Управление продажами
Реферат на тему:
«Корпоративнаястратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании»
Сегодня,в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работыотдела продаж была стабильной и положительной.
Какможно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существуетнесколько способов:
1 предоставитьболее привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь,т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);
2 сформироватьуникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты ихперенимают);
3 предложитьвысокое качество обслуживания.
Вданной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высокомуровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласнопозиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определялстепень важности информации, которую нужно донести до клиента.
Отделпродаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичьтакого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративнойстратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандартыпродаж).
Перечислимвыгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделепродаж:
· появляетсясистемный подход;
· улучшаются исовершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;
· упрощается иоблегчается система обучения сотрудников;
· опытрезультативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;
· сокращается времяна поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например,коммерческих предложений по разным группам клиентов);
· позиционированиеили представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, нои от работы сотрудников отдела продаж.
Корпоративнаястратегия продаж (КСП) — это:
· цель / мечта /запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;
· клиентоориентированнаяполитика компании;
· общий идолгосрочный план развития компании;
· модель поведениясотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;
· описаниеценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласнопозиционированию компании на рынке.
КСПсоздают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем насобраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.
Посколькуречь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их,чтобы правильно формировать свои личные программы.
Стратегиюпродаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год(полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и впредпочтениях собственников и высшего руководства.
Подкорпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж,подразумевают:
· инструментыреализации КСП;
· рабочий документпродавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник иприемов;
· описаниеиспользования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели —получения прибыли от продаж.
ККП(как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя помере необходимости.
ККПрегламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).
Внутреннимзаказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персоналас его одобрения (организовывать «мозговые штурмы» и собрания в отделепродаж без согласования с начальством не получится).
1.Проблемы в современных компаниях
Работаясо многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрениемКСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.
1. Несоздано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, гдеруководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, вкоторых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживаютосновные бизнес-процессы и т.д. В итоге получается огромный разрыв междужеланиями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов окомпании.
2.КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытыхкомпаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Бытьможет, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те,кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективенестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовкипоступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, новслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата,что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действиясчитаются неправильными.
3.КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор неменяли.
Мыстолкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, чтопокупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами,маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, иконкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компанииобратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцыне умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доляправды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и невладели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство непозаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий,подходящих для кризисной ситуации.
Начальствоне хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекалируководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, котораяпозволила бы компании удержать позиции на рынке.
4.Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета илиогромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / наохране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель гордтем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этомсозданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентамиэффективно.
Организацияне развивается, а значит, упускает время.
Проводятренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующийвопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж?Результаты опросов я поделила на следующие группы.
1.Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счетсоздания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроляперсонала невозможно).
· Нет пониманиянеобходимости создания КСП и ККП.
· Отсутствуетстратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).
· Не налаженывнутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.
· Стандарты есть, ноне работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).
· Много проблем сконтролем и мотивацией персонала.
· Непонимание того,что нужно включать в ККП.
2.Отсутствие навыков продаж у продавцов.
Такуюпроблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандартысозданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остаетсяв области ответственности руководителей и службы персонала.
· Многие не умеютпродавать с помощью доверия, а не убеждения.
· Сотрудники не знают,как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товардешевле.
· Неумение найти иправильно описать ту «изюминку», которая бы запомнилась клиенту припервой же встрече (конкурентные преимущества).
3.Проблемы в других областях.
· Коррупция вомногих сферах бизнеса.
· Очень инертныйперсонал.
· Недостаточносредств на развитие.
· Отсутствиевремени.
Созданиекорпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:
· смоделироватьуспешный опыт отдела продаж;
· собрать и систематизироватьнакопленный в компании опыт воедино;
· создать стандартыобслуживания клиентов;
· увидеть отличиякомпании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающиедоверие у клиентов;
· донести доперсонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;
· облегчитьобучение новых сотрудников.
2.Корпоративная стратегия продаж
КСПвключает в себя определение:
· продуктов иуслуг;
· рынка, на которомработает компания;
· конкурентныхпреимуществ.
Чтобыопределить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимоответить на следующие вопросы.
· Зачем вампродажи?
· Зачем людям вашиуслуги / продукты?
· Что вы хотитеполучать в будущем?
· Что вы продаете(общее описание продуктов компании)?
· Кому вы продаете(общее описание клиентов)?
· Как вы продаете(по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России —удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области вбанковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивоефункционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения иих инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.
Настадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителейопределяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет наторговый персонал (рис. 1).
/>
ОпределениеКСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.
— Основнаяидея, миссия и цель продажи услуг фирмы.
Миссиярекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке иреализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективностьпрограмм (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременностьи безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.
— Зачемвам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой испособствовать ее развитию.
—Чтобы получить прибыль от работы.
— Зачемлюдям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отделамаркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихсяпрограмм продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт,знания, базы данных).
—Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск инаем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.
—Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку иреализацию программ продвижения.
—Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программпродвижения.
— Чтовы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: какминимум 500 тыс. руб.
— Что,кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализациипрограмм продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаровмассового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головнымиофисами крупных компаний-товаропроизводителей.
Продажиреализуются в такой последовательности:
—встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;
— участиев тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;
—просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчикарекламных услуг);
—участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальнымизаказчиками;
—рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.
Естьтакая системная задача.
Жилодин фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинаетзарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер непринял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. Наследующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой прудатогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.
1.Завтра.
2.Через месяц.
3. Поситуации.
Правильногоответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткойпруда нужно было вчера или сегодня.
Явсегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданиемкорпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: «какполучится», «по ситуации», «скоро».
Дляопределения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Егополезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия илиотдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3)контролировании деятельности различных отделов (например, работы службыпродаж).
Присоставлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл.1).
/>
Силыи слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять наэти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельностистроится исходя из полученных слабостей.
Силы —это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.
Силыи слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представлениекомпании идет от руководителя.
Возможностии угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятсявне зоны влияния организации. Их представление также является субъективнымвзглядом того, кто анализирует.
Нарис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимопредпринять после составления матрицы SWOT-анализа.
/>
Втабл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа приразработке КСП.
/>
/>
Втабл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.
Витоге вырисовываются следующие перспективы:
— Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиаламив пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск,Москва).
— Что будет источником развития иулучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы,следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятныеэкономические условия в России.
— Вкакой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компаниизаключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективныепрограммы продвижения за счет:
—опытных креативных сотрудников;
—топ-менеджеров с надлежащим уровнем образования;
—высоких стандартов предоставления услуг.
— Какиеизменения предстоят в будущем? В связи с выходом агентства на федеральныйуровень требования клиентов станут более жесткими, увеличится ответственностьза результат.
Ещебольше возрастет конкуренция с рекламными агентствами Москвы.
— Какможно повлиять на будущее и стать ведущей компанией региона / округа / страны? Необходимопредпринять следующие меры:
—разработать, внедрить, четко следовать и своевременно вносить изменения вкорпоративную стратегию развития;
—доработать должностные инструкции всех сотрудников, сформировать систему отбораперсонала на входе, требовать четкого исполнения инструкций и правил;
—постоянно повышать уровень знаний сотрудников фирмы.
3.Корпоративная книга продаж
Послетого как руководство определило КСП и стратегические цели развития компании,необходимо заняться созданием корпоративных стандартов. Их обычно объединяют вККП. Повторюсь: заказчиком данных работ является руководитель, а выполнять ихмогут отдел продаж или служба персонала.
Стандартывсегда создают на примере успешного опыта продавцов. Задача руководства —проконтролировать результат.
Явсегда спрашиваю руководителей о том, должен ли менеджер по работе с клиентамитратить свое время на поиск информации и нужно ли продавцу самостоятельнопридумывать коммерческое предложение. На оба вопроса предполагаетсяотрицательный ответ, поскольку такая тактика неэффективна.
Объединенныев корпоративной книге продаж инструкции по поведению сотрудников отдела продажобеспечивают возможность объективно описать процесс общения с клиентами. Спомощью ККП можно:
· аккумулироватьзнания, накопленные компанией;
· систематизироватьинформацию, хранить ее и получать к ней быстрый доступ (например, к стандартамкомпании, описанию товаров / услуг, ответам на часто задаваемые вопросы ит.д.);
· экономить напроцессах поддержки клиентов, используя готовые ответы из базы знаний.
Перечислимтех, кому ККП пригодится.
1.Руководителям. Персонал будет легче контролировать и проверять. Бизнес-процессыупорядочиваются.
2.Службе персонала. Появляются четкие критерии подбора и обучения персонала.Сокращается время адаптации новых сотрудников.
3.Внутренним или внешним тренерам, т.к. у них появятся материалы, которыми будетудобно пользоваться при проведении обучения.
4.Торговому персоналу, поскольку у него теперь есть ясные требования к работе склиентами, сокращается время на поиск информации или создание коммерческихпредложений.
Вышемы уже упоминали две самые распространенные ошибки, которые допускают приформировании корпоративных стандартов: 1) создатели копируют информацию изкниг, Интернета и т.д.; 2) руководители идеализируют положение в отделе продажи создают такие стандарты, которые не являются рабочим документом.
Необходимосначала оценить обстановку в отделе продаж, описать реальное поведениепродавцов. Пусть материалов получится немного, но они обязательно будутпростыми и понятными вашим сотрудникам. Только после этого можно расширять,добавлять и изменять уже существующие инструкции.
Корпоративнаякнига продаж — это:
· инструментыреализации КСП;
· основныестандарты, использование которых обеспечит успешный результат продаж;
· рабочий документпродавца, который создают в электронных носителях информации;
· основа дляпроведения внутреннего и внешнего обучения.
Вовремя проведения вебинара «Корпоративная стратегия продаж» былорганизован опрос руководителей. В него был включен вопрос о том, есть ли упродавцов в их компаниях ККП. Ответы разделились следующим образом: «да»ответили 17% (16 руководителей), «нет» — 83% (81 руководитель).
Передсозданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.
· Что вы продаете?
· Какие достоинства/ выгоды несет ваша продукция для клиента?
· Кто ваш клиент?
· С какими частовстречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вамхотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?
· Кто вашиконкуренты?
· Чем выотличаетесь от конкурентов?
· Какие фактывызывают доверие к компании?
· Какие фактывызывают доверие к продукту?
· Как мы общаемся склиентом? С какими материалами ходим на встречи?
· Чем можемзаинтересовать клиента?
· Как мыустанавливаем контакт?
· Какие речевыеобороты используем для убеждения клиентов?
· Что запрещено делатьи говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, томожно сформировать небольшой список самых важных компонентов.
· В чем основнаяотличительная идея компании?
· Каковы десятьуникальных конкурентных преимуществ?
· Вы можете назватьдесять фактов, вызывающих доверие у клиентов?
· Как вы ответитена пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примерыкорпоративных стандартов обслуживания клиентов.
Таблица4. Примеры корпоративныхстандартов обслуживания клиентов в банковской сфере
/>
/>
Перечислимстандарты, которые необходимо создать для организации уверенного и результативногообщения продавцов с клиентами.
1.Общие положения работы с клиентом.
2.Запреты при общении с клиентом.
3.Описание основных конфликтных ситуаций и способов выхода из них.
4.Правила поведения в нештатных ситуациях.
5.Обязанности сотрудника при работе с клиентом.
· Разговор потелефону. Шаблон первичного телефонного звонка, стандарт ведения телефонныхпереговоров, речевые заготовки:
—приветствие;
—начало общения;
—переадресация на другого сотрудника;
—представление выгод;
—ответы на стандартные вопросы;
—ответы на частные вопросы;
—завершение разговора;
—прощание;
—приветствия в предпраздничные дни.
· Разговор привстрече. Шаблон, стандарт общения, речевые заготовки:
—приветствие;
—просьба представиться;
—выяснение потребностей клиента;
— представлениевыгод торгового предложения вашей компании;
—ответы на возражения;
—прощание.
Организациинеобходимо найти свой уникальный путь стандартизации и создания инструментовотдела продаж — КСП и ККП. Готовых решений нет по следующим причинам.
· Бизнес-процессы вкомпаниях сильно отличаются. Каждая организация обладает собственнойреализацией системы управления.
· Каждыйруководитель имеет свою систему приоритетов управления.
· На результатпродаж влияет совокупность внутренних и внешних факторов.
· Требуетсяпроведение анализа текущей ситуации и выявление приоритетных областей в системеуправления, способных при наименьших затратах принести наибольший эффект отстандартизации процессов.
· Разные сотрудникипривносят свой опыт в практику продаж.