Командообразование и преимущества работы в команде

Негосударственное образовательноеучреждение
высшего профессионального образования
Международныйнезависимый эколого-политологический университет
INTERNATIONAL INDEPENDENTUNIVERSITY OF ENVIRONMENTAL & POLITICAL SCIENCES
Колледж
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Тема «Командообразование ипреимущества работы в команде»
Студентка 3 курсамн-6 группы
Подовинникова Е.А
Руководитель работы
Трофимова Л.В.
Москва 2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНД
1.1 Эволюция команд винтеллектуальной сфере
1.2 Основы командообразования
1.3 Принципы командообразования вразличных сферах деятельности
1.4 Формы управления
1.5 Распределение ролей в команде
1.6 Диагностика жизнеспособностикоманды. Организация «песочной терапии»
1.7 Организация работы в команде.Планирование
1.8 Этапы планирования деятельности
1.9 Ситуационный анализ
2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.1 Зарубежный опыт развития команд
2.2 Коллективные формы организациитруда в России
3. Применение командной формы организации труда на примерекомпании ООО «КиноМетр»
3.1 Краткая характеристика компании
3.2 Технология подготовки фестиваля
3.3 Анализ деятельности команды
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Списокиспользованной литературы
Приложение

/>/>ВВЕДЕНИЕ
 
Одним из наиболее востребованных личных качествспециалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать вкоманде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способностькаждого ее члена «работать на результат». Однако на практикепсихологический акцент нередко смещается с результатов деятельности намежличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. Аэто, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формируетнапряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Круг вопросов относительно формирования команд можноусловно разделить на три большие группы:
1.   Группаорганизационно-управленческих вопросов (принципы организации командной формыработ, организационный «эффект команд», основные сферы деятельностикоманд, формы управления в команде, виды команд)
2.   Группапсихологических вопросов (взаимодействие в команде, бесконфликтноесуществование, саморегуляция)
3.   Группысистемно-аналитических вопросов (ситуационный анализ, оценка рисков, технологиирешения проблем).
Возможность работать к команде дает каждому человекуогромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, вработу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола «командовать».Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группыспециалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коеймере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.
Наоборот, каждый занимает в команде место,соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым инезаменимым, а это является важнейшим условием удовлетворенностипрофессиональной деятельностью.
Сегодня человеку нередко приходиться работать в команде.Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагаютсуществование команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие «командногодуха» приводит к поражению в игре. Энергия команды позволяет начинающимфирмам «вырваться вперед», занимая достойное место на рынке. Вгосударственных образовательных и социальных учреждениях командыадминистраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессесоциализации воспитанников.
Все это говорит о том, что работа в команде имеетбольшие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
Основными факторами для создания команды являются:
·     Необходимостьповышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационнойструктуры.
·     Возрастаниесложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие,необходимость повышения качества взаимодействия.
·     Возрастаниеконкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора,подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
·     Возрастаниезначения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
·     Увеличениенагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит кнеобходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
Цель моей работы показать всю важность «команднойигры». Когда люди, а тем более специалисты объединяются для достижениякакой-либо цели, у них появляется больше шансов справиться с поставленнойзадачей – чем больше мнений, тем выше эффективность.
Задачи работыопределить способы:
·     формированиякоманды;
·     поддержаниястабильного уровня работы;
·     адекватногораспределения ролей;
·     повышенияэффективности за счет командной работы.
Благодаря взаимопомощи и всесторонним подходам кпроблемам, возникающим при работе, они могут дополнять друг друга, а в каких-тослучаях взаимозаменять. В какой-то момент команда становится отдельныморганизмом на предприятии, она начинает самостоятельно принимать решения инесет ответственность за свою работу. Люди в команде доверяют друг другу, чтопомогает им прислушиваться к мнению каждого ее члена.
Пора принять тот факт, что большинство людей не хотятслепо выполнять распоряжения менеджеров или начальства, и хотят получать большеот своей работы, чем просто материальные блага – они хотят чего-то, чтовдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце, асоздание команды – это как раз и есть способ раскрыть возможности людей, шансдать им высказаться и быть уверенными в том, что их выслушают. Для России этатема особо актуальна, поскольку особенности нашей культуры не дают нам открытовзаимодействовать, обычно – это невысокое доверие к другим людям, заниженнаянестабильная самооценка, перенос ответственности за свою работу на других людейи обстоятельства, невысокая мотивация и, что очень важно, невысокая критичностьк результатам своей деятельности.
В этой работе рассмотрены способы создания и поддержаниявысокоэффективной, творческой и продуктивной команды, которая в будущем можетположить начало новым идеям и решениям в жизни организации.
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>1.   ТЕОРИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНД/>1.1  Эволюция командв интеллектуальной сфере
Каждая формаорганизации трудовой деятельности имеет глубокие исторические корни. Идеяорганизации зародилась в производственной сфере, прежде всего, в сельскомхозяйстве — промышленное производство возникло значительно позднее. В качествепримера можно привести описание сельскохозяйственной артели в известном трудеК. Маркса «Капитал», где описана внутренняя организация артелейсезонных сельскохозяйственных работников в Германии, которых немецкие помещикинанимали в уборочную страду. В те времена такая кочевая сельскохозяйственнаяартель называлась «банда». Помещики считали выгодным нанимать банды,состоявшие в основном из женщин; при этом руководили ими мужчины. Их расчет былдостаточно прост: такая организационная структура артели была более прибыльной,поскольку женщины способны выполнять однообразную и трудоемкуюсельскохозяйственную работу более качественно, чем мужчины, а руководствомужчины для них более приемлемо, чем руководство женщины-лидера. Впоследствииназвание «банда» стало нарицательным из-за вольных нравов внутреннейсамоорганизации, которые были характерны для этих артелей.
И сегодня в сельскойместности распространены сезонные команды шабашников, занимающиеся строительными,мелиоративными, наладочными и другими видами подрядных работ.
В нашей странебольшой популярностью пользовалась бригадная форма организации труда впроизводственной сфере. Это была коллективная форма организации и оплаты труда,обеспечивающая возможность повышения эффективности трудовой деятельности засчет объединения усилий и способностей членов бригады, кооперации и координацииих деятельности.
В интеллектуальнойсфере ярким примером служили проектно-исследовательские группы, создавававшиесядля разработки новых образцов военной техники или для решения какой-либотехнологической проблемы государственной важности.
Уже в «перестроечныевремена», когда М. С. Горбачев выдвинул тезис о важности «человеческогофактора» для перестройки экономики, в стране обнаружился большой интерес ккомандной форме организации труда.
Пик роста этогоинтереса, особенно в интеллектуальной сфере, пришелся на переходный периодстановления рыночных форм экономики, но продолжается и сейчас.
Повышенный интерес ккомандной форме организации труда проявился в управленческой среде организаций,фирм и учреждений как коммерческой, так и некоммерческой сферы в эпохуперестройки во многом благодаря своеобразию периода адаптации экономики крыночным условиям. Общеизвестно, что для начала какой-либо деятельностинеобходим стартовый капитал, однако в то время большинство предприятий иучреждений им не обладали, да и государственная казна была практическиполностью истощена. И когда всем государственным предприятиям страны водночасье пришлось начать функционировать в рыночных условиях, единственным стартовымкапиталом, который у них оставался, был кадровый потенциал работников,оборудование и стены. Поэтому естественным был их спонтанный интерес к формаморганизации, повышающим эффективность трудовой деятельности.
Вновь создававшиеся фирмы,банки, компании были заинтересованы в стабилизации и повышении уровня доходовпри ограниченном росте затрат и численности персонала, поэтому они такжеобращали внимание на различные формы командной организации.
В современныхусловиях, важность команды еще актуальнее, поскольку на развитом и сложившимсярынке, компании необходимо отвоевывать свое место кусок за куском в сложнойконкурентной борьбе. Сильная команда в такой ситуации дает значительный шансвырваться вперед.
Важно отметить, чтов настоящее время в интеллектуальной сфере термин «команда»эволюционировал, и сейчас нередко понимается несколько шире. Описание принциповорганизации команды сохраняет свою силу для конкретных задач и целей прикладногохарактера. Расширенное толкование термина «команда» относится кпроблематике и реализации целей стратегического характера (разработка иреализация стратегии развития, исследовательская и аналитическая работа помногоаспектной проблеме, формирование и проведение в жизнь какой-либоопределенной концепции действий и другие долгосрочные программы и цели). В этойситуации важно заимствовать у «команды» все положительные факторыактивизации «человеческого фактора».
Например, вуправленческой среде крупной фирмы или в государственном образовательномучреждении под командой понимается группа специалистов — руководителей разногоуровня, связанных (неформально) единством понимания перспективы организации иметодов ее достижения, проводящих в своих коллективах единую согласованнуюполитику по достижению поставленных целей.
Такая группа можетсложиться стихийно, но в большинстве случаев это результат кропотливой,чрезвычайно важной работы первого лица по созданию «своей» команды.
 />/>/>/>/>/>1.2 Основыкомандообразования
Под командной формойорганизации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группыпрофессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с цельюрешения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) болееоперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ.При этом поставленная задача может иметь различный временной характер взависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации,фирмы, предприятия, учреждения.
Она может носитьразовый, эпизодический характер. Это может быть постоянная работа с автономнымфункционально и технологически законченным циклом операций от исходногосостояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригадыи т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно направлена нарешение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС,разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).
Обычные формыорганизации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционнойвертикальной централизованной структурой организационного управления. Основнаяформа оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатнымрасписанием организации.
Командная формаорганизации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычноготехнологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданныхпрепятствий, новых явлений и т.п.). Использование командной формы организацииработ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативногопоощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случаеесли команда не справится с поставленной задачей.
Команда — это автономныйсамоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно икачественно решать поставленные перед ним задачи.
Основные признакикоманды:
·     эффективноеконструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждогосотрудника;
·     положительноемышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
·     способностьсогласованно работать на общий результат;
·     нефиксированное,гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
Хорошо сработаннаякоманда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект командыдостигается за счет следующих факторов:
1.    Самостоятельноерегулирование интенсификации труда: для членов команды не существуетнормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий деньв зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2.    Сокращение потерьрабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутрикоманды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивнаякоммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
3.    Все новые идеиобсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.
Наличие указанныхфакторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.
Таким образом,эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общийрезультат./>/>
Принципы работыкоманды.
Принципы составляютоснову командообразования, задают определенные «правила игры» приорганизации команд.

Таблица 1 Принцип работы команды Содержание Добровольность вхождения в команду Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности Коллективное исполнение работы Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды) Коллективная ответственность Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата Автономное самоуправление команды Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации Повышенная исполнительская дисциплина Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды />Численность команды
Команда должна бытьмалочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изученияорганизационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеалекоманда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотянекоторые задания, например в промышленном производстве, могут требоватьсоздания команд из 25-30 человек.
Гленн Паркер, авторкниги «Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимуществав бизнесе», утверждает, что производительность, ответственность, участие идоверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды.Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех дошести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность.
Ян Р. Катценбах иДуглас К. Смит, авторы книги «Мудрость команд», говорят, что вкоманде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие группылюдей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в планеконструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшегосогласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человекбудут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность зарезультаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные идолжностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50человек».
Численность командызависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членовопределяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотоеправило» численности команды «семь плюс минус два»./>/>/>/>1.3  Принципыкомандообразования в различных сферах деятельности
Как организационнаяформа профессиональной деятельности, команды специалистов используются вразличных отраслях экономической, производственной, социальной,интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Вездеесть своя специфика условий и требований к организации команд.
В ряде отраслейкомандная форма организации работ является основным или единственным типоморганизации технологического процесса и выполнения работ, а потому считаетсязакономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективовотносятся судовые команды Морфлота, геологические экспедиции, бригады МЧС ит.п.
Существуетдостаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работявляется технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной.Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, илитехнологически замкнутая, или опасная для жизни работаавтономныхгрупп специалистов. В этих сферах командная форма организации — есть обычнаяпрактика организации работ. Поэтому, если все члены команд имеют достаточнуюмотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности,никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь нетребуется.
Особую формуорганизации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикойявляется стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемыйорганизациями, работниками и специалистами, которые постоянно заняты вконкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство,научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковскоедело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.
Целесообразновыделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия идеятельность команд имеют определенные различия:
А. Производственнаясфера. Конечный результат — типовая продукция (услуга); расходы наорганизацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономныхучастках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служитьаварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций,производственные участки и бригады с подрядной формой оплаты труда, артелистроителей и заготовителей и т.д.
Б. Интеллектуальнаясфера. Ключевой элемент — творческая, креативная деятельность, связанная сисследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.
Организацияпроизводственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующимпоказателям:
·     постановкацелевой задачи;
·     формыстимулирования;
·     квалификация;
·     уровенькреативности (творчества);
·     продолжительностьпродуктивного функционирования./>/>/>/>Постановкацелевой задачи
Постановка целевойзадачи для производственных командвсегда отличается высокимуровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ,характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочегочеловека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно.Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает еерезультативность, дисциплинируя членов команды.
Ян Р. Катценбах иДуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований «намноговажнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы илиналичие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жесткие целиили задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чемобычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов;или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Четкие заданияопределяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии,выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельныхработников».
В качестве целевойзадачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышениюэффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчаетобщение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность; еслитакие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить наспособах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении,достижимость конкретных производственных целей помогает командамсконцентрироваться на получении результатов. Конкретные цели имеютуравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Еслинебольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временнойцикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачиваютзначение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как онсмог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных свыполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качестваданного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькиепобеды в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны дляукрепления целеустремленности и преданности членов команды, для преодоленияпрепятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любойдолгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышениеэффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызоввсем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации,неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются ипобуждают команду к действиям».
Для интеллектуальныхкомандтакиезадачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектныйрешений, разработка обоснований нового законопроекта и т. п., — подчас могутбыть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств ипараметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточнымиконтрольными проверками./>/>/>/>/>Формы стимулирования
Для производственныхкоманд основнойформой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма сэлементами общественного признания и морального стимулирования.
Для интеллектуальныхкоманд материально-денежнаяформа нередко является не основной; большую мотивацию могут иметьпрестижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественногопризнания./>/>/>/>/>Квалификация
Общее требование —любая команда должна быть командой профессионалов.
В производственныхкомандахпри наличии ведущих специалистов ключевое требование —повышенная исполнительская дисциплина.
В интеллектуальныхкомандах приналичии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностной ориентациии подбор единомышленников в стратегии развития./>/>/>/>/>Уровень креативности и коммуникативной культуры членовкоманды
 В производственныхкомандах этотребование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованностивсех членов команды достаточно высок.
 В интеллектуальныхкомандах этотребование является базовым условием успешного функционирования команды, таккак материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми./>/>/>/>/>Продолжительность продуктивного функционирования
Общее положение —чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности ипрофессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.
Однако впроизводственной сферевысок процент временных, а то и разовыхкоманд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинствапроизводственных задач. Так, после завершения крупной стройки многиестроительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаютсясезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригадычасто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.
В интеллектуальнойсфере задачии проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуютформирования команд на длительную перспективу.
Следовательно,появляется требование более тщательного и основательного подборачленовинтеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируютсякоманды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда»понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействиясотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуацияскладывается вследствие сложности количественного определения точных сроковрешения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формыоплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столькодля решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместногосотрудничества в работе над единой проблематикой, например: существованиеразличных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленниковдля кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительногодиректора фирмы (банка)./>/>/>/>1.4  Формыуправления
Форма управления вкоманде — одно из важнейших условий эффективности команды, и она специальнооговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командойформа управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины вработе команды.
Формы управления вкоманде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколькосбалансированы следующие показатели:
·     спецификасферы деятельности команды;
·     условияпоставленной перед командой задачи;
·     уровеньсработанности команды;
·     уровеньиндивидуального профессионализма членов команды;
·     наличиеконструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
·      характермежличностных отношений в команде;
·     равнозначностьмотивации всех членов команды;
·     численностькоманды;
·     ориентированностьосновного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкуюспециализацию.
Из всегомногообразия вариантов управления можно выделить три основные формы,модификации которых широко распространены во всех сферах производственной итворческой деятельности команд./>«Театр одного актера»
Используется вкомандах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.
Команда полностьюдоверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит болеерациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению икритике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностьюкоманды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такаякоманда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, покаавторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами командыпочти на подсознательном уровне.
Форма управленияособенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научныхавторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д./>«Команда согласия»
Наиболее приемлемадля малочисленных команд настоящих профессионалов.
Каждый член команды «закрывает»автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для командыв целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует ихруководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Такая формаорганизации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд,команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийныхкоманд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе,менеджеров./>/>
"Совет"
Занимаетпромежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «советбригады».
Подобная формауместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболееквалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение являетсяопределяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаютсяпосле обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке,оперативке) команды.
Эта формавнутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственныхбригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всехчленов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативноепринятие управленческих решений.
/>/>/>1.5 Распределениеролей в команде
В процессесовместной работы (и неформального общения) удачно созданная илисамопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистовдостаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общейцелевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, свысоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместныхнеформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважатьи учитывать сильные и слабые стороны каждого.
Общеизвестно, чтонет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, силахарактера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видамдеятельности, к общению, к искусству и т. п.
В команде постепеннопроявляются затейники, умельцы, мыслители и т. д., получившие признание всейкоманды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальнымресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различныхситуациях.
Таким образом вкоманде происходит неформальное распределение между членами команды различныхролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.
В командескладываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихсяситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет наиболеецелесообразное ролевое распределение по принципу «у тебя это получитсялучше всех».
Распределение ролейв команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобыкаждый член команды играл роль, соответствующую его способностям ивозможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельностикоманды «попробовал на себе» как можно больше ролей, ибо, какизвестно, «узкий специалист подобен флюсу». Это необходимо длясоздания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды другдруга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Однако довольночасто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая,собственно, и задает им «границы» роли. В этом случае распределениеролей в команде целесообразно проводить на время «мозгового штурма» ине распространять на собственно производственную деятельность.
Возникаетзакономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если естьпрофессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровеньмобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемыхусловиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).
Адекватное и гибкоеролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособностикоманды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних ивнутренних факторов.
Другой, болеетонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому членукоманды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайноважно, так как команда — это сообщество «равных».Однако заравенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. Акак же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует»индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.
Главныйресурс команды заключается и в том,что члены команды могут «подстраховать» друг друга в сложнойситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные ролиформирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей «страховочной»функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуальноговклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь наяркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей командаможет посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создаютдополнительные ресурсы для поддержания «командного духа».
Факторы,определяющие роли в команде:
·     непосредственнаяпрофессиональная деятельность, должностные обязанности;
·     взаимодействиекоманды с внешними партнерами, клиентами;
·     «складума» каждого члена команды и конкретные ситуации;
·     процессжизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития./>Как работают роли в команде при решении проблем
Каждый член командыобладает определенными интеллектуальными особенностями. Один «фонтанирует»новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третийсклонен видеть все «в черном цвете», четвертый любитпофилософствовать.
Нередко этиособенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотноиспользовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важноправильно распределить роли.
В самом общем случаепри решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
Генератор идей — член команды снаиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательнойподготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением,воображением и фантазией;
Аналитик — член команды,обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения иперспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать еепривлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычнымлюдям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев ипроведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеетсоотносить идею и потребности практики, продумывает технологический циклреализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий плансовместных действий;
Реализатор(Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления снавыками планирования и организации практической деятельности (возможно,руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать всесовместные действия, правильно распределить роли;
Конструктивныйкритик —это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побоятьсявысказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находитдополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить инеучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однакоесли вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоцийвозникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора,стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодарякоторой любая идея может быть доведена до совершенства.
Важно отметить, чтоподобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же вариантыявляются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности./>/>1.6  Диагностикажизнеспособности команды. Организация «песочной терапии»
Итак, в компании наосновании собеседования и тестирования предложены кандидаты в члены новойкоманды. Все они соответствуют требованиям — имеют высокий уровень интеллекта,обладают достаточными лидерскими и коммуникативными способностями.
Но насколькокандидаты совместимы друг с другом? Смогут ли они результативно работать именнов таком составе? Как они влияют друг на друга? Как бессознательно могут бытьраспределены роли между ними? На эти вопросы может ответить только психолог,после того как проведет серию наблюдений за кандидатами в члены команды вконтексте неструктурированной творческой совместной деятельности.
Одним из эффективныхнаучных методов определения совместимости членов команды является методпесочной терапии. Научный подход к игре с песком был обоснованКарлом Густавом Юнгом и его последователями. Сегодня песочная терапия получаетдовольно широкое распространение среди практических психологов и в нашейстране.
Наблюдение закандидатами в процессе коллективного создания песочных картин дает богатуюдиагностическую информацию о стиле взаимодействия между ними и позволяетсделать прогноз относительно жизнеспособности команды. Совместное рисованиетакже является информативным источником, но уступает по точности прогнозированияметоду песочной терапии.
Метод песочнойтерапии широко используется в психологическом консультировании детей,подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды ипрогноза ее жизнеспособности используются только среда и диагностическийинструментарий метода песочной терапии./>Наблюдение за совместной игрой
Наблюдая засовместной игрой в песочнице, психолог собирает информацию по трем показателям:
·     характервзаимодействия участников игры между собой;
·     распределениеролей в группе;
·     стильповедения каждого участника игры;
·     ценности,объединяющие участников игры.
Эти показателивходят в понятие «стиль ситуативной коммуникации» (ССК). Стильситуативной коммуникации отражает многообразие взаимодействий между кандидатамив члены команды в процессе создания песочной композиции или иной совместнойдеятельности, а также ее обсуждения./>Характер взаимодействия участников игры между собой
Участники игры могутсотрудничать между собой. Они могут предварительно договориться о том, ктокакую территорию занимают, что они строят. Таким образом, каждый имеет своютерриторию в песочнице, но общая картина создается авторами коллегиально ибесконфликтно. Этот характер взаимодействия обозначается как сотрудничество.
Участники группымогут строить картину, объединенную общей идеей. Территории членов группы невыделены, размыты; все подчинено единой идее, царит полное взаимопонимание. Вэтом случае можно наблюдать ассимиляцию.
Иногда в песочницепоявляются несколько автономных стран, которые не мешают друг другу (все иликто-то из участников игры строят обособленно друг от друга). Иногда между нимиесть средства коммуникации (дороги, мосты, проходы), но случается, что онивообще отсутствуют. Бывает, что два члена группы находятся между собой вконфронтации, а другой (или двое других) спокойно строят свои миры. Иногдакто-то создает свою «параллельную страну», тогда как другие участникистроительства демонстрируют сотрудничество. В данном случае можно фиксировать «параллельнуюигру».
Но нередко скрытыйконфликт переходит в песочнице в явную форму. И тогда можно говорить оконфронтации между участниками игры или отдельными ее членами. Если в группенаходятся два или более лидера, может наблюдаться открытое противостояние идаже разразиться конфликт. При этом группа может спонтанно разделиться наподгруппы. В данном случае фиксируется конфронтация.
«Борьба затерриторию» может проходить как драматично, так и мирно. Например, одинучастник игры расставляет свои фигурки по всей территории песочницы, говоря отом, что он улучшает этот мир. Но тем самым он фактически «контролируеттерриторию»./>Спонтанное распределение ролей
Наблюдая за игрой впесочнице, можно определить распределение ролей в группе.
Обычно сразупроявляются лидеры, которые начинают предлагать, диктовать, нормировать ипрочее. Таким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность, созидательнаяили разрушительная, а также стиль руководства: демократичный или авторитарный.
Наблюдая заспонтанным распределением ролей, специалист выявляет также и связи междучленами группы. Набирается материал для социометрии.
В группе человекможет проявить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информативентолько в том случае, если психолог имеет возможность индивидуального общения скандидатом./>/>/>1.7 Организацияработы в команде. Планирование
Для того чтобыдействовать продуктивно, члены команды должны уметь следующее:
·     организовыватьи координировать все работы в команде;
·     планироватьсвою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;
·     осуществлятьситуационный анализ./>/>/>/>Организация и координация работы
Первое условиепродуктивнойдеятельности команды — организация и координация работы.
Для реализацииданного условия необходимо:
·     организоватьработу по выполнению командой задания;
·     координироватьработу членов команды;
·     обеспечиватьвзаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.
Организация работы вкоманде включает:
·     Мотивациюдеятельности всех ее членов;
·     Рациональнуюрасстановку и распределение работ между членами команды;
·     Обеспечениеусловий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работыкоманды.
В данном случаеособую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды.Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательнымидействиями руководителя, но не ключевыми.
Основным содержаниемработы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческихзадач:
·     установлениеи поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;
·     получениедостаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание ипрониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;
·     формированиестремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия сдругими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могутбыть решены самостоятельно;
·     организацияпрофессионального роста членов команды;
·     формированиеповышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденныхобстоятельств, грозящих срывом работ.
Хороший руководитель— это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условияхсамостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя— поиск,организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развитиякоманды в перспективе.
Результативнаяработа «на опережение» и предупреждающая нейтрализация возникающихпомех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. Впротивном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке»ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегическихцелей развития команды и организации в целом./>/>/>/>Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами
Основные проблемы поорганизации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятсяна одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разнымруководителям или непосредственно руководителю всей организации.
При отсутствиидоброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействиемежду ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам вработе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и междудоброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точекзрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовыхусловий складывающейся обстановки.
Равенстводолжностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующихкоманд всегда будет «головной болью» для руководства организации,особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированнымиспециалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны дляорганизации в целом.
Наиболее тривиальныйпуть организации взаимодействия между командами — решение возникающих спорныхситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практикепуть считается тупиковым по следующим причинам:
·     руководствотеряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживаниеотношений;
·     приотсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет заэто ответственности;
·     постоянныеконфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения междучленами взаимодействующих команд;
·     ситуацияпостоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленниковразделяется на враждующие лагеря.
В системном планерациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом ичетком установлении «правил игры»(механизмов разрешенияконфликтных ситуаций).
Даже если сначалаони будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), онисыграют свою положительную роль: ликвидируется управленческий «тупик»,укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.
В отношенииорганизации взаимодействия между командами за основу принимается принципприоритетности интересов организации в целом:
1. Руководительлюбой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своихплановых позиций со взаимодействующими командами и службами;
2. При участии несколькихкоманд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающейявляется позиция той команды или службы, которая несет ответственность законечный результат.
При формированиикалендарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет наутверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителямивзаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие частосвидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальноеделовое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.
Соответственно, приопределении целевых установок на календарное планирование руководствоинформирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановыхпозиций организации в целом и об ответственности всех руководителей запрофессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместнорешает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективнымобстоятельствам команды не могут решить самостоятельно./>/>/>/>Планированиедеятельности команды
Второе условиепродуктивной деятельности команды — планирование.
Планирование — это процесссоздания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих командереализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.
Планирование неявляется прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый членкоманды составляет текущий план распределения своего рабочего времени поосуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Планированиевключает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некотороговремени):
1. Определениестратегических и оперативных целей («Куда двигаться?»);
2. Определениестратегии развития («Как двигаться?»);
3. Составлениедолгосрочного плана достижения стратегических целей («Каким образомдостичь результата?»);
4. Оперативноекалендарное планирование («Каким конкретным способом решать задачи?»);
5. Организация отчетностипо установленным плановым позициям («Как себя проконтролировать, чтобы несбиться с пути?»).
Необходимостьпланирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всюсхему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующихустановок.
В награду командаполучает следующие преимущества:
·     болеечеткое представление о результате, после достижения которого цель (план) считаетсявыполненной;
·     состави характер ожидаемых «уязвимых мест», о которых ранее имелось расплывчатоепредставление;
·     болееясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
·     четкоепредставление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных,финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
·     переченьпроблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации инеопределенности ситуации;
·     выборрационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основеанализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;
·     оценкахарактера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующихпоследующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва наблокирование непредвиденных обстоятельств.
Если кто-то изчленов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно этопопытка оправдать собственное неумение планировать.
Один из парадоксоврыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокойнестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнегохаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действийкоманды (приходится учиться управлять обстоятельствами).
Составляярациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля иуправления продвижением к намеченным целям. Одновременно план являетсяэффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которогоприобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, толькоосвоив эффективное планирование.
 1.8  Этапыпланирования деятельности
 
 Цель — есть формапредставления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемыйрезультат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива егодостижения.
Для того чтобысформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели иоценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились быдоказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат.Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели,необходимо скорректировать ее формулировку.
Формулировкацели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессеформулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему егодостижения, т. е. содержательную часть самого плана.
Главное, не ставитьслишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше вданный момент точной информации о возможностях ее достижения. Крометого, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий иобстоятельств./>Определение направлений достижениянамеченной цели (разработка стратегии и тактики)
В зависимости оттого, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбитана несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набораразличных вариантоввыполнения поставленных задач. Для того чтобысоставить набор вариантов, необходимо проанализировать:
1. Фактические иожидаемые ресурсы команды;
2. Реальныесоциально-экономические условия и конъюнктуру;
3. Поведение внешнихпартнеров и руководящих органов;
4. Уровеньподготовки членов команды.
Затем из всехсуществующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта,удовлетворяющие следующим требованиям:
1. Достаточные собственныересурсы команды;
2. Достаточная реальностьвыполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней ивнутренней ситуации);
3. Допустимый уровеньпотерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).
Выбранные вариантыдействий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выборосновного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность(срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков»./>Составление долгосрочного плана
Стратегический плансоставляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.
В современныхусловиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важныхстратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развитияцелесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономикастраны вышла на стабильный уровень развития.
Стратегический пландолжен содержать следующие сведения:
1.    Набор стратегическихжизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды суказанием ожидаемых результатов;
2.    Основные путидостижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточныхгодовых результатов;
3.    Список членовкоманды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочногоплана;
4.    Социальныеперспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, какоснова мотивации его исполнения;
5.    Ресурсы и результатыработы, на которые опирается разработка стратегического плана;
6.    Варианты изменениястратегического плана при возникновении прогнозируемых негативныхобстоятельств;
Как правило, необходимапериодическая корректировка стратегического плана.
Основныерекомендации по составлению стратегического плана:
·     Планне может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь периодпланирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичнойнеопределенности;
·     Необходимосопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план —необязательно самый экономичный по затратам;
·     Необходимозаложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решениянепредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключенияновых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальныедействия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случаесоставленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;
При этом необходимоучитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержкии проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходнойситуации), внешние и внутренние помехи.
И, конечно, нужнопомнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается наличную ответственность всех членов команды./>Оперативное календарное планирование
Дляоперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работыкоманды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического планаразвития.
Оперативно-календарноепланирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.
Недельные графикиработ,как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда всилу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.
Ежедневные,еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создатьопережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени,материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.
Важно отметить, чтона любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четкозаписываться форма представления результатаи дата исполненияопределенной работы. В противном случае план из инструмента оперативногорегулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе командынедопустимо.
Планируя своюработу, члены команды должны помнить следующее:
·     основнаяработа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформлению ипредставлению результата в срок;
·     врыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренныеобъективные обстоятельства;
·     основноевнимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован вработе.
Формы отчетностиустанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены.В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенныхпозиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующиекалендарные периоды./>Контроль выполнения работы
В хорошо сработаннойнебольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функцияконтроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.
В некоторыхорганизациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередковоспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудникиболезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию,воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.
Команда потому и являетсякомандой, что подобное положение дел в ней недопустимо.
Суть контроляисполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит наместе. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и «узкиеместа», которые при формировании общего плана представлялись иначе; учленов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяютсявнутренние и внешние условия.
Следовательно,контроль исполнения работы в команде обеспечивает:
·     личноепредставление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнениемплановых заданий (и не только плановых);
·     выявление«узких мест» и возможностей их преодоления;
·     выявлениеожидаемых помех;
·     оценкухарактера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;
·     получениеобратной связи от членов команды;
·     оценкунастроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей илимотивирующей работы;
В команде возможныследующие формы контроля исполнения работы:
·     ежедневные(еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;
·     периодические(по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с «узкимиместами» в деятельности команды;
·     ежедневная(выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы «держатьруку на пульсе»;
·     использование«режима автоответчика» для записи всех сообщений обратной связи итревожных сигналов о появлении помех;
·     качественныйи своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановымзаданиям;
·     итоговаяоценка деятельности команды за отчетный календарный период;
·     докладыотдельных членов команды по тематическим заданиям.
На основанииинформации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководителькоманды должен:
·     провестиситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановыхработ;
·     уточнитьплан и стратегию дальнейших действий;
·     оказатьчленам команды помощь в «узких местах» и определить дополнительныезадания;
·     уточнитьи нормализовать взаимодействие членов команды.
 1.9  Ситуационныйанализ
Ситуационный анализ(или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно илинеосознанно каждый день в течение всей жизни — от младенчества до глубокойстарости. Без него человек не может сделать ни шагу.
На бытовом уровне – этоанализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных, перспективныхдействий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа «запускают»самые разнообразные события: прогноз погоды, обострение отношений в рабочейгруппе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т.д. и т.п.
Третье условиепродуктивнойдеятельности команды — ситуационный анализ имеет такую же важность, как первыедва.
Ситуационный анализ — это процессоценивания внешних и внутренних обстоятельств в прошлом, настоящем и будущем сцелью определения наиболее рациональной поведенческой линии.
Ситуационный анализпрошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности рассуждений идействий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобыопределиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.
Термин "ситуация"часто используется в обыденной жизни просто для указания на основныевнешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответствии с которыми мывыбираем ту или иную поведенческую линию.
В ситуационноманализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов иусловий, результатом взаимодействия которых является анализируемая проблема.
Термин «проблема»обычно определяет не локальное, а принципиальное изменение линии поведения,вплоть до корректировки своих прежних стратегических ориентиров деятельности.
Проблема никогда «несваливается с неба». Она является результатом:
·     изменившихсявнешних условий;
·     изменившихсявнутренних условий (состояний);
·     появлениянеожиданного препятствия;
·     проявленияновых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате наших действий;
·     намерениязаняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (деятельности,производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.
Термин «проблема»также используется для освоения ранее неизведанных данным лицом (организацией)новых «ниш» в производстве, в исследовании, в управленческойдеятельности и в личной жизни./>Ошибки ситуационного анализа
1. Недостаточнаяразвитость «дисциплинированного» мышления: хаотичность рассуждений,постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, зацикленность надеталях, блуждание в собственных ассоциациях; поиск выхода из ситуации принедостаточно четком понимании ее сути.
2. Анализ одного,наиболее очевидного, сценария действий (невозможность представить большее числосценариев).
3. Недостаточноевнимание к второстепенным обстоятельствам (фактам, условиям, личностнымсостояниям) из-за недостатка соответствующей информации о них, а не из-за ихдействительной незначительности.
4. Поспешноестремление выйти на конечный результат анализа, пренебрежение очевиднымимелочами.
5. Сильныйэмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осуществляетсяхаотичный, или даже истеричный, анализ ситуации.
6. Отсутствиевнутренней уверенности и убежденности в надежности результатов анализа.
Ситуационный анализ — системный анализ вприложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимномвоздействии друг на друга совокупности различных внутренних и внешних факторов.
При этом самифакторы обычно именуются обстоятельствами (условиями), а анализируемая ихсовокупность — ситуацией. Темп изменения ситуации, ее динамика можетварьироваться от вялотекущей до стрессовой. А если ситуационный анализ естьразновидность практического приложения системного анализа, то используется одини тот же аппарат (инструмент) исследования. Соответственно, классическийситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономныхэтапа (процедуры).
1. Создание поляидей, вариантов, сценариев. Предполагает составление полного перечнявозможных сценариев решения анализируемой ситуации, причем отбираются, толькоте возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует.
Условия выполнения:
·     неотвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых илипредпочтительных сценариев, а также на их критику;
·     перебратьвсе возможные сценарии.
·     первыйэтап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формированиянавыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:
·     письменноеизложение дисциплинирует мышление;
·     наглядностьвсего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памятипостоянно;
·     появляетсявозможность вернуться к прерванному анализу (в будущем — для проверки качествасвоего анализа).
Первый этапзавершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающийнабор сценариев решения ситуации. Безусловно, команде легче составить полныйсписок сценариев, нежели одному специалисту, пусть и высококвалифицированному.
2. Оценка и отбор. Предполагаетсяпроведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных(перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менеедвух, но не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение или переводих в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания.Критерий риска варьируется в зависимости от ситуации, поскольку его общеесвойство — наиболее высокая значимость для анализирующего лица или членовкоманды.
3. План действий. Наэтом этапе предпринимаются следующие действия:
·     сопоставлениеотобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамическогоразвития;
·     поискдополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность,что они могут стать ключевыми;
·     оценкавозможных последствий по каждому варианту в перспективе развития;
·     выбори обоснование окончательного сценария действий по критериям:
·     уровеньнадежности;
·     реалистичность;
·     наименьшийриск негативных последствий.
·     перманентныйконтроль остальных сценариев с целью оперативного обращения к ним в случаенеблагоприятного развития событий;
·     составлениесогласованного плана действий, направленного на реализацию наиболеерационального сценария.
Все этапыситуационного анализа необходимо протоколировать с целью формирования навыка «дисциплины»мышления и последующего анализа ошибок и открытий.
Ситуационный анализдополняет процесс планирования. Реальная ситуация вносит коррективы в любойплан.
Задача ситуационногоанализа —оценить текущую ситуацию и, если необходимо, внести в план коррективы.
Ситуационный анализосуществляет каждый член команды на своем «участке работ».
Ситуационный анализосуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях:
·     возникновениепомех;
·     изменениеусловий работы;
·     выбываниеотдельного члена команды;
·     преждевременноеисчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебныхчасов и т.п.);
·     возникновениеранее непредвиденных проблем и т. д.
Осуществляяситуационный анализ, лидер команды и каждый ее член совершают пять основныхпроцедур:
 1. Выявляютвозникшие или намечающиеся отклонения от запланированного хода событий;
 2. Анализируютсложившиеся обстоятельства, прогнозируют и аргументируют наиболее реалистичныйвариант развития ситуации;
 3. Определяютрациональные варианты противодействия (или использования) возникшей(прогнозируемой) ситуации;
4. Оценивают рискипо каждому из рациональных вариантов (оценивают возможные потери и затраты);
 5. Аргументируют ивыбирают наиболее предпочтительный для команды вариант решения проблемы (причемнеобязательно, что он будет наименее затратным).
Результатыситуационного анализа служат основанием для:
·     корректировкиоперативного, годового или стратегического плана;
·     перегруппировкисил и изменения взаимодействия между членами команды;
·     внесенияизменений в структуру деятельности команды, если это необходимо;
·     уточнениямотивации деятельности членов команды.

/>/>2.    ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ИЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ2.1 Зарубежный опыт развития команд
Многие специалисты вобласти менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практикирабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребностьпромышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняетсятем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровеньконкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем,что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепциирабочих команд.
В конце 40-х годовпоявились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести ксовременному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти фактысвидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм вэтом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд,скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идеявнутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатогостолетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.
В 60-х годахвнимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качестватрудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность ворганизации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одномиз подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды(self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемыерабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.
Несмотря нанекоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результатыдеятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха средиширокого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опытвнедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активнопропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своихпредприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятиебыло закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточномного работ.
80-е годы можносчитать этапом становления теории и началом активного применения рабочихкоманд.
Переломным этапом впроцессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центрэффективной работы организаций (Center for Effective Organizations)Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, вкотором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочихкоманд.
Можно привестибольшое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:
На 18 предприятияхProcter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почтина 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.
Предприятия корпорацииXerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чемтрадиционно организованные предприятия этой же корпорации. На одном из заводовкомпании Kodak команды высокой эффективности повысили производительностьнастолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стализавершать за одну смену.
Накопленный опыт втеории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории рабочих командпозволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории ипрактике менеджмента — инвестиции в человеческие ресурсы, основой которогоможет стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемыхрабочих команд.
Так же несколькопримеров других организаций повысивших свою эффективность за счет применения коллективноготруда:
·     КорпорацияAT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональныекоманды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Этикоманды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократилисроки утверждения кредитов вдвое.
·     Вкомпании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержкина 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений инеправильно оформленных счетов на 13%.
·     Вкомпании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцевсократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворениезапросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на20%.
·     КомпанияEli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок новоголекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всюисторию компании.
·     КомпанияHewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципахвысокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности средивсех ее подразделений.
·     КорпорацияKnight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своихгазет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство тригода подряд.
·     КомпанияMotorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управленияснабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержкипоставок на 70%.
·     КомпанияWeyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживанияклиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% приодновременном существенном увеличении качества и производительности.
/>2.2  Коллективныеформы организации труда в России
В условиях остройконкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путейукрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантоврешения этой проблемы является совершенствование управления производством и, вчастности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежитиспользование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективныхформ организации труда.
Коллективные формыорганизации труда не являются, естественно, чем-то принципиально новым,востребованным только на настоящем этапе развития общества. Корни этого явлениятянутся из глубины веков. Коллективные формы организации труда зарождались изродового быта. Также следует иметь в виду, что в России, в отличие от ЗападнойЕвропы, богатство и частная собственность никогда не поощрялись церковью.Поэтому для России всегда были свойственны и естественны две формысобственности: государственная (казенная) и общинная (общественная), а частнаябыла как бы вторична.
Много общего ссовременными рабочими командами имели торговые товарищества («складничества»)и артели. Артель может быть сегодня охарактеризована как автономнаяпроизводственная организация с полной материальной ответственностью за конечныерезультаты коллективного труда и имущество, коллективно владеющая средствамипроизводства.
Особенности каждойартели определялись, прежде всего, характером производимых работ. Общими длявсех артелей являлись полная ответственность членов артели за результаты трудаи имущество, широкий круг самостоятельно решаемых вопросов, а также высокаяроль договора в регулировании отношений внутри артели и с внешним миром.
Успешная трудоваядеятельность, самоуправление, заинтересованность в конечном результате трудастимулировали процессы рационализации и технического творчества. В итоге толькоза первые три года существования артели производительность труда выросла болеечем в 10 раз.
Первые объединениярабочих в бригады появились в 1920 году. Объединяясь в небольшие группы,наиболее активные молодые рабочие пытались совместно решить отдельныепроизводственные вопросы. Такие группы принимали на себя обязательстваукреплять дисциплину, бороться за бережливое расходование материалов, зачистоту и порядок на рабочих местах. Подобные группы рабочих получили название«ударные бригады», так как в основе их функционирования лежалэнтузиазм рабочих, стремящихся максимально увеличить производительность трудаза счет активной, ударной работы. Так, в уставе ударной бригады одного из цеховЗлатоустовского металлургического завода были записаны такие требования: членбригады к производству относится честно и сознательно, стремится произвестибольше металла хорошего качества, борется с прогулами и разгильдяйством напроизводстве; член бригады везде и всюду стремится поднять свою квалификацию иполитическую грамотность, активно участвует в производственных совещаниях; членбригады должен быть везде передовым, быть примером не только на производстве,но и в общественной жизни, личном быту. Число обязанностей при этом явно превышалочисло прав и полномочий.
В шестидесятые годыв российской экономике обнажились противоречия между уровнем техническогоразвития производства и формами организации труда, заметно упал уровеньрентабельности производства, фондоотдача и другие экономические показатели. Сцелью исправления такой экономической ситуации было решено осуществитьхозяйственную реформу. Главным инструментом предлагаемого реформирования былавыбрана принципиально новая для того времени система планирования иэкономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедренияв народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полныйхозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеекэкономики – от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзногопромышленного объединения (ВПО).
Идеологиюхозрасчетных бригад можно с уверенностью назвать аналогом теории рабочих командв Советском Союзе, поскольку в условиях командно-административной политическойсистемы хозрасчетные бригады явили собой пример наибольшего делегирования прави обязанностей на уровень рабочих. В бригадах, работающих в условияххозяйственного расчета, наряду с планами по объему производства и улучшениюкачества работы, устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы,нормы расхода по сырью, материалам, топливу, энергии и другим ресурсам.Наибольшее количество таких бригад было в промышленности.
В современныхусловиях становится все более заметной пассивность работников по отношению кработе, социальному статусу, который она обеспечивает, профессиональному росту.Это сегодня, в первую очередь, определяется факторами непроизводственногохарактера, в том числе социальной окружающей средой (социумом).
Немаловажным фактомявляется также то, что в основе бригадной организации труда в СССР лежаликоммунистическая идеология и контроль со стороны партийных органов, которые болеенеактуальны в связи с произошедшими коренными изменениями в политическом иэкономическом устройстве России.
Однако историяразвития коллективных методов труда в России и, в частности, успешнаядеятельность таких форм организации труда и управления, как артели,хозрасчетные бригады и т.п., показывают, что потенциал коллективных методовтруда для России чрезвычайно высок. Поэтому в рыночных условиях рабочие командымогут и должны найти свое применение и в России.

/>3.   ПРИМЕНЕНИЕКОМАНДНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО "КИНОМЕТР"
 3.1 Краткая характеристика компании
ООО «КиноМетр»является эксклюзивным представителем фестиваля короткометражных фильмов Futureshortsна территории России. Штаб-квартира фестиваля находится в Лондоне, ООО «КиноМетр»заключил с головной компанией Договор франчайзинга на использование авторскихправ, на показ фильмов и использование бренда, с условием отчисленияфиксированных сумм. На территории представительства, в городах России, компаниязаключила договора с различными кинотеатрами на проведение короткометражныхкинофестивалей, на условиях 50% отчислений от валовой выручки за право показа.
Коллектив компании –это команда из четырех разных специалистов, занимающихся организацией ипроведением короткометражных фестивалей в пяти городах России. Фестивалипроводятся ежеквартально и на подготовку одной программы уходит не более трехмесяцев.
В состав командывходят:
1.     Локшин МихаилСергеевич – директор, генератор идей
2.     Ложкин НикитаАлексеевич – дизайнер по графике, аналитик
3.     Сафронова ОльгаВикторовна – менеджер проекта, реализатор
4.     ПодовинниковаКатерина Александровна – финансовый менеджер, конструктивный критик
 3.2  Технологияподготовки фестиваля
Создание программыначинается с отбора видеоматериала. Директор подбирает наиболее подходящие ктематике программы видео ролики и направляет запросы в главную компанию дляпроверки на наличие авторских прав, после чего согласовывает собранный материалсо всеми членами команды. Когда список видео составлен и утвержден, ЛокшинМихаил направляется в Лондон на переговоры в штаб квартиру FutureShorts, где ондоговаривается о проведении фестиваля и формирует DVD с нужнымвидеоматериалом. В течение нескольких дней он отсутствует в Москве.
По возращениюдиректора из Лондона проводится собрание команды, на котором определяетсяпредварительная дата открытия фестиваля (24.07.09) и отмечается прохождениеконтрольной точки «Утвержденная программа фестиваля». Все членыкоманды формируют отчет о сделанной работе. Отчет оформляется в виде таблицы, вкоторой обозначены этапы работы и их статус (отчет формируется послепрохождения каждой из контрольных точек):
Отчет о прохожденииконтрольной точки
«Утвержденнаяпрограмма фестиваля»№ задача исполнитель статус затраченное время 1. Подбор видео для фестиваля Директор Материал собран, задача выполнена 10 дней 2. Переговоры с главным офисом Директор Материал утвержден, DVD создан, задача выполнена 4 дня
Следующий этап – этопереговоры и подписание договоров с кинотеатрами и спонсорами. Обычно этуработу выполняет менеджер проекта, но в это время она больна. Командасобирается в срочном порядке и принимает решение:
1.     Переговоры скинотеатрами остаются на Сафроновой Ольге, что бы не вредить ее здоровью онасвяжется с представителями кинотеатров по телефону и обсудит все дистанционно вдомашних условиях.
2.     Переговоры соспонсорами поручают финансовому менеджеру. Из-за этого происходит небольшая заминкас подписанием договора, что задерживает поступление денег.
Контрольные точки «Подписаниедоговоров с кинотеатрами», «Заключение договоров со спонсорами»и «Получение денег от спонсоров» пройдены, команда составляет отчетыи подтверждает дату открытия фестиваля (24.07.09).
Переводомвидеоматериала и созданием субтитров занимается директор. Так как это трудный идолгий процесс, требующий дополнительных знаний и навыков, Локшин Михаилобращается к независимым специалистам для ускорения работы.
В этот же периодвремени Ложкин Никита разрабатывает дизайн баннеров и флаеров, он предоставляетпромежуточные варианты всем членам команды. Когда макеты готовы и утвержденыдизайнер заказывает печать в полиграфическом отделении, но из-за задержкипоступления спонсорских денег приходится договариваться о рассрочке оплаты. Следующаязадача дизайнера обновление сайта.
Контрольная точка «Тиражбаннеров и флаеров получен из печати» пройдена, составляется отчет.
Когда перевод всехвидеоматериалов готов, а баннеры и флаеры напечатаны, менеджер проекта ужевозвращается к работе и начинает заниматься подготовкой DVD для передачи вкинотеатры, и распространением флаеров. Остальные члены команды помогают ей вработе, и они заканчивают подготовительный этап вовремя.
Контрольная точка — «ЭкземплярыDVD с программой готовы».Команда составляет отчет о прохождении подготовительного этапа.
Проведениефестиваля.
За неделю до началафестиваля, менеджер проекта передает кинотеатрам готовые DVD и рекламныебаннеры.
Старт фестиваля.
На премьерном показев Москве присутствует руководитель проекта. Перед началом сеанса онприветствует всех гостей и благодарит свою команду за участие в проекте. Какпроходит фестиваль в других городах Сафронова Ольга проверяет дистанционно,связываясь с представителями кинотеатров. Фестиваль продолжается в течениечетырех дней по 3 сеанса.
Окончание фестиваля.
Отчетность ирасчеты.
После завершения программыфинансовый менеджер посещает все кинотеатры и собирает отчеты о проведениифестиваля, затем формирует сводный отчет. Оплата за показы производитсякинотеатрами в течение 10 дней на расчетный счет ООО «КиноМетр».
Конечный этап – этопредставление директором сводного отчета в главный офис FutureShorts, оплатафраншизы.3.3  Анализдеятельности команды
Это примерсформировавшейся команды, где хорошо видны все плюсы командной работы, людихорошо знакомы и чувствуют себя комфортно при работе, в крайней ситуации онимогут заменить друг друга, так как хорошо знают обязанности каждого членакоманды. Такая команда работает слажено и эффективно. Роли распределены верно,не существует конкуренции среди специалистов и каждый ощущает свою значимость.Конечно, на создание такой команды уйдет немало времени и сил всех ее членов,но вложения оправданы и принесут множество благ для организации.
Рекомендации поулучшению работы команды.
Так как ООО «КиноМетр»- это маленькая компания и ее штаб ограничен, следует увеличить способностьвзаимозаменяемости работников. Провести соответствующие тренинги и расширитьспециализации членов команды. Так же следует нанять второстепенного работникадля неквалифицированной работы – разъезды в другие города и сбор отчетов вкинотеатрах, распространение рекламных флаеров и пригласительных и т.д.
В целом работакоманды, на данный период не требует каких-то изменений. Механизм подготовки ипроведения фестивалей налажен, и каждая программа не требует каких-либо серьезныхдополнений.
Если в будущемкомпания решит увеличить территорию проведения фестивалей или количествосотрудничающих кинотеатров, то следует увеличить штаб организации ипродублировать основных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
В своей работе мнеудалось рассмотреть наиболее важные аспекты создания эффективной команды испособы ее поддержания. В настоящее время теория и практика рабочих командстремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы иорганизационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появилисьпримеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нетнеобходимости обосновывать необходимость развития этого направления вменеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствуети все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в Россиии за рубежом.
Особое вниманиеследует уделять «привязке» отдельных положений теории рабочих командк конкретным областям применения. В этой работе были предложены различныеподходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении ифункционировании рабочих команд. Естественно, они не являются универсальными ибесспорными.
Целью моей работы,было доказать всю важность командной формы организации труда. В современныхусловиях куда эффективнее работать с кем — то, чем в одиночку, всегда можнообратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не вселичности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильноподобрать членов команды и распределить между ними роли.
Необходимыдальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, как мнекажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации,ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержаниевысокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Список использованной литературы
 
1. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт, «Путеводитель поцарству мудрости: лучшие идеи мастеров управления», Олимп-Бизнес, 2007г.
2. Катценбах Ян Р., Смит Дуглас К., «Мудрость команд»,Москва, 2004г.
3. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, «Технологиясоздания команды», Речь, 2004г.
4. В. В. Исаев, «Организация работы команды проекта»,Бизнес-пресса, 2006г.
5. Блэйр Сингер, «Азбука создания победоносной бизнес –команды», Попурри, 2007г.
6. Лей Томпсон, «Создание команды», Вершина, 2007г.
7. Интернет – ресурс QUALITY — менеджмент качества и ISO 9000, quality.eup.ru
8. Методические материалы «Формирование управленческойкоманды», ГК «Институт — Тренинга », 2007г.
9. Рос Джей, Стив Моррис, Грэм Уилкокс, Эдди Нейзел, «Лидери команда», Баланс Бизнес Букс, 2007г.
10. Питер Капецио, «Команды, которые выигрывают»,Астрель, 2008г.
11. Под редакцией Аллена Р. Коэна, «Курс MBA поменеджменту», Альпина Бизнес Букс, 2007г.
12. О. С. Виханский, А. И. Наумов, «Менеджмент»,Экономистъ, 2006г.