КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине«Менеджмент»
по теме: «Контроль вуправлении»
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ОБЩИЕ И КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ И МЕСТОСРЕДИ НИХ ФУНКЦИИ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ
2. УЧЕТ И КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕССЕУПРАВЛЕНИЯ
3. ПРОЦЕСС И ТИПЫ КОНТРОЛЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
В теории управлениявопрос о функциях управления – один из центральных, поскольку касается сущностии содержания управленческой деятельности. Анализ функций, их четкая,обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основпостроения аппарата управления, определения его структуры и степеницентрализации и децентрализации, установления круга прав и обязанностейструктурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческогоработника и др.
В зависимости от задачисследования управление может быть подразделено на функции по следующимпризнакам: содержание процесса управления; принадлежность к сферам (видам)производственно-хозяйственной деятельности; принадлежность к различным видамуправленческого труда (производственный, экономический, технологический,организационный и т.д.); содержание выполняемых работ и операций внутри функцииуправления (общее руководство, специализированное, техническое обслуживание).
Основополагающее значениеимеет классификация функций, отражающая содержание процесса управления, егостадии: планирование (перспективное, текущее, оперативное), организация,регулирование (координирование, распорядительство), контроль, учет и анализ.Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчиваетсяучетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функцийреализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система.
Организация управлениястроится на основе шести известных принципов: специализации,пропорциональности, параллельности, точности, непрерывности и ритмичности.
Контроль состоит внепрерывном наблюдении, анализе и оценке реального хода управленческогопроцесса и сопоставлении данных с установленными в программе, плане нормами инормативами, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления.Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленнымизадачами, характером производственного процесса. Управление любой системойвозможно лишь тогда, когда ее действие надежно, непрерывно и контролируется.
1.ОБЩИЕ И КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ И МЕСТО СРЕДИ НИХ ФУНКЦИИ УЧЕТА ИКОНТРОЛЯ
Слово«функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».Деятельностьменеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческихфункций.Функцииуправления – специализированные виды управленческой деятельности; обособленныенаправления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющеевоздействие.Любаяфункция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование,выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.Функцииуправления характеризуются следующими свойствами:· осуществляются в каждой производственной системе и на каждомуровне управления;· присущи управлению любой организацией;· разделяют содержание управленческой деятельности на видыработ по признаку последовательности· их выполнения во времени;· относительно самостоятельны и в то же время тесновзаимодействуют.
В научнойлитературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точкизрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаютсялишь по отдельным параметрам. Например, Е.П. Голубков выделяет такие функции,как:
· определение целей и задачдеятельности организации;
· планирование;
· организация;
· мотивация;
· координация и регулирование;
· учет, анализ и контроль.
В своюочередь М. Мескон относит к функциям управления следующие виды деятельности:
· стратегическое планирование;
· планирование реализации стратегии;
· организация взаимодействия иполномочий;
· построение организаций;
· мотивация.Отдельныеавторы причисляют к функциям управления также функцию принятия решений.
В практикеуправления различают два вида функций управления: основные и конкретные.К основным функциямуправления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ,который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретнойфункции управления в определенной последовательности: прогнозирование,организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка ипринятие управленческих решений.Функцияпланирования состоит в определении целей организации и выработке мер по ихдостижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единоенаправление усилиям всех членов организации.Функцияорганизации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием,определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия,подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями иответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь иповышающая эффективность всех других функций управления.Функциякоординирования направлена на достижение согласованности и гармоничности всовместной деятельности всех элементов (направлений деятельности,подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координированиясовместной деятельности можно назвать «настройкой системы».Функциярегулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных сустранением отклонений от заданного режима работы организационной системы.Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людейпутем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.Функциямотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестнойдеятельности для достижения целей организации. Направлена на определениепотребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу,использование различных систем оплаты труда.Функцияконтроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемомобъекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными,выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, посколькуконтролирует движение организации к поставленным целям.Функцияучета деятельности реализуется для получения всесторонней информации осостоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.).Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объектуправления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.Функцияанализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия спомощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ееоценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путейулучшения сложившегося положения. Важная задача анализа – установить степеньвыживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутреннимдестабилизирующим факторам.Функцияпринятия решений заключается в выборе, который должен сделать руководитель длявыполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решенийреализуются все перечисленные выше функции управления.
Конкретныефункции управления как более обособленные, самостоятельные областипрофессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствованиязанимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функцийформируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров,разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретныефункции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать.Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управленияорганизацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, чтовыполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости,оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешноевыполнение производственных заданий, качество работы и продукции,конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуютналаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующейструктуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такойпосылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние,внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные,дублирующие. Можновыделить следующие конкретные функции: · Управление основным производством;· Управление вспомогательным и обслуживающим производством;· Управление трудом и заработной платой;· Управление качеством продукции;· Управление персоналом;· Управления финансами;· Управление маркетингом;· Управление социальным развитием коллектива;Каждаяконкретная функция управления в организации является комплексной по содержаниюи включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование,мотивацию, контроль, анализ и т.д.Для выполненияобщих функций создается аппарат управления, а для выполнения той или инойконкретной функции – структурные подразделения (службы, отделы, секторы).Только в совокупности функции обеспечивают нормальную деятельность и развитиеуправляемого объекта.Аппарат управленияпредставляет собой систему взаимоувязанных и взаимодействующих звеньев (служб,отделов, секторов) и отдельных работников, наделенных соответствующимиполномочиями и располагающих материально-технической базой для осуществленияэффективного управления всеми сторонами деятельности объекта и достиженияпоставленных целей.Функция управления,в свою очередь, подразделяется на составные части – работы, операции, элементы,которые столь же необходимы, как и сама функция, однако не являютсясамостоятельными. Функцию выполняет определенное число работников, каждый изкоторых в процессе повседневного труда осуществляет отдельные виды работ.Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работыобъединять в одно звено управления, тем самым упрощается структура иоблегчается координация деятельности функциональных подразделений аппаратауправления предприятия, объединения.На основе состава иобъема работ по функциям управления определяют рациональное построение аппаратауправления (отделов, служб, секторов) и численность работников по каждойфункции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положенияо звеньях, должностные инструкции и т.д.). Функциональное разделение процессовуправления, их классификация имеют решающее значение, поскольку определяютцели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.
Конкретные функциивытекают из тех задач, которые решает подразделение. Например, задачи, решаемыеотделом производства, – это установление тесных контактов с отделомисследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство;планирование приобретения оборудования и подготовка к работе; стимулированиеразвития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ,использования ЭВМ и бюджета отдела.
Функцияотдела производства разделяется на подфункции, к числу которых можно отнести:
· рациональное использованиепроизводственных мощностей, инструментов и приспособлений;
· определение норм времени наизготовление продукции;
· обеспечение качества работ;
· подготовка производственнойдокументации;
· определение сумм капитальныхвложений;
· разработка схем движения материальныхпотоков;
· разработка технологий по изготовлениюдеталей без снятия или со снятием стружки;
· разработка методов монтажаоборудования;
· разработка форм обслуживанияпотребителей продукции;
· разработка форм повышенияквалификации и переподготовки кадров.
Бодди Д. и Пейтон Р.считают, что менеджмент есть совокупность трех широких областей процесса трудаблоков содержания, процесса и контроля. Блок содержания менеджмента образуютнезависимые задачи управления, образующие широкий круг целеполагания трудабезразлично, промышленного ли рабочего, индивидуального ли предпринимателя,отдела или организации. Область содержания включает в себя принятие кругарешений, направленных на достижение целей управления.
Блок контроля включает всебя виды деятельности, которые отслеживает менеджер, и определенные операции,выполнение которых он контролирует. Как конкретные работники и подразделениявыполняют возложенные на них обязанности? Своевременно ли сотрудникиорганизации получают точную, необходимую им в работе информацию? В какойстепени действия компании соответствуют поставленным задачам? Если реализацияпланов не вызывает нареканий, работа компании не нуждается в коррективах. Ночто, если допущено отставание в производстве продукции или если количествожалоб потребителей намного превышает их среднемесячное количество?
Функция контроля и будет подробнорассмотрена в следующем параграфе.
2.УЧЕТ И КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
Посколькумногие ученые соединяют функции учета и контроля в одну функцию рассмотримподробно управленческий учет. Учет – необходимая информационная база менеджера.Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатахдеятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.
Важнейшимизадачами учета являются:
· сбор, обработка иотображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
· систематизация данных сцелью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
· создание исходнойинформационной базы для планирования и осуществления контроля выполненияпланов.
Различают тривида хозяйственного учета:
· оперативный,
· статистический,
· бухгалтерский.
Оперативныйучет – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей,запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистическийучет – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощьюстатистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движениипроизводственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерскийучет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственныхопераций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данныебухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
ОльгаГаращенко – генеральный директор группы компаний «Эксклюзив-консалтинг»считает, что основной функцией управленческого учета является обеспечение всехуровней организационной структуры предприятия релевантной информацией дляразработки и принятия управленческих решений, а также обеспечение ихинформацией для эффективного выполнения ими функций процесса управления.
Стратегическиеуправленческие решения являются основополагающими решениями, имеют особоезначение для развития организации, направлены на ее перспективу и сопряжены созначительной неопределенностью из-за влияния неконтролируемой внешней среды.Они принимаются высшим уровнем управления, требуют особой ответственности, таккак связаны с вовлечением значительных ресурсов, и могут иметь серьезные долгосрочныепоследствия для организации.
Видиспользуемой информации зависит от уровня принимаемых управленческих решений иинформационных потребностей, связанных с их разработкой. Стратегическиеуправленческие решения несут в себе наибольший риск для предприятия, так как ихреализация будет осуществляться в будущем в условиях неопределенностивнутренней и окружающей среды предприятия. К таким управленческим решениямдолжен быть применен механизм оценки риска управленческого решения.
Результатыстратегического управленческого решения чаще всего зависят от качества решения,нежели от быстроты его принятия, поэтому они действуют в долгосрочнойперспективе и принимаются относительно редко. Они являются основой для принятиятактических и оперативных решений.
Приподготовке информации для стратегических решений должен использоватьсястратегический управленческий учет.
Тактические иоперативные решения отличаются от стратегических тем, что принимаются в болееопределенной среде и направлены на задачи настоящего, а не на перспективу (хотямогут оказать влияние и на будущее предприятия). Они принимаются менеджерамисреднего и низшего уровня управления организацией, носят ситуационный характер,действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегическогопланирования ассортиментной политики, структуры управления организацией,структуры производственных мощностей и т.п.
Дляразработки и принятия оперативных и тактических управленческих решенийнеобходима организация первичного учета и оперативного анализа исполненияпроизводственных программ, планов по снабжению и продажам, данных по отклонениюв разрезе центров ответственности и т.п.
Информационноесодержание управленческого учета для целей тактического и оперативногоуправления делится на функциональные составляющие: управленческий учетснабженческо-заготовительной деятельности, производственной деятельности,финансово-сбытовой деятельности, организационной деятельности. В большинствеслучаев для принятия оперативных и тактических решений необходима информациянастоящего и прошлого периода деятельности организации.
Припостановке (организации) управленческого учета на предприятии необходимоучитывать влияние существенных характеристик управления: функции, процессы,уровни управления и т.д. Уровень управления – стратегический, тактический илиоперативный – определяет цели и, соответственно, выбор инструментарияуправленческого учета.
Реализациятехнологий на разных уровнях различна в организационном, методологическом итехническом аспектах.
Приорганизации стратегического управленческого учета:
· информационное обеспечениеформируется для разработки стратегических управленческих решений;
· целью организации является снижениеопасности принятия ошибочных стратегических управленческих решений и уменьшениевозможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе ихреализации;
· используется больше прогнознойинформации, чем информации о прошлом и настоящем в хозяйственной деятельностиэкономического субъекта;
· используется больше внешней, чемвнутренней информации относительно предприятия;
· используются методыэкономико-математического моделирования, математической статистики,функционального анализа, методы экспертных оценок.
Приорганизации системы регулярного управленческого учета:
· формируемое информационноеобеспечение ориентировано на разработку и принятие оперативных и тактическихрешений, а также на эффективное выполнение функций управления: контроль,организацию, мотивацию и др.;
· используется больше информации опрошлом и настоящем деятельности экономического субъекта;
· используется больше внутренней, чемвнешней информации относительно предприятия;
· используются элементы методабухгалтерского учета, методы планирования (бюджетирования), методыэкономического и финансового анализа.
Прииспользовании данной методики в компании следует руководствоваться принципамиответственности, управляемости, достоверности, взаимозависимости,релевантности.
Контроль –процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значенийот заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели,(«цель/цель»), ход выполнения плана («цель/будет»), прогнозы («будет/будет»),развитие процесса («будет/есть»).
Контрольосуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка(ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.
Контрольможно также классифицировать:
· по принадлежности кпредприятию субъекта контроля (внутренний или внешний),
· основанию для обязанности(добровольный, по уставу, договорной, по закону),
· объему контроля (заобъектом, за решениями, за результатами),
· регулярности (регулярный,нерегулярный, специальный).
3. ПРОЦЕСС И ТИПЫ КОНТРОЛЯ
Процессконтроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определениеконцепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частныепроверки).
2. Определениецели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности,эффективности процесса управления).
3. Планированиепроверки:
а) объектыконтроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б)проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъектыконтроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методыконтроля;
д) объем исредства контроля (полный, сплошной, выборочный; средства ручные,автоматические, компьютеризированные);
е) сроки ипродолжительность проверок;
ж)последовательность, методики и допуски проверок.
4.Определение значений действительных и предписанных.
5.Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработкарешения, определение его веса.
7.Документирование решения.
8.Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщениерешения (устное, письменный отчет).
10. Оценкарешения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности,исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятиярешения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение рядкритериев:
1.Эффективность.
· Предотвращение недостатков.
· Выполнение обязательств.
2. Эффектвлияния на людей.
· Удовлетворение.
· Обучение.
· Доверие.
· Страх.
3. Задачиконтроля.
· Качественная оценканедостатков.
· Количественная оценканедостатков.
· Устранение недостатков.
4. Границыконтроля.
· Соблюдение установленныхзаконом обязанностей по проведению проверок.
· Соблюдение правконтролируемых.
· Соблюдение правконтролирующих.
Контрольныесистемы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерениявыходов организации до измерения организационного поведения. Контроль долженосуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном,функциональном и индивидуальном.
Рыночныйконтроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен ипозволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемыепоказатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ееколебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратнойсвязи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала иявляется другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценкаможет показать результаты деятельности компании относительно других фирм, надивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, чтоважно для диверсификации.
Трансфертныецены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могутустанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основесебестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования вкачестве показателя.
Надивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способностименеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решенийпо ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многимиотделениями.
Рыночныйконтроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возвратаинвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своихотделений.
Контроль повыходу является следующей объективной формой контроля, который используется вотсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать илипрогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям,функциям или подразделениям.
Надивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост иконтролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельностиотделений и отражают поведение менеджеров отделений.
Нафункциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующихцелей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработкикомпанией отличительных преимуществ, они одновременно мощные методы контроляповедения персонала.
Контроль поиндивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры,сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценкидеятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), оченьтрудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующееиспользование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям навсех уровнях организации.
Бюрократическийконтроль представляет собою директивную форму контролирования поведенияподразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываютсянаилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являютсяруководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и такимобразом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемуюреакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно ихиспользование в противоположном случае.
Бюджеты – этособрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организациии устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделенотому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональнымиорганами.
Стандартизация– очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнутывходы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на нихвысокое качество человеческих или физических ресурсов. Процессстандартизируется с целью программирования деятельности и обеспеченияминимальных издержек и высокого качества. Организационные выходыстандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству исервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создаетэффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджердолжен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться вего соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточнодорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Когда нивыходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должнанайти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен.Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта формаконтроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своегоповедения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большойорганизации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различныекультуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороныколлектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нетвремени для учета этих организационных изменений.
На практикеразличные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно ихправильное сочетание.
Чтобы результаты контроляможно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результатыдолжны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческойдеятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативныхвариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, преждевсего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника.Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так ивспомогательной деятельности.
Руководительна стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшимявляется сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность ивялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать всоответствии со следующими принципами:
1. Контрольпо результатам:
· Коммерческойдеятельности.
· Поддерживающейдеятельности внутри и вне фирмы.
2. Контрольза реализацией планов.
· Мероприятия и ответственность.
· График.
· Издержки.
· Ресурсы.
3. Контрольза успешным ситуационным управлением.
· Использованиеситуационных факторов.
· Стиль управления.
· Объекты управления.
· Методы и техникауправления.
· Творческий подход инапористость.
Анализ лежитпосредине между контролем и планированием в «кольце управления».
Имзаканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий(анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческойдеятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итоговхозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно последующей схеме:
1. Определение цели анализа(обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала(балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчетыфирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщенияэкономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первогопредставления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли,производственная программа).
4. Сбор числовых данныхпутем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итогпроизводственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности,внеплановый итог).
5. Оценка сводного балансадвижения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причинполученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу,формирование заключения.
7. Отражение результатов вформе отчета.
Основныеразделы анализа:
· анализ имущественногоположения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционнойдеятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств всовокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квотаинвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
· анализ уровня доходов последующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельностьсовокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса идивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота,структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала наувеличение доходов с собственного;
· анализ финансовогоположения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамическойзадолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счетсобственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основныхсредств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемныхсредств, доля собственных средств.
Анализ дополняетсяпрогнозами:
· ожидаемых изменений,ограничений;
· интересов связанных групп(клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти,финансистов, компаньонов);
· препятствий;
· а также SWOT-анализом(оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы)
Радикальныетеоретики менеджмента, такие как П. Томпсон и Д. Макхью утверждают, чтопроблема контроля в управлении выходит за рамки нейтральной, чисто техническойпроблемы. Они признают необходимость контроля, направленного на поддержаниеумеренной эффективности деятельности организации. Однако большинство попытокустановления всеобъемлющего контроля со стороны менеджмента, с их точки зрения,отражают фундаментальные различия в ролях управленцев и работников напроизводстве.
Контроль сампо себе не является конечной целью, он должен способствовать превращениючеловеческих возможностей в форму прибыльной услуги или продукта.
Попыткименеджмента установить производственную субординацию в соответствии со своимитребованиями стары, как сами организации. Далеко не всегда контроль являетсятираническим или осуществляется в явной форме. Особенно коварным радикалысчитают относительно ненавязчивые и неличностные формы контроля: компьютерныетелефонные центры, предполагающие жесткую технологическую заданность разговоровагентов с клиентами, или прием на работу высокопрофессиональных сотрудников,внутренняя ценностная ориентация которых гарантирует высокую степеньсоответствия требованиям менеджмента.
Другаясторона проблемы состоит в том, что попытки ужесточения контроля со стороныруководства могут встретить противодействие работников. Данное соперничество(как между менеджерами, так и между управляющими и персоналом) непременныйатрибут любой организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основаниипроведенной работы можно сделать следующие выводы:
Деятельностьменеджеров – процесс непрерывного выполнения управленческих функций. Функцииподразделяются на основные и конкретные.
Функцияконтроля принадлежит к общим функциям. Ее сущность – сопоставление реальнодостигнутых результатов с запланированными и выявление причин расхождений.Таким образом, функция контроля связана с функциями планирования, анализа иучета. Отдельные ученые выделяют контроль в отдельный блок.
Контрольклассифицируется:
· по принадлежности кпредприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
· основанию для обязанности(добровольный, по уставу, договорной, по закону),
· объему контроля (заобъектом, за решениями, за результатами),
· регулярности (регулярный,нерегулярный, специальный).
Контрольдолжен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном,дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Существует рыночный ибюрократический виды контроля. Возможен контроль результатов, контроль зареализацией планов и контроль успешного ситуационного управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бодди Д., Пейтон Р. Основыменеджмента. СпБ.: 2000.
2. Гаращенко О. Организацияуправленческого учета.// Эпиграф. 2005–№2.
3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4. Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента:Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ,2003.
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: 2000.
7. Кибанов А.Я. Менеджмент – наукауправления. М.: 1997.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. М.: 1995.