Оглавление
Введение
1. Антикризисное управление –стратегия и тактика
1.1 Основные стратегииантикризисного управления
1.2 Представление обинтеллектуальной собственности в процессах антикризисного управления
2. Использование интеллектуального капитала как инструментаантикризисного управления
2.1 Влияние выбора способа коммерциализации интеллектуальнойсобственности на эффективность антикризисного управления
2.2 Государственное содействиекоммерциализации технологий
Заключение
Список литературы
Введение
На настоящий момент в России вызванные структурной перестройкой экономикинесостоятельность по своим обязательствам перед федеральным и региональнымбюджетами и поставщиками (кредиторами) и огромные неплатежи покупателейпродукции привели к ухудшению финансового положения практически половиныпредприятий и организаций России. Не последнюю роль сыграл и последнийэкономический кризис. Неплатежеспособность и последующее банкротствопредприятий все чаще становится предметом рассмотрения арбитражных судов. Передменеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления иобеспечить устойчивое положение своих предприятий.
На решение этих задач нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент»(crisis-management), а в отечественной литературе – «антикризисноеуправление».
Целью данной работы является рассмотрение антикризисного управленияпосредством интеллектуальной собственности, а точнее, ее коммерциализации.
В соответствии с этим, задачами работы являются:
· выделить основныестратегии антикризисного управления;
· датьпредставление об интеллектуальной собственности непосредственно в процессахантикризисного управления;
· рассмотреть, наскольковлияет выбор способа коммерциализации интеллектуальной собственности наэффективность антикризисного управления в целом;
· рассмотретьгосударственное содействие коммерциализации технологий.
1. Антикризисное управление – стратегия и тактика 1.1 Основные стратегииантикризисного управления
С формальной точки зрения антикризисное управление являетсядеятельностью, цель которой – выведение предприятия-банкрота из финансовогокризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытиемиз выручки от этой продажи долгов предприятия. Но в современных условиях такойподход уже не актуален – как в международной, так и в российской практике,антикризисное управление представляется в более широком понимании. Главным вопределении становится не какой-то формальный случай (банкротство), а то, чтофактически наблюдается на предприятии финансовый кризис, который может бытьсвязан:
· «снарастающими убытками по текущим операциям;
· с резкоуменьшившейся ликвидностью предприятия;
· с „обвалом“размера собственного капитала;
· с появлением уфирмы просроченной кредиторской задолженности;
· меньшей илибольшей степенью появившейся неплатежеспособности».
Существует ряд методик, с помощью которых можно определить, насколькодалеко предприятие находится от фактической несостоятельности, и насколько неплатежеспособностьпредприятии не соответствует приемлемому уровню. Одной из основных здесьявляется методика Федеральной Службы РФ по делам о несостоятельности ифинансовому оздоровлению (утвержденная в 1994 г.). Согласно данной методике, предприятие может быть признаннонеплатежеспособным, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:
1. Коэффициенттекущей ликвидности (КТЛ) предприятия составляет меньше двух или равен двум.
КТЛ = Оборотные средства/Краткосрочная задолженность />
2. Коэффициентобеспеченности собственными (оборотными) средствами (КОСС) меньше или равен0,1:
КОСС = (Источники собственных средств – Основные фондыпредприятия)/Краткосрочная задолженность />
Здесь стоит отметить, что критическими факторами для оценкисостоятельности предприятия являются не столько величины типа коэффициентатекущей ликвидности, соразмеряющие текущие активы и заемные текущие пассивы,сколько соотношение общей задолженности со всей балансовой или рыночнойстоимостью активов предприятия и дебиторской задолженностью.
Также с учетом мирового практического опыта антикризисного управления былсформулирован так называемый критерий Альтмана. Этот критерий «представляетсобой дискриминантную функцию от четырех финансовых коэффициентов,рассчитываемых по балансу и отчету о прибылях и убытках предприятия». Но,строго говоря, критерий Альтмана может использоваться только в том случае, еслииспользуемые в нем показатели рассчитаны на основе Международных бухгалтерскихстандартов в версии Generally Accepted Accounting Principles (GAAP, «общепринятые принципы бухгалтерского учета»).Поэтому для практического использования критерия Альтмана в России необходимопредварительно «перевести» систему учета анализируемого российскогопредприятия в систему Международных бухгалтерских стандартов в версии GAAP, что в принципе затрудняет егоприменение.
Показателями, которые могут помочь в определении возможных негативныхситуаций (фактические причины), являются следующие:
1. Падение величины спроса на товарыфирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса натовары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторовпроизводства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост ценна сырье, материалы и оборудование.
3. Свертывание производства родственныхотраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, ростцен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы нафоне снижения конкурентного статуса организации, активное«переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменениядеятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок ивведение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля,таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство,контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмыв регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политикииностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданныенаучно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы:износ средств технологического оснащения (СТО), использование моральноустаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающихконкурентоспособность продукции; использование устаревших системпреобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологическихресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР.
9. Ослабление кадрового потенциала:работники ориентированы на применение командно-административных методов,выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией;обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придаетсяпервостепенного значения.
10.Отсутствиегибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнениефункций, бюрократизация.
11.Финансоваяполитика характеризуется систематическим привлечением заемных средств,происходит падение курса собственных акций фирмы.
Соответственно можно сказать что, антикризисное управление – это комплексмер по выводу предприятия из такого фактического финансового состояния. Ноздесь важно понимать, что цели антикризисного управления в разных ситуацияхдолжны отвечать как интересам кредиторов предприятия, так и имущественным идругим материальным интересам иных лиц. Также антикризисное управление являетсяболее сложной деятельностью, чем просто финансовое оздоровление предприятия,потому что такое оздоровление может проходить по известной всем схеме за счетсокращения невыгодных операций, закрытия нерентабельных производств и т.д итолько. А «задача антикризисного управления – найти и освоить (изыскав дляэтого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменитьпрежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а самопредприятие – финансово привлекательным и динамичным». И это объясняетсязначением антикризисного предприятия не только с точки зрения выполненияфинансовых обязательств перед кредиторами, но и с точки зрения социальнойзначимости. Если предприятие перестает функционировать, это влечет за собой рядотрицательных последствий для работников этого предприятия, и как следствие,для местных властей. Особенно остро эта проблема стоит с градообразующимипредприятиями – в данном случае государство просто не может допуститьпрекращения деятельности. При таких обстоятельствах рассматривать антикризисноеуправление только в формальном ключе просто не допустимо.
Исходя из этого, можно выделить две основные функции антикризисногоуправления:
1. Финансоваяфункция – заключается в максимизации рыночной стоимости предприятия банкрота. Вдальнейшем продажа предприятия по новой выросшей стоимости позволит покрыть вседолги предприятия.
2. Социальнаяфункция – состоит в сохранении предприятия как действующего для поддержаниязанятости в регионе (прежде всего), развития инфраструктуры, привлеченияинвестиций.
Обобщая все вышесказанное можно привести следующие определениеантикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисныйменеджмент»:
«Антикризисное управление — такая система управления предприятием,которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращениеили устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использованиявсего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации напредприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющейустранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции прилюбых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Следовательно, цели антикризисного управления на предприятии всегда требуютпоиска тех выходов из финансового кризиса, которые позволили бы обеспечитьдоходы с предприятия не только в ближайшей, но и в более отдаленной перспективе(но, конечно же, при этом приоритетной задачей остается обеспечение текущейплатежеспособности предприятия). Еще более решающее значение в построенииправильной стратегии антикризисного управления имеет то, какую отдачу планируютполучить по мере осуществления антикризисных мер. Этот критерий и будетопределяющим при выделении двух основных стратегий антикризисного управления:
1. Антикризисноеуправление на основе сокращения текущих издержек и продажи избыточных активов.
2. Антикризисноеуправление на основе инвестиций.
Главным преимуществом первой стратегии, как видно из названия, являетсяполучение быстрых доходов от продажи излишнего имущества, а также существенноесокращение издержек – прежде всего постоянных текущих расходов.
Но применение данной стратегии возможно только при условии, что невозникает особых проблем с основным (и регулярным) источником финансовогоблагосостояния и существования предприятия как такового – с продажами егопродукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объемом.
Помимо основных преимуществ, у данной стратегии имеется и множествоминусов. Во-первых, при продаже того, что нам не нужно (избыточное имущество)на сегодняшний день, мы можем продать то, что нам понадобиться завтра. А изэтого вытекает ряд отрицательных последствий для компании в будущем – потерядоли рынка, некоторых конкурентных преимуществ, и вытекающая из этогонеспособность увеличивать доход от текущей деятельности. Притом, что этиизлишние активы малоликвидные (т.к. специальные), и их в принципе очень сложнопродать быстро и за реальную стоимость, доход от таких операций носит разовыйхарактер и не дает перспектив в будущем относительно максимизации прибыли.
Вторая стратегия сводится, в первую очередь, к улучшению способностипредприятия получать регулярные доходы от продаж той или иной продукции.
Это может потребовать от предприятия развития по нескольким направлениям,в том числе и усовершенствования маркетинговой системы по прежней продукции. Ноосновой данной стратегии выступает освоение новой, более выгодной, отвечающейпотребностям рынка продукцией.
Несомненно, антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж,является основой платежеспособности фирмы не только в текущих операциях, но и вбудущих, что способствует выходу предприятия из кризиса не только быстро, но и «качественно»- с налаженным регулярным притоком средств от основной деятельности (а непостепенной распродажи всего ценного имущества).
Наконец, максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, таки в краткосрочном плане просто более финансово эффективным способом преодоленияубытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска иобъема реализации.
Также здесь следует отметить следующее – так как антикризисноеуправление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает ориентированность наосуществление инвестиций (доступных предприятию) в освоение новой продукции илирасширения продаж прежней, за счет ее усовершенствования (если онанеконкурентоспособна), то эти инвестиции, прежде всего, будут направлены насоздание собственными силами или приобретение материальных и нематериальныхактивов, нужных для освоения указанных новых видов продукции, технологическихпроцессов и техники (более подробно будет рассматриваться далее в работе).
Таким образом, антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочноекачественное определение направления развития предприятия. Также стоит отметить, что стратегия антикризисного управленияформируется на протяжении всего жизненного цикла предприятия и дает ответа навопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичьстабильного функционирования, сохранив и упрочив свое финансовое положение вусловиях изменяющегося и конкурентного окружения.
1.2 Представлениеоб интеллектуальной собственности в процессах антикризисного управления
Несомненно, антикризисное управление существенно отличается от обычныхприемов, форм и технологий менеджмента. Можно выделить следующие характерныечерты, которые присущи только антикризисному управлению:
3. главной его цельюявляется «обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивыхфинансов компании при любых экономических, политических и социальныхметаморфозах в стране»;
4. наиболее важнаускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды;
5. в основеантикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инновацийво всех звеньях и областях действий предприятия;
6. антикризисноеуправление нацелено на то, чтобы даже в сложной ситуации, в которой оказалосьпредприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такиемеханизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими дляпредприятия потерями.
Учитывая эти характерные черты и то, к какому конечному результату должнопридти антикризисное управление, можно сделать вывод, что первая стратегия наоснове сокращения текущих издержек и продажи избыточных активов являетсянеэффективной. Мало того, она может привести организацию к еще более «кризисным»последствиям. И здесь важен следующий момент: несмотря на то, что это могутбыть возможности для быстрого снижения расходов и опять же быстрого привлечениядоходов (единоразовых), компания не должна допустить ни при какихобстоятельствах того, чтобы стратегия сокращения затрат негативно сказываласьна ее долгосрочных планов.
Поэтому в данном случае наиболее подходящей, в силу отмеченных ранеепричин, будет являться стратегия управления на основе инвестиций. Также вусловиях антикризисного управления особенно важную роль при выводе предприятияиз сложной ситуации сыграют такие факторы как сплоченность коллектива,приверженность общей цели, доверие, имидж компании, ее репутация и отношения склиентами, организационная культура и т.п.
В целом же процесс выведения предприятия из кризиса можно представитьследующим образом:
· определение целейразвития предприятия и критериев их достижения;
· выявление ианализ активов предприятия — конкурентных преимуществ предприятия (в томчисле и значимых элементов интеллектуальной собственности);
· анализфинансового состояния;
· выявление причинкризиса (в этой связи следует обратить особое внимание на наличие спроса напродукцию, связи с клиентами, инновационную деятельность, квалификациюперсонала и т.п.);
· формированиестратегии вывода предприятия из кризиса (с опорой на выделенные компонентыинтеллектуальной собственности);
· разработкамероприятий оздоровления предприятия с учетом результатов оценки элементовинтеллектуальной собственности и возможностей ее коммерциализации;
· разработкапрограммы реализации плана оздоровления (сроки, ответственные, объемы иисточники финансирования, ожидаемые результаты и эффективность программы);
· реализацияпрограммы;
· контроль процессареализации;
· оценка полученныхрезультатов.
Также как правило, практика показывает, что преодолевать кризис гораздолегче в том случае, если на предприятии велась подготовительная антикризиснаядеятельность. То есть на протяжении всего жизненного цикла предприятия, накаждом его цикле с момента создания велись разработки сценариев развитияпредприятия при наступлении кризисных моментов и учитывались не тольковнутренние риски, но и внешние – экономические, политические и форс-мажорныериски.
Одним из самых «решающих» этапов антикризисного управления, откоторого зависит успех дальнейших действий, является тщательная ревизия активовкомпании. Первый момент, который здесь важен, это чтобы этот этап в принципебыл – очень многие руководители совершают распространенную ошибку и сразуприступают к решительным действиям без выяснения того, с чем, собственно, ониимеют дело. Второй момент – чтобы он проводился как можно раньше, в идеале,когда только появляется понимание того, что предприятие фактически находится вкризисном положении, и как следствие этого принимается решение о провидениеантикризисного управления (либо владельцами компании, либо судом — в случаеофициальной процедуры банкротства). Активы у компании могут быть очень разными,причем зачастую недооцененными. То же самое можно сказать и о рисках. Поэтомуна каком бы этапе развития не находилась бы компания (формирования, динамичногоразвития или кризиса), умение определять свои активы и риски и управлять имиявляется неотъемлемым элементом успеха в деятельности компании. Наиболееэффективным в данном случае является SWOT-анализ, который учитывает как внутреннюю среду организации, так ивнешнюю.
Таким образом, наличие какой-либо интеллектуальной собственности с самогоначала влияет на процесс антикризисного управления, так как является одним изсамых значимых активов предприятия в современных условиях.
С точки зрения актива компании об интеллектуальной собственности можносказать следующее.
Наиболее известное в мировой юридической практике определениеинтеллектуальной собственности было дано почти сорок лет назад, когда произошлообъединение разных прав на результаты творчества в одно общее понятие. Конвенция,учреждающая Всемирную организацию интеллектуальной собственности (ВОИС),заключенная в Стокгольме в 1967 г., гласит что «интеллектуальнаясобственность включает права, касающиеся:
· литературных,художественных и научных произведений;
· выступленийисполнителей, фонограмм и программ эфирного вещания;
· изобретений вовсех областях человеческой деятельности;
· научных открытий;
· промышленныхобразцов;
· товарных знаков,знаков обслуживания и торговых названий и обозначений;
· пресечениянедобросовестной конкуренции
и всех других прав, являющихся результатом интеллектуальной деятельностив промышленной, научной, литературной или художественных областях».
Ранее это определение, достаточно емкое по форме и содержанию, было болееудачным и точным, чем то, что дано было в ст. 137 Гражданского кодексаРоссийской Федерации, где интеллектуальная собственность была отнесена ккатегории только исключительных прав. Кодекс автоматически исключал изопределения понятие ноу-хау, так как оно не относится к исключительным правам,поскольку ими могут владеть разные физические и юридические лица независимодруг от друга и при этом не нарушать права друг друга. Эта недоработкадокумента привела к тому, что в положение по бухгалтерскому учету «Учетнематериальных активов» (ПБУ 14/2000), не включили ноу-хау в составинтеллектуальной собственности, и это объект права не стал активом нашегобизнеса.
Только недавно (с 1 января 2008 г.) ситуация была исправлена, когда всилу вступил новый федеральный закон № 230 «Права на результатыинтеллектуальной деятельности и средства индивидуализации» ГражданскогоКодекса Российской Федерации. Определение интеллектуальной собственности былозначительно расширенно и, в том числе, включило в себя секреты производства(ноу-хау), что приблизило нас к международной практике.
Существует ряд классификаций и систематизаций объектов интеллектуальнойсобственности. Можно сказать, что интеллектуальная собственность – этокомплексное, емкое понятие, включающее в себя много составляющих. В данномслучае, наиболее логична и поэтому целесообразна, на наш взгляд, следующаясистематизация:
1. Промышленнаясобственность
2. Собственность,объектом которой является авторское право.
Из представленных двух категорий лишь первая непосредственно связанна синновационным процессом, что делает достаточным более подробное рассмотрениетолько промышленной собственности.
Объектами промышленной интеллектуальной собственности являются:
· изобретение
· промышленныйобразец
· полезная модель
· товарный знак
· знак обслуживания
· фирменноенаименование
· ноу-хау
Среди них также можно выделить те объекты, которые относятся к средстваминдивидуализации, и больше связанны с маркетинговой составляющей. Это товарныйзнак, знак обслуживания и фирменное наименование.
Об оставшихся объектах можно сказать, что они «в наибольшей степени»относятся к объектам промышленной собственности, поэтому некоторые авторывыделяют две группы, а не одну. К этой группе относят изобретение, промышленныйобразец и полезную модель и ноу-хау.
«Изобретение – новое и обладающее существенными отличиямитехническое решение задачи, дающее положительный эффект. Объектами изобретенияявляются: устройство; способ; вещество; штамм микроорганизма; культуры клетокрастений и животных; применение устройства, способа, вещества, штамма как ранееизвестных по новому назначению». В наибольшей степени изобретение являетсярезультатом деятельности на этапе прикладных исследований, что определяет егоболее высокий уровень технологического прогресса.
Полезная модель, т.е. изобретение в области механики, описывается какустройство. Главные отличия от изобретения состоят в следующем: во-первых,требуемый уровень технологического прогресса («уровень изобретения»)ниже, чем соответствующий уровень в случае изобретения, на которое можнополучить патент; во-вторых, максимальный срок охраны обычно короче, чемпредусмотренный по закону об изобретениях. Выступает как результат деятельностипроектно-конструкторских разработок.
«Промышленный образец – художественное или художественно-конструкторскоерешение, которое определяет внешний вид продукции или услуги». Относится ксфере дизайна. Характеризуется новизной, оригинальностью, промышленнымприменением. Декоративная сторона может быть выражена в форме, структуре, цветеизделия. Изделие должно быть обязательно воспроизведено промышленнымисредствами. Если таковой элемент отсутствует, изделие попадает под категориюпроизведений, охраняемых авторским правом, а не законодательством опромышленной собственности. Вследствие этого, является результатомпроектно-конструкторских разработок с преобладанием маркетинговой составляющей.
«Ноу-хау – полностью или частично конфиденциальные знаниятехнического, организационно-административного, финансового, экономического,управленческого характера, которые не являются общеизвестными и практическиприменимы в производственной и хозяйственной деятельности». К ноу-хауотносятся знания и опыт, не имеющие правовой охраны, в том числе:
· отчеты о НИОКР;
· научно-техническая,опытно-конструкторская и технологическая документация;
· составы илирецепты материалов, веществ, сплавов, штампов;
· маркетинговыеисследования;
· социально-экономическиеконцепции;
· прочее.
Для того, чтобы этот актив представлял определеннуюценность для предприятия, необходимо решать следующие задачи при создании ииспользовании интеллектуальной собственности:
· формированиеинтеллектуальной собственности, разработка и реализация механизмов ееиспользования в качестве имущества и интеллектуального капитала предприятия;
· обеспечениедокументального оформления и правовой охраны интеллектуальной собственности;
· обеспечениеимущественных интересов (коммерциализация) правообладателей интеллектуальнойсобственности.
И уже исходя из того, какую именно ценность этот актив представляет икакие дополнительные конкурентные преимущества (возможности) он дает компании,и будет строиться антикризисное управления.
2. Использование интеллектуального капитала какинструмента антикризисного управления 2.1 Влияние выбора способакоммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисногоуправления
После проведения определенной аналитической работы, например, SWOT-анализа, в ходе которой выявляютсядостоинства и слабые стороны бизнеса, следующим этапом является ранжирование постепени значимости, при котором предпочтение отдается наиболее важным с учетомстратегии антикризисного управления компанией. При этом учитываются следующиеособенности использования SWOT-анализа:«все материалы анализируются в динамике, чтобы своевременно отследитьпоявление возможных новых препятствий для упрочнения бизнеса в целях ихпреодоления или нивелирования»; очень важно вовремя обнаружить вновьоткрывшиеся возможности, чтобы эффективно задействовать их раньше конкурентов.И это должна уметь делать любая компания в силу того, что ни одна из них неможет вечно полагаться на имеющиеся товары и рынки. Опыт показывает, чтоосновная часть нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых ещепять лет назад не производили. Особенно важно находить новые направленияхозяйственной деятельности при наличии кризиса.
Во многом, основной проблемой российских компаний является как раз незнаниесвоих собственных ресурсов и преимуществ, которые эти ресурсы дают. Эта проблемавытекает из отсутствия какой-либо аналитической деятельности по общемусостоянию предприятия, которая должна проводиться с определенной частотой и напостоянной основе. Но даже если и происходит контроль и мониторинг активов, тоидеи, как эти активы усовершенствовать со временем (или на их основе создатьновые) и использовать в будущем, отсутствуют.
Далее на основе проведенной аналитической работы появляется возможностьразработки комплексной программы по выводу компании из состояния кризиса. Такаяантикризисная программа призвана решить следующие задачи:
· обоснованиеэкономической целесообразности применяемых методов оздоровления компании(стратегий, концепций, проектов);
· расчеты ожидаемыхрезультатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли,доходов на капитал;
· определениесроков расчетов с кредиторами;
· определениеисточников финансирования реализации выбранной стратегии выживания компании испособов концентрации необходимых финансовых ресурсов;
· подбор такихработников (команды), которые способны практически реализовать даннуюпрограмму.
При этом, общая задача управления – создание такойкомпании, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств,компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. И для того, чтобы этипроизводства были, необходимым элементом деятельности становятся инновации, и,как следствие, интеллектуальная собственность.
В современных условиях особенно актуальными становятсяпроблемы коммерциализации интеллектуальной собственности как результатаинтеллектуальной деятельности. Именно от успешности решения этих проблемзависит реальная возможность достижения положительных результатов винвестиционной и инновационной деятельности предприятий и организаций. Коммерциализациюинтеллектуальной собственности можно представить как процесс вовлеченияобъектов интеллектуальной собственности в экономический оборот, использованиеинтеллектуальной собственности в хозяйственной деятельности предприятий сцелью получения прибыли. Например, она может заключается в поискепотенциальных инвесторов, лицензиатов, продаже прав собственности, лицензий,открытии нового предприятия, размещение заказов на предприятии, т.е. любыеспособы извлечения из ОИС максимального дохода. В эффективном управлении интеллектуальнойсобственностью предприятия кроется секрет продолжительной доходности бизнеса.Наоборот, некомпетентное управление ведет к снижению доходности и даже к потереправ на созданные или приобретенные результаты творческой деятельности. Оценкапотенциала коммерциализации объектов интеллектуальной собственности строится наследующем принципе: интеллектуальная собственность создает целый ряд затрат,которые должны быть противопоставлены ряду возможностей по генерированию доходадля тех, кто эксплуатирует эту интеллектуальную собственность.Формыкоммерциализации объекта интеллектуальной собственности могут быть представленысхематично следующим образом:
1. разработкавнедряется в производство, откуда выводится на рынок;
2. разработказаканчивается передачей прав на объект интеллектуальной собственности;
3. разработкавыливается в создание совместного производства (предприятия).
Каждая из трех форм имеет свои особенности, как внеобходимых условиях для воплощения в жизнь, так и в выгодах, которые получаетпредприятие при успешной реализации. Поэтому выбор того, как предприятие будетиспользовать свою интеллектуальную собственность, исходит из того, какие цели изадачи стоят на данный момент перед ним.
Поэтому, если рассматривать этот актив в условияхантикризисного управления, то можно сразу же выделить формы коммерциализации,которые являются наиболее подходящими организации на данном этапе (по мнениюавтора, это первые две формы, так как ситуация создания совместногопроизводства при кризисной ситуации изначально маловероятна), и соотнести их стеми выгодами, которые получает предприятие.
При этом, основные показатели эффективностиантикризисного управления фактически совпадают с причинами кризисной ситуациипредприятия (перечислялись в пункте 1.1), то есть динамика этих показателей.Ниже приводится таблица, которая обобщает эту информацию.
На основании данной таблицы можно сделать вывод, чтонаиболее перспективной формой коммерциализации является первая форма, котораяподразумевает внедрение нововведения на предприятии (в виде нового продукта илинового технологического процесса), но также и наиболее «проблемной» сточки зрения реализации. И сложность здесь заключается в том, что разработкаможет находится на самых разных стадиях жизненного цикла. Фактически, могутвозникнуть два следующих случая:
1. Предприятие ранееначало перспективный инвестиционный проект, но времени и/или фондов не хватилона доведение до стадии освоения (промышленных, или хотя бы опытно промышленныхтехнологий).
2. Предприятие ещене начинало такой проект, но очевидно имеет конкурентные преимущества для егореализации (технологический задел, права собственности, источники сырья ит.д.).
В этих двух случаях антикризисный управляющийвыступает ключевой фигурой, ведь фактически только от него зависит, что будет спредприятием в будущем. Удастся ли ему в кратчайшее время довести ранее начатыйпроект (первый случай) до стадии получения прибыли или, что и того сложнее,найти финансовый средства для реализации проекта с нуля (второй случай).
А для этого ему необходимо:
· оценитькоммерческую (финансовую) эффективность инвестиционных проектовпредприятия-банкрота, в том числе тех, которые только еще возможно реализовать;
· продуматьразличные схемы финансирования этих проектов (в рамках общей антикризиснойпрограммы).