Содержание
Введение
1. Персонал предприятия как основаего кадрового потенциала
1.1 Структурная характеристика кадровпредприятия
1.2 Основные аспекты развитиякадрового потенциала
1.3 Основные показатели оценкикадрового потенциала предприятия
2. Исследование кадрового потенциалаПензенского ОСБ №8624
2.1 Оценка кадрового потенциалаПензенского ОСБ №8624
2.2 Развитие кадрового потенциалаПензенского ОСБ №8624
3. Разработка направлений дальнейшегоразвития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624
3.1 Регулирование кадрового составаорганизации
3.2 Кадровый потенциал: перспективаразвития и совершенствования
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Развитие современнойэкономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-техническихпреобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первуюочередь, трудовыми ресурсами страны.
В современных условияхименно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Ониявляются главной производительной силой общества.
В современной практике управления трудовыми ресурсами большоезначение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Кадры– это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций,государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.
Кадры– это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций,государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.
Категория «кадровый потенциал» не идентичнакатегории «кадры». В это понятие включаются не только собственнокадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижениязаданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадровэтой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности,принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника вотдельности.
Объектом управления кадровым потенциалом является отдельныйработник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которыераспространяются управленческие решения общего характера, так и кадрыструктурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают такжетакие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определениерациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих впроцессе производства, повышение эффективности использования живого труда,совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы напредприятиях.
В качестве субъектов управления кадровым потенциаломпредприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, атакже руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению ксвоим подчиненным.
Сущность кадрового потенциала отражает качественную ичастично количественную характеристики трудового потенциала работниковпредприятия.
По мнению ряда авторов, кадровый потенциал — это совокупныеспособности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобывыбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятиюстратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.
Вданной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованиемтрудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, также раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономическихпоказателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатовдеятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.
Основнойзадачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы иприведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельностипредприятия.
Цельработы – проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал иопределить возможные пути его совершенствования.
Кадровыйпотенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех.Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяютвозможность реализации экономических программ, структурной перестройки,расширения производства, роста качества продукции и производительности труда.Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличитькадровый потенциал компании.
Глава 1. Персоналпредприятия как основа его кадрового потенциала
1.1 Структурная характеристика кадровпредприятия
Категория «персонал предприятия»характеризуеткадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.
Трудовые ресурсыэто трудоспособная часть населения,которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способнапроизводить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовыересурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собойпотенциальную рабочую силу.
Человеческие ресурсыявляются главным ресурсом каждогопредприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависятрезультаты его деятельности и конкурентоспособность.
Термин «потенциал»означает наличие у кого-либо(отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом)скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующихсферах их жизнедеятельности.
Персоналэто весь личный состав предприятия,работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные инеквалифицированные работники. Под кадрамипредприятия понимаетсяосновной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный составработников предприятия.
Современное предприятие представляет собой сложнуюсоциотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средствтруда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров илиуслуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается кактрудовой коллектив.
Трудовой коллективпредприятия независимо от егоорганизационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своимтрудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудовогоколлектива это определенные социально-экономические группы, представляющиесобой объединения работников по общности значимого признака: одинаковойсложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам иобязанностям.
Структурная характеристика персонала предприятия определяетсясоставом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Для организации учета труда, выработки и заработной платы,для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численностьработников предприятия подразделяется:
• по категориям персонала,
• по сферам применения труда,
• попрофессионально-квалификационным признакам и др.
При распределенииработников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду)следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих,должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным вдействие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994№367.
Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых имифункций, носит название категории персонала.
Наемные работники подразделяются на две основные группы:
рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основныхпрофессий и вспомогательные);
служащие.
Крабочимотносятся лица,непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а такжезанятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказаниемматериальных услуг и другие.
К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:
управлением, регулированием и наблюдением за работойавтоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а такженепосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов иустановок;
изготовлением материальных ценностей вручную, а также припомощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;
строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом иремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;
перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов,готовой продукции;
уходом за машинами, оборудованием, обслуживаниемпроизводственных и непроизводственных помещений;
проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением,испытанием, опробованием и освоением скважин, геолого-съемочными, поисковыми идругими видами геологоразведочных работ, если их труд оплачивается по тарифнымставкам или месячным окладам рабочих;
на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах,базах, в кладовых и других хранилищах;
машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчикипутей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту иуходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу заоборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочиерастениеводства и животноводства;
почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры,операторы связи, операторы электронно-вычислительных и вычислительных машин;
дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.
В группе служащихвыделяются следующиекатегории персонала:
руководящие работники,
специалисты,
другие служащие.
К руководителям относятсяработники, занимающие должности руководителей организаций и их структурныхподразделений (должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1).
К ним, в частности, относятся: директора (генеральныедиректора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели,менеджеры, производители работ; главные специалисты: главный бухгалтер, главныйдиспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главныйагроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист,главный редактор; а также заместители но названным выше должностям.
Руководители обычноподразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. Напроизводственном предприятии руководители высшего звена директор и егозаместители, руководители среднего звена начальники цехов и отделов, руководителинизшего звена мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональныйруководитель». К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов,участков, мастеров, а к функциональному составу начальников функциональных отделов:инженерных, экономических, юридических и других лабораторий и бюро.
К специалистамотносятсяработники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, вчастности агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры,инспектора, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы,ревизоры, психологи, социологи, врачи, преподаватели, учителя, техники, товароведы,физики, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты и др.
К категории специалистов относятся также и ассистенты,помощники названных специалистов (код категории специалистов к ОКПДТР '2).
Специалисты в соответствии с профессией н накопленным опытомподразделяются из главных (наиболее квалифицированных), старших и простоспециалистов. Главные специалисты занимаются сбором и анализом информации,относящейся к управляемому объекту, подготовкой планов и графиков работыпредприятия, организацией контроля, подготовкой и анализом отчетов, разработкойтехнической документации и т.д.
Менее квалифицированные специалисты, как правило, занятырешением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управленияпредприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельныхконкретных вопросах деятельности предприятия.
Другие служащиеэтовспомогательные работники, осуществляющие подготовку и оформление документации,учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы,дежурные, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые крабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки,смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники (кодкатегории и ОКПДТР 3). Эти работники отвечают за своевременную техническуюобработку информации ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу,пересылку и т. д.
Структура кадров может также определяться по таким признакам,как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.
Классификация персонала по сферам применения труда.
По сфере применения труда работники промышленных предприятийделятся на персонал производственной и непроизводственной сфер.
Персонал основной деятельности работники, занятые тем видомдеятельности, которая является преобладающей по величине произведеннойпродукции (услуг) в общем объеме производства продукции (услуг) данногопредприятия, то есть тем видом деятельности (отрасли), продукция (услуга)которой занимает наибольший удельный вес среди продукции других видовдеятельности.
Кпроизводственному персоналуотносятработников, участвующих в процессе производства продукции (выполнения работ,оказания услуг), управляющих этим процессом и обслуживающих его.
По выполняемым функциям производственный персонал делится нашесть категорий: рабочие, ученики, инженерно-технические работники (ИТР),служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны.
Ученики работники, с которыми заключен ученический договор сцелью приобретения профессии.
Младший обслуживающий персоналработники, занятыевыполнением функций обслуживания, не имеющим прямого отношения кпроизводственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры,гардеробщики, шоферы легковых машин).
Кнепроизводственному персоналу относят работниковнепромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (персонал неосновной деятельности) в жилищном хозяйстве, медицинских и профилактическихпунктах, детских дошкольных учреждениях и др.
Классификация по профессионально-квалификационным признакам.
Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующийопределенных знаний и практических навыков, например: слесарь, токарь,фрезеровщик, механик, технолог, конструктор, программист, бухгалтер, экономист,товаровед и т. д.
В пределах профессии выделяют специальностивиддеятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы'на конкретном участке производства, например: профессия токарь, аспециальность токарь-расточник, токарь-карусельщик.
Работники каждой профессии и специальности различаютсяуровнем квалификации. Квалификациястепень профессиональнойподготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы.Составными элементами квалификации являются теоретические знания работника, егопрактические навыки, профессиональное мастерство.
В первую очередьквалификация рабочих определяется присвоенными им разрядами или разрядамиработ, которые они выполняют. По уровню квалификации рабочие делятся нанеквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных ивысококвалифицированных.
По окончании профессионального обучения на производстверабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессиисогласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разрядвеличина,отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии сполученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работникупредоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается болеевысокий разряд.
1.2 Основные аспекты развитиякадрового потенциала
Одним из основныхэлементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала – этоцеленаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладениязнаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытныхпреподавателей, специалистов, руководителей.
В современныхорганизациях профессиональное обучение представляет собой комплексныйнепрерывный процесс, включающий несколько этапов.
С учетом стратегииразвития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные итекущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываютсяпринципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей егопроизводственной деятельности на фирме.
Процесс организации обученияначинается с определения потребности в обучении, которое может осуществлятьсяна нескольких уровнях.
Первый уровень –потребность организации в целом. Данная потребность должна бытьпроанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии собщими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации ипри участии линейных менеджеров.
Второй уровень –потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всегоможет быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста пообучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализироватьтекущую ситуацию в отделе.
Третий уровень – уровеньвыполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции идействия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполненияконкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнениемпроизводственных обязанностей, определяются на основе заявок линейныхруководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестированиясотрудников.
Предметом обученияявляются:
Знания – теоретические,методические и практические, необходимые работнику для выполнения своихобязанностей на рабочем месте.
Умения – способностьвыполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.
Навыки– высокаястепень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагаюттакую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.[11,с. 204]
Способы общения(поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий ипоступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработкаповедения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,социальные отношения, коммуникабельность.
Различают три вида обучения:
Профессиональнаяподготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способамобщения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считаетсязаконченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
Повышение квалификациикадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков испособов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением вдолжности.
Профессиональнаяпереподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоенияновых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новойпрофессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатамтруда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают дипломгосударственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность вопределенной сфере.
В рамках системынепрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные видыобучения персонала:
Обучение при приеме наработуосуществляется для изучения специфики деятельности и тесносвязано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу послеоформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от однойдо двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск кработе в конкретной должности.
Ежегодное обучениеруководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новымитехнологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сферепроизводства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.
Повышение квалификации,которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основнойспособ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровнюразвития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устареваютнаполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и неповышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятияхв силу ряда причин:
1. Повышениеквалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшаяпродолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.
3. Целеваянаправленность обучения на узком круге модулей для специалистов ируководителей.[4, с.138-139]
1.3 Основные показатели оценки кадровогопотенциала предприятия
Показатели динамики персонала
Для бесперебойного производственного процесса и выполненияпланового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах сучетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численностидолжен основываться на балансе фактического использования рабочего времени,потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительнойчисленности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отраженопрогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия напредстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и еесбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.
Общая потребностьэто численность персонала,необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребностьхарактеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейсячисленности на начало периода для выполнения намеченных задач.[15, с. 96]
Коллектив предприятия почисленному составу характеризуется изменением числа работников вследствиеприема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучестикадров важен при планировании численности работников. Движение работников заотчетный период может быть представлено в виде баланса:
Списочная численность работников на конец отчетного периода =Списочная численность работников на начало отчетного периода + численностьработников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших заотчетный период.
Движение работников характеризуется показателями оборотакадров и показателем постоянства кадров.
Оборот кадровэто совокупность принятых на работу ивыбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочнойчисленностью работников за определенный период.
Интенсивность оборота кадров характеризуется следующимикоэффициентами:
общего оборота это отношение суммарного числа принятых ивыбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;
оборота по приему это отношение числа принятых за отчетныйпериод к среднесписочной численности работников за тот же период;
оборота по выбытию это отношение выбывших работников заотчетный период к среднесписочной численности за тот же период.
Коэффициент восполнения работников характеризует восполнениеработников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятымиработниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников запериод на численность работников, выбывших по различным основаниям за этотпериод.
Коэффициент постоянствакадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весьгод, к среднесписочной численности работников за этот год. Численностьработников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабрявключительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:
Численность работников, проработавших весь год = Численностьработников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) — Выбывшие втечение года
по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)*
Не исключаются выбывшиеиз числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января ихне было.[15, с.102]
Коэффициент текучести определяется как отношение излишнегооборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициентинтенсивности текучести кадров – отношение доли работников i-й группы в числе выбывших попричинам текучести к доле i-йгруппы в общем числе работников.
Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц сопределенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численностиперсонала за период.
Движение рабочих мест характеризуется изменением числарабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации.Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактическойчисленностью работников и числом вакантных рабочих мест.
Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается вколичестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения ихполной занятости.
Число дополнительно введенных рабочих мест выражаетсячисленностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновьобразованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения,реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.
Важной, но до конца не решенной остается проблема оценкитрудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивноиспользовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. Напрактике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественнаяоценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника потаким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльнаяоценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей,характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемнуювеличину трудового потенциала организации можно устанавливать черезсовокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величинатрудового потенциала организации определяется по формуле:
Фп = Фк — Тнп
Или
Фп = Ч · Д · Тсм ,
Где Фп – совокупный потенциальный фонд рабочеговремени организации, час.; Фк – величина календарного фонда рабочеговремени, час.; Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час.(т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные ипраздничные дни и т. п.); Ч – численность работающих, чел.; Д – количество днейработы в периоде, дн.; Тсм – продолжительность рабочего дня, час.
Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциалапредприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных ималоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом исостоит их основное отличие.
Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и последующей формуле:
ТП = Чр · Ср · Зр · Кк ·Кп,
Где Чр – общая численность персонала, чел.; Ср– показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника втечение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величинас учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр – показатель закрепляемостиперсонала, рассчитываемый по формуле
Зр = dз + л(1-dз),
где dз – удельный вес закрепившихсяработников, %; л – длительность периода трудовой деятельности работника,принятого, но не закрепившегося в организации; Кк — показательквалификации работников, рассчитываемый по формуле
Кк = 1 + V(м – 1),
где V –удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м – коэффициентредукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающемуквалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; Кп– показатель роста производительности труда при различной возрастной и половойструктуре коллектива.
Глава 2. Исследование кадрового потенциала Пензенскогоотделения сберегательного банка № 8624
2.1 Оценка кадрового потенциалаПензенского ОСБ №8624
В отчетном 2006 годукадровая политика и мероприятия по ее осуществлению в отделенияхСберегательного банка России, расположенных на территории Пензенской областистроились в соответствии с концепцией развития Сбербанка России до 2006 года ибыла направлена на улучшение качества формирования кадрового потенциала исовершенствование механизма управления персоналом.
Большинство кадровыхвопросов связанных с деятельностью учреждений Сбербанка России, расположенныхна территории Пензенской области по направлению работы с персоналом, а такжерешения кадровых вопросов, связанных с рекомендациями Поволжского банкаСбербанка России, рассматривались в 2005 году на заседаниях Совета Пензенскогоголовного отделения Сбербанка России, по которым выносились соответствующиерешения. Использовалась практика проведения расширенных заседаний сприглашением руководителей отделений и ответственных специалистов понаправлениям развития бизнеса.
В числе главных задач,поставленных перед кадровой службой головного отделения и отделений области в2005 году, было обеспечение заданий Бизнес-плана по разделу «Кадроваяполитика». В результате проведенной работы установленные Бизнес-планом заданияв целом по отделениям Сбербанка России, расположенным на территории Пензенскойобласти выполнены по всем показателям и характеризуются следующими данными(Таблица 1 Приложения). В то же время из 17 отделений бизнес-план позамещаемости специалистами с высшим и высшим профильным образованием выполнилитолько пять: Никольское ОСБ №4278, Мокшанское ОСБ №4289, Городищенское ОСБ№4281, Бессоновское ОСБ №8459, Пензенское ОСБ №8624.
Рост уровня замещениядолжностей специалистами с высшим образованием за отчетный год составил 3.6%,замещение должностей специалистами с высшим профильным образованием возросло на5,9%. Всего замещено дипломированными специалистами соответствующимиквалификационным требованиям 79,7% должностей, 85,0% должностей замещаютработники с высшим образованием. Проведена определенная целенаправленная работапо улучшению качественного состава персонала по образовательному уровню средиработников бухгалтерского аппарата, отдела безопасности и защиты информации,расчетного центра и др., что позволило повысить замещаемость должностейспециалистами с высшим и высшим профильным образованием в указанных подразделенияхна 11,6%, 8,9%, 2,3% и 12,4%, 2,1%, 15,7% соответственно.
Плановое задание поприему выпускников 2005 года дневной формы обучения в Вузах выполнено в целомпо области на 130,0% (план 40 человек, факт – 49). В разрезе ОСБ 8 из 17 планпо выпускникам ВУЗов не выполнили (таблица 1), не смотря на наличие вакансий вотделениях в течение года.
Количественный составработников учреждений Сбербанка России, расположенных на территории Пензенскойобласти на 01 января 2006 года составил 3091 человек (на начало отчетного годаработало 3118 чел.). На отчетную дату штатная численность работников в целом пообласти составила 2976,5 единиц, что на 8,75 единиц меньше уровня 2004 года.Снижение численности связано с выполнением мероприятий по оптимизациичисленности персонала, установленных заданием бизнес-плана.[Приложение А]
В динамике за 2005-2006гг.количественный состав персонала в разрезе отделений области характеризуетсяследующими данными: [Приложение Б]
Численность работающих вотделениях Сбербанка области (без учета МОП) составила 2955 человек, в их числе730 (24,7%) работники в возрасте до 30 лет (на 01.01.05г. было 701 чел.),специалистов и операционно-кассовых работников пенсионного возраста работает 57человек (1,9% от общей численности этой категории работающих).
Удельный вес МОП на 1января 2007 года в фактической численности работающих в отделениях Сбербанкаобласти сотрудников составил 4,47% (на начало отчетного года было 5,62%), поПензенскому отделению №8624 Сбербанка России на 01.01.06г.5,46% от фактическойчисленности работников (на начало отчетного года 6,28%).
В 2006 году в отделенияСбербанка области принято на работу 249 человек, из них 172 работника с высшимобразованием (69,3%). На должности, подлежащие замещению специалистами с высшимобразованием, принято 124 человека, из них соответствуют квалификационнымтребованиям 110, не имеют соответствующего образования десять работников (8%),без высшего профильного образования поступило на работу 4 сотрудника:
- в Тамалинском ОСБ№4001 1 инспектор по кредитованию,
- в М.СердобинскомОСБ №4014 юрисконсульт, программист, сотрудник службы безопасности,
- в Шемышейском ОСБ№4277 программист-выпускник ВУЗа 2006 года,
- в БашмаковскомОСБ №4282 инспектор по вкладам,
- в Пензенском ОСБ№5100 инспектор отдела бухгалтерского учета и отчетности ипрограммист-выпускник ВУЗа 2006 года,
- в Кузнецком ОСБ№8153 юрисконсульт, специалист по ценным бумагам,
- в Пензенском ОСБ№8624 специалист по вкладам и инспектор отдела безопасности и защитыинформации.
При рассмотрении вопросово количественном и качественном составе работников в отделениях областируководством головного отделения первостепенное значение уделяется кадровомуобеспечению приоритетных направлений развития бизнеса. Так в отчетном 2005 годув целях увеличения клиентской базы, а также для улучшения качества обслуживанияклиентов была увеличена численность работников бизнес-подразделений, в томчисле операционно-кассовых работников, работников по кредитованию юридических ифизических лиц, банковских карт (+2,5% к уровню 2005 года). Всего в 2006 году вбизнес-подразделения, включая операционно-кассовых работников, было принято 170человек. Удельный вес этой категории работников в общей численности персоналана 01 января 2007 года составил 65,09% (2012 чел.), на начало 2006 года 62,96%от общей численности (1963 чел.).
Основным источникомукомплектования вакантных должностей в 2006 году составила большая частьработников (176 чел.), принятых из других организаций, не относящихся кфинансово-банковской системе, что составило 70,7% к общему количеству принятыхв учреждения Сбербанка области сотрудников, в порядке перевода на работу внутрисистемы Сбербанка было принято 10 сотрудников (4,0%). Из других коммерческихбанков на работу был принят всего один человек.
Значительным источникомкомплектования кадров в 2006 году был подбор и прием на работу выпускниковдневных отделений высших и средних специальных учебных заведений. Всего в 2006году в отделения Сбербанка России, расположенных на территории Пензенскойобласти принято 58 выпускников (23,3%), из них 49 закончили дневные отделенияВузов. По состоянию на 1 января 2006года закрепилось на работе 57 молодыхспециалистов, окончивших высшие и средние профессиональные учебные заведения в2006 году, что составило 22,9% от числа принятых на работу выпускников.
Из отчетных данных следует, чтопрофессиональная адаптация молодых специалистов ежегодно растет. На отчетнуюдату в отделениях Сбербанка России, функционирующих на территории Пензенскойобласти закрепилось и работает 206 выпускников окончивших дневные отделениявысших и средних профессиональных учебных заведений в 2004-2006 гг., из них 50человек за этот период повышены в должности.
В 2006 году ротация кадровпроводилась в основном в Пензенском головном отделении Сбербанка России. Всегоиз числа работников занимавших должности, подлежащие замещению дипломированнымиспециалистами, но не имеющих высшего образования в отчетном году переведено надолжности, не требующие высшего образования в количестве 11 человек, чтосоставило 110% от запланированного. В то же время из 7 отделений, которым былазапланирована ротация вниз, только в трех этот показатель выполнен (таблица1.): в Шемышейском ОСБ №4277, Н. Ломовском ОСБ №4291, Пензенском ОСБ №8624.
Выбытие и текучестькадров по сравнению с 2005 годом увеличилась на 2,5% и 3,0% соответственно.Всего в 2006 году из учреждений Сбербанка России, расположенных в области поразным причинам выбыло 273 человека, в том числе по инициативе работников 178человек (65,2% к количеству уволенных), в их числе 75,3% (134 человека)уволились с работы по причине неудовлетворенности оплатой труда, 11,2%,связанной с семейными обстоятельствами. По другим причинам, в том числе уход напенсию и сокращение численности выбытие составило 34,4%, 16,5% и 5,5%. Средипрофессиональных групп наибольшее выбытие и текучесть кадров составилибизнес-подразделения (24,4% и 18,1% соответственно).
В отчетном 2006 году вцелях оценки профессиональных знаний персонала и выявления наиболееперспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста, вотделениях Сбербанка области была организована и проведена работа по аттестациируководителей и специалистов. Всего планировалось аттестовать в 2006 году 352человека, фактически было аттестовано 346 человек (98,2% к плану, 11,9% кфактической численности персонала без учета МОП.). По результатам проведеннойработы аттестационными комиссиями определено:
- соответствуютзанимаемой должности 257 человек (73,0% к количеству аттестованных работников);
- соответствуютзанимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 86 человек, восновном операционно-кассовые работники (24,4% к количеству аттестованныхработников);
- не соответствуютзанимаемой должности 3 человека (операционно-кассовые работники), что составило0,8% от общего количества аттестованных работников, по итогам аттестации былорекомендовано понизить в должности 3 человека (переведены с должности старшегоконтролера-кассира на должность контролера-кассира);
- зачислено врезерв на руководящие должности 8 работников.
В то же время вЗеметчинском ОСБ №3828, М.Сердобинском ОСБ №4014, Камешкирском ОСБ №4276,Городищенском ОСБ №4281, Башмаковском ОСБ №4282, Каменском ОСБ №4285, МокшанскомОСБ №4289, Н.Ломовском ОСБ №4291, Пензенском ОСБ №5100, Бессоновском ОСБ №8459работа по аттестации сотрудников отделения в 2006 году не проводилась илипроводилась в незначительных объемах.
В целях улучшениякачественного состава персонала и повышения уровня замещаемости должностейдипломированными специалистами продолжает использоваться сложившаяся практиказаочного обучения в высших учебных заведениях работников, не имеющих высшего ивысшего профильного образования. Так в 2006 году 65 сотрудников закончиливысшие и средние профессиональные учебные заведения на заочной и вечернейформах, из них 61 работник закончили учебу в ВУЗах, в их числе 18 специалистовполучили второе высшее образование по профилю работы. С другой стороны, в рядеотделений по сотрудникам, обучающимся по форме экстерната, передвинуты срокиокончания обучения как со стороны работников, так и со стороны учебногозаведения.
В истекшем 2006 годупервостепенное значение уделялось вопросам качественного формирования иподготовки действенного резерва, как одному из главных источниковукомплектования образующихся вакантных должностей руководителей. Всего врезерве на должности руководителей отделениями Сбербанка России, расположенныхв Пензенской области на 01 января 2006 года числилось 42 человека. В течениегода из резерва было назначено 4 руководителя, в том числе на должностиуправляющих Земетчинским, Н. Ломовским и Пензенским отделениями и главныйбухгалтер в Кузнецком отделении. Кроме того, два работника из резерва былиназначены на должности заместителей управляющих (Тамалинское и Кузнецкое).Всего в отчетном году были назначены за счет подготовки резерва на руководящиедолжности 30 человек. В том числе в Пензенском головном отделении 13 человек.
Подготовка работниковзачисленных в резерв на руководящие должности проводилась в соответствии сутвержденными мероприятиями и индивидуальными планами, включающие наиболееэффективные формы (повышение квалификации, стажировки, замещение и др.).
Проведена работа поподбору кандидатов и формированию резерва кадров на 2006 год, списочный составрассмотрен на заседании Совета Пензенского отделения №8624 Сбербанка РФ(протокол №115 от 08.12.2005г.). Основная часть кандидатов включенных в резервна должности, входящие в номенклатуру Поволжского банка Сбербанка России прошлисобеседование и тестирование у психолога, с остальными кандидатами эта работабудет проведена в первом квартале 2006 года.
2.2 Развитие кадрового потенциалаПензенского ОСБ №8624
В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации,повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрениюновых технологий обслуживания клиентов Пензенским головным отделением вотчетном году проведена определенная целенаправленная работа по обучениюперсона ла. Работа кадровой службы основывалась на выполнении мероприятий поповышению квалификации персонала, доведенных Поволжским банком СбербанкаРоссии, а также мероприятий, утвержденных на 2006 год в целом по области.
В течение 2006 года прошли обучениево внутрибанковской системе повышения квалификации, в сторонних учебныхструктурах 3217 работников отделений Сбербанка России, расположенных натерритории Пензенской области, что в 1,35 раза больше, чем в 2005 году.
Таблица 1 — Итогивыполнения бизнес-плана по повышению квалификации в разрезе отделений
Наименование отделения
№№ ОСБ
Повышение квалификации в 2005г. (чел.)
План
Факт 1 Башмаковское ОСБ 4282 40 97 2 Бессоновское ОСБ 8459 35 98 3 Городищенское ОСБ 4281 45 112 4 Земетчинское ОСБ 3828 70 91 5 Каменское ОСБ 4285 75 254 6 Камешкирское ОСБ 4276 35 108 7 Колышлейское ОСБ 3996 35 72 8 Кузнецкое ОСБ 8153 100 308 9 Лунинское ОСБ 4288 45 101 10 М.Сердобинское ОСБ 4014 25 58 11 Мокшанское ОСБ 4289 50 95 12 Никольское ОСБ 4278 50 112 13 Н.Ломовское ОСБ 4291 90 194 14 Пензенское ОСБ 5100 55 120 15 Сердобское ОСБ 4000 90 188 16 Тамалинское ОСБ 4001 40 119 17 Шемышейское ОСБ 4277 50 107 18 Пензенское отделение 8624 370 983
Итого по области
1300
3217
Для наглядности представим данные поповышению квалификации графически на рисунке 1.
/>
Рис. 1 — Соотношение планируемых ифактических показателей повышения квалификации
В центральном офисе прошли обучениепо автоматизации банковской системе “ГАММА”, по безопасности и защитеинформации, по кредитованию, по работе с персоналом, внутреннему контролю — 30человек, 64 специалистов прошли специализированное обучение на базе стороннихструктур г. Москвы и г.Пензы.
Из общего количества специалистови руководителей, проходивших обучение и стажировки в Поволжском банке СбербанкаРоссии: 5-главных бухгалтеров отделений и их заместителей (включая резерв наэти должности), 12 специалистов и руководителей – по направлению вкладов ирасчетов населения, 19 – работников кредитования, 33 сотрудника службывнутреннего контроля, 3 – по направлению валютных и неторговых операций, 12 –специалистов и руководителей по юридической работе, 13 – по банковским картам,24 работников информатики и автоматизации банковских работ.
На базе Волгоградскогоучебного центра прошли обучение 14 руководителей и специалистов разныхнаправлений. Основные направления обучения в 2005 году следующие: руководящегосостава — 2 (управляющие, заместители управляющих, резерв на эти должности),обучение мультипликаторов по комплексной программе «Операционно-кассовая работав филиалах Сбербанка России. Вкладные операции. Услуги, предоставляемыефизическим лицам. Автоматизированная система филиала» — 4 человека, 4заведующих ОКВКУ и 1 специалист отдела банковских карт прошли обучение по теме:«Основы психолого-педагогической подготовки персонала», по теме: «Актуальныевопросы валютного законодательства» прошли обучение 2 человека, в семинаре дляспециалистов секторов финансового мониторинга головных отделений, расположенныхна территории Поволжского банка принял участие 1 специалист.
Кроме того, вВолгоградском учебном центре проводились семинары с привлечением стороннихструктур: ММФБШ, НОУ академии АйТи, Высшей школы экономики (г.Москва), вкоторых приняли участие 9 руководителей (управляющие, заместители управляющих,резерв на эти должности), а также 5 руководителей и специалистов служб поработе с персоналом.
В течении 2006 г.Пензенским отделением №8624 и отделениями Сбербанка Пензенской области былоорганизованно и проведено 137 семинаров по следующим направлениям деятельности(таб.5):Направление деятельности Количество семинаров Количество участников Кредитование юридических и физических лиц 8 170
Банковский маркетинг и обслужи-
вание клиентов 4 93 Операции с ценными бумагами 2 28 Автоматизация банковской деятельности 8 112 Бухучет и налогообложение 5 90 Сертификационная подготовка 95 2017 Безопасность и защита информации 2 51 Юридическая работа 4 45 Контрольно-ревизионная работа 3 60 Работа по подготовке резерва 2 35 Другие направления деятельности 4 66 ИТОГО 137 2767
На занятиях применялисьразличные виды и формы занятий: лекции, «круглые столы», разборпрактических ситуаций, психологические тренинги, компьютерное обучение, деловыеи ролевые игры, поведенческое моделирование, практические занятия, по окончаниисеминаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. Вдальнейшем будет продолжена работа по увеличению применения прогрессивных видови форм занятий.
Работа по повышениюквалификации резерва проводилась в соответствии с планом мероприятий поподготовке кандидатов, зачисленных в резерв на руководящие должности, а также всоответствии с планом учебно-консультационных семинаров и стажировок на 2006год.
Проведен семинар длямультипликаторов по теме «Основы педагогического мастерства в областиэкономических дисциплин» с целью формирования навыков обучения персонала,кол-во участников 10 человек.
В 2006 году головнымотделением был организован и проведен семинар для специалистов секторовинформатики и автоматизации банковских работ отделений по курсу“Администрирование SCO OpenServer, System Configuration, Maintenance,Installation” (обучено 15 человек). Занятия проводили специалисты фирмы“Академия АйТи”. Затраты на обучение специалистов данной категории составили152,55 тысяч рублей.
Пензенским отделением№8624 и отделениями Пензенской области была проведена работа посертифицированной подготовке 2017 работников, из них 1150 человек прошлиобучение по комплексной программе «Операционно-кассовая работа в филиалахСбербанка России. Вкладные операции. Услуги, предоставляемые физическим лицам.Автоматизированная система филиала», что составляет 57,0 % от общего количествасотрудников Пензенской области получивших сертификаты.
Подготовка работниковпроводилась в соответствии с сертификационными программами. По окончанииобучения был принят квалификационный экзамен, выданы сертификаты.
В качестве преподавателейв системе повышения квалификации привлекались руководители отделения,начальники структурных подразделений, специалисты из резерва на руководящиедолжности, ведущие специалисты, мультипликаторы по основным направлениямдеятельности отделения, психолог. Доля приглашенных преподавателей из стороннихорганизаций и учебных заведений незначительная. В 2006 году получилисертификаты мультипликаторов 114 работников Пензенского отделения №8624 иотделений области.
В 2006 году прошлистажировку по различным направлениям 185 человек, а также 1 руководитель принялучастие в семинарах-стажировках за рубежом. В 2007 году особое внимание будетуделено планированию стажировок по категории резерва на руководящие должности вотделениях другой области.
Фактические расходы поразделу повышение квалификации в 2006 году составили 2848,9 тыс.руб., что на268,6 тыс.руб. больше, чем в прошлом году; по головному отделению 1147,3тыс.руб., что на 119,1 тыс.руб. меньше, чем в прошлом году.
Глава 3. Разработканаправлений дальнейшего развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624
3.1 Регулирование кадрового составаорганизации
Понятиеразвитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышенияквалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечтобольшее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала – этопроцесс, направленный на последовательное приближение фактического состояниятрудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватываетвсе производственные и внепроизводственные меры, которые способны повыситьквалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достиженияцелей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закрепленииработоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков,способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьерысотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевыхдолжностей.
Привлечениеперсонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частьюразвития персонала.
Развитиеперсонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во всебольшей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которымобщение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другимлюдям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаютсятрудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.
Тем неменее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будетотвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требованиямогут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть порученаиная область задач с другими требованиями.
Поэтомупри любом новом назначении необходима тщательная тренировка со сторонынепосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующегоотдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнятьпрофессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышенияквалификации.
Развитиеперсонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциаломсотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальниклучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своихсотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных.Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, ипомогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться квыполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.
Подпривлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются длясвоевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персоналеподходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесспланирования.
Определениебудущей потребности в персонале.
/>
Рис. 2- Планирование персонала
Послетого, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимоопределить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.),которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять своизадачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемыхрабочих мест.
Большинствокредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодарясистематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок трудазачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Крометого, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровойполитики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственнымисотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы наповышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуютулучшению климата на производстве.
Какправило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокиетребования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом.Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного местасобственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощив повышении квалификации.
Врезультате планирования потребностей в персонале может оказаться, что дляконкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например,потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бынеобходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательскойполитики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто даютучреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимаютих в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же,замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественногоаспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должностьсотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужнозаместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудниковможет повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболееблагоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.
Приподборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованныхлиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечаеттребованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодностикандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определеннымипоказателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок,которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокойквалификации.
Напрактике обычно применяют следующие процедуры выбора:
· анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография,характеристики…);
· собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранееформе);
· психологические тесты;
· использование метода оценки личности, при котором происходитмоделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций(консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатовоценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.
Вбольшинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личнаябеседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:
· кандидат и работодатель должны познакомиться;
· кандидат должен получить возможность доказать свои способности,знания и опыт, и изложить свои цели;
· работодатель должен получить возможность разъяснить кандидатутребования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможногосотрудничества.
Еслидостигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями иличными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшиеформальные шаги:
· необходимо получить согласие представляющего персонал органа(совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (правоучастия персонала в принятии решений);
· кандидат должен получить предложение о заключении с ним договоратолько после согласия со стороны представляющего персонал органа;
· остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлентолько после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись подпредложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.
3.2 Кадровый потенциал: перспективаразвития и совершенствования
Приприеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведениятестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощиопытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации.Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификациюсотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностномуположению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то времяполностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требуетпополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новуюоперационную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).
Серьезнымфактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковскогообучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки ипереподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка.Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленнойработы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.
Реализациястратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идтиот профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте».Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям,умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективыразвития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница междутребованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой длявыбора схемы обучения.
Примерныйспектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:
· осуществление таких форм повышения квалификации как курсы,семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютернойподготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и вслучае его нарушения включаются штрафные санкции;
· определение (совместно с руководителями подразделений банка)необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня егоквалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
· информационное обеспечение сотрудников.
Можнорекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:
· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) впериод испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом отпроизводства) по изучению соответствующих нормативных документов, структурыбанка, основных направлений и принципов работы;
· принимаемые вновь или назначаемые на новую должностьруководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят посленазначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
· руководители структурных подразделений банка, как правило, должныпроходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (накурсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются вРоссии или за рубежом);
· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегоднодолжны обучаться на курсах повышения квалификации;
· все работники банка должны проходить инструктаж по мере выходановых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальныевиды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основеежегодных планов повышения квалификации.
Рекомендуетсятакже создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня,деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главнаязадача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников исоответствия их должностной инструкции.
Дляповышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка,руководители подразделений и служба персонала должны проводить определеннуюработу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемомуобучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации сиспользованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
· возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к немуранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
· стремление специалиста получить повышение в должности или взарплате;
· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками сцелью приобретения смежной банковской профессии;
· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность вбанке.
Качественноерешение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучениене отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. Впротивном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. Вкрайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых),повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализмподразделения в целом.
Следуетстремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентовбанка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находитьоптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.
Рекомендациипри организации обучения персонала банка.
Преждевсего, это создание специализированных подразделений – учебного центра илиотдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы,знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.
Приорганизации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственностипреподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение –дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу– компенсируй затраты банка на обучение).
Лучшийвариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо даетсясотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае отпреподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков,профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметьспециалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, испособных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно,само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, гдедля этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцентдолжен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное вработе с сотрудниками учебного центра – авторитетность их знаний и навыков. Ненадо экономить деньги на оплату труда преподавателя – убытки от безграмотногоспециалиста будут еще больше.
Прирешении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможноне затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы созданияэффективного кадрового потенциала в США и Японии.
Кадроваяполитика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципахпо следующим направлениям.
Американскиефирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональнымнавыкам.
Общимикритериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы,психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
В американских фирмах делается ориентация наузкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американскиеспециалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтомупродвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, чтоозначает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Этоограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливаеттекучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую
Всовременных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придаетсяважное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки.Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чегопроцесс обучения идет непрерывно.
Даннаячерта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки иповышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту системувходят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты иотделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества;консультативные фирмы.
Главнаязадача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации — это «сделать знанияпроизводительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаютсявопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров поразличным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школбизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, вкоторых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура икраткосрочные курсы совершенствования. Японский стиль управления кадровымпотенциалом организации прошел в своем развитии несколько этапов, и насегодняшний день можно сказать о разнообразии этих стилей в современной Японии.
Обычный наём новойрабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшенияэкономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работникупостоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Болеетого, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу,особенно в периоды экономических трудностей.
Такая форма даетвозможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, таки качественный состав наемного персонала.
Другой гибкой формойявляется повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенныхработников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к нейпредприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками какморальные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наемосуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятияперед повторно нанимаемыми работниками.
Большинство из нихнанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе икасающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен влюбое время.
Это позволяет предприятиюне только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляеттаких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией — в знакблагодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также избоязни подвергнуться очередному увольнению.
К первой указанной группеотносится также набор временных работников (временный наем), наем на неполнуюрабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, илинаем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов,пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку наперечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положенияяпонского трудового законодательства.
К сравнительно новымформам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится кследующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, аадминистрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 летнанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется вобязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форманайма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы,связанные с наемным персоналом.
Наконец, к числусравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненныйнайм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника вотдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональнойответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушениюобязательств перед ними.
Итак, подводя итог вышесказанному,можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется болеевыгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формаминайма рабочей силы.
Обучение и подготовкаперсонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего безотрыва от производства. Одна из важных целей — выработка необходимых именноданной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работникимогли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решатьмногие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошознать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться вцелом в используемых фирмой технологиях.
Профессионально-техническоеобучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующиев каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено наспециально подготовленных инструкторов.
Осуществляяпрофессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупныхяпонских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров испециалистов, прибегают также к помощи таких специализированныхнеправительственных организаций, как Японский центр производительности труда,Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономическихисследований и др.
Подводя итогвышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый методуправления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровыйпотенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованныхработников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя иона уже вытесняется более новыми формами управления.
Сложно сказать насколькота или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке,и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национальногоменталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненногонайма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула дляпродвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближенашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальныхусловиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того,что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идтипо собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.
Заключение
В силутого, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможноизложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталасьрассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современнойорганизации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которыебыли изложены, подвести итоги и сделать выводы.
Работас персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная,повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, отом, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную мерусвоих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя своепрофессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобыпостепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеетсовременными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всегоруководящего состава учреждения.
Принципподбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретныхтребований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ееконкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рациональногоразмещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.
Обучениеи повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персоналаорганизации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальныхучебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целяхповышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктуройсовременного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-техническогопрогресса.
Проанализировав деятельность Пензенского ОСБ №8624, можносделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективныйкадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитиюи совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, атакже его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеютположительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемыхежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.
Процессы формирования и использования кадрового потенциалатесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового потенциала представляет собой созданиереального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все обществои каждого индивида.
Использование кадрового потенциала представляет собойреализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника,трудового
коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональноеиспользование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении иреализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характератворчества, повышении профессионально — квалификационного уровня работников засчет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.
Эффективному использованию кадрового потенциала предприятияспособствует:
- установлениенаучно обоснованных норм труда;
- своевременныйпересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации ирационализации рабочих мест;
- определениенеобходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;
- обучениеперсонала,
- организациявнедрения передовых приемов и методов труда;
- использование гибкихграфиков работы.
Таким образом, кадровый потенциал предприятия — этосовокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающегопо найму на достижение определенных целей предприятия, которые включаютчисленность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников,интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания иквалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству,отношение к труду и другие качественные характеристики.
Список использованных источников
1. Алавердов А.Р.Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента,М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3. Бизюкова И.В.Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. –450 с.
4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
5. Веснин В. Р.Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. –407 с.
6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика»,2002. – 430 с.
8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадрысовременных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.
9. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.
10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение«ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А., МаусовН.К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.
12. Королевский М.И. Поиск и отборперсонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.
13. Моргунов Е. Управление персоналом:исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.
14. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999
15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика,1999. – 366 с.
16. Пошерстник Н.В., М.С. Мейксин. Кадрыпредприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
17. Пугачев В.П. Руководство персоналоморганизации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
18. Саакян А.М, Зайцев А.П., Лашманова О.Н.Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
19. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньгии кредит, 1/2000.
20. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: РусскаяДеловая Литература, 1997. – 560 с.
21. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения всистеме управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.
22. Технологии кадрового менеджмента:учебно-практическое пособие./под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.-274 с
23. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998
24. Управление персоналом в организациипод ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
25. Управление персоналом под общей ред.А.С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
26. Управление персоналом под ред. С.И.Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.
27. Управление персоналом предприятия подред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.
28. Управление персоналом: учебник длявузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 469 с.
29. Управление песоналом под ред. К.И.Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: Приор,1999. – 381 с.
30. Хучек М. Стратегия управлениятрудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2000. – 315 с.
31. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.:Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.
32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательскаягруппа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 471 с.
33. Экономика организации (предприятия):Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономистъ, 2004. – 274 с.
34. Экономика предприятия: Учебник длявузов/под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 670 с.
Приложение Отделение Фактическая численность работников, чел. Прирост численности Уровень текучести Уровень выбытия /> /> 01.01.2006 01.01.2007 чел. % % % /> Земетчинское ОСБ №3828 105 101 -4 -3,81 5,1 7,1 /> Колышлейское ОСБ №3996 65 61 -4 -6,15 8,2 11,5 /> Сердобское ОСБ №4000 134 129 -5 -3,73 7 9,4 /> Тамалинское ОСБ №4001 98 100 2 2,04 3,2 /> М.Сердобинское ОСБ №4014 41 37 -4 -9,76 7,5 25 /> Камешкирское ОСБ №4276 87 79 -8 -9,2 13,1 16,7 /> Шемышейское ОСБ №4282 92 90 -2 -2,17 6,7 11,2 /> Никольское ОСБ №4278 97 96 -1 -1,03 3,2 4,3 /> Городищенское ОСБ №4281 93 95 2 2,15 5,5 9,9 /> Башмаковское ОСБ №4282 71 71 - - 10,1 14,5 /> Каменское ОСБ №4285 271 259 -12 -4,43 6,2 10,1 /> Лунинское ОСБ №4288 105 100 -5 -4,76 8,1 12,1 /> Мокшанское ОСБ №4289 76 76 - - 10,8 12,2 /> Н.Ломовское ОСБ №4291 174 164 -10 -5,75 7,4 8,6 /> Пензенское ОСБ №5100 101 100 -1 -0,99 8,3 14,6 /> Кузнецкое ОСБ №8153 274 278 4 1,46 5,8 10,1 /> Бессоновское ОСБ №8459 80 79 -1 -1,25 5,3 6,6 /> Пензенское ОСБ №8624 1154 1176 22 1,91 5 6,8 />
Итого по Пензенской области
3118
3091
-27
-0,87
6,1
9 />
По региону
27658
27882
224
0,8
6,1
10,6 />