Использование зарубежного опыта в области менеджмента на российских предприятиях

Федеральное агентство по образованиюРоссийской Федерации
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ (ДВПИ имени В.В.КУЙБЫШЕВА)
Институт экономики и управления
Кафедра экономики
и управления производством
Курсовая работа
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
Тема: «Использование зарубежногоопыта в области менеджмента на российских предприятиях»
Владивосток 2007

Содержание
 
Введение
Глава 1. Анализ зарубежного опыта управления
1.1 Американскаямодель управления
1.2 Японская модельуправления
1.3 Французская игерманская модели управления
Глава 2. Использование элементов зарубежного менеджмента вРоссии
2.1 Проблема выборамодели управления
2.2 Внедрение системыконтроллинга на предприятии
2.3 Выборорганизационной культуры
Заключение
Список литературы

Введение
Актуальностьтемы исследования. Теория и практика менеджмента получили широкое применение вразвитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численностизанятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такойвысокий процент менеджеров в общей численности занятых объясняется изменениемхарактера производственного процесса в последние десятилетия. Все большийприоритет имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации»общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основанана использовании «знания о знании».
Одной изважных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточныйуровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемыможет быть разумное использование зарубежного опыта менеджмента.
До недавнеговремени в отечественной литературе преобладали критические оценки теории ипрактики зарубежного менеджмента, которые хотя и признавали отдельныепозитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественномсознании.
Понятие«менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже болееупотребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связанос общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.
Расширениеконтактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводныхизданий видных специалистов в области управления зарубежных стран позволяютболее конкретно представить конструктивные элементы их практики управления,обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практикапередовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный)опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребностьв изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления.Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов,но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработатьсобственный оригинальный путь.
Степень проработанноститемы.
Современное состояниеизученности темы курсовой работы можно назвать достаточно глубоким.
Формирование системывзглядов на данную проблему можно встретить в работах таких историков итеоретиков, как Алексеев А.И., Белов Н. В., Волкогонов Д. А., Виноградов А. В.,Волков Н. С., Зуев М. Н., Иванов В. Н., Маркс К., Малиа М., Мохов В. П., МарковВ. М., Масленников Б. Г., Нечаев М. Г., Нижинский Л. И. и др.
Развитию теоретическихвзглядов посвятили свои работы И. Арташина, И. Аренков, Е. Багиев, Н.Афанасьева, Г. Багиев, Г. Лейдиг, Ю. Воронов, Дж. Рос, Темплар Ричард, Е.Михайлова, Н. Моисеева, С. Пегасов, В. Уваров, В.Г. Федцов, В.В. Федцов, Ю.Фукулова, Х. Дж. Харрингстон и др.
Целью курсовой работыявляется сравнение российского менеджмента с зарубежным и выявление основныхаспектов использования иностранного опыта в области менеджмента на российскихпредприятиях.
Задачи исследования:характеристика зарубежного менеджмента на примере западных и восточных стран;сравнение зарубежных моделей менеджмента с менеджментом в России; общаяхарактеристика менеджмента на российских предприятиях; выявление тенденцийиспользования зарубежного менеджмента на российских предприятиях.
Методологическую основуисследования составляютсовременные общенаучные методы, познания, особенно системный. Кроме того, принаписании работы использованы формально-юридический, сравнительно-правовой,лингвистический, статистический, социологический методы, анализ судебной иадминистративной практики и другие средства.
Теоретическую основуисследования составляют работы таких авторов, как: Атаманчука Г.В., БахрахаД.Н., Бельского К.С., Барцица И.Н.,Воробьева В.В., Вишнякова В.Г., Гришковца А.А., Граждана В.Д., КазанцеваН.М., Колодкина Л.М., Козлова Ю.М., Лунева Е.А., Лазарева Б.М., Мальцева Г.В.,Манохина В.М., Ноздрачева А.Ф., Оболонского А.В., Овсянко Д.М., Петрова С.М.,Розенбаума Ю.А., Старилова Ю.Н., Соловей Ю.П., Тихомирова Ю.А., Туманова Г.А.,Хутинаева И.Д.
Объектом исследованияявляется опыт зарубежного менеджмента и принцип его использования на российскихпредприятиях.
Ваналитической части курсовой работы разобраны отдельные аспекты зарубежногоменеджмента. Разобран процесс осуществления основных управленческих функций зарубежнымифирмами. Особое внимание уделено функциям планирования и контроля. Приведеныосновные положения системы контроллинга, призванной рационализироватьосуществление этих управленческих функций на предприятии. Существенное значениев налаживании эффективной работы предприятия имеет рациональная организационнаяструктура. Наиболее распространенные организационные структуры, применяемые зарубежнымикорпорациями, также приведены в аналитической части курсовой работы.
Вторая частькурсовой работы посвящена собственно возможностям применения зарубежного опытав российской практике. Даны рекомендации по каждому из пунктов, разобранных ваналитической части.
Вывод включает в себя итог, сделанныйпо теме курсовой работы и основные рекомендации для решения возникших проблем.

Глава 1. Анализ зарубежного опытауправления
 
1.1 Американскаямодель управления
 
Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.
Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.
Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.
Отмечая различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты указывают, что американцы начали с механизации всего комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Англии были более совершенные станки, а в США – сборочные линии и конвейеры.
В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последнего фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);
2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.
Предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.
Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствие с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.
В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Основные недостатки этой школы следующие:
1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда;
2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий;
3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро»;
4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансаукционных издержек.
Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».
Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления.
Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления – это, конечно же, Макдональдс. Поэтому я предлагаю рассмотреть на примере этой компании, обозначенные выше особенности американской школы.
Итак, подведём итог и выделим основные особенности американской школы менеджмента:
1)Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника;
2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров;
3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза»;
4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя»;
5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня;
6) Перспектива карьерного роста в компании;
7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили);
8) Ответственность начальников за действия подчинённых.
1.2 Японскаямодель управления
зарубежный управлениеменеджмент контроллинг
Вступив в послевоенный периодс разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление,Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающийразвитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста в Японии в несколькораз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии идругих государств. Cтатистические данныесвидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развиваласьболее высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнемулидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции намировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейскиеизделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.
Самой важной чертой японскойсистемы управления является так называемая система пожизненного найма: пожизненныйнайм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни идеятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочиеи работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненногонайма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупныхкомпаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можнорассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, чтокрупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год,весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупнаяфирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников,хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение послужбе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в однойкомпании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работудругой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматриватьего кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесьдо официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволенни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления.Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получитьработу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, гдесравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работникукомпания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет суммуего заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено.Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме направах временных работников либо переходят в фирмы — сателлиты на нижеоплачиваемыедолжности.
Для того чтобы до конца понять,как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структурепромышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм,которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представлялакрупный промышленный сектор, в него входили различные компании. Банки следят затем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного положения по отношениюк торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило,гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственныхорганизаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеетопределенную квоту на прием выпускников каждого отделения университета, и студентпо его окончании оказывается уже соответствующим образом, подобранным нанимателем.Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальнойи экономической структуры Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленноразвитых странах по следующим причинам:
1. Во-первых, каждаякрупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную суммув виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты,сумма не зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы. Такой методкомпенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы,которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные. Вознаграждениявызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлемой принадлежности к фирмеи побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного наймапозволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качествевознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом,фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30%, никого неувольняя.
2. Во-вторых, каждаякрупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образомженщин. Даже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирмабрала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины,как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве иликлерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать ещев течение длительного времени, женщины считаются временными работниками ипервыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служатсвоеобразным «буфером», резервом для сохранения стабильности в уровне занятостимужчин.
Таким образом, механизм использованияаспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме истремление трудиться высокопроизводительно в течение наиболее продуктивного периодажизни, является основой системы пожизненного найма.
Оценка деятельности и продвижениепо службе.
Составной частью комплексаспецифических черт, характеризующей японскую систему управления, является подходк оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертойявляется то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будетоцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышенв должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у такихслужащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. Умолодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаиватьна принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе имогут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшитьсвое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельностьне будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступятнесправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненногонайма.
Крупные японские компанииили государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которыенаходятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множествагрупп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышеннойпреданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение,а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя — это является наиболее существенным регулятором поведения.
Основные механизмы управленческогоконтроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннемучеловеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, онитщательно разработаны, высокоорганизованны, четки и при этом очень гибки. Их методысовершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организациив странах Запада.
Механизм контроля в японскойкомпании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуютсяв своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целейи способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенныхценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственногоаппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленнымиубеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычнодают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанныес внедрением нового продукта.
Те, кто понимают суть этойтеории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положенийпочти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех илииных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемыдля всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретноеодинаковое правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теориядает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координироватьих, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скореенеявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок.Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, которыйразделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.
Культура или стиль управленияорганизацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемонийи формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти «ритуалы»овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактныеидеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для новогоработника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, чтокомпания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без одностороннейзаинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызываетскептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, ине дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретныхситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредствомритуала « ринги» — коллективного принятия решения, при котором документы переходятот управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своегосогласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретнымобразом.
Вывод: управленческая культураорганизации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможностьдля накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации.Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения однихи тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместнойдеятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминаюткаждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям.Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основныепосылки или теоретическое положение, от которого отталкивается конкретный человек,являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласиепо каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческаякультура создает своеобразную общую основу для координации, которая значительноускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу.
1.3 Французская и германская моделиуправления
 
Основные функцииуправления по Анри Файолю. В кабинетах многих менеджеров висят плакаты сословами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать,организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этихсловах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основныефункции управления, так как менеджмент это наука управления. Француз АнриФайоль (1841-1925) более 30 лет управлял горнометаллургическим синдикатом. В1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основнойтруд «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация,распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавалсяна различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом другихспециалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Такимобразом, научный менеджмент появился сравнительно недавно — в начале ХХ века.Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последниегоды выявилась важная роль контроллинга — современной концепции системногоуправления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее эффективноедолгосрочное существование. Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента даютоснову для анализа работы современного управляющего.
Прогнозирование — этовзгляд в будущее, оценка возможных путей развития.
Планирование — эторазработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Вработе менеджера они тесно связаны.
Контроллинг (от англ.control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепцияуправления, порожденная практикой современного менеджмента.
«Одной из основных причинвозникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость всистемной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами ворганизационной системе» (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органегосударственного управления и др.). «Контроллинг обеспечивает методическую иинструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функцийменеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуациидля принятия управленческих решений».
Таким образом, развитиеменеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотяистоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом(в США, во Франции и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес кконтроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.
Представление обособенностях менеджмента обусловлено, в конечном счете, культурой страны. Итак,сравним особенности менеджмента во Франции с особенностями управления вГермании. Немецкие предприятия менее дифференцированы по горизонтали ивертикали, чем французские.
При реорганизациимеждународных корпораций управление изменениями включает три этапа:трансформационный, переходный и стабилизационный. Основная задача теорииорганизации заключается в выявлении эффективных организационных структур.Эмпирические исследования помогают систематизировать накопленный опыт, а затем— вновь его использовать в практической работе. При этом, как правило,выясняется, что для каждой проблемы существует наиболее рациональное решение.Представление же отдельного индивида об адекватности и рациональности вытекаетиз его понимания мира и личностной позиции. Вместе с тем, восприятие реальностине носит исключительно личностный характер — оно зависит от общего опыта икультурного контекста, который связывает людей с помощью единого языка, общихценностей или символов. Поэтому значение культуры страны здесь особенно велико.Следует предположить, что в двух странах, каждая из которых имеет свой язык и культурнуюмноговековую традицию, учения об организации будут отличаться друг от друга. Аразличные организационные теории обусловливают, в свою очередь, разныепредставления о том, в чем именно заключается суть организации, и какиеорганизационные структуры являются наиболее рациональными. В границах одногокультурного пространства эти особенности незаметны; они не доходят до сознаниячленов той или иной организации, поскольку подразумеваются сами собой. Проблемывозникают, когда нарушаются границы культурных областей — например, при слияниикомпаний разных стран.
Формы организации нанемецких и французских предприятиях.
Прямое сопоставлениетеорий организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различиймежду ними, которые, в принципе, можно свести к двум категориям. Во-первых, внемецкой теории доминирует представление об организации как о структуре,обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской жеорганизация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, вГермании организацию рассматривают как интегрированную единицу, в то время какдля французской теории характерно понимание организации как дифференцированнойструктуры со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указываютна явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий.Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальнойдифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничениеиерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строговертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и,соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциацияотражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общихзадач по принципу разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.)особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий выявило, что воФранции существуют не только более крупные разрывы в заработной плате, но ичисло иерархических уровней в среднем почти в 2 раза больше, чем в Германии.Более позднее исследование (1981 г.) показало, что на французских предприятияхуправленческий диапазон на 50% уже, чем в Германии, и потому для них характернаболее выраженная структурная иерархия. Исследование, проведенное несколькоранее (1980 г.), обнаружило, что на немецких промышленных предприятиях,особенно на нижних уровнях управления, значительно более широкие диапазоныконтроля, чем на аналогичных французских фирмах.
Наконец, в ходеисследования, данные которого опубликованы в 1991 г., установлено, что иерархическийпринцип является важным интегрирующим элементом французской культуры и обществав целом. Вертикальная дифференциация сглаживается благодаря готовностируководящего персонала к делегированию своих полномочий, что, в свою очередь,связано с устоявшейся властной дистанцией между руководителем и егоподчиненными. В ходе опроса (1980 г.) компаний 39 стран, который проводился сцелью определения размера властной дистанции, между французскими и немецкимипредприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции былприсвоен 8-й ранг, а Германии — 29-й. Более поздние опросы (1983 г.)подтвердили, что французские менеджеры, по сравнению, например, с ихамериканскими коллегами, стараются всячески подчеркнуть властную дистанцию,обусловленную их положением в компании, — как, впрочем, и сохранитьпреимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Рядисследований (1979—1983 гг.) установил высокую степень централизации в Германиии Франции по сравнению с Великобританией. И если в Германии она относительносглажена в результате широкого распространения моделей с участием персонала вуправлении — то во Франции высокая централизация обусловлена низким довериеммежду высшим и средним менеджментом. Анализ концепций коллективной организации трудав немецких и французских автомобильных компаниях позволяет сделать вывод, чтоготовность к делегированию полномочий в них выражена в меньшей степени.
Противоречие, котороевытекает из явно более значительных властных дистанций во Франции и меньших различийв степени централизации по сравнению с Германией, вполне объяснимо, еслипринять во внимание формы участия персонала в управлении предприятиями.Концепция кооперативного управления и соответствующие модели позволяют немецкимпредприятиям заполнить разрыв между централизацией и малыми властнымидистанциями. Аналога кооперативному управлению во французской теории управлениянет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии былизаложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Значительныеразличия между этими странами наблюдаются и в стилях коммуникации междууправленцами и рядовыми сотрудниками. Практически все исследования сходятся натом, что в Германии на первом плане стоит предметная коммуникация, тогда как воФранции она сильнее ориентирована на личность.
Немецкие менеджерырассматривают организацию в качестве хорошо скоординированной сети рациональныхиндивидов, ориентированных на конкретные цели; социальные отношения являютсяпри этом потенциальным фактором помех. В то же время, французские менеджерыпонимают под организацией, скорее, сеть властных позиций для реализацииперсональных целей.
Исследование мотивацийготовности высшего управленческого звена к сотрудничеству с персоналомпоказало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качествопринимаемых решений, тогда как во Франции преобладают мотивы улучшениякоммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения качества решенийстоят лишь на третьем месте.
Важным моментом вертикальнойдифференциации является различие в квалификации между иерархическими уровнями.На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная линиямежду деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей безакадемической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархическойлестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческиеуровни относительно невелики. На предприятиях Германии квалификационныеразличия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по несколькимиерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленныхпредприятий, например, технические знания распространены более широко на нижнихи средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чащесконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладаниев Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитетсотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналогподобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний,отсутствует.
Горизонтальнаядифференциация может быть прослежена по степени специализации на всехиерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористскойсистемы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франциипоказывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальныхотношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются стейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали,так и по вертикали. Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористскиепринципы контроля почти исключают горизонтальную кооперацию. Хотя ни в однойдругой западноевропейской стране коллективистские концепции не практиковалисьстоль широко, как это делалось во Франции во время правления социалистов в 80-хгодах, их влияние в качестве интеграционного элемента все еще остаетсянезначительным. Это объясняется относительно низким уровнем подготовкииндустриальных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов,выступающих в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочейсиле. Уже ранние франко-германские сопоставления указывают на широкоераспространение во Франции тейлористских принципов, тогда как для Германиихарактерен не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкийпрофиль. Поэтому разнятся и цели, которые ставятся перед квалифицированнойсилой.
Если в Германии онинаправлены на создание частично автономных рабочих групп — то на французскихпредприятиях приоритетом является борьба с простоями и текучестью кадров. Набазе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциациии интеграции исследован и такой фактор как распространенность соответствующихтипов менеджеров, т.е. функциональных специалистов и интеграторов. ДляВеликобритании, например, характерно преобладание функциональных специалистов вдецентрализованных структурах. На французских и немецких предприятиях,напротив, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших испециалистами на нижних иерархических уровнях. Выявлены существенные различия,которые связаны с типичными для разных стран моделями развития карьерыуправленца. Управленческий персонал на немецких предприятиях рекрутируется состороны преимущественно путем комплектования состава функциональныхспециалистов. Последние могут готовиться и на самом предприятии. Позже ониберут на себя роль интеграторов. Это приводит к тесному взаимодействию обеихфункций с постоянным переходом сотрудников. Во Франции высока степеньспециализации управленческого персонала нижнего уровня. Высшие управленческиезвенья комплектуются кадрами со стороны; при этом большее значение придаетсяотраслевой, а не функциональной специфике их подготовки. Управленческие кадрыориентированы в основном на выполнение интеграционной функции.
Хотя большинствоэмпирических исследований проведено в 70-х годах и представляют сегодняшниеорганизационные структуры весьма условно, последние научные публикацииподтверждают традиционные различия: количество иерархических уровней и степеньспециализации могут снижаться и на французских, и на немецких предприятиях, ноих относительные пропорции остаются прежними.
Анализ характерныхособенностей учения об организации в Германии и Франции позволяет выделить некоторыепараллели. В немецкой теории преобладающее «инструментальное» пониманиеорганизации имеет технико-экономические корни. Соответственно, иорганизационные проблемы рассматриваются как конкретные, предметные.Компетенция организационного строительства тесно связана со специальнойквалификацией. В представлении французских теоретиков организация должна опираться,прежде всего, на социальные отношения на предприятиях, характеризующиесявластным неравенством. Компетенция организационного строительства определяется,скорее, положением в иерархии.
Для организационных формв Германии характерна меньшая внутренняя дифференциация, как по горизонтали,так и по вертикали. Аналитический интерес в области теории организациипредставляет растущая дифференциация.
Фирменные организационныеструктуры являются отражением того культурного пространства, в котором работаютпредприятия. Если их персонал состоит, например, из представителей двухкультур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенноостро встает эта проблема в обстановке перемен, в частности в ходереорганизации международных корпораций или при слиянии компаний разных стран.Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятиярадикальной переориентации, включает три этапа:
1. фазутрансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческомзвене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапевысший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив,используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характернореволюционное отношение к переменам;
2. переходную фазу,когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Рольруководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активностьдолжна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количествоучастников;
3. фазустабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процессизменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохранялисвою жизнеспособность.
В заключение подчеркнем,что в последние десятилетия и в Германии, и во Франции росло влияниеамериканской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и сегодня, о чемсвидетельствуют многочисленные переводы американских публикаций.Франко-германский же обмен концептуальными установками остается незначительным.Сказывается влияние традиционной изоляционистской политики стран по отношениюдруг к другу. Вполне возможно, что взаимопонимание будет достигнуто благодаряознакомлению с американскими представлениями об организации, что может статьотправной моделью для обеих культур.

Глава 2. Использование элементовзарубежного менеджмента в России
 
2.1 Проблема выбора модели управления
 
Сравнительный анализ показал существенные различия междусуществующими в мире моделями управления. В России в настоящее времянаблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретнойфирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.
На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм,как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления.Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так многокрупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании,созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу нев самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компанияхэксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компанияхна Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмахреализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается какчеловек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работникможет быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своейзанятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности можетотрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).
В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнятьмножество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет окакой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японскоймодели, хотя отдельные элементы присутствуют — медленное продвижение, например.При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупныхкомпаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использоватьэлементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работниковпо ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдываетсебя и снижает эффективность управления фирмой.
Вывод: в идеале можно рекомендовать небольшим фирмамиспользовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления,однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следоватьподобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательнойбазы и от общеэкономической ситуации в стране.
2.2 Внедрение системы контроллинга на предприятии
Концепция контроллингапредполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своейдеятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателейс запланированными с целью принятия управленческих решений на основаниивыявленных отклонений.
Важной частьюконтроллинга является система калькулирования неполной себестоимости,называемая «директ-костингом» или системой учета прямых затрат. Сущность этойсистемы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты,являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорциональноизменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, чтосебестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменныхзатрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностьюсписывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов («Прибыли иубытки»).
Российским предприятиям с1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе«директ-костинг». С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с цельюих приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов учетазатрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако,она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, дляруководства фирмы, которое рассматривает возможность внедрения системыконтроллинга, не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом.
Внедрение новой системыуправления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существуетспециальное программное обеспечение для контроллинга. Система программногообеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:
1. Система должна бытьпростой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не имеязнаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных. Необязательно, чтобы пользователь имел специальное экономическое образование. Этизнания он приобретет постепенно — в процессе использования системы и анализарезультатов ее работы.
2. Все ответственные лицаи получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительныхрасшифровок. Этого легче достичь, если разработчик программного обеспеченияявляется специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использованияподобных систем.
3. Необходимо, чтобы всистеме использовались принятые на предприятии определения статей и видов мествозникновения и носителей затрат, сфер производства и т.д., чтобы информация наэкране компьютера была изложена «на языке данного предприятия».
4. Качество системыпрограммного обеспечения определяют не только по уровню обработки ипредставления данных, но и по четкости и ясности справочников.
5. Система должна чуткореагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи сразвитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствованиясистемы без нарушения ее связей и комплексности.
Во многих российскихфирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США,где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанностипо руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директорапредприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главныйбухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственноему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право даватьрекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждыйиз них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы иобязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:
·  снабжать информацией (показателями)отдельные подразделения предприятия;
·  выявлять причины отклонений отплановых величин;
·  предлагать соответствующие меры дляих регулирования.
Целесообразно было бытакже поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функцииконтроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой длявнедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. Апри отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов исвоевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга- ее оперативность.
 
2.3 Выбор организационной культуры
 
Интересен западный опыт применения разновидностейлинейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятияхэффективно использовать дивизиональную структуру.
Матричная структура используется в основном на крупныхпредприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных посвоей природе. Например, она может применяться в крупных строительныхорганизациях, в производственных организациях, в которых нет узкойспециализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использоватьотдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирмаможет их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом своюпрежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричнойорганизационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.
Организационная структура предприятия не является постоянной.Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры сцелью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжениижизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз бытьизменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к болеесложным.
Вывод: рациональная организационная структура является однимиз основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных передней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов наоплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получитьбольшую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационнойструктуры является материальное и моральное поощрение работников, осознаниеработниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшениесоциально-психологического климата в коллективе.

Заключение
 
Исторически сложилосьтак, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» странмира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации общества,осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности исамобытности.
Как известно,экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живымилюдьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки,традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведенииэкономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинальногопереустройства общества (включая политическую, социальную и нравственнуюсреду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли,что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что русскаянародная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизнии в ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды.Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критическипереосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное— научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточнойстабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной длясегодняшней России.
Проблема использования опыта, накопленного зарубежнымифирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. ВРоссии традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идтисобственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно,следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.
Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опытуправления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленныхзарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственнойсовременной школы управления.
Безусловно, у России существует и собственный опыт, и еготакже не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особыхэкономических условий, в которых долгие годы находились российскиеруководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современныхусловиях.
Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировойэкономики в целом. Именно они определяют общие направления мировогоэкономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этогоразвития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. Всовременных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы,возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.
Особенностью современногопроизводства стал переход к информационным технологиям. Информация являетсяосновным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса побольшей части сводятся к получению и обработке информации. Информационныепотоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

Список литературы
 
1. Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоенияприемов и навыков делового общения. — Новосибирск.: ЭКОР, 1995.
2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С.Дараховский и др. — М.: Азимут-Центр, 1992.
3. Бенедиктова В.И. О деловой этике иэтикете. — М.: Фонд «Правовая культура», 1994.
4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 1996 Ч. III. П. И, 12.
5. Вудкок М., Фрэнсис Д.Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. — М.- Дело. 1991.
6. Кузин ФА. Культура деловогообщения: Практическое пособие для бизнесменов. — М.: Ось-89, 1996.
7. Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента: Пер. с англ — М. Дело, 1992. Ч. IV.
8. Опалев A.B. Умение обращаться слюдьми… Этикет делового человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
9. Основы предпринимательского дела./Подред. Ю.М. Осипова — М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.
10. Ю.Стивен Р. Коей Семь навыковлидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной — Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес:бизнес»).
11.Холопова Т.И., Лебедева М.М.Протокол и этикет для деловых людей. — М.: ИНФРА-М, 1995.
12.Шейное В.П. Как управлять другими.Как управлять собой: (Искусство менеджера) — 2-е изд., доп. — Минск.: Амалфея,1996.
13. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,переработано и дополнено – М.: Банки и биржи, ЮНИТ,1997. – 501с.