--PAGE_BREAK--
где dij – расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.
Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = ||dij|| – табл. 3 и 4 (прил. 3 и 4).По таблице определяем Q = 3004.
Для предлагаемой: Q = 2544.
Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель — QOTH, определяемый по формуле:
где Qmin= n×(n – 1) – минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).
Для нашей структуры Qmin=32 × (32 – 1) = 992. Тогда QOTH= 3004/992 – 1 = 2,03.
Для предлагаемой организации: Qmin=29 × (29 – 1) = 812. Тогда QOTH= 2544/812 – 1 = 2,13.
Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой – диаметром структуры: d = max dij, равным максимальному значению расстояния dijв матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4, а для предлагаемой d= 5.
С увеличением QOTHи d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для которого QOTH= 0, a d = 1).
5.Для характеристикистепени централизации системыиспользуется показатель центральности структурного элемента:
который характеризует степень удаленности i-ro элемента от других элементов структуры.
Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого Σdij = 52 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах= 3004/ (2 × 52) = 28,88. Для предлагаемой структуры наиболее центральным также является второй элемент (генеральный директор), для которого , то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zшах= 2544/ (2 × 53) = 24.
Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:
Для предлагаемой организации:
Значение степени центральности находится в диапазоне , при этом для структур с равномерным распределением связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации δ = 1.
Для моего случая высокое значение степени центральности структуры (δ = 0,89 и предлагаемой δ = 0.82) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.
Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты вычислений представлены в табл. 3.
Составим сводную таблицу диагностики существующей и предлагаемой организационных структур (таб.1).
Табл. 1
Сводная таблица
Вид
R
Q
d
Z
δ
Существующая
0
2,03
4
28,88
0,89
Предлагаемая
0
2,13
5
24
0,82
Рассмотрев сводную таблицу показателей обеих структур можно сделать следующие выводы:
1) организационные структуры являются связными и не имеют обрывов и висячих элементов;
2) сравнение матриц смежности (приложение 1 и 2) показывает, что в предлагаемой структуре нагрузка на элемент с наибольшим рангом (0,1) выше, чем в существующей (0,14), что в свою очередь может отрицательно сказаться на дальнейшей работе организации, при решении о замене на предлагаемую;
3) обе структуры обладают минимальной избыточностью, что говорит об их экономичности;
4) повышение показателя Qотн говорит об увеличении времени задержки при обмене информации между подразделениями;
5) в то же время при сравнении заметно, что в предлагаемой структуре показатель степени центральности выше, чем в существующей, что свидетельствует о том, что это может привести к более надежному функционированию элементов системы, повышению качества приёма и переработки информации.
Подводя итоги исследования можно сделать вывод о том, что целесообразнее будет внедрить существующую структуру управления.
Глава 2. Исследование функций управления
Целью данного исследования является определение взаимосвязи подфункций и задач с общими функциями (П – планирование, О – организация, М – мотивация, К – контроль).
Взаимосвязь каждой подфункции (задачи) управления с общими функциями П, О, М, К является обязательной, т.к. ее реализация осуществляется именно через общие функции (реализация задачи осуществляется через одну из общих функций).
Результатом анализа должно быть также установление подфункций и задач, не отраженных в Положении о подразделении, но обязательных к исполнению исходя из обязательной реализации общих функций (например, в Положении могут быть не предусмотрены задачи по мотивации, организации и т.п.).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления. Функция управления – это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Исследование производится в форме таблицы (см. табл. 2).
Таблица 2
Исследование функций управления
Подфункция
Общие задачи в разрезе общих функций
Специфические задачи
1
2
3
1. В области финансово-кредитного планирования
Планирование
1.1. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.
1.2. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.
1.3. Участие в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определение плановой суммы балансовой прибыли за год и по кварталам и показателей рентабельности.
1.4. Составление совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.
1.5. Определение плановой суммы амортизационных отчислений с разделением на полное восстановление (реновацию) основных фондов и капитальный ремонт.
1. В области финансово-кредитного планирования
Планирование
Организация
1.6. Участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчет нормативов оборотных средств.
1.7. Составление плана финансирования капитальных вложений и плана финансирования капитального ремонта основных фондов.
1.8. Составление планов распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.
1.9. Участие в составлении планов финансирования научно-исследовательских работ на основе предусмотренного объема этих работ, а также определение источников финансирования планов организационно-технических мероприятий с учетом расчетов экономической эффективности.
1.10. Планирование среднегодовой стоимости основных производственных фондов.
1.11. Составление на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативных финансовых планов.
1.12. Составление оперативных планов реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли.
1.13. Участие в составлении оперативных графиков отгрузки товарной продукции.
1.14. Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.
1. В области финансово-кредитного планирования
2. В области финансово-оперативной работы
Организация
1.15. Осуществление расчетов по предъявлению претензий поставщикам и подрядчикам и по перечислению экспортной премии.
1.16. Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборот средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.
1.17. Обеспечение выполнения финансового, кредитного и кассового планов.
Контроль
Организация
1.18. Осуществление контроля за завозом товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов.
2.1.обеспечение в установленные сроки:
платежей в государственный бюджет;
уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам;
взносов собственных средств из прибыли, амортизационных отчислений и других источников на финансирование капитальных вложений;
перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т.п.;
выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций;
оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами;
уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.
2. В области финансово-оперативной работы
Организация
2.2. Обеспечение финансированием затрат, предусмотренных планом.
2.3. Оформление испрашиваемых кредитов в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.
2.4. Предъявление в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.
2.5. Составление и представление руководству предприятия сведений и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.
2.6. Осуществление мероприятий, способствующих ускорению оборачиваемости средств в расчетах.
2.7. Совместно с отделами и службами объединения:
рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателем и заказчиками, и.разработка предложений по устранению недостатков вызывающих эти претензии;
предъявление претензий (совместно с юридическим отделом и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам; принятие мер (совместно с юридическим отделом и главной бухгалтерией
2.8. Внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности плате и обеспечение соблюдения правил ведения этих расчетов.
2. В области финансово-оперативной работы
Контроль
2.9. Ведение ежедневного оперативного учета:
реализации продукции, прибыли от реализации и других финансовых показателей;
отказов покупателей от акцепта платежных требований за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы по причинам отказов и принятие по ним соответствующих мер;
выполнения других показателей финансового плана.
2.10. Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о ведении кассовых операций
2.11. Соблюдение установленного соответствующим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия и обеспечения полной сохранности денежных знаков.
3. В области контрольно-аналитической работы
Планирование
3.1. Участие совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.
Организация
3.2. Участие в организации работы по анализу производственно-хозяйственной деятельности объединения и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели.
3.3. Участие в рассмотрении смет затрат на производство, на освоение новой техники, по расходам будущих периодов, на содержание аппаратов управления, расходов по хозяйственному содержанию зданий,.сооружений, клубов, парков, пионерских лагерей, переданных в бесплатное пользование профсоюзных организаций.
3. В области контрольно-аналитической работы
Организация
3.4. Участие в заключении хозяйственных договоров и приказов финансовых условий.
3.5. Участие в работе по совершенствованию организации планирования оборотных средств и в осуществлении мероприятий, направленных на ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия.
3. В области контрольно-аналитической работы
Контроль
3.7. Совместно с главной бухгалтерией проверка:
соответствия стоимости оборудования по заказам и заключенным договорам ассигнованиям на эти цели, предусмотренным за счет централизованных и нецентрализованных источников финансирования капитальных вложений;
правильности составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники и расширению производства товаров народного потребления, осуществляемых за счет средств фонда развития производства и кредитов, банка, а также смет на расходование поощрительных фондов и других средств целевого назначения.
3.8.Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кассового и кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины; прогнозирование результатов хозяйственно-финансовой деятельности; улучшение использования основных фондов и оборотных средств; выявление и мобилизация внутри промышленных резервов и дополнительных источников финансирования.
По результатам проведенного анализа можно выявить взаимосвязь каждой подфункции с общими функциями управления. При рассмотрении подфункций, выполняемых финансовым отделом, решаются задачи, связанные с планированием, организацией и контролем.
Выполняя функцию планирования, финансовый отдел в первую очередь занимается разработкой финансового плана, который дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, но и содержит ориентиры, в соответствии с которыми подразделения организации будут действовать.
Функция организации в финансовом отделе – это доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборот средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.
И, конечно же, одной из важных функций в финансовом отделе является функция контроля, которая следит за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности
В рассматриваемом отделе не выполняется функция мотивации, которая объясняет поведение человека в организации, и наиболее сильно развита функция планирования. Это связанно со спецификой работы финансового отдела, в котором разрабатывается финансовый план, происходит планирование производства по номенклатуре и т.д.
На основании проведенного анализа следует отметить то, что функции интересны, прежде всего, потому что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, организации, планирования и контроля. Основные функции характеризуют воздействие, обуславливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.
Глава 3. Исследование информационных потоков
продолжение
--PAGE_BREAK--Цель исследования – установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.
При этом исходят из положения о том, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления (нескольких задач). Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач (таблица 4) должны быть выведены из обращения.
Несоблюдение этих положений ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью объекта исследования, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.
Результаты исследования оформляются в форме таблицы (см. табл.3).
Таблица 3
Исследование информационных потоков
Наименование документа
Подразделение-отправитель
Поздравление-получатель
Цель составления документа
Задача, с реализацией которой связан документ (из табл.2)
1
2
3
4
5
План производства по номенклатуре на год, квартал, месяц
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Финансовый отдел
Планирование затрат будущих периодов
1.1
1.4
План производства продукции по номенклатуре и объемам товарной продукции по цехам.
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Финансовый отдел
Установление планового задания и планирование затрат будущих периодов
1.11
1.4
Финансовый план
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Планирование будущих затрат
1.1
1.11
Отчеты о выполнении финансового плана
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Анализ показателей выполнения плана
2.5
Копии задания цехам и отделам по снижению запасов оборотных средств
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Планирование будущих затрат на закупку материалов и оборудования
1.6
3.5
Ежедневные сведения по выполнению плана реализации цехами и предприятием в целом
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел и главная бухгалтерия
Оперативный анализ текущих показателей выполнения плана
3.8
Заключение по претензиям, заявленным поставщиками отчетные данные о движении материалов и об остатках их на конец месяца
отдел материально-технического снабжения
Финансовый отдел
Планирование дальнейших закупок и анализ структуры оборотных средств
2.1
Счета для акцепта; сведения о материалах, находящихся в пути; информацию о неоплаченных счетах
Финансовый отдел
отдел материально-технического снабжения
Планирование расходов и закупок
2.1
Сметно-финансовые расчеты на финансирование капитальных вложений за счет кредитов банка на внедрение новойтехники, на расширение производства товаров народного потребления утвержденные руководством предприятия сметы затрат на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие работы
технические отделы
Финансовый отдел
Анализ долгосрочных и краткосрочных кредитов; анализ и планирование расходов будущих периодов
1.9
2.1
3.3
План финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на основе утвержденных смет, а так же обеспечение необходимыми средствами планов организационно-технических мероприятий;
Проверенные совместно с главной бухгалтерией правильно составленные, оформленные и утвержденные в установленном порядке сметные и сметно-финансовые расчеты на затраты по внедрению новой техники, сметы на расходование средств специальных фондов и средств целевого назначения.
Финансовый отдел
Финансовый отдел
технические отделы
технические отделы
Планирование нововведений
Списание материальных ценностей и анализ расходов
3.3
3.7
Извещение учреждений банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах, сведения о покупателях, допустивших просрочку оплаты счета платежных требований или отказавшихся от их акцепта, а также извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам.
Финансовый отдел
отдел сбыта
Анализ и последующее взыскание задолженностей
2.7
3.6
Решение руководства о перечислении денежных средств по результатам рассмотрения претензий
юридический отдел
Финансовый отдел
Анализ финансовых расходов
2.1
Отметки на банковских документах о поступлении денежных сумм по рассмотренным и удовлетворенным претензиям и искам
юридический отдел
Финансовый отдел
Анализ финансовых расходов
3.6
Поручения на перечисленные госпошлины по арбитражным искам
юридический отдел
Финансовый отдел
Анализ структуры движения финансовых средств
2.1
Законченные претензионные материалы и оформленные для предъявления исков в органы арбитража
Финансовый отдел
юридический отдел
Взыскание и обжалование задолженностей
3.6
Заключения по претензиям и искам в связи с отказами в оплате счетов, ошибками в их предъявлении и др.
Финансовый отдел
юридический отдел
Взыскание и обжалование задолженностей
3.6
Справки о перечислении денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков
Финансовый отдел
юридический отдел
Анализ движения денежных средств
3.6
Информационный анализ установил соответствие документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач. Правильно налаженный документооборот помогает и облегчает работу всей организации. Каждый документ имеет строго функциональную целевую направленность и связан с реализацией задач управления. На каждую задачу есть свой документ и соответствующие ответственные исполнители. Это помогает выявить исполнителя в случае возникновения в документообороте различных затруднений. Анализ информационной обеспеченности наглядно отображает задачу, цель и ответственность исполнителей. Наибольшее количество документов задействовано при реализации функции планирования, так как она является наиболее важной в процессе функционирования финансового отдела.
Глава 4. Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)
Цель проектирования: оптимизация функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т.е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.
Цель – это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками
• конкретностью;
• обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью),
• реалистичностью (достижимостью),
• взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);
• эффективностью (прибыльностью).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления
Функция управления – это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы разделения административных функций управления (РАФУ).
Эта матрица представляет собой таблицу, по столбцам которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а по строкам перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
С позиции системного подхода матрицу РАФУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы – функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
При проектировании матрицы РАФУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:
1 – ответственность за решение конкретной задачи управления,
2 – функции исполнителя по реализации задачи,
3 – функции исполнителя по подготовке к реализации задачи.
В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют определенные аспекты деятельности по выполнению функций управления.
Условные обозначения для первого аспекта:
Я – единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);
! – персональная ответственность за решение определенной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью),
Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.
Условные обозначения для второго аспекта:
П – планирование,
О – организация;
К – контроль;
Х – координация совместных усилий участников процесса;
А – мотивация (активизация);
У – учет.
Условные обозначения для третьего аспекта:
С – согласование;
И – исполнение,
М – подготовка предложений,
— – в работе не участвует.
Для того чтобы определить значимость символов, используют один из наиболее широко распространенных и доступных методов экспертного опроса и обработки экспертных оценок – оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 4).
Таблица 4
№
Задачи, решаемые в структурных подразделениях
Должностные лица и структурные подразделения
Коэффициент трудоемкости решаемых задач
Директор
Зам. директора
Финансовый отдел
Главная бухгалтерия
Юридический отдел
Трудоемкость реш. управленческой задачи
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Финансово-кредитное планирование
0,22
!
Р
П О С
И У
КИ
20,24
2
Финансово-оперативная работа
0,22
!
РХ
П О
И У
ПИК
19,8
3
Контрольно-аналитическая работа
0,55
!
РК
П К
И
_
30,8
6
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений
16,83
6,05
23,21
13,97
10,78
Таблица 5
Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)
К1
К2
К3
Баллы
К1
1
1
0
2
К2
1
1
0
2
КЗ
2
2
1
5
К∑
9
В приведенной матрице символы сравниваются один с другим. При этом используют следующие обозначения
• более предпочтительному символу присваивается 2;
• менее предпочтительному – 0;
• если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.
Техника заполнения формы: прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т. д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т. д. При сравнении К1 и К2, например, выявлено, что символ К1 предпочтительнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1, в третий столбец второй строки записывают 0. Так как К1 по значимости равен К5, то в седьмом столбце первой строки записывается 1.
Особенность приведенной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя число предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость сумма K1 = 2, а К3 = 5 и т д.
Далее находят относительную значимость (долю) каждого символа, например
VK1 = 2 / 9 * 100 = 22,2
VK2 = 2 / 9 * 100 = 22,2
VK3 = 5 / 9 * 100 = 55,5
Полученные экспертные оценки обрабатывают. Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок – нахождение средней арифметической величины.
Таблица 6
Символ
Я
!
Р
С
А
П
О
К
Х
У
И
М
∑Кi
Я
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
!
0
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
17
Р
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
С
0
0
2
1
2
2
2
1
1
2
1
2
16
А
0
0
2
0
1
2
2
1
2
2
2
0
14
П
0
0
2
0
0
1
1
1
2
2
1
1
11
О
0
0
2
0
0
1
1
1
2
1
1
1
10
К
0
0
2
1
1
1
1
1
2
1
0
0
8
Х
0
0
2
1
0
0
0
0
1
0
0
0
3
У
0
0
2
0
0
0
1
1
2
1
0
0
7
И
0
0
2
1
0
1
1
2
2
2
1
0
11
М
0
0
2
0
2
1
1
2
2
2
2
1
13
Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач () рассчитывают способом, аналогичным изложенному выше, т е. используя матрицу предпочтений. Коэффициент заносят в столбец 3 матрицы (табл. 3).
продолжение
--PAGE_BREAK--