с окружающей средой, в частности отвзаимоотношений между корпоративной культурой и культурным окружением, т.е.национальной культурой.Внешняя адаптация МНК
Проблемывнешней адаптации. Многонациональныекорпорации в каждом отдельном случае функционируют в рамках определеннойнациональной культуры, на территории определенной страны в присущем ейобщественном, правовом и политическом климате, И именно в этих очерченныхнациональной культурой рамках организационная культура сталкивается спроблемами межкультурного взаимодействия.
Накорпоративной культуре компании отражаются различные аспекты национальнойкультуры, хотя последняя никогда полностью не подменяется первой. Очень редкомежду двумя культурами существуют непреодолимые противоречия. Любое разногласиелибо носит временный характер, либо представляет собой проявление нормативнозакрепленного варианта национальной культуры. Несовместимость корпоративных инациональных ценностей приводит к тому, что организации прекращают своесуществование. Выживают только те из них, которые принимают культурныеценности, присущие обществу и его доминирующей культуре.
Корпоративнаякультура МНК не ограничена воздействием лишь собственной. национальной культурыее создателей. Разбросанные по всему миру филиалы МНК подвержены влияниюкультур тех стран, на территории которых они находятся. Поэтому для успешнойдеятельности МНК должна создавать «национальные варианты» своей корпоративнойкультуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу изтого лучшего, что несет в себе каждая национальная культура.
Длядостижения успеха в многокультурной среде мирового рынка МНК следует уделятьповышенное внимание сложности, различиям и неоднородности национальных культурпринимающих стран. Мы говорим о неоднородности культуры, когда в рамках однойкультуры (или страны) сосуществуют различные и разнообразные субкультуры сточки зрения языка, религии и этнической принадлежности, например Канада, США,Индия, Россия. Другие страны (или культуры) относительно однородны, напримерЯпония, Саудовская Аравия. Гораздо больше требований предъявляется и большепроблем возникает у международных менеджеров, работающих в сложных неоднородныхкультурах: в этих условиях требуется более тщательный анализ ситуации ипонимание обстоятельств, в которых приходится действовать. Многих ошибок вмежкультурном общении удалось бы избежать, если бы должное значение придавалосьсуществующим в стране субкультурам, а не только доминирующей национальнойкультуре. Например, американские бизнесмены лишь недавно стали принимать вовнимание существующую в США мексиканскую субкультуру,
Помимосложности и неоднородности национальной культуры, МНК в разных странахсталкивается с многообразием существующих корпоративных культур. Любаянациональная компания воплощает в себе черты, свойственные национальнойкультуре. Но кроме этого каждая компания стремится создать свою собственную уникальнуюкорпоративную культуру, которая не только отвечает требованиям промышленногоразвития страны и отражает основополагающие ценности общества, но и выражаетфилософию создателей компании и представляет мировоззрение членов компании и ееруководства. Из этого естественно следует, что в одной стране разные компании иих корпоративные культуры обладают определенными общими чертами (обусловленнымиединой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственнымипредставлениями их создателей и руководства о роли и целях компании, сферамипроизводства, к которым принадлежат компании, профессиональным, образовательными возрастным составом служащих).
Успех МНКпри продвижении на рынках других стран зависит от ее способности адаптироватьсяк тем нормам и ценностям национальной культуры, которые имеют практическуюзначимость, но при этом сохранять ключевые аспекты корпоративной культуры. Ихотя приспособление организационной культуры к национальным культурным нормамнеобходимо, сведение в одно целое корпоративной и национальной культурневозможно.
Некоторыеметоды управления, успешно действующие во многих американских компаниях, несрабатывают в Европе, так как они основаны на американских национальныхценностях. Например, в строгих иерархических организациях Франции подчиненные иих руководители испытывают неловкость при совместном обсуждении будущих целей,как того требует практика американского менеджмента. А в России компаниям типа Proctor & Gamble очень сложно внедрятьнекоторые принципы и понятия американской корпоративной культуры, посколькунаши соотечественники видят в ней много общего с коммунистической идеологией.Эти отзвуки былого социалистического прошлого отчетливо слышны в такихпринципах данной корпоративной культуры, как сознательность, коллективизм, общаяцель, преданность общему делу и т.д. – и они воспринимаются скептически, еслине отвергаются категорически в силу исторических причин: нам, жившим присоциализме 70 лет, эти лозунги кажутся демагогическими, и мы яростноотказываемся видеть в этих принципах хоть какое-то рациональное зерно. Столь женегативное отношение у русских менеджеров и к делопроизводству в американскихкомпаниях: они считают, что в них неоправданно много бюрократии.
Каккультурный феномен» можно рассматривать и деловую этику. Именно культураопределяет, что этично, а что нет, поэтому естественно, что если внутри однойМНК сосуществуют разные культуры, представления об этичных нормах будут такжеразличными. Четко выраженные принципы корпорации, обладающей единой сильной организационнойкультурой, могут оказаться неприемлемыми в местных условиях. Например, внекоторых странах определенные взаимные денежные вознаграждения или обменподарками между заказчиком и исполнителем считаются естественным способомведения дел, тогда как в других странах и культурах (например, в США) эторассматривается как взяточничество или незаконное распределение доходов. Инапротив, лоббирование, так распространенное в американской культуре, в другихстранах считается торговлей властью и коррупцией.
Следовательно,вместо максимального приближения корпоративной культуры к национальной МНКследует поставить перед собой практически достижимую цель: избегать культурнойнесовместимости и стремиться к конструктивному нейтралитету. Этой цели легчедобиться, если МНК мультикультурна по составу и ориентации.
Монокультурнаяорганизация с этноцентрическим представлением о превосходстве своей культурынад остальными не избежит множества трудностей в общении с другими культурами.В культурном многообразии современного международного бизнеса организациямпросто необходимо становиться мультикультурными и развивать геоцентрическийменталитет. Этого можно достичь лишь путем признания и усвоения наилучшихкачеств национальной и корпоративной культур, которые будут способствоватьуспешной деятельности корпорации в любом культурном окружении.
Неудачислияний, захватов и диверсификаций.Рассматривая вопрос о слиянии или приобретении другой компании, руководство МНКобычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на рынке,стратегию управления и другие аспекты, характеризующие ее «здоровье». Но редкоанализируется то, что составляет корпоративную культуру компании, ее философию,идеологию, базовые представления и ценности. Однако, если корпоративная культураопределяет и ограничивает стратегию компании, культурное несоответствие прислиянии или приобретении представляет такую же серьезную угрозу, что ифинансовое, производственное или рыночное несоответствие.
Например,если компания, основатель которой считает, что лишь инициатива и эгалитаризммогут привести к успеху, приобретается другой компанией, где действуют строгиеавтократичные методы руководства с высокой требовательностью к дисциплине, крахподобного слияния неизбежен именно из-за неучтенных культурных различий.
Аналогичные«межкультурные» проблемы (в смысле: проблемы между различными корпоративнымикультурами) возникают и при диверсификации организации в новые географическиеобласти, введении новых технологий и производственных линий, освоение новых рынков.В каждом случае организация сталкивается с региональными или профессиональнымисубкультурами, которые требуют различных моделей управленческого поведения,усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующейкорпоративной культурой.
В многонациональныхорганизациях такие проблемы еще более обостряются, так как на межгрупповыеразногласия накладываются национальные культурные различия. При этом методыведения переговоров или разрешения производственных конфликтов, эффективнодействующие в одной национальной культуре, оказываются совершенно неприемлемымив другой.
Факторы,влияющие на взаимодействие макро- и микрокультур. Если рассматривать корпоративную культуру как микрокультуру поотношению к национальной культуре как макрокультуре, то легко можно представитьсебе, что первая всегда будет испытывать на себе воздействие второй. Междулюбыми макро- и микрокультурами всегда существует взаимовлияние. Следовательно,организационная культура, носителем которой является менеджер, отправившийся зарубеж, должна адаптироваться к местным условиям, поскольку в принимающей странеон сталкивается с уникальными проявлениями национальной культуры, в которойлюди ведут себя не так, как он привык.
Транснациональнойкомпании, которая учитывает культурные ценности определенной страны и успешнодействует в мультикультурном окружении мира, придется сформировать своюсобственную уникальную микрокультуру. Ее организационная модель будет отражатьсинергию разнообразных макрокультур, в которых ей приходится функционировать, атакже различные управленческие подходы к бизнесу, правительству и народу.Следовательно, деловая активность в международном масштабе требует созданияновой организационной культуры, приспособленной к мультикультурным реалиям.
Многонациональнаяструктура становится конгломератом организационных культур. Например, врезультате приобретений и слияний корпорация может создать множество зарубежныхфилиалов. В таком случае головной офис будет во многом определятьорганизационную культуру своих филиалов, но каждый из филиалов, в свою очередь,будет воздействовать на корпоративную культуру головного офиса.
Взависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним окружением МНКприспосабливается к господствующей национальной культуре. Берн Терпстра выделяетпять факторов, которые необходимо учитывать в международном бизнесе:
Культурнаяизменчивость (непостоянство) – скорость,с которой меняется ситуация в макрокультуре. Например, чем более турбулентна(нестабильна, переменчива) макрокультура, тем более непредсказуемы в ней вседеловые операции. В таком окружении внутренняя структура и все процессы ворганизации должны будут находиться в состоянии готовности к быстромуприспособлению к переменам. Подобная ситуация потребует открытых каналовкоммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местнойэкспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего).
Культурнаясложность – категория из областисравнения высоко- и низкоконтекстуальных культур (см. классификацию Холла). Онатребует реакции корпоративных руководителей на скрытые (завуалированные) иоткрытые (явные) проявления макрокультуры.
Культурнаявраждебность – степень опасного длякорпоративных целей и ценностей воздействия местных условий на организацию. Взависимости от того, как в господствующей национальной культуре воспринимаетсяданная транснациональная корпорация, отношение социального окружения (вчастности, сотрудничество, политический климат, предоставление материальных ичеловеческих ресурсов, капитала или демонстрация доброй воли) может быть отпредельно доброжелательного до крайне недоброжелательного. В ответ отношениеорганизационной культуры может также быть разным: от интеграции исотрудничества до принятия жесткой линии поведения и окончательного ухода сэтого национального рынка.
Терстраподчеркивает, что предыдущие три фактора проявляются внутри культур, апоследующие два можно наблюдать среди макрокультур.
Культурнаяразнородность – степень несхожести культур.Многонациональным корпорациям легче иметь дело с достаточно однороднымикультурами, например, МНК со штаб-квартирой в Великобритании предпочла быограничиться странами Британского Содружества. Когда же культуры неоднородны инесоразмерны, головной организации сложно координировать действия филиалов и ихсотрудников. В таких случаях приходится создавать более дифференцированноеуправление и полусамостоятельные децентрализованные подразделения.
Культурнаявзаимозависимость (взаимосвязь) – степеньчуткости одной культуры к восприятию условий жизнедеятельности другой культуры.Этот фактор может проявляться в экономической зависимости от других стран почасти сырья, оборудования, поставок; в заимствовании новой технологии ипроизводственных процессов; в подозрительном и настороженном отношении ко всемпроявлениям корпоративной культуры со стороны национальной и т.д.
3.2Взаимное влияние корпоративной культуры и национальной культуры принимающейстороны
При выходеорганизации за пределы родной культуры имеет место двусторонний процесс. Содной стороны, иностранная культура влияет на организацию и ее членов.Организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется кнеизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и ихаккультурация, методы управления подстраиваются под местные.
Подобноевлияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительнымявляется то, что многонациональная корпорация может усвоить новыеуправленческие или производственные методы, а также различные цели и ценности.Отрицательным является то, что МНК может быть вынуждена под давлением местныхусловий и неписаных законов применять сомнительные методы ведения дел, отвзяточничества до коррупции.
С другойстороны, МНК и ее корпоративная культура оказывают серьезное воздействие нанациональную культуру, которое в свою очередь может оказаться положительным илиотрицательным. Особенно осторожным следует быть с вмешательствомвысокопроизводительных культур с развитыми информационными технологиями вслаборазвитые страны с малоинформированным населением. Не всякое начинаниевысокоиндустриальной страны или ее представителей может пойти на пользу местнойкультуре. Есть наивные управляющие многонациональных организаций, которыесчитают, что все хорошее для их корпорации автоматически подходит для страны, вкоторой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого, действовавшим «сдобрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям изслаборазвитых стран: работу, техническое ноу-хау, профессиональное обучение икапитал. Некоторые ученые с гордостью отмечают уровень индустриализации,который развитые технологические общества приносят с собой в страны третьегомира.
По меретого как общество становится все более плюралистическим, а культуры – все болееоткрытыми, люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Длясамовыражения культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся кпризнанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь всеболее восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую средуобитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства иотношения равных. Ощущение своей уникальности и исключительности своегоэтнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать частьюмультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявленийединой культуры.
Когда людине уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новомуобразу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности.Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознаниюсвоего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно,так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти напомощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессоми повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях,нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, чтомы знаем, кто мы такие, и представляем свое место в жизни, но происходятисторические, социальные или организационные изменения – и мы оказываемся врастерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которыевырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальнойсреды обитания.
3.3Адаптация работников к корпоративной культуре международной компании
Под адаптациейперсонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организациии самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии стребованием среды.
Процедурыадаптации персонала имеют цель облегчить вхождение нового человека в жизнь организации.Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся сработы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своегопребывания в новой организации. Поэтому специальная процедура по введениюнового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количествапроблем, возникающих в начале работы.
Факторы,определяющие успешность адаптации:
· объективность оценки при приеме и в процессе деятельности;
· обработанность механизма адаптации;
· престиж и привлекательность професии и компании;
· условия для оптимальной мотивации;
· система обучения;
· социально-психологический климат и корпоративная культура;
· личностные свойства работника.
Этапыпроцесса адаптации:
1) оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработатьнаиболее эффективную программу адаптации);
2) ориентация (практическое знакомство нового сотрудника собязанностями с обязанностями и требованиями, предъявляемые к нему со стороныорганизации);
3) действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичкак своему статусу и в значительной степени обусловливается в его отношениями сколлегами);
4) функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийсяпостепенным преодолением производственных и межличностных проблем к стабильнойработе).
Программаадаптации персонала – это необходимаяинформация и процедуры, посредством которых служба адаптации или ответственныйсотрудник обеспечивают скорейшее освоение новичком незнакомой ему компании.
Сутьадаптации – во взаимном приспособлении человека иокружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скоростьпрохождения адаптационных процессов зависит от:
· степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть лизнакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);
· их направленности на взаимную адаптацию;
· степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;
· наличие системы помощи и адаптации.
Всовременных условиях организация жесткие требования к новичку в части сроковадаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время отуспеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работникав организации, его отношение к труду. В течении жизни человеку часто приходитсяадаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменениесостояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процесс адаптации двусторонний,т.е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым ипсихологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаютсяк новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус. Включаютв систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.
Социологиразличают 3 взаимосвязанных аспектатрудовой адаптации:
· профессиональный аспект заключатся в овладении умениями инавыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочимместом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастуюработник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностямиорганизации и разделении труда, применяемым оборудованием и технологией.Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могутслужить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными– отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важнуюроль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличиепрограмм и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, напримернаставничество;
· психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологическихи санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем этогопроцесса является степень утомляемости работника, изменение производительностиего труда во время смены, а субъективными – оценка работником самочувствия,условий труда, его тяжести;
· социально-психологический аспект адаптации на производстве связанс включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением еготрадиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканиемработника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа.Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер,стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культурпрежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотноеруководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться.
Грамотная,основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествахработников профориентационная и адаптационная деятельность службы управленияперсоналом способствует прохождением этого этапа с максимальной скоростью иминимальными потерями. Определены факторы экономической и социальнойэффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательнымипоследствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты установили, чтовероятность несчастного случая на производстве у новичков выше, чем у опытныхработников. А несчастный случай имеет значительные материальный и социальныепоследствия.
Кроме этогофакта, исследования показали. Сто новички чаще опытных работников увольняются спредприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, непроработавшие и полугода.
Здесьуместно определить отрицательные факторы текучести персонала. Солидную долю вкоторой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в периодадаптации.
На скоростьи эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических исоциальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Этонеблагоприятные условия труда, монотонность. Чрезмерная интенсивность труда,нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками,несбалансироваемость прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки,обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления,несоответствие квалификации работника требованием рабочего места, необеспеченностьтруда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования,нарушение принципа справедливости и другие.
Отечественныеи зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальныхпрофориентационных и адаптационных программ. В США адаптационные мероприятияпринято называть «ориентационными».
Всовременных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются наслужбы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Процессадаптации касается не только молодых, но всех других категорий работников, укоторых часто меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства. Поэтомупроцесс адаптации в случае любых изменений у любых работников заслуживаетконтроля и организации.
Заключение
Проблемаповышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любойорганизации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций.Причинами этого являются такие факторы, как:
– стремительноеразвитие корпораций в новых сферах бизнеса;
– выходна новые рынки, в том числе международные;
– поискновых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживаетих приток;
– слиянияи поглощения одних корпораций другими.
Всоответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломнойработы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1.Изучена деятельность корпорации, определена специфика корпоративной культурыкорпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой корпоративной культуры:
– недостаточностьпроработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;
– отсутствиечетко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;
– постоянныезатяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствиемеханизма их урегулирования;
– отсутствиеформализованных стандартов управления российских корпораций и др.
2.Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обосновананеобходимость создания модели корпоративной культуры.
3.Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определеныосновные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культурыкорпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формированиекорпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя,национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации,отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняясреда.
4.Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений ипредложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративнойкультуры корпораций, который включает:
– разработкусистемы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;
– разработкусистемы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;
– разработкупрограмм взаимодействия с местным населением, обществом, государством;
– корректировкуорганизационно-экономической документации в соответствии с внедряемымирекомендациями;
– информационноеобеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.
5.Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основесовершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностикикорпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный,сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование,интервью) и др.
Подводяитоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкийинструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привестикорпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместномиспользовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративнуюкультуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать ирегулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации,быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим итехнологическим развитием, спецификой российского законодательства именталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействоватьдостижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективностидеятельности корпорации.
Списоклитературы
1 Т.Н Персикова, Межкультурнаякоммуникация и корпоративная культура.
2 В.А. Спивак, Корпоративнаякультура.
3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.
4 Вахрумина М.А. Управленческий анализ.
5 В.А. СпивакОрганизационное поведение и управление персоналом.
6 Т.О. Соломанидинаорганизационная культура в таблицах, тестах, схемах.