Класифікація персоналу та форми його наймання

Зміст
Вступ
1. Теоретичні завдання
1.1 Класифікаційніознаки персоналу за категоріями посад в організації
2. Альтернативні форми найманняперсоналу в організацію: поняття лізингу та хедхантингу
3. Специфіка процесу управління персоналом убагатонаціональних організаціях
4. Особливості підготовки резерву управлінських кадрів
4.1 Підготовка управлінських кадрів
4.2 Формування кадрового резерву
5. Практичні завдання
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Найбільш важливимелементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобтоїхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосереднязалежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення відякості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.
Персоналпідприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характерпродукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічніпроцеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо)факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічногохарактеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній йогорівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резервробочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісніпараметри трудових ресурсів.
Трудові ресурси — це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітнімиданими відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурсиреальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бутизалучені до конкретної праці).
Для характеристикивсієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни — персонал,кадри, трудовий колектив.
Персоналпідприємства — це сукупність постійних працівників, що отримали необхіднупрофесійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.
Окрім постійнихпрацівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатніособи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).
1. Теоретичнізавдання1.1Класифікаційні ознаки персоналу за категоріями посад в організації
Класифікаціяпрацівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконуватироботи відповідної складності. Кваліфікація — це сукупність спеціальних знаньта практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника довиконання професійних функцій відповідної складності.
Рівенькваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнемосвіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді, вирізняють спеціалістів найвищоїкваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістіввищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значнимпрактичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники ізсередньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом),спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад,інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).
За рівнемкваліфікації робітників поділяють на чотири групи висококваліфіковані,кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні заскладністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку.
Групи робітниківза рівнем кваліфікації, виконуванні ними роботи й терміни їхньої підготовки:
Висококваліфіковані.Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складногообладнання, виготовлення меблів тощо) Понад 2-3 роки, періодичне стажування,великий практичний досвід роботи.
Кваліфіковані.Складні роботи (метало — та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)1-2 роки, чималий досвід роботи.
Малокваліфіковані.Нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо). Кількатижнів, певний досвід роботи.
Некваліфіковані.Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, т гардеробники, прибиральники тощо). Непотребують спеціальної підготовки.
Ці класифікаційніознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізаціїпраці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективногоуправління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремихкатегорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.
Це дає змогу нетільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльностіпідприємства, а й встановити найсуттєвіші Структурні зміни, їхні рушійні сили,тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудовихресурсів.
На формуваннярізних видів структур персоналу та трудових ресурсів в Україні (як на макро-,так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальнітенденції:
Інтенсивнийперерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства вінформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.
Включення доскладу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж утих, що вибувають за межі працездатного віку.
Підвищення часткидопоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутихкраїнах з ринковою економікою).
Зростання попитуна кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків,програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись зарахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.
Уповільненнятемпів зниження частки мало — та некваліфікованої праці у зв'язку з різкимскороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.
Інерція системиосвіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за староюфаховою схемою.
Формуванняринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребуютьурахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їхнього позитивного танегативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.
Управліннятрудовими ресурсами, забезпечення їхнього ефективного використання потребуєобов'язкового формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.
З огляду на те, щобагато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які невідповідають головному їхньому визначенню, усіх працівників підрозділяють надві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності.Зокрема у промисловості до першої групи — промислово-виробничого персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв,науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів,охорони — тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньомуобслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур,які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо зпроцесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячісадки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.
Такий розподілперсоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітноїплати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничоїдіяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило,чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширенняпроцесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншимигосподарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим.Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяєтьсяздебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.
Керівники — це працівники,що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. Доних належать «Директори (генеральні директори), начальники, завідувачі,керуючі, І виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях тапідрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний {інженер,головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.
Спеціалістамивважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічніта інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники,адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.
До службовцівналежать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облікта контроль, господарське (Обслуговування (тобто виконують суто технічнуроботу), зокрема діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі,секретарі-друкарки, стенографісти тощо.
Робітники — цеперсонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, атакож зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданнямматеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включаютьдвірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.
В аналітичнихцілях усіх робітників можна поділити на основних — тих, що безпосередньо берутьучасть у процесі створення продукції, та допоміжних — тих, які виконуютьфункції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвиткомвиробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними тадопоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків,механіків) зростає.
Важливим напрямомкласифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями таспеціальностями.
Професія — це видтрудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексуспеціальних знань та практичних навичок.
Спеціальність — цебільш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.
Відповідно до цихвизначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальностітокаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.
Професійний складперсоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукціїчи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь маєвластиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні(наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовійпромисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тількиблизько половини є специфічними для цієї галузі.
2. Альтернативніформи наймання персоналу в організацію: поняття лізингу та хедхантингу
Розвитоктехніко-технологічної бази виробництва (діяльності), який за належних умовгосподарювання має супроводжуватися систематичним її оновленням, потребуєзначних інвестиційних ресурсів. Проте сучасний етап господарювання для переважноїбільшості його суб'єктів позначено різким спадом або цілковитим припиненнямінвестування виробництва (діяльності) за рахунок власних коштів. Ось чому вразі тимчасового браку чи нестачі власних інвестицій і сучасних засобів праціпідприємства та організації можуть скористатися для оновлення й розвитку своєїтехнічної бази таким поширеним у світі методом фінансування, як лізинг (орендана тривалий термін рухомого й нерухомого майна).
Згідно із ЗакономУкраїни „Про лізинг“, який набрав чинності 10 січня 1998 року, лізинг- це підприємницька діяльність, спрямована на інвестування власних чи залученихфінансових коштів, і яка полягає в наданні лізингодавцем (юридичною особою абоіндивідуальним підприємцем, які здійснюють лізингову діяльність) у виключне користуванняна визначений строк лізингоодержувачу (особі, котра одержує майно за договоромлізингу) майна, що є власністю лізингодавця або набувається ним у власність (здоручення і за погодженням з лізингоодержувачем) у продавця(поста-чальника-виробника майна), за умови сплати лізингоодержувачемперіодичних лізингових платежів.
Об'єктом лізингуможе бути будь-яке нерухоме й рухоме майно, що належить до основних фондів, утім числі машини, устаткування, транспортні засоби, обчислювальна та іншатехніка, системи телекомунікацій тощо, стосовно яких немає обмежень щодопередавання їх у лізинг (оренду). Не можуть бути об'єктами лізингу земельніділянки та інші природні об'єкти (мисливські угіддя, ліси, водоймища тощо).
Найбільшогопоширення набув так званий фінансовий лізинг, тобто лізинг з повною окупністюорендованих матеріальних елементів основних фондів. Офіційно під фінансовимлізингом розуміють договір лізингу, згідно з яким лізингодавець надає лізингоодержувачумайно на час, не менший за строк, протягом котрого нараховується 60 відсотківамортизаційних відрахувань від повної вартості об'єкта лізингу (на деньукладення договору). Після закінчення строку дії договору фінансового лізингуорендоване майно переходить у власність лізингоодержувача або викуповується нимза залишковою вартістю. За умови фінансового лізингу ризик втрати майна, атакож здійснення його технічного обслуговування та ремонту бере на себелізингоодержувач. Внутрішній лізинг за своєю сутністю і масштабом поширеннябуває внутрішньо — або загальнодержавним. Його суб'єктами є українськіпідприємства (організації) чи їхні інтеграційні утворення. Українські суб'єктилізингу можуть практично здійснювати дві його форми — зворотний та пайовийлізинг. Зворотний лізинг передбачає викуп лізингодавцем майна у власника(виробника) і передачу цього майна в лізинг тому самому власнику. За пайовоголізингу оренда здійснюється за участю кількох суб'єктів лізингу із залученнямодного чи кількох кредиторів. При цьому сума інвестованих кредиторами коштів неможе перевищувати 80 відсотків вартості набутого для лізингу майна.
Чиннезаконодавство України дозволяє здійснювати міжнародний лізинг. Останнійреалізується суб'єктами лізингу, які перебувають під юрисдикцією різних держав,або тоді, коли лізингове майно чи платежі перетинають державні кордони. Інакшекажучи, суб'єктами міжнародного лізингу завжди є інвестори інших країн. Це даєзмогу вітчизняним підприємствам (організаціям) оновлювати свою технічну базу зарахунок конкурентоспроможного устаткування, транспортних та інших засобів працізарубіжного походження.
Сервісний лізингзазвичай застосовується за умови придбання на лізингових засадах складноїтехніки або такої, що зазнає швидкого техніко-економічного старіння (наприклад,комп'ютерно-обчислювальна та розмножувальна техніка, транспортні засоби тощо).
Суть зворотноголізингу було розглянуто вище. Відповідно до чинного законодавства (ЗаконУкраїни „Про лізинг“) його було названо формою внутрішнього лізингу.Проте з наукового погляду (за характером лізингових операцій) його коректнішебуде вважати одним із видів лізингу.
Організаційно-правовіоснови. Організаційно-правові основи здійснення лізингових операцій базуютьсяна чинному законодавстві (Законі України „Про лізинг“ та іншихнормативно-правових актах України), а також на укладених відповідно до цихактивів договорах про лізинг (крім відносин, урегульованих нормативно-правовимиактами про оренду та приватизацію державного майна). Основною правовою формоюрегулювання взаємовідносин між суб'єктами лізингу є договір (угода), щоукладається між ними.
Договір лізингуукладається у формі багатосторонньої угоди за участю продавця об'єкта лізингу,лізингодавця та лізингоодержувача або двосторонньої угоди між лізингодавцем ілізингоодержувачем. Строки договору лізингу визначаються за домовленістюсторін.
Важливе значеннядля організації діяльності всіх суб'єктів лізингу мають чітко визначені умовивідповідного договору. Найістотніші з них такі:
найменуваннясторін;
об'єкт лізингу(склад і вартість майна), умови та строки його поставки;
термін, на якийукладається договір лізингу; розмір, склад і графік сплати лізингових платежів,умови їхнього перегляду; умови переоцінки вартості об'єкта лізингу згідно іззаконодавством України; умови повернення об'єкта лізингу за банкрутствалізингоодержувача; умови страхування об'єкта лізингу та його реєстрації; умовиексплуатації й технічного обслуговування, ремонту та модернізації об'єкталізингу, а також надання інформації щодо його технічного стану; умовиповернення об'єкта лізингу чи його викупу після закінчення дії договору тадострокового розірвання договору лізингу; відповідальність сторін (суб'єктівлізингу); дата і місце укладення договору.
Чиннезаконодавство України чітко визначає права та обов’язки лізингодавців і лізингоодержувачів.Лізингодавець має право:
1) здійснюватиконтроль за умовами експлуатації та належним використанням лізингоодержувачемоб'єкта лізингу;
2) вимагатиповернення переданого в лізинг майна у разі несплати лізингових платежівпротягом двох чергових строків;
3) вимагати відлізингоодержувача відшкодування збитків, завданих унаслідок його дій абобездіяльності. Лізингодавець зобов'язаний:
а) передатиналежне йому на правах власності майно в користування лізингоодержувачеві;
б) не втручатися увибір лізингоодержувачем продавця майна та у визначення специфікації об'єкталізингу;
в) своєчасно і вповному обсязі виконувати взяті на себе зобов'язання щодо утримання об'єкталізингу відповідно до умов договору;
г) прийняти об'єктлізингу після закінчення строку договору, якщо його не буде викупленолізингоодержувачем.
Лізингоодержувачунадано право:
1) відмовитися відприйняття об'єкта лізингу у разі порушення умов договору та затримати лізинговіплатежі до усунення порушення;
2) вимагати відлізингодавця відшкодування збитків, заподіяних унаслідок його дій абобездіяльності під час виконання договірних зобов'язань. Лізинго-одержувачзобов'язаний: а) прийняти і належно користуватися об'єктом лізингу, утримуватийого в потрібному технічному стані; б) своєчасно виплачувати лізингові платежі;в) у разі несплати лізингових платежів протягом двох чергових строків на вимогулізингодавця повернути йому об'єкт лізингу; г) повідомляти лізинго-давцюдокладні відомості про технічний стан об'єкта лізингу й свій фінансовий стан;д) повернути об'єкт лізингу у разі, коли лізингоодержувач не реалізує своєправо викупу об'єкта лізингу та не продовжує строку чинності договору.
Об'єкт лізингу,який потребує реєстрації в державних наглядових органах (транспортні засоби,обладнання, експлуатацію якого пов'язано із підвищеною небезпекою тощо),реєструється за домовленістю сторін на ім'я лізингодавця або лізингоодержувачав установленому порядку.
Майно, передане задоговором фінансового лізингу, зараховується на баланс лізингоодержувача зпозначенням, що це майно взято у фінансовий лізинг. Майно, передане задоговором оперативного лізингу, залишається на балансі лізингодавця, зпозначкою, що його передано в лізинг.
Об'єкт лізингупротягом усього строку дії договору лізингу є власністю лізингодавця. Запереходу права власності на об'єкт лізингу від лізингодавця до іншої особидоговір лізингу залишається обов'язковим і для нового власника. У разібанкрутства лізингоодержувача, арешту чи конфіскації його майна об'єкт лізингувідокремлюється від загального майна лізингоодержувача та підлягає поверненнюлізингодавцю, який може розпоряджатися ним на власний розсуд.
У лізинговихопераціях беруть участь, як правило, п'ять суб'єктів:
1) виробник(постачальник, продавець);
2) лізингодавець;
3) лізингоодержувач;
4) банк;
5) страховаустанова.
Витрати на наданнята ефективність лізингових послуг. Передусім варто наголосити, що всі витратина утримання лізингового майна несуть лізингодавець (за оперативного лізингу)або лізингоодержувач (за фінансового лізингу).
Основні витратилізингоодержувача складаються із лізингових платежів за користування об'єктомлізингу. Лізингові платежі включають:
амортизаційнівідрахування, тобто суму, яка відшкодовує під час кожного платежу частинувартості об'єкта лізингу, що амортизується протягом строку, за котрий вноситьсялізинговий платіж;
плату закористування кредитними ресурсами (суму, що сплачується лізингодавцю яквідсоток за залучений ним кредит для придбання майна за договором лізингу);
комісійнувинагороду лізингодавцю за отримане в лізинг майно у відсотках від йогобалансової або середньорічної вартості;
відшкодуваннястрахових платежів за договором страхування об'єкта лізингу, якщо об'єктзастрахований лізингодавцем; інші витрати лізингодавця, передбачені договоромлізингу.
В операціяхміжнародного лізингу сплачуються державне мито, податок на додану вартість таакцизний збір за ввезення об'єктів лізингу на митну територію України. Упроцесі підготовки та реалізації договору лізингу можуть застосовуватися (за згодоюсторін) кілька методів обчислення абсолютної величини лізингових платежів, асаме: метод фіксованої загальної суми, коли загальна сума лізингових платежівнараховується однаковими частинами протягом усього строку дії договору; методавансу, що передбачає попередню виплату авансової суми в погодженому зі всімасторонами розмірі, і розподіл решти суми лізингових платежів (рівномірно абоІншим способом) на весь термін чинності договору лізингу; метод мінімальнихплатежів, за застосування якого загальна сума лізингового платежу включає такіскладові: амортизаційні відрахування від вартості об'єкта лізингу; плату запозикові кошти; комісійну винагороду; плату за додаткові послуги лізингодавця;вартість лізингового майна.
Дуже важливим єусвідомлення сутності та дії економічного механізму лізингових операцій. Засучасних умов господарювання головною вимогою до розробки й реалізації проектівлізингу необхідних засобів праці є швидка окупність інвестиційних ресурсів. Якпідтверджує зарубіжна практика господарювання, окупність таких фінансовихкоштів не повинна перевищувати три роки. Загальновідомо, що віднесеннялізингових платежів на собівартість продукції, з одного боку, скорочуєоподатковувану базу, а з іншого — збільшує валові витрати виробництва і можепризвести до зростання ціни продукованих виробів. Ось чому, оцінюючиефективність лізингових операцій, передусім (з допомогою економічного аналізу)необхідно встановити межі збільшення собівартості та можливої ціни продукції,що виготовляється.
Хедхантинг (headhunting)- підбір певного кандидата, методика ефективна при підбір рідких, провіднихспеціалістів, керівників вищої ланки.
Методи пошуку приметодиці хедхантингу: прямий вихід на потрібного компанії спеціаліста.
Хедхантинг в перекладі- „полювання за головами», активний пошук топ-менеджерів, відомихвисококваліфікованих спеціалістів і звернення до них із пропозицією про змінумісця роботи на вакансії вищого управлінського рівня.
Найбільшпопулярною є послуга, що дозволяє звільнити працівника так, що він навіть нерозуміє, що звільнення ініціювало його керівництво. В цьому випадку анонімнопрацює хедхантер,який знаходить незамінного спеціаліста і „переманює” його в необхідну компанію.
В країнахЄвропейського Союзу кадрові агентства для шукача роботи — це не тільки спосібїї знайти, а спосіб професійного кар’єрного росту.
В Україні поки щотакі методи практикуються і без спеціальних агентств: добрі знайомі завждинададуть інформацію про вас необхідному бізнесмену чи керівнику підприємства.
3. Специфікапроцесу управління персоналом у багатонаціональних організаціях
Більшість фірм, щомають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахуванняміжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретнихситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсамив міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значеннякваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств закордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація«Рада промислової конференції» провела «круглий стіл» дляпрезидентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можутьзробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації«Юнілевер» сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас — цеорганізація і люди".
Навряд чи можнапереоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штатуорганізації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах інайму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхнюкваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведеночинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціяхвід управління цими ресурсами в конкретній країні.
1. Розбіжностіринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили івитрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючидоступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиціоббивному підприємстві корпорації «Дженерал моторз» виробництвомзайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ«Ай-Бі-Ем» наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компаніїзвертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт можебути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.
2. Проблемипереміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну передлюдьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Алебагатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочоїсили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникненнядефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушенірозробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботипрацівників, їхнього переведення з місця на місце.
3. Стиль іпрактика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному;підтвердження цьому — практично різні соціальні норми взаємовідносин міжпрацівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробитинапруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизитиефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю усвоїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управлінняперсоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.
4. Національнаорієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягненнявисокої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, їїперсонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент нанаціональні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналомсприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізмдомінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.
5. Контроль. Такічинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонноїдіяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управліннявиробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватисячітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфікакраїни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якійвона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику
4. Особливостіпідготовки резерву управлінських кадрів4.1Підготовка управлінських кадрів
Підготовка означаєнавчання навичкам, які працівник повинен буде використовувати в майбутньому.Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника послужбовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншому навчанні, дужеважливу роль грають аналіз і планування.
Перед початкомнавчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявнихменеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина,займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язкина кожнім місці. Потім уже підбираються кандидати, відповідно до їхвідповідності.
Якщо в процесіаналізу виявляються недоліки підготовленості керівних кадрів для виконаннясвоїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищеннякваліфікації працівників.
До методівнавчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складіневеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, діловіігри, рольовий тренінг, ротація по службі.
У багатьох фірмахрозробляються програми управління кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю впрацівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використаннюїхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяєбільшій відданості організації, адже з просуванням по службі в працівниказ'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більштворчій роботі, самореалізації й ін.
4.2Формування кадрового резерву
Кадровий резерв — це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншоїпосади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційнупідготовку.
Як і більшістьоперацій по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною(Рис.1).
/>

Рис.1. Взаємозв’язоккадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом.
 
Типи резерву.
Кадрові резервипідрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:
По видудіяльності.
Резерв розвитку — група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка новихвидів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва).Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.
Резервфункціонування — співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повиннібудуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти назміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення зякої-небудь причини.
За часомпризначення:
Група А — кандидати для висування в даний час;
Група В — кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3роки.
Існують і іншікласифікації кадрового резерву.
Принципиформування і джерела кадрового резерву.
Принципактуальності резерву — потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.
Принципвідповідності кандидата посади і типу резерву — вимоги до кваліфікаціїкандидата при роботі на певній посаді.
Принципперспективності кандидата — орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік,стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту, здоров'я (хоч законодавствоі забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров'я). Також варто враховувати іпрофесійні вимоги, особливості особистості кандидата.
Джереламикадрового резерву на керівні посади можуть стати:
керівники апарату,дочірніх підприємств;
головні і провідніспеціалісти;
фахівці, що маютьвідповідну освіту і позитивну професійну репутацію;
молоді фахівці, щоуспішно пройшли стажування.
Першим рівнемрезерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень — заступникикерівників різного рангу. Основний резерв — керівники різних рангів.
Етапи роботи зрезервом.
Етап 1. Аналізпотреби в резерві.
Перед початкомпроцедури формування резерву слід:
спрогнозуватизміну структури апарату;
удосконалитипросування працівників по службі;
визначити ступіньзабезпеченості резервом номенклатурних посад;
визначити ступіньнасиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скількикандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Таким чином, можнаустановити стан резерву і перспективні потреби.
Для визначенняоптимальної чисельності резерву кадрів необхідно установити:
потребу вуправлінських кадрах підприємства на найближчу або більш тривалу перспективу(до 5 років);
фактичнучисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно відтого, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
приблизнийвідсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, черезневиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в іншийрайон і ін.;
число керівників,що вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бутивикористані для керівної діяльності на інших ділянках.
Ці питаннязважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усьогоперіоду роботи з ним.
Для подальшогоудосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резервунеобхідно враховувати наступні важливі моменти:
категорії посад,що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу,диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;
можливість доборузаступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бутидумка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіхоцінюваних якостях;
персональнувідповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.
Етап 2. Формуванняі складання списку резерву. Включає:
формування спискукандидатів у резерв;
створення резервуна конкретні посади.
У процесіформування резерву варто визначити:
кого можна інеобхідно включити в списки кандидатів у резерв;
хто з включених усписки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
яку формупідготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальнихособливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для формуваннясписку резерву використовуються наступні методи:
аналіздокументальних даних — звітів, автобіографій, характеристик, результатіватестації працівників і інших документів;
інтерв'ю(співбесіда) по спеціально складеному плану чи запитальнику або без визначеногоплану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінкиі т.п.);
спостереження заповедінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
оцінка результатівтрудової діяльності — продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п.,показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільшхарактерний для оцінки діяльності керівника;
метод заданогогрупування працівників — порівнюються якості претендентів з вимогами посадитого чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або підзадану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
Метод припускаєформування трьох видів інформаційних масивів професіограм усієї номенклатурикерівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
При формуваннісписків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як:
вимоги до посади,опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
професійнахарактеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;
перелік посад,займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
граничні обмеженнякритеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;
результати оцінкиформальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервованупосаду;
висновки ірекомендації останньої атестації;
думка керівників іфахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
результати оцінкипотенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання).
Найбільш вагомимифакторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостейкерівника в резервованій посаді, є:
мотивація праці;
професіоналізм ікомпетентність;
особистісні якостіі потенційні можливості;
На стадіїформування списку резерву зважуються такі задачі, як:
оцінка кандидатів;
зіставленнясукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для резервованої посади;
порівняннякандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи на резервованійпосаді.
За результатамиоцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній списокрезерву.
Етап 3. Підготовкакандидатів.
Для формуваннярезерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників- важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.
Для професійноїпідготовки можуть бути використані наступні методи:
індивідуальнапідготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
стажування напосаді на своєму й іншому підприємстві;
навчання вінституті і на курсах у залежності від планованої посади.
Для підготовкирезерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:
загальна програма- теоретична підготовка.
спеціальнапрограма — ділові ігри, вирішення конкретних виробничих задач;
індивідуальнапрограма — стажування на вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування нарезервній посаді.
5. Практичнізавдання
Практичне завдання№1.
Вітчизняниймонополіст у сфері залізничних перевезень. Державна адміністрація залізничноготранспорту України “Укрзалізниця" була створена ухвалою Кабміна F356 від14 грудня 1991 року і є органом управління залізничним транспортом загальногокористування, підвідомчим Міністерству транспорту і зв′язку України.
Короткахарактеристика. Згідно даним самої “Укрзалізниці" (частково застарілим), вїї відомстві знаходиться: 6 залізниць (Донецька, Львівська, Одеська,Придніпровська, Південна, Південно-західна); 27 дирекцій залізничнихперевезень; 1684 станції; 126 основних вокзалів; 30,3 тыс. км шляхів (зокремаелектрифікованих — 9169 км); 68 локомотивних депо; 51 вагонне депо; 16 вагоннихпасажирських депо; 43 дистанції енергопостачання; 69 дистанцій сигналізації ізв′язку; 110 дистанцій шляхів; 38 рельсо-машинних станцій; 37 дистанційцивільних споруд; 23 дистанції навантажувально-розвантажувальних робіт; 174939вантажних вагонів; 8429 пасажирських вагонів; 2718 тепловозів; 1796електровозів; 1443 електропоїздів; 186 дизель-поїздів. Среднесписочначисельність співробітників, зайнятих по основному виду діяльності залізниць, — 375,9 тис. чіл.
Залізничнийтранспорт за попередніми підсумками закінчує 2008 рік з позитивними показникамисвоєї діяльності.
Про це повідомляє управління взаємодії зі ЗМІ«Укрзалізниці».
Криза основнихвантажовідправників (підприємства гірничо-металургійного комплексу, хімічної табудівельної промисловостей) призвела до невиконання залізницями деяких об'ємнихпоказників своєї діяльності. Обсяги виробництва та перевезення їхньої продукціїв другому півріччі 2008 р. в середньому зменшилися на 40%.
Тим не менш,наведений обсяг перевезень у 2008 р. склав 97,4%, у тому числі перевезеннявантажів у транзитному та внутрішньодержавному сполученні склало 96,9% та 86,8%до запланованого відповідно.
Якісні показникифункціонування залізниці були перевиконані: середня вага вантажного поїзда на1,8% перевищує планове завдання, на 5% перевищена планова величинапродуктивності локомотива, а узагальнюючий показник ефективності використаннявантажних вагонів, обіг вантажного вагону, прискорений на 0,08 доби відзапланованого.
Ефективна роботазалізниць у першому півріччі 2008 року дозволила перевищити планові показникидоходів від діяльності залізничного транспорту. За прогнозними даними за 2008р. залізницями буде отримано 38,3 млрд. грн. доходів, що на 1,2 млрд. грн.більше плану (+3,2%).
Однак значнезниження обсягів відправлення вантажів у четвертому кварталі 2008 р., суттєвепідвищення індексу оптових цін у промисловості до 123,5%, різке коливання курсугривні до іноземних валют призвело до підвищення витрат від звичайноїдіяльності на 5,1 млрд. грн. (до 38,9 млрд. грн).
Очікується, що у2008 році залізниці України зазнають збитків на суму 0,8 млрд. грн. На ситуаціютакож вплинуло збільшення збитків від пасажирських перевезень. Очікується, щоза підсумками 2008 року їх рівень складе 4,3 млрд. грн., з яких 1,6 млрд. грн.(37%) — це збитки від приміських пасажирських перевезень.
Постійневдосконалення перевізного процесу та ефективне використання наявного рухомогоскладу дозволяють залізничникам щороку нарощувати обсяги перевезень.
Так, вантажообігна залізничному транспорті за9 місяців поточного року зріс у порівнянні з відповіднимперіодом минулого року на 4,6%- до 202,1млрд т-км нетто. Обсяг транзитних перевезень за 9 місяців поточного року збільшився на 4,6% (54,1 млрд т-км нетто).
Зросли також такіпоказники ефективності діяльності залізниць, як навантаження, вивантаження таприскорився обіг вагонів.
Так, навантаженняпо Укрзалізниці за 9місяців поточного року складає 103,7% до рівня минулого року. Врезультаті, за звітний період за добу у середньому залізниці Українинавантажували понад 1,1млн тонн, що на 41,9тис. тонн більше, ніж у минулому році.
Значно поліпшено йпоказник вивантаження, рівень якого за 9 місяців 2008 року вище минулого року на 4,2% (понад 19 тис. вагонівсередньодобово).
Основним якіснимпоказником зростання ефективності є — обіг вагона, який характеризує використаннявагонів по Укрзалізниці та за 9 місяців 2008 року був прискорений до рівня минулогороку на 0,1доби, до плану — на 0,36доби, і його виконання становить — 5,79 доби.
Разом з тим,Укрзалізниця постійно проводить роботу з підвищення ефективності використаннялокомотивного парку.
Так, за 9 місяців цього рокусередньодобовий пробіглокомотива до рівня 2007 року підвищено на 2,1% (433 км), середньодобовупродуктивність — на 3,7%(1191 тис.ткм брутто), а середню масу вантажного поїзда збільшено до рівня 2007 року на 16 тонн (до 3325 тонн).
Практичне завдання№2
Питання 1
Професійний відбіркадрів на підприємстві є одним з найважливіших етапів підбору персоналу івключає наступні етапи:
створення кадровоїкомісії;
формування вимогдо робочих місць;
оголошення проконкурс у засобах масової інформації;
медичне обстеженняздоров’я і працездатності кандидатів;
аналіз захоплень ішкідливих звичок кандидатів;
комплексна оцінкакандидатів за рейтингом і формування кінцевого списку;
заключеннякадрової комісії щодо вибору кандидатури на вакантну посаду;
затвердження напосаді, заключення контракту;
оформлення і здачау відділ кадрів документів кандидата.
Перелік типовихдокументів для прийому й оформлення на роботу на підприємстві:
листок з облікукадрів;
особиста заява проприйом на роботу;
трудова книжка;
рекомендаційнийлист (характеристика);
копія документапро освіту;
фотографіїспівробітника;
бізнес-план роботина посаді (для керівника).
Після аналізукомплексної оцінки потенціалу та якостей кандидата і позитивного вирішеннякерівником підприємства питання про прийом на роботу у відділі кадрівоформляється решта документів:
наказ про прийомна роботу;
контрактспівробітника;
посадові інструкції;
договір про повнуматеріальну відповідальність (для матеріально-відповідальних осіб);
актприйому-передачі робочого місця (матеріальних цінностей).
Існує регламент«Порядок прийому персоналу на підприємстві», який вказує: за скількиднів, який етап відбору здійснюється.
Методи прийому нароботу.
Співбесіда знаймачем має вирішальне значення при прийомі на роботу. Важливо до неї серйознопідготуватись і знати відомі методи.
Британський методзаснований на особистій бесіді членів кадрової комісії з кандидатом. Задаютьсяпитання стосовно роду, традицій сім’ї і місця, де отримана освіта.
Німецький методбазується на попередній підготовці кандидатами значної кількості документів зобов’язковими письмовими рекомендаціями відомих учених, керівників, політиків.Експертна комісія аналізує всі документи. Влаштування на роботу — доситьскладна справа.
Американськийметод зводиться до перевірки інтелектуальних здібностей, психологічноготестування з використанням комп’ютерів і спостереження за кандидатами в неформальнійобстановці (уік-енд, презентація).
Китайський методзаснований на письмових екзаменах. Кандидати пишуть ряд творів і поем, доводячизнання класики, письма, історії, політики. Службове положення залежить відотриманої оцінки.
Поділ персоналупідприємства по категоріях працюючих. У звітності по праці підприємств галузейматеріального виробництва передбачений розподіл працівників на персонал,зайнятий в основній і неосновній діяльності (в обслуговуючих і іншихгосподарствах).
На промисловихпідприємствах персонал розподіляється по двох групах: промислово-виробничий(основна діяльність); невиробничих підрозділів, що складаються на балансіпромислового підприємства (неосновна діяльність).
Допромислово-виробничого персоналу відносяться працівники: основних і допоміжнихцехів, підсобних виробництв, заводських лабораторій і відділів, очиснихспоруджень, вузлів зв'язку, інформаційно-обчислювальних центрів, усіх видівохорони, заводоуправлінь і т.д.
Персоналнеосновної діяльності промислових підприємств складають працівники, зайнятіобслуговуванням житлового і комунального господарства, медичних установ,установ дошкільного виховання, культури і т.п. По виконуваних господарськихфункціях персонал підприємств підрозділяється на робітників та службовців. З групислужбовців виділяються керівники, фахівці й інші працівники, що відносяться дослужбовців.
Розподіл їх погрупах і категоріям відбито в Загальносоюзному класифікаторі професійробітників, посад що служать і тарифних розрядів (ОКПДТР). затвердженому ДержкомстатомСРСР 27 серпня 1986 р.
Відповідно доцього класифікатора, до робітників відносяться обличчя, безпосередньо зайнятістворенням матеріальних цінностей, ремонтом, переміщенням вантажів,перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг і т.п.
До керівниківвідносяться працівники, що займають посади керівників підприємства і їхніхструктурних підрозділів: наприклад, генеральні директори, їхні заступники,головні фахівці (головний інженер, головний економіст, головний бухгалтер іін).
Групу фахівцівскладають інженери, бухгалтери, економісти, юрисконсульти, тобто персонал,зайнятий інженерно-технічними, економічними й іншими роботами.
Інші працівники,що відносяться до службовців, здійснюють підготовку й оформлення документації,облік і контроль, господарське обслуговування (касири, контролери, табельники,обліковці, діловоди).
Загальна кількістьпрацюючих даного підприємства, що значиться в списках на оплату праці,називається його обліковою чисельністю.
Оперативний облікособового складу покладений на відділ кадрів, що оформляє прийом, переклади ізвільнення працюючих на підставі: заяви того хто наймається на роботу чизвільняється з підприємства, наказів (розпоряджень) про прийом і звільнення,записок про надання відпустки й ін.
Виробничі кадри — це склад працівників, які мають необхідні для даного виду діяльності знання івміння ефективно виконувати відповідні функції.
Усі виробничікадри з погляду належності до виробничого процесу поділяються на робітників,які безпосередньо виконують операції і виготовляють продукцію, і службовців,тобто решту працівників. Але з погляду витраченої праці виробничі кадриподіляються на:  — робітників;,
службовців;
спеціалістів;
управлінськийперсонал.
До категоріїробітників належать працівники, які самостійно виготовляють продукцію, маютьсередню і середню спеціальну освіту. Це найбільш численна категорія, яка вдеяких галузях народного господарства становить приблизно 80% від загальноїкількості працівників.
Робітники навиробництві поділяються на основних виробничих і допоміжних. Основними вважаютьтих, котрі безпосередньо беруть участь у виробництві основної продукції, адопоміжними — тих, які обслуговують основне виробництво.
Склад робітниківтієї чи іншої галузі народного господарства характеризується статтю, віком,освітою і кваліфікацією. Наприклад, робітники машинобудівної промисловості — це, в основному, чоловіки із середньою, середньою спеціальною освітою вікомприблизно 30-35 років. Їх кваліфікація на різноманітних процесах різна: нарозбірно-мийних роботах — 2-3-й тарифний розряди, а в інструментальних цехах — 5-6-й. Категорія службовців об'єднує працівників, які здійснюють підготовку таоформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування. До нихналежать в основному особи із середньою, середньою спеціальною освітою (касири,діловоди, секретарі та ін).
Категоріяспеціалісти об'єднує працівників, які виконують інженерно-технічні таекономічні роботи, мають вищу освіту (інколи дві і більше), здатні прийматинеординарні інженерні рішення (інженери, технологи, економісти).
До категоріїкерівників належать особи, які обіймають керівні посади (директори, їхзаступники, начальники відділів, голови правління, менеджери та ін), які маютьодну чи кілька вищих освіт (бажано одну з них економічну), а також неабиякіорганізаторські здібності.
Питання 2
Кожна організація, яка планує свійподальший розвиток, повинна мати необхідні людські ресурси для виконаннязавдань, що випливають із програм розвитку. Персонал, у свою чергу, як один ізнайважливіших ресурсів, сам потребує розвитку. Одним із суттєвих мотиваційнихфакторів його високоефективної роботи є можливість і перспектива для працівникаобіймати посаду з більшими повноваженнями й відповідальністю.
Для реалізаціїцього напряму роботи з персоналом створюється резерв кадрів для заміщеннянасамперед керівних посад. Постановою Кабінету Міністрів України «Прозатвердження Положення про формування кадрового резерву керівників державнихпідприємств, установ і організацій» від 18 жовтня 1999 р. № 1912 визначенопорядок формування резерву кадрів для органів виконавчої влади та державнихпідприємств.
Пропозиції щодовключення до кадрового резерву надаються підприємствами, установами,організаціями органу, вищому за підпорядкуванням. Кадровий резерв на керівниківдержавних підприємств, установ і організацій формується міністерством, іншимцентральним органом виконавчої влади, Радою міністрів Автономної РеспублікиКрим, місцевою державною адміністрацією, а також організацією, якій КабінетМіністрів України делегував функції управління майном, що перебуває у державнійвласності (далі — орган управліннямайном).
Керівникидержавних підприємств, установ і організацій (далі — державні підприємства) подають пропозиції стосовно кандидатур для зарахуваннядо кадрового резерву за письмовою згодою кандидата. До списку кандидатурвключаються:
керівні працівникиі спеціалісти підприємств різних форм власності та об’єднань підприємств;
працівникицентральних органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій таорганів місцевого самоврядування.
З особами,зарахованими до кадрового резерву, проводиться робота, що має сприятипідвищенню професійного рівня працівників та підготовці їх до виконання функційна керівній посаді.
На кожну посадукерівника державного підприємства формується кадровий резерв у кількості неменш як дві особи.
Кандидати длязарахування до кадрового резерву мають бути професійно підготовленимипрацівниками з повною вищою освітою, які успішно справляються з виконаннямслужбових обов’язків, виявляють ініціативу, мають організаторські здібності,стаж роботи не менше трьох років, а також працівники, котрі отримали відповіднурекомендацію за результатами проведеної на державному підприємстві атестації.Перевага надається чоловікам віком до 55 років та жінкам — до 50 років.
Зарахуваннякандидатури до кадрового резерву провадиться керівником відповідного органууправління майном за пропозиціями його заступників та керівників структурнихпідрозділів, які займаються питаннями роботи з кадрами. Державне підприємство,що запропонувало кандидатуру до кадрового резерву, повідомляє про це, в разіпотреби, керівництво за місцем роботи зарахованого працівника.
Списки осіб,зарахованих до кадрового резерву, складаються за встановленою формою,розглядаються галузевими або регіональними радами по роботі з кадрами тазатверджуються керівником відповідного органу управління майном.
Підприємства,установи, організації можуть самостійно формувати резерв кадрів на посадикерівників структурних підрозділів підприємства або його провідних фахівців завизначеним ними переліком.
Формування резервуне повинно обмежуватися тільки складанням списків. Ефективність цієї роботи та,відповідно, такий показник, як дієвість резерву кадрів, залежить від того, якорганізовано роботу щодо підготовки працівників до обіймання ними посад збільшим обсягом роботи. Форма такої діяльності може бути різною: перепідготовказа новою спеціальністю або перепідготовка для отримання більш високогоосвітньо-кваліфікаційного рівня, підвищення кваліфікації на курсах з відривомвід виробництва, участь у семінарах, нарадах, стажування на посадах, за якимивключено в резерв, підвищення кваліфікації з відривом від виробництва чисамостійно тощо. Формуваннякадрового резерву.
1. Кадровий резервкерівник ів підприємств, організацій і структурних підрозділів залізничноготранспорту та їх заступників (далі — кадровий резерв) створюється для заміщення цих посад.
2. Кадровий резервформується на посади керівників підприємств, організацій, структурнихпідрозділів залізничного транспорту та їх заступників, що належать дономенклатури генерального директора Укрзалізниці, начальників залізниць,начальників галузевих служб, начальників дирекцій залізничних перевезень,керівників державних підприємств.
3. Пропозиції щодокандидатур для зарахування до кадрового резерву відповідних номенклатурнадаються керівниками та кадровими органами структурних підрозділів,підприємств, установ та організацій, де працюють ці керівні працівники.
4. Спискикадрового резерву номенклатури генерального директора складаються головнимуправлінням кадрової та соціальної політики, підписуються генеральнимдиректором Укрзалізниці і затверджуються Міністерством транспорту України.
5. Спискикадрового резерву номенклатури начальника залізниці складаються службою кадрів,навчальних закладів та соціальних питань залізниці, підписуються заступникомначальника залізниці з кадрів та соціальних питань або начальником службикадрів, навчальних закладів та соціальних питань та затверджуються начальникомзалізниці.
6. Спискикадрового резерву номенклатури начальника галузевої служби складаються кадровимпідрозділом цієї служби, погоджуються начальником служби кадрів, навчальнихзакладів та соціальних питань залізниці, підписуються начальником галузевоїслужби та затверджуються заступником начальника залізниці, згідно з розподіломобов’язків.
7. Спискикадрового резерву начальника дирекції залізничних перевезень складаютьсякадровим підрозділом дирекції залізничних перевезень, погоджуються начальникомслужби кадрів, навчальних закладів та соціальних питань, підписуютьсяначальником дирекції залізничних перевезень — заступником начальника залізниціта затверджуються першим заступником начальника залізниці.
8. Спискикадрового резерву на керівних працівників номенклатури керівника підприємства,безпосередньо підпорядкованого Укрзалізниці складаються кадровим підрозділомпідприємства, підписуються начальником кадрового підрозділу, погоджуютьсявідповідними главками Укрзалізниці та заступником генерального директора,згідно з розподілом обов’язків, і затверджуються керівником підприємства.
9. Спискикадрового резерву на керівних працівників структурного підрозділу складаютьсякадровим органом цього підрозділу, погоджуються з кадровим підрозділом дирекціїзалізничних перевезень або галузевої служби відповідно до підпорядкованості ізатверджуються керівником структурного підрозділу.
10. Списки осіб,зарахованих до кадрового резерву, складаються за встановленою формою.
11. Спискикадрового резерву складаються щорічно:
11.1 Заноменклатурою генерального директора — до 1 листопада і надаються доМіністерства транспорту України (пропозиції від залізниць щодо кандидатур длявключення в кадровий резерв номенклатури генерального директора Укрзалізницінадаються в головне управління кадрової та соціальної політики Укрзалізниціразом з біографічними довідками до 1 жовтня).
11.2 Заноменклатурою начальника залізниці — до 1 січня і надаються до головногоуправління кадрової та соціальної політики Укрзалізниці до 15 січня.
11.3 Заноменклатурою начальника дирекції залізничних перевезень та галузевих служб — до 1 грудня і надаються в службу кадрів, навчальних закладів та соціальнихпитань разом з біографічними довідками.
11.4 Заноменклатурою керівника підприємства безпосередньо підпорядкованого Укрзалізниці- до 1 січня і надаються до головного управління кадрової та соціальноїполітики Укрзалізниці до 15 січня.
11.5 За керівнимипрацівниками структурного підрозділу залізниці — до 1 грудня і надаютьсявідповідно до кадрових органів галузевої служби чи дирекції залізничнихперевезень до 1 січня.
12. Разом зісписками осіб, зарахованих до кадрового резерву, що зазначені в підпунктах 11.1та 11.4, у головне управління кадрової та соціальної політики на кожногорезервіста надаються по дві біографічні довідки встановленого зразка.
13. Спискикадрового резерву переглядаються щорічно станом на 1 липня і в разінеобхідності вносяться відповідні зміни. Інформація про зміни до кадровогорезерву працівників номенклатури генерального директора Укрзалізниці надається вголовне управління кадрової та соціальної політики до 15 липня разом збіографічними довідками на осіб, які вперше зараховані в резерв на відповіднупосаду.
14. До спискукандидатур в кадровий резерв включаються:
керівні працівникиі фахівці структурних підрозділів, підприємств і організацій залізничноготранспорту, які мають необхідний досвід роботи за фахом;
фахівціпідприємств, організацій, структурних підрозділів залізничного транспорту, якіотримали рекомендацію атестаційної комісії щодо зарахування в резерв кадрів;
перспективнімолоді спеціалісти структурних підрозділів, підприємств і організаційзалізничного транспорту, котрі виявили здібності до управлінської діяльності;
фахівці, якізакінчили навчання в магістратурі за направленням від залізниці.
15. Кандидати длязарахування в резерв кадрів повинні мати повну вищу освіту, бути професійнопідготовленими, успішно справлятися із службовими обов’язками, матиорганізаторські здібності, стаж роботи в галузі не менше 3 років. Працівники,що зараховуються до резерву кадрів, мають бути не старші ніж 55 років — чоловіки і ніж 50 років — жінки.
16. Працівникикадрових органів підприємств, установ, організацій, структурних підрозділівзалізничного транспорту проводять роботу з виявлення фахівців віком до 35 років,перспективних для управлінської діяльності, складають списки таких спеціалістівта організовують вивчення їх ділових та особистих якостей, підвищеннякваліфікації, стажування на управлінських посадах для подальшого прийняттярішення щодо зарахування в резерв кадрів.
17. На кожнупосаду керівника формується кадровий резерв в кількості не менше двох осіб.
18. Зарахування врезерв кадрів здійснюється за згодою кандидата.
19. Кандидатурифахівців в резерв кадрів на заміщення посад керівників державних підприємствпогоджуються із відповідним органом державної виконавчої влади, згідно зноменклатурними групами, встановленими постановою Кабінету Міністрів України.

Таблиця 1
Кадровий резерворганізації на заміщення ключових посад
/>
Питання 3
Умови праці — цесукупність взаємозв'язаних виробничих, санітарно-гігієнічних,психофізіологічних, естетичних і соціальних факторів конкретної праці,обумовлених рівнем розвитку продуктивних сил суспільства, які визначають станвиробничого середовища та впливають на здоров'я і працездатність людини(рис.2).

/>
Рис.2.Класифікація умов праці.
Працездатністьвизначається здатністю людини виконувати певну роботу протягом заданого часу ізалежить від чинників як суб'єктивного, так і об'єктивного характеру (статі,віку, стану здоров'я, рівня кваліфікації, умов, за яких відбувається працятощо).
Відповідно дорекомендацій МОП визначають такі основні фактори виробничого середовища, щовпливають на працездатність людини в процесі виробництва:
фізичне зусилля(переміщення вантажів певної ваги в робочій зоні, зусилля, пов'язані зутримуванням вантажів, натисненням на предмет праці або важіль управліннямеханізмом протягом певного часу). Розрізняють такі види фізичного зусилля:незначне, середнє, сильне і дуже сильне;
нервове напруження(складність розрахунків, особливі вимоги до якості продукції, складністьуправління механізмом, апаратом, приладдям, небезпека для життя і здоров'ялюдей під час виконання робіт, особлива точність виконання). Є такі видинапруження: незначне, середнє, підвищене;
робоче положення(положення тіла людини і його органів відносно засобів виробництва).Розрізняють робоче положення обмежене, незручне, незручно-стиснене і дуженезручне;
монотонністьроботи (багаторазове повторення одноманітних, короткочасних операцій, дій,циклів). Монотонність може бути незначна, середня, підвищена;
температура,вологість, теплове випромінювання в робочій зоні (градуси за Цельсієм, відсотоквологості, калорії на 1см2 за хвилину). Стадії впливу зазначенихфакторів поділяються на: незначні, підвищені або знижені, середні, високі, дужевисокі;
забрудненняповітря (вміст домішок в 1м3 або літрі повітря і їх вплив наорганізм людини). Ступінь забруднення повітря може бути незначний, середній,підвищений, сильний, дуже сильний;
виробничий шум(частота шуму в герцах, сила шуму в децибелах). Розрізняють помірний,підвищений і сильний шум;
вібрація,обертання, поштовхи (амплітуда на хвилину, градуси і кількість обертів абопоштовхів за хвилину). Є такі рівні значень указаних факторів: підвищені,сильні, дуже сильні;
освітленість уробочій зоні (в люксах). Освітленість може бути нормальна, недостатня абоосліплююча.
На працездатністьлюдини також впливають особистісні фактори: її настрій, ставлення до праці,стан здоров'я та ін.
Факторивиробничого середовища мають психологічні і фізіологічні межі.
Психологічна межахарактеризується певними нормативами, перевищення яких викликає у працюючихвідчуття дискомфорту.
Фізіологічна межахарактеризується такими нормативами, перевищення яких потребує припиненняроботи.
Кожний із цихфакторів виробничого середовища діє відокремлено, і його вплив ураховуєтьсяокремо під час атестації і паспортизації робочого місця.
На підприємствах ів організаціях (незалежно від форм власності і господарювання), детехнологічний процес, використовуване обладнання, сировина та матеріали єпотенційними джерелами шкідливих і небезпечних виробничих факторів, проводитьсяатестація робочих місць. Основна мета атестації полягає в урегулюванні відносинміж власником або уповноваженим ним органом і працівниками щодо реалізаціїїхніх прав на здорові і безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення,пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах.
Атестаціяпроводиться атестаційною комісією, склад і повноваження якої визначаютьсянаказом по підприємству, організації в строки, передбачені колективнимдоговором, але не рідше одного разу на п'ять років.
Атестація робочихмісць передбачає:.
виявлення факторіві причин виникнення несприятливих умов праці;
санітарно-гігієнічнедослідження факторів виробничого середовища, визначення ступеня важкості інапруженості трудового процесу на робочому місці;
комплексну оцінкуфакторів виробничого середовища і характеру праці та відповідність їхніх характеристикстандартам безпеки праці, будівельним та санітарним нормам і правилам;
установленняступеня шкідливості і небезпечності праці та її характеру за гігієнічноюкласифікацією;
обґрунтуваннявіднесення робочого місця до категорії із шкідливими (особливо шкідливими)умовами праці;
визначення(підтвердження) права працівників на пільгове пенсійне забезпечення;
аналіз реалізаціїтехнічних і організаційних заходів, спрямованих на оптимізацію рівня гігієни,характеру і безпеки праці.
Робоче місце заумовами праці оцінюється з урахуванням впливу всіх факторів виробничогосередовища і трудового процесу на працюючих. На підставі комплексної оцінкиробочі місця відносяться до одного із видів умов праці:
з особливошкідливими й особливо важкими умовами праці;
зі шкідливими іважкими умовами праці;
зі шкідливимиумовами праці.
Ці дані заносятьсядо Карти умов праці.
За результатамиатестації складаються переліки:
робочих місць,виробництв, робіт, професій і посад, працівникам яких підтверджено право напільги і компенсації, передбачені законодавством;
робочих місць,виробництв, робіт, професій і посад, працівникам яких пропонується встановитипільги і компенсації за рахунок коштів підприємства;
робочих місць знесприятливими умовами праці, на яких необхідно здійснити першочергові заходищодо їх поліпшення.
Умови працівизначаються певними критеріями факторів виробничого середовища і трудовогопроцесу (додаток).
На кожномуробочому місці на працездатність впливають, здебільшого, декілька факторів, ане всі, і їх вплив можна подати через інтегральну оцінку умов праці. Крімособистих факторів, вплив яких неможливо врахувати прямими показниками, а лишечерез показники приросту виробітку за одиницю часу в разі незмінних умоввиробничого середовища і якісного стану робочої сили.
Практикапідприємств свідчить про те, що оцінка поліпшення умов праці може бутиздійснена шляхом зіставлення фактичних умов праці з нормативними, прийнятимидля базового періоду.
В сучасних умовахгосподарювання все більшого значення набуває проблема поліпшення умов праці неза рахунок компенсаційних виплат, а шляхом впровадження нової техніки,технологій, оздоровлення виробничого середовища, врахування вимог естетикипраці.
Під тимчасовою втратою працездатностірозуміють неспроможність особи виконувати свою трудові обов’язки внаслідоккороткотривалих обставин об’єктивного характеру. Тимчасова непрацездатністьможе бути спричинена:
1. фізичноюнездатністю особи здійснювати трудову діяльність (хвороба, травма, вагітністьта пологи);
2. неможливістюпрацювати у зв’язку із необхідністю здійснювати догляд за іншим членом сім’ї(хворою дитиною; хворим членом сім’ї; за дитиною до трьох років; за дитиною додосягнення трьох річного віку або дитиною-інвалідом до 16 років у разі хворобиматері або іншої особи, яка доглядає за цією дитиною);
3. неможливістюпрацювати у зв’язку із настанням обставин, спричинених діями державних органів(карантин, накладений органами санітарно-епідеміологічної служби).
Тимчасованепрацездатність має тимчасовий зворотний характер під впливом лікування тареабілітаційних заходів, триває до відновлення працездатності або встановленнягрупи інвалідності, а в разі інших причин — до закінчення причин відстороненнявід роботи. Тимчасова непрацездатність застрахованих осіб засвідчується листкомнепрацездатності.
Випадкомтимчасової непрацездатності є тимчасова непрацездатність, яка триваєбезперервно від початку визначеного захворювання, травми тощо, підтверджуєтьсявидачею листка непрацездатності з можливим продовженням лікування в одному абодекількох закладах охорони здоров’я до відновлення працездатності, щопідтверджується закриттям листка непрацездатності — «стати дороботи». У разі, якщо особа стала непрацездатною з приводу того самогозахворювання, травми до виходу на роботу або відпрацювала неповний робочийдень, випадок тимчасової непрацездатності не переривається. При виникненнііншого захворювання, травми, відпустки в зв’язку з вагітністю випадоктимчасової непрацездатності вважається новим.
Порядок видачідокументів, які засвідчують тимчасову непрацездатність затверджений Інструкцієюпро порядок видачі документів, які засвідчують тимчасову непрацездатністьгромадян, затвердженою наказом Міністерства охорони здоров’я України від 13.112001р. № 455, зареєстрованою в Міністерстві юстиції України 4 грудня 2001 р. заN 1005/6196.
Разом з цим,також, необхідно зазначити, про медико-соціальну експертизу втратипрацездатності. Експертиза тимчасової непрацездатності — це комплексна оцінкапорушень функціонального стану організму та інших причин, якими вонаобумовлена, що визначають факт тимчасової втрати працездатності, установленнястроку непрацездатності, визначення клінічного та трудового прогнозу відповіднодо встановленого діагнозу.
Так, відповідно достатті 69 Основ законодавства України про охорону здоров’я експертизатимчасової непрацездатності громадян здійснюється у закладах охорони здоров’ялікарем або комісією лікарів, які встановлюють факт необхідності наданнявідпустки у зв’язку з хворобою, каліцтвом, вагітністю та пологами, для доглядуза хворим членом сім’ї, у період карантину, для протезування,санаторно-курортного лікування, визначають необхідність і строки тимчасовогопереведення працівника у зв’язку з хворобою на іншу роботу у встановленомупорядку, а також приймають рішення про направлення на медико-соціальнуекспертну комісію для визначення наявності та ступеня тривалої або постійноївтрати працездатності.
Експертизатривалої або стійкої втрати працездатності здійснюється медико-соціальнимиекспертними комісіями, які встановлюють ступінь та причину інвалідності,визначають для інвалідів роботи і професії, доступні їм за станом здоров’я,перевіряють правильність використання праці інвалідів згідно з висновкомекспертної комісії та сприяють відновленню працездатності інвалідів.
Висновки органівмедико-соціальної експертизи про умови і характер праці інвалідів єобов’язковими для власників та адміністрації підприємств, установ іорганізацій.
Порядокорганізації та проведення медико-соціальної експертизи встановлюється КабінетомМіністрів України постановою від 4 квітня 1994 р. N 221. Так, умедико-соціальних експертних комісіях (МСЕК) проходять огляд громадяни, якічастково чи повністю втратили здоров’я внаслідок захворювання, травм тауроджених дефектів, що обмежують їх життєдіяльність, а також особи, які зачинним законодавством мають право на соціальну допомогу, з метою виявленнякомпенсаторно-адаптаційних можливостей особи для реалізації заходівреабілітації та адаптації інвалідів.
Крім того,відповідно до частини першої статті 69 Основ законодавства України про охоронуздоров’я і з метою встановлення єдиного порядку організації та проведенняекспертизи тимчасової непрацездатності наказом Міністерства охорони здоров’яУкраїни від 9 квітня 2008 р. N 189, зареєстрованим в Міністерстві юстиціїУкраїни 4 липня 2008 р. за N 589/15280, затверджено Положення про експертизутимчасової непрацездатності, яке застосовується при визначенні тимчасовоїнепрацездатності, а саме встановлення у працівників факту тимчасовоїнепрацездатності та визначення її термінів, надання рекомендацій про відповідніумови праці для хворих, які не мають групи інвалідності, але потребуютьтимчасово чи постійно особливих умов праці за станом здоров’я.
Питання 4
Управління великоюкомпанією потребує чіткої координації й прагматизму. Однак у більшостіорганізаціях для досягнення великого результату необхідні нові підходи вуправлінні. Одним із таких підходів є сприятливий соціально-психологічнийклімат, емоційне управління, елементи якого так чи інакше були присутні в усічаси і у будь-якій компанії. Раніше говорити про це було не прийнято. Теоретикивсіх бізнес-шкіл минулого та теперішнього створювали та описували пласкідетерміновані системи управління, яким і навчали своїх наступників. Ці системибули консервативними та не гнучкими, але, на думку багатьох, — надійними. Утаких системах управління головними вимірювачами управлінського потенціалу булиінтелектуальні рівні керівника і компанії в цілому. При цьому до уваги неприймався емоційний аспект, бо вважалося, що він не має значного впливу нарезультат.
Соціально-психологічнийклімат — це стан групової психіки, сукупність відношення членів колективу доумов і характеру сумісної діяльності, до колег по роботі, до керівникаколективу.
Соціально-психологічнийклімат — це якісна сторона міжособистісних відносин, яка проявляється у виглядісукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають спільнійпродуктивній діяльності і всесторонньому розвитку особистості в групі.
Найважливішіознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:
Суб’єктивні:
довір’я та високавимогливість членів групи один до одного;
сприятлива таділова критика;
вільне висловленнясвоєї думки при обговоренні питань, які стосуються всього колективу;
відсутність тискукерівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групирішення;
достатняпроінформованість членів колективу про його задачі і стан справ;
задоволеністьприналежністю до колективу;
високий ступіньемоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях, які викликають фрустрацію укогось з членів колективу;
взяття на себевідповідальності за стан справ в групі кожним з її членів, та ін.
Об’єктивні:
високі показникирезультатів діяльності;
низька плинністькадрів;
високий рівеньтрудової дисципліни;
відсутність напруженостій конфліктності в колективі тощо.
Характерсоціально-психологічного клімату в цілому залежить від рівня груповогорозвитку. Між станом клімату розвинутого колективу і ефективністю спільноїдіяльності її членів, згуртованістю існує позитивний зв’язок. Оптимальнеуправління діяльністю і кліматом в любому колективі потребує спеціальних знаньта вмінь від керуючого складу.
Як спеціальні міризастосовуються:
науковообгрунтований підбір, навчання та періодична атестація керуючого складу;
комплектуванняпервинних колективів з врахуванням психологічної сумісності;
застосуваннясоціально-психологічних методів, сприяючих виробленню у членів колективунавичок ефективного взаєморозуміння і взаємодії. Соціально-психологічний кліматзалежить від стилю керівництва. В своїй діяльності по його оптимізаціїкерівнику слід опиратися на найбільш активних, свідомих і авторитетних членівколективу.
Українськийпсихолог Н.Л. Коломінський розробив схему, де враховано основні чинники, щозумовлюють задоволеність людей виконуваною роботою, а також взаємний впливрізних компонентів. Така схема цікава для керівника, бо допомагає запобігатиконфліктності в колективі.
/>
Рис.3
В структурномупідрозділі залізничного транспорту панує довірлива та сприятлива атмосфера уробочому колективі. Високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги врізних ситуаціях. Вільне висловлення своєї думки при обговоренні питань, якістосуються всього колективу. Завдяки цьому сприятливомусоціально-психологічному клімату в колективі високі показники результатівдіяльності, відсутність напруженості й конфліктності в колективі.
В управлінськійнауці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою якихможна добитися потрібного ефекту фунціонування трудового колективу. Підсоціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми іспособи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремихпрацівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив вцілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ціметоди мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічнихпроцедур в практику управління.
Якістьсоціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника досуспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо вйого розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, тотакий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникнеперекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.
Ще багатокерівників у наш час не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічногоклімату в колективі. Але все частіше на чолі компаній і організацій з'являютьсякерівники нового типу, що не економлять засобів на виховання повноціннихвиконавців і творчих працівників. Такі компанії відрізняються злагодженістюроботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи.
Сприятливийсоціально-психологічний клімат є умовою підвищення продуктивності праці,задоволеності працівників працею і колективом. Соціально-психологічний кліматвиникає спонтанно. Але хороший клімат не є простим слідством проголошенихдевізів і зусиль окремих керівників. Він є підсумком систематичної виховноїроботи з членами колективу, здійснення спеціальних заходів, направлених наорганізацію відносин між керівниками і підлеглими. Формування і вдосконаленнясоціально-психологічного клімату — це постійна практична задача керівниківбудь-якого рангу. Створення сприятливого клімату є справою не тількивідповідальною, але і творчою, вимагаючою знань його природи і засобіврегулювання, уміння передбачати вірогідні ситуації у взаємостосунках членівколективу.
Питання 5
Для розробкиоперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціальнорозроблених анкет зібрати таку інформацію:
відомості пропостійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік,час вступу на роботу тощо);
дані про структуруперсоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів,питома вага працівників, службовців, управлінців);
плинність кадрів;втрати часу через простої, хвороби;
дані протривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в
одну, декільказмін, у нічну зміну, тривалість відпустки);
заробітна платапрацівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки,оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основнідані для кадрового планування.

/>
Інформація проперсонал повинна відповідати таким вимогам:
простота: означає,що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скількипотрібно в конкретному випадку; наочність: дані повинні бути представлені так,щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібновикористовувати таблиці, графіки;
однозначність:дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;
співставлення:дані наводяться у співставлених одиницях і застосовуються до тих об'єктів, деце можливо;
актуальність: данімають бути оперативними, своєчасними;
наступність: даніпро персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись заоднією методикою.
Практичне завдання№ 3
I. Загальні положення
Начальник відділузбуту (маркетингу) належить до професійної групи «Керівники».
Призначення напосаду начальника відділу збуту (маркетингу) та звільнення з неї здійснюєтьсянаказом ________________________ за поданням ____________________________ здотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавствапро працю.
Начальник відділузбуту (маркетингу) підпорядковується безпосередньо
____________________________________________________________.
II. Завдання та обов'язки
Начальник відділузбуту (маркетингу):
Забезпечуєреалізацію матеріально-технічних ресурсів на будівельні об'єкти відповідно дозатвердженої номенклатури та графіків виконання робіт, вивчення ринків іперспектив їх розвитку, виявлення незадовільнених потреб будівельнихорганізацій у матеріалах і послугах, здійснення збутових операцій.
Контролюєвиконання постачальниками договірних зобов'язань, якість матеріалів і виробів,що надходять.
Готує рекомендаціїщодо випуску нових матеріалів і прогнозує ринковий попит, розробляє програмумаркетингу, визначає основні вимоги до матеріально-технічних ресурсів, щозастосовуються на будівництві, їх асортименту.
Бере участь увизначенні цін на продукцію підсобних виробництв.
Організовуєоперативний облік руху матеріальних ресурсів, своєчасне передавання доцентрального пункту контрольного обліку супровідних і товарно-транспортнихдокументів для самовивозу матеріалів та виробів, сприяє розширеннюцентралізованого постачання матеріалів і виробів із складів постачальників.
Здійснює контрольза діяльністю складського господарства щодо умов складування, зберігання,вантаження та розвантаження матеріалів і виробів.
Виявляєпонаднормативні та неліквідні матеріали й вироби, готує їх до реалізації завстановленим порядком.
Керує працівникамивідділу.
III. Права
Начальник відділузбуту (маркетингу) має право:
Ознайомлюватися зпроектами рішень керівника підприємства, що стосуються його діяльності.
Брати участь вобговоренні питань, що стосуються виконання його обов'язків.
Вносити на розглядкерівника підприємства пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної зобов'язками, що передбачені цією інструкцією.
В межах своєїкомпетенції повідомляти керівнику підприємства про всі недоліки, виявлені впроцесі його діяльності, та вносити пропозиції щодо їх усунення.
Залучати фахівціввсіх структурних підрозділів до вирішення покладених на нього завдань.
Вимагати відкерівника підприємства сприяння у виконанні ним посадових обов'язків.
IV. Відповідальність
Начальник відділузбуту (маркетингу) несе відповідальність:
За неналежневиконання або невиконання своїх посадових обов'язків, а також за невикористанняабо неповне використання своїх функціональних прав, що передбачені цієюпосадовою інструкцією, — в межах, визначених чинним законодавством України пропрацю.
За правопорушення,скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, — в межах, визначених чиннимадміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.
За завданняматеріальної шкоди — в межах, визначених чинним цивільним законодавством тазаконодавством про працю України.
V. Начальник відділу збуту (маркетингу)повинен знати:
Постанови,розпорядження, накази, методичні, нормативні та інші керівні матеріали, щостосуються відділу збуту і перевезень (служби маркетингу).
Документацію зматеріально-технічного постачання.
Норматививиробничих запасів.
Стандарти,технічні умови, прейскуранти оптових цін, номенклатуру матеріалів і виробів, щозастосовуються в будівництві.
Основи трудовогозаконодавства.
Правила та нормиохорони праці, виробничої санітарії та протипожежного захисту.
VI. Кваліфікаційні вимоги
Повна або базовавища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст або бакалавр).Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи за професією: длямагістра або спеціаліста — не менше 2 років, бакалавра — не менше 3 років.
VII. Взаємовідносини (зв'язки) запосадою
За відсутностіначальника відділу збуту (маркетингу) його обов'язки виконує заступник (завідсутності останнього — особа, призначена у встановленому порядку), якийнабуває відповідних прав та несе відповідальність за належне виконанняпокладених на нього обов'язків.
Практичне завдання№4
 

Позитивні танегативні сторони методів набору кадрів в організацію
/>
Висновки
Реформуванняекономіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковимумовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема,відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.
Оволодінняосновами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо дляорганізаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчаннякерівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування іпідвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяютьформуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи злюдьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку — підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.
Мною розглянутаорганізація як група людей, діяльність котрих свідомо координується длядосягнення загальної цілі. Організація має стійкі складові системи, що утворятьїї структуру.
Управлінняперсоналом — система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальнихзаходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку таефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.
Тому планування,формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів навиробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучаснуконцепцію управління персоналом організації.
Концепціяуправління персоналом — система теоретико-методологічних поглядів на розумінняі визначення сутності, утримання, цілей задач, критеріїв, принципів і методівуправління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формуваннямеханізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вонавключає: розробку методології управління персоналом, формування системи управлінняперсоналом і розробку технології управління персоналом.
При розгляданнітехнології і методології управління персоналом мною дані визначення кадрам ісистемі управління кадрами підприємств та організацій.
Кадри — штатнийсклад робітників підприємства, що підрозділяється на дві великі групи: кадриуправління (службовці) і робочі кадри.
Система управліннякадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, атакож різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління,спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.
При цьому механізмуправління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею,кадрами і соціальним розвитком. Організаційною основою механізму управлінняперсоналом є кадрова служба, що здійснює весь комплекс названих функційуправління, а виживання та ефективність діяльності підприємств залежать відперіодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництваорганізацій.
Кадрова політикаорганізації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілямі стратегії розвитку.
В залежності відфакторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна абовідкрита, або закрита кадрова політика.
Рівеньусвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації такожвизначають тип кадрової політики.
Для побудовиадекватного кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілях, нормах ізасобах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватногокадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.
Таким чином, можназробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включаєдекілька взаємозалежних етапів:
Розробкаефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач таутримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методівдля конкретної організації).
Формуваннямеханізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою(розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фаховогопідготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів зкадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськимиресурсами).
Плануваннялюдських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, плануваннячисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управліннялюдськими ресурсами).
Набір персоналу(знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадровоїпотреби).
Профорієнтація таадаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у нихрозуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в нійодержує заслужену оцінку).
Формуваннякадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів,організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробканауково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).
Оцінка кадров таїх діяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів іметодів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація,розробка ефективних методик оцінки).
Організаціянавчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування,перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників).
Управліннятрудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати іпільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедурпідвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання якихзабезпечує ефективність використання персоналу організації.
Списоквикористаної літератури
1.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч.пособие / Белецкий Н.П., Велесько
2.        С.Е., Ройш П. — Мн.: Интер-пресссервис,Эконоперспектива, 2002. — 352 с.
3.        Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство вуправлении проектами:
4.        Монография / Укр. ассоциация управления проектами.- 2-е изд. — К, 2000.
5.        Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М.Менеджмент організацій. -
6.        К.: КНТЕУ, 2002.
7.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала:Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 1998. — 496 с.
8.        Виноградський М.Д., Виноградська А.М., БєляєваС.В., Шканова О.М. Управління персоналом. — К.: 2006.
9.        Десслер.Г. Управление персоналом. — М: “Бином ЛЗ",2004. — 800 с.
10.     Егоршин А.П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н.Новгород: НИМБ, 2003. — 624 с.
11.     ЕгоршинА.П. Основы управления персоналом. — М: “НИМБ",2003. — 304 с.
12.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник.- М: “Инфра-М", 2005. -304 с.
13.     КрушельницькаО.В., Мельничук Д.П. Управлінняперсоналом. -К.: “Кондор”, 2003. — 296 с.
14.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: “ИНФРА-М"; Новосибирск:НГАЭиУ, 2001. — 312 с.
15.     Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: Торговыйдом “Элит-2000", 2002. — 304 с.
16.     Савельєва В.С. Єськов О.Л. Управління персоналом:Навчальний посібник. — К.: ВД «Професіонал», 2005. — 336 с.
17.     Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналапредприятия. -М: “Дело", 2003. -272 с.
18.     Управление персоналом организации: Учебник / Подред.А.Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 638 с.
19.     Управление персоналом: Учебник для вузов /Подред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.- 560 с.
20.     Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации. Учебно-практическое пособие: Изд.5-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО“Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2002. — 368 с.
21.     Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — 280 с.