--PAGE_BREAK--
Научно-технические факторы:
1. Совершенствование технологии производства
Многие предприятия стремятся усовершенствовать технологию, что приведет к снижению времени и издержек, а также усовершенствовать систему управления технологическим процессом.
2. Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.
3. Ускорение темпов обновления производства
Научно-промышленный процесс не стоит на месте все время появляется новое оборудование. Появление новых деревообрабатывающих станков и др. оборудования очень важно для нашего предприятия, поэтому проводится мониторинг и приобретение нового оборудования.
Экономические:
1. Рост темпов инфляции
Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в увеличении издержек, повышении цен на выпускаемую продукцию.
2. Скачки курсов валют
Курс валют для предприятия играет немаловажную роль, так как мы сотрудничаем с российскими и зарубежными поставщиками, и изменение цен вызовет дополнительные издержки. А также предприятия ведет работу с клиентами, которым стремятся рассчитываться зарубежной валютой(доллары), тем самым нестабильность курса валют может вызвать убытки. Поэтому для решения этого вопроса в договорах будет указываться дата погашения платежа и курс валют.
3. Рост налогов и пошлин приводит к увеличению цен на сырье, а также к увеличению издержек.
4. Рост уровня доходов потребителей приведет к повышению спроса и увеличению продаж особенно мебели среднего класса.
Таблица. STEEP — анализ дальнего окружения.
№
Факторы среды
Знак
влияния
Кач.
оценка
Балльная
оценка
Вес
Важность
Критический синтез
Балл? Вес
Экономические
1
Рост темпов инфляции
-
Сильное
8
0,07
-0,56
Поиск новых источников пополнения оборотных средств
2
Скачки курсов валют
-
Значит.
7
0,12
-1,84
1. Указывать в договоре курс валют
2. Стремиться заключать сделки в рублях
3
Рост налогов и пошлин
-
Значит.
7
0,08
-0,56
Переход предприятии на удобную систему налогового учёта
4
Снижение налогов и пошлин
+
Значит.
7
0,06
0,42
Уменьшение издержек производства
5
Рост уровня доходов потребителей
+
Слабое
4
0,09
0,36
1. Расширение сети магазинов
2. Увеличение выпуска мебели среднего класса
Политико-правовые
6
Принятие закона по предпринимательской деятельности
+
Сильное
8
0,07
0,56
1. Снижение бюрократической проволочки
7
Ухудшение политической обстановки
-
Оч. слабое
1
0,06
-0,06
1.Спад производства, потеря рынка
2. Снижение ассортимента услуг
8
Переход на европейские стандарты
-
Слабое
4
0,07
-0,28
1. Переобучение и повышение специализации сотрудников
2. Направлять специалистов на стажировку за границу.
Социально-культурные
9
Рост численности специалистов с высшим образованием
+
Значит.
7
0,06
0,42
Привлечение более квалифицированных кадров
10
Изменения моды
+
Значит.
5
0,08
0,40
Расширение ассортимента выпускаемой продукции
Научно-технические
11
Совершенствование технологии производства
+
Слабое
6
0,07
0,42
Снижение времени и издержек производства
12
Изменение рекламных технологий
+
Сильное
9
0,09
0,81
Увеличение продаж
13
Ускорение темпов обновления производства
+
Сильное
8
0,08
0,64
Мониторинг современного оборудования
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Значимость факторов STEEP -анализа
Большая площадь лежит выше оси ох, значит, фирма находится в позитивной внешней среде, что дает шанс для дальнейшего развития и функционирования фирмы.
4. Экспертиза предприятия (метод SWOT — анализа.
Возможности:
Угрозы:
1. Улучшение уровня жизни насе-ления
2. Изменение рекламных техноло-гий
3. Развитие информационной от-расли
4. Появление новых поставщиков
5. Изменения моды
6. Снижение цен на сырье и гото-вую продукцию
7. Снижение налогов и пошлин
8. Совершенствование менедж-мента
9. Снижение безработицы
10. Разорение и уход фирм-продав-цов
11. Уменьшение императивных норм законодательства
12. Совершенствование технологии производства
13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри-ни-мателей
14. Неудачное поведение конкурен-тов
1. Изменение покупательских предпоч-те-ний
2. Появление товаров-субститу-тов
3. Изменение правил ввоза продукции
4. Сбои в поставках продукции
5. Появление принципиально нового товара
6. Снижение уровня жизни населения
7. Рост темпов инфляции
8. Ужесточение законодатель-ства
9. Изменение уровня цен
10. Скачки курсов валют
11. Появление новых концернов
12. Увеличение конкурентных преиму-ществ со стороны конку-рентов
13. Рост налогов и пошлин
14. Усиление конкуренции
15. Рост безработицы
16. Ухудшение политической обста-новки
17. Национализация бизнеса
18. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка
2. Отлаженная сбытовая сеть
3. Широкий ассортимент продукции
4. Высокий контроль качества
5. Высокая рентабельность
6. Рост оборотных средств
7. Высокая квалификация персонала
8. Хорошая мотивация персонала
9. Достаточная известность
— выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст-вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
— достаточная известность будет спо-собствовать выходу на новые рынки;
— квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон-курентов и развитие рекламных тех-нологий да-дут воз-можность успеть за ростом рынка;
— четкая стратегия позволит использо-вать все возможности.
— усиление конкуренции, политика госу-дарства, инфляция и рост налогов, из-менение вкусов потребителей по-влияют на проведение стратегии;
— появление конкурентов вызовет допол-нительные расходы финансовых ресурсов;
— известность защитит от товаров-суб-ститутов и добавит преиму-ществ в конкуренции;
— достоверный мониторинг уловит изме-нения вкусов потребителей.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении
2. Недостатки в рекламной политике
3. Средний уровень цен
4. Низкий уровень сервиса (дополни-тельные услуги)
5. Не полная загруженность произ-водственных мощностей
6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7. Недостаточный контроль исполне-ния приказов и распоряжений
— плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут-ствующих продуктов и услуг;
— неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
— снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
— появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
— неблагоприятная политика государ-ства может привести к выходу из от-расли;
— непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене-нии их вкусов;
— неполная загруженность производст-венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа-нии.
Рассматривая матрицу SWOT, ее поля возможности и сильные стороны, можно сделать вывод, что для предприятия очень важно применить вс6е свои силы для использования складывающихся возможностей для предприятия.
5. EFAS анализ
№
Фактор
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Возможности:
1
Снижение налогов и пошлин
0,06
7
0,42
2
Рост уровня доходов потребителей
0,09
4
0,36
3
Принятие закона по предпринимательской деятельности
0,07
8
0,56
4
Рост численности специалистов с высшим образованием
0,06
7
0,42
5
Изменения моды
0,08
5
0,40
6
Совершенствование технологии производства
0,07
6
0,42
7
Изменение рекламных технологий
0,09
9
0,81
8
Ускорение темпов обновления производства
0,08
8
0,64
Угрозы:
1
Рост темпов инфляции
0,07
8
0,56
2
Скачки курсов валют
0,12
7
1,84
3
Рост налогов и пошлин
0,08
7
0,56
4
Ухудшение политической обстановки
0,06
1
0,06
5
Переход на европейские стандарты
0,07
4
0,28
Итого:
1,00
3,02
Суммарная взвешенная оценка равна 3,02, что говорит о стабильности внешней среды к предприятию «Мебель-Дизайн».
6. Выбор цикла управления.
Фирма ЗАО «Мебель-Дизайн» находится в таких условиях внешней среды, что необходимо незамедлительно действовать и принимать меры, чтобы «остаться в живых».
В настоящее время фирма при управлении использует цикл контроля, то есть модификация внутри фирмы происходит только после изменения в непосредственном окружении, показатели макроокружения не учитываются. При выявленной динамике, показатель нестабильности внешней среды к данному предприятию равен 3,02, а значит необходимо изменение отношения руководства к вопросу управления на предприятие.
Предлагается вариант смены цикла управления на цикл экстраполяции. На основании прошлого опыта изменения окружающей среды разрабатывается тенденция к развитию предприятия и внесение поправок в ее деятельность.
В управлении используется стратегия ведения бизнеса, определяется дальнейшее формирование предприятия в отрасли и на рынке. Цели предприятия вырабатываются на основе направления окружения и желаемой эффективности деятельности предприятия. Преобразование целей в скоординированную программу действий включает планы мероприятий и контрольные сроки исполнения, как в настоящее время, но добавиться на основе разработанной программы финансовые планы, план распределения ресурсов, формируются планы по прибыли и рентабельности, планами кадрового обеспечения.
6. Выбор стратегии управления.
7.
Лидерство по издержкам. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.
Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.
То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.
Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.
Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.
8. Организационная структура системы управления.
2
продолжение
--PAGE_BREAK--
9. Функциональная матрица.
№
Функция
Генеральный директор
Начальник отдела маркетинга
Начальник отдела кадров
Начальник финансового отдела
Начальник производства
1
Разработка стратегии фирмы
Х
2
Мониторинг внешней среды (в своей сфере)
Х
Х
Х
Х
Х
3
Планирование работы отдела
Х
Х
Х
Х
Х
4
Составление финансового плана
Х
Х
5
Распределение ресурсов между отделами
Х
6
Ведение бухгалтерского учета
Х
7
Подбор персонала
Х
8
Проведение аттестации сотрудников
Х
9
Мотивация сотрудников
Х
Х
10
Контроль за выполнением стратегии
Х
11
Выполнение работ по договорам клиентов
Х
Заключение.
Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.
В работе я проанализировала внешнее и внутреннее окружение фирмы, выявила слабости и недостатки, отразила сильные стороны предприятия, определен цикл управления предприятия и стратегия управления.
Рассматривая факторы влияющих на фирму, выявился показатель изменения нестабильности внешней среды по отношению к предприятию, для корректировки для сложившейся обстановки предприятию необходимо смены управленческого цикла управления с цикла контроля на цикл экстраполяции. Руководству предприятия требуется экстраполировать результат прошлого в будущее, а стратегия управления должна опираться на ранжирование стратегических задач и применять стратегическое управление (стратегическое планирование и действие).
Внешнее окружение оказывает существенное влияние на функционирование предприятия, поэтому придется откорректировать миссию предприятия и долгосрочные цели.
Введение..........................3
1. Введение в информационные технологии управления
предприятием........................6
1.1. практика выдвигает новые требования........6
1.2. Взаимоотношения в сфере ИТ..............7
1.3. Функциональные изменения в сфере использования ИТ.8
2. Системы автоматизации управления предприятием......13
2.1. Системы начального уровня................13
2.2. Системы среднего уровня...............13
2.3. Системы высшего уровня...............14
3. Выбор, внедрение и эксплуатация системы............15
3.1. Проблемы выбора информационной системы.......15
3.1.1. требования к информационной системе.....15
3.1.2. проблемы выбора................17
3.2. Критерии выбора.....................18.
3.2.1. Функциональные возможности..........18
3.2.2. Совокупная стоимость владения.......18
3.2.3. Перспективы развития системы.......19
3.2.4. Технические характеристики...........19
3.2.5. Минимизация рисков.............19
3.3. Методы внедрения системы................20
4. Краткий обзор существующих систем..............23
4.1. R/3...........................23
4.2. ORACLE.........................23
4.3. BAAN IV.........................24
4.4. БОСС...........................24
Заключение..........................26
Список использованной литературы...............27
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы: главным направлением перестройки менеджмента и
его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям
стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной
техники, формирование на ее основе высокоэффективных
информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной
информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии,
основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений
организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала,
системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет
внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности
использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного
менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний,
последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных
систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья
производства и сбыта.
В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный
ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и
другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой
деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности
предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности
протекания трудового процесса является его автоматизация. Но то, что
действительно, скажем, для строго формализованного производственного
процесса, отнюдь не столь очевидно для такой изящной сферы, как управление.
Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки
управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд
отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов,
многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде
всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его
часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация
управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией
некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие
информационных компьютерных технологий, совершенствование технической
платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов
привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления
производством.
Термины, используемые в работе:
Управленческая деятельность — это совокупность действий
руководства предприятия и других сотрудников аппарата управления по отношению к
объекту управления — трудовому коллективу или производственной системе. Эти
действия заключаются в выработке некоторого управленческого решения,
являющегося по сути продуктом управленческого труда, и доведении этого решения
до исполнителей с последующим выяснением результатов его выполнения.
Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология
(далее ИТ) — это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных
дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых
обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации
и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические
приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и
культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки,
больших первоначальных затрат и наукоемкой техники.
По мнению американского специалиста в области управления Г. Поппеля, под
информационными технологиями (ИТ) следует понимать использование
вычислительной техники и систем связи для создания, сбора, передачи,
хранения, обработки информации для всех сфер общественной жизни.
Информационная система управления — это система информационного
обслуживания работников управленческих служб. Таким образом, она выполняет
технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке
информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте,
определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на
конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.
Цели исследования:
· Выделить проблемы, возникающие при введении
информационной системы в действие.
· Осуществить обзор существующих систем на предмет
соответствия выдвигаемым компаниями требованиям.
Задачи исследования:
· исследовать внутрифирменные проблемы при использовании ИСУ;
· определить стратегию внедрения ИС на предприятиях.
В начале работы я ознакомлю Вас с информационными технологиями вообще,
проведу небольшую классификацию информационных систем, определю возникающие
при внедрении в организацию проблемы и проведу краткий обзор уже существующих
систем.
1. Введение в информационные технологии управления предприятием.
1.1. Практика выдвигает новые требования.
Сегодня положение дел в рассматриваемой области характеризуется крайней
неопределенностью. Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема
технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с
усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков программного
обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут опережающими
темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом высший
менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ. Так, компетентные
решения фирменного руководства охватывают примерно лишь 5% соответствующих
затрат.
Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих
предприятий. При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала
быть вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или
производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом
определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных
высокопроизводительных организационных проектов (например, «виртуальных
организаций» без жесткой привязки производственных участков к определенному
месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью
телекоммуникационных средств.
Не способствует стабилизации быстрый рост издержек в сфере ИТ. Чтобы
контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении
информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном
двумя путями. Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный
информационно-технологический участок, который предлагает услуги и
внефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного
использования своих мощностей.
Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного
информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь
создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными
информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно
выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа
сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента.
Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают
информационно-технологические решения на сам хозяйственный процесс и культуру
предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что
вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям
или внешним организациям. К тому же первый опыт работы внефирменных
информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма
относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают
следующие ключевые вопросы:
· каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие
последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в
производстве новых товаров и услуг;
· что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ,
чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
· в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
· какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении
информационно-технологическим потенциалом.
1.2. Взаимоотношения в сфере ИТ
Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие
решений в сфере ИТ:
· высшее руководство, которое
должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;
· специалисты, занимающиеся
поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач;
· менеджеры отдельных хозяйственных
подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей
хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать
издержки и т.д.;
· менеджеры служб
бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной
структурой предприятия:
· поставщики ИТ, которые должны
предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих
потребителей;
· собственное информационно-технологическое подразделение.
На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания.
Высшее руководящее звено часто делегирует соответствующие функции группе
руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей.
Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к
принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач.
Отсутствует также должная мотивация в этой сфере.
В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика
неприемлема. Общефирменное руководство должно в настоящее время найти ответы
на следующие два вопроса.
Во-первых, нужно точно определить, какой вклад должна внести ИТ в процесс
производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным образом три
аспекта: 1) ИТ как функция обеспечения производственного процесса, например в
области коммуникаций или автоматизации производства, а также при генерации и
передаче управленческих знаний и информации для управления хозяйственными
операциями; 2) ИТ как интегральная составная часть продукта; 3) ИТ как
организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.
Во-вторых, кто должен выполнять перечисленные и другие функции. На первый
план выдвигается вопрос о координационном механизме для отдельных видов
информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в
использовании указанных выше специализированных внутрифирменных подразделений
и внефирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в виде создания
стратегических альянсов между собственным подразделением и внешними
партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой контроль над
своим информационно-технологическим потенциалом. Следует отметить, что
подобные услуги могут быть эффективны только при тесном сотрудничестве с их
поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать пути устранения или
компенсации слабых мест в своей работе.
1.3. Функциональные изменения в сфере использования ИТ
Рассмотренные изменения требований к группам интересов в сфере ИТ обусловлены
динамикой развития предприятий и внешней среды. Основные аспекты этого
развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием состоят в
следующем.
Децентрализация и рост информационных потребностей
Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий
перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в
условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации
относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в
более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в
соответствующих хозяйственных областях. В новой обстановке обеспечение
информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.
Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия.
Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и
обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы
непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей
(структуры которых в свою очередь постоянно меняются) совершенствовались с
помощью новой коммуникационной технологии.
Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие системы,
готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в
последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас
вопрос стоит о том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой
можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров,
принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-
технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную
хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах
участвуют в хозяйственном процессе.
От обработки данных через информационные системы к управлению знаниями
Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ как средство обработки
данных. С помощью этой технологии из данных надо извлекать информацию для
нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема «информационных
перегрузок» требует массивных средств отбора, дальнейшей обработки и
обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески
выгодных интерфейсах и сжатии внутрифирменной и внешней информации, а также о
трансфере совместно используемых знаний между организационными
подразделениями и партнерами по кооперации.
Быстрое развитие сетей локальных систем с сверхрегиональной и даже
интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих полей
информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это
ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее становится определить, где
оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей
коммуникационной структуры для подобных «виртуальных предприятий» относятся к
задачам информационного менеджмента, так же как и классическая функция
обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе
ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и
рациональном распределении знаний.
Кроме того, организация должны учитывать на профессиональном уровне все новые
и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и
хозяйственном значении системы «Интернет». Именно на информационно-
технологической службе лежит ответственность за создание здесь платформы, на
которой станет возможной квалифицированная психологическая подготовка
персонала, включая общефирменный менеджмент.
Интеграция децентрализованных систем
Сейчас информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных
систем. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также
внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений может
стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем
объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем,
возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком
случае в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее
интеграция должна произойти.
Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для управления
изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные,
сверхотраслевые предпринимательские интеграционные группы. Возможно, такие
группы смогут даже управлять функцией ИТ. Целью в этом случае мог бы стать
интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным,
функциональным и хозяйственным процессам.
Будущие зависимости
Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С
одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой — могут
лишить предприятие некоторых возможностей в будущем из-за зависимостей,
связанных с быстрыми технологическими изменениями. Поэтому решения о
капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не получен ответ на
вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии.
Психологический фактор
Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме
добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим менеджеры должны
знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию.
Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от
средств, вложенных в ИТ.
Языковые уровни
Изготовители информационной техники должны научиться делать предложения не
только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить
вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента. Здесь
важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, на котором
стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о
качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна
хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен
почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится
добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит
в прошлое.
Таким образом, можно резюмировать, что сегодня между рассмотренными группами
интересов отсутствует необходимое взаимодействие. Из-за различий в
«языках» и «культурах» возникают проблемы кооперации и коммуникации.
Властные устремления и профессиональный эгоизм мешает принятию решений по
существу. К кооперации и интеграции информационно-технологические отделы
подготовлены слабо. Часто устанавливаются критерии, которые напрямую не связаны
с успехом предприятия. Общие цели ставятся (если это имеет место) на крайне
ограниченную временную перспективу. Управление реализацией общих проектов
организуется очень плохо. Сферы компетенций и ответственности за решение задач
распределяются нечетко. Очевидно, что в сфере управления ИТ необходимы новые
правила игры.
Использование информационной технологии (ИТ) относится к наиболее
противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто
отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным.
Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или
специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с ИТ,
постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет
недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время
высший менеджмент стал внимательнее относиться к ИТ. Именно от него должны
исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере
2. Характеристика систем автоматизации управления предприятием.
продолжение
--PAGE_BREAK--