Міністерство аграрної політики України
Вінницький національний аграрний університет
Кафедра аграрного менеджменту
Факультет менеджменту
Реферат
З дисципліни: Управління персоналом
На тему:
«Кадрова політика організації:суть, проблеми, перспективи»
Виконала
Студентка групи 44-ДРУ
Українець О.В.
Перевірила
Поліщук О.Ю.
Вінниця — 2010
Зміст
Вступ
1. Сутність кадрової політики
1.1 Типи кадрової політики
1.2 Планування чисельності кадрів та джерела їхзабезпечення
1.3 Оцінювання кадрових ризиків на підприємствах
2. Сучасна державна кадрова політика: стан і перспективи
3. Кадрова політика зарубіжних країн
3.1 Специфіка прийняття в організацію у фірмах США таЯпонії
3.2 Аутплейсмент на кадровому ринку
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Реалізація цілей і завдань управлінняперсоналом здійснюється через кадрову політику.
Кадрова політика — це сукупність принципів,методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використанняперсоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадроваполітика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналомна довготривалу перспективу. Ось чому в Римській імперії правили такі різні імператори,як непереможний Цезар і розпусник Калігула, войовничий і кровожерливий Нерон. АСтародавня Греція дала так багато яскравих особистостей у галузі науки, культуриі мистецтва: Архімед, Арістотель, Евклід, Платон, Сократ, Софокл і Есхіл.
Уже в XX столітті змогли більше 30 роківіснувати авторитарні режими в багатонаціональних країнах: Франко — в Іспанії, Сталін- в СРСР, Мао Цзедун — в Китаї. Очевидно, все це — наслідок кадрової політики держави.
Розвиток суспільства, організації значноюмірою визначається його кадровою політикою.
Кадрова політика формується державою,керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження увигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації.В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вонає усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу,який би сприяв розвитку організації та особистості.
Кадрова політика визначає генеральнийнапрямок і основні форми роботи з персоналом, а також загальні та специфічні вимогидо нього. Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах:
справедливість;
послідовність;
додержання норм трудового законодавства;
рівність та відсутність дискримінації.
Розробка кадрової політики покладаєтьсяна вище керівництво організації і кадрову службу. Основною метою кадрової політикиє забезпечення організації персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількостіта визначений час.
1. Сутність кадрової політики1.1 Типи кадрової політики
Кадрова політика — це система теоретичних поглядів,ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вонаспрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різнихрівнях відповідальності. Основним завданням кадрової політики є:
своєчасне забезпечення організації персоналом певноїякості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;
створення умов реалізації, передбачених трудовимзаконодавством прав і обов'язків громадян;
раціональне використання персоналу;
формування і підтримка ефективної роботи підприємства.
Кадрова політика формується з врахуванням впливузовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До зовнішніхфакторів відносяться:
національне трудове законодавство;
взаємовідношення з профспілкою;
стан економічної кон'юнктури;
стан і перспективи розвитку ринку праці. Внутрішнімифакторами є:
структура, цілі і стратегія організації;
територіальне розміщення;
технології виробництва;
організаційна культура;
кількісний і якісний склад наявного персоналу іможливі його зміни в перспективі;
фінансові можливості організацій, які визначаютьдопустимий рівень витрат на управління персоналом;
існуючий рівень оплати.
В реалізації кадрової політики можливі альтернативиз врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначеннямосновної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів. [8; 51]
Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадровоїполітики в умовах кризового стану економіки:
1. Пасивний. На підприємстві немає чітко вираженоїпрограми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативнихнаслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки пращ персоналу.У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена нарівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблемі причин їх виникнення.
2. Реактивний. Керівництво підприємства контролюєсимптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньокваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивноїпраці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики — забезпеченняоптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складуперсоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючогозаконодавства та станом ринку праці.
3. Превентивний. Керівництво підприємства має обґрунтованіпрогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностикиперсоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновийперіод. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновийпрогнози потреби в персоналі.
4. Активний (раціональний). Керівництво підприємствамає якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливуна неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуаціїна середньостроковий та довгостроковий періоди.
5. Авантюристичний. Керівництво підприємства немає обґрунтованого прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступнимиметодами.
Кадрова політика в умовах кризи буде ефективноюза таких умов:
скорочення всіх рівнів управління в організаційнійструктурі, а не на окремих робочих місцях;
зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;
врахування взаємозалежності елементів організаційноїструктури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційноїструктури;
виявлення і просування по службі працівників, якімають лідерські якості;
проведення політики підготовки, перепідготовкиі підвищення кваліфікації працівників;
збереження кадрового ядра підприємства;
найм перспективних працівників зі сторони;
централізація фінансового менеджменту, яка повинназабезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.
В нормальних умовах розвитку підприємства основнізавдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:
розробки системи науково обґрунтованого вивченняздібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідностіз діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу,його розвитку;
активізації роботи кадрових служб з питань стабілізаціїтрудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;
переходу від переважно адміністративних методівуправління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;
залучення працівників до управління виробництвом.
Ефективна кадрова політика повинна бути:
складовою частиною стратегічної програми розвиткупідприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;
гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною,оскільки із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого — динамічною,тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства економічної ринковоїситуації;
економічно обґрунтованою, виходячи з реальних фінансовихможливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.
Стабільними можуть бути і ті напрямки кадровоїполітики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культурипідприємства.
Отже, кадрова політика направлена на формуваннятакої системи по боти з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічногоале й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядовихрішень.
Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики:відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим,що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийтиі починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийнятина роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахуваннядосвіду роботи.
Закрита кадрова політика характеризується тим,що організація орієнтується на залучення основного персоналу тільки нижчого посадовогорівня, а заміщення проводиться лише — за рахунок працівників з організації, Кадроваполітика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративноїатмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.
Кадрова політика формує:
— вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти,статі, рівня спеціальної підготовки тощо);
— відношення до «капіталовкладень» в робочусилу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;
— відношення до стабілізації колективу;
— відношення до характеру підготовки нових працівників,перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.
/>
Рис.1. Типи кадрової політики організації
1.2 Планування чисельності кадрів та джерелаїх забезпечення
Основна мета кадрової політики — це своєчаснезабезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу,і розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стануринку праці.
З метою вивчення реакції колективу навибрану кадрову політику необхідно проводити соціологічні дослідження та аналізїх ефективності. Правильно вибрана кадрова політика забезпечує:
своєчасне та якісне укомплектування зацікавленимикадрами виробничого і управлінського персоналу, з метою забезпечення конкурентиспроможності, стабільності та надійності підприємства;
- стабілізацію колективу на основі врахування інтересівпрацівників і підприємства;
- раціональне використання робочої сили за кваліфікацієюі у відповідності зі спеціальною підготовкою;
- ефективне використання майстерності і можливостей кожногопрацівника;
- створення умов задоволення персоналу своєю працею, вякій він зможе досягнути максимального самовираження;
- розвиток і підтримку на високому рівні якості життя,що робить працю в цій організації бажаною;
- стимулювання і бажання кожного працівника до збереженнядоброго морального клімату в колективі;
- стимулювання бажання у працівників до досягнення загальноїцілі (вигоди) свого колективу.
Ризик не реалізувати вибрану кадровуполітику або реалізувати не повністю може бути викликаний:
- зміною загальної стратегії і виробничої діяльності підприємстваяк реакція на несприятливі зміни ситуації зі збутом продукції;
- зміною ситуації на ринку праці;
- трудністю швидкої окупності засобів, що вкладаютьсяв робочусилу
- небажанням працівників реагувати і діяти в потрібномудля підприємства напрямі.
Оскільки кадрова політика є похідноювід загальної стратегії розвиткупідприємства, то обґрунтування її виборузалежить від того, як якісно були проведені маркетингові дослідження підприємствомможливої реалізації своєї продукції і його конкурентоздатності. Тому загальний планкадрової політики повинен корегуватись відповідно до змін, що складаються.
В цілому процес планування людських ресурсівможе бути розподілений на три етапи:
оцінку наявних кадрів організації;
оцінку, прогноз майбутніх потреб;
розробку програми забезпечення задоволеннямайбутніх потреб.
Причому на кожному із етапів оцінюваннята прогнозування здійснюється не тільки на основі аналізу кількісного складу працюючих,але і якісного. На заключному етапі програма забезпечення кадрами повинна передбачатиконкретний графік та заходи по залученню, найму, підготовці та переміщенню працівників,які є необхідними для досягнення цілей організації.
Можна виділити такі види планування персоналу:
стратегічне або довгострокове (з перспективоюна 10 — 15 років), яке часто здійснюється у формі цільових комплексних програм,що можуть бути націлені на вирішення важливих проблем. Прикладом може бути розвитококремих регіонів чи зниження рівня безробіття. При цьому враховують основні моментисучасної кадрової політики та демографічної ситуації, що впливає на баланс трудовихресурсів та їх переміщення. Важливим при цьому є врахування впливу науково-технічногопрогресу на ці процеси, а також досвід роботи з кадрами у попередні роки;
перспективне (до 5 років), що дає можливістькомплексно реалізувати найважливіші процеси формування кадрового потенціалу організацій,підприємств, галузей. Такі плани, як правило, містять окремі розділи, присвяченівдосконаленню кадрового складу організації, підготовці та підвищенню кваліфікаціїперсоналу, а також виховним заходам та формування організаційної культури;
поточне планування конкретизує показникидовгострокового та перспективного планування з кадрами та відображає проблеми комплектуванняструктурних підрозділів необхідними працівниками, їх розстановки, навчання, оцінкидіяльності, підвищення кваліфікації, контролю раціонального використання робочогочасу та інше.
Основними методами планування та прогнозуванняпотреби в робітниках є такі:
ü балансовий метод, який передбачає досягнення динамічноїрівноваги між різними категоріями персоналу та їх розподілу у відповідності з потребамивиробництва;
ü метод системного аналізу, що враховує соціально-економічніта демографічні особливості та застосовується при плануванні на перспективу;
ü метод експертного аналізу, тобто через судження експертів;
ü метод порівняльного аналізу динаміки соціальних процесівв колективі, наприклад, звільнення за роками, періодами, окремими групами працюючих;
ü економіко-математичні методи з метою оптимізації розвиткута функціонування підприємства.
При визначенні потреби у спеціалістахосновними методами є штатно-номенклатурний та нормативний.
Розвиток ринкових умов створив нову ситуаціюна ринку праці, відмінну від тієї, яка була притаманна плановій економіці. За тихумов відбувався чіткий строгий організований розподіл робочої сили між регіонами(через переселення), між галузями та підприємствами (через направлення на роботувипускників навчальних закладів) відповідно до поданих заявок. Звичайно, ці заходипо розподілу робочої сили були також фінансово забезпечені.
Але і в сучасних умовах господарюванняосновними джерелами забезпечення потреби в кадрах для організацій є:
вищі та професійно-технічні навчальнізаклади денної форми навчання, які розподіляють спеціалістів відповідно державномузамовленню та договорів, укладених з підприємствами;
центри зайнятості населення, однією ізфункцій яких є забезпечення підприємств необхідними кадрами з урахуванням професійноїпідготовки громадян, їх побажання та рекомендацій спеціалістів-консультантів.
комерційні кадрові агенції, які забезпечуютьпотреби організацій в кваліфікованому персоналі з адаптацією до потреб претендентів;
самостійна робота кадрових служб організаційпо пошуку необхідних претендентів на вакантні посади серед свого персоналу або зісторони,
В останні роки спостерігається розширенняцільової підготовки кадрів на основі договорів між організаціями та навчальнимизакладами по підготовці та перепідготовці кадрів.
Значна кількість організацій, які приймаютьстудентів для проходження виробничої практики, здійснюють вибір, саме серед цихпрактикантів, які зарекомендували себе якнайкраще.
Відомим у цьому напрямку є також організованийнабір кадрів, що являє собою форму планового залучення групи працюючих на добровільнійоснові для виконання постійної чи сезонної роботи в організаціях. Дозволи на здійсненняорганізованого набору підприємства отримують в органах по працевлаштуванню післястворення необхідних умов для прийняття та розміщення залучених на роботи (можливотакож із сім'ями). Прикладом може бути залучення підприємствами східної частининашої країн на сільськогосподарські роботи трудових ресурсів із західних регіонівУкраїни.
1.3 Оцінювання кадрових ризиків на підприємствах
Кадрові ризики — це небезпека втрати співробітниківабо зниження їх віддачі в результаті зниження вмотивованості персоналу.
Статистика свідчить про те, що близько20% робітників заради задоволення своїх потреб намагаються завдати шкоди підприємству(навіть з ризиком для себе). Дослідники корпоративних відносин всередині підприємствастверджують, що близько 50% робітників готові порушити закон та корпоративні правила,завдавши шкоди своєму підприємству, якщо це не викличе для них ніяких наслідків.І лише не більше ніж 30% співробітників абсолютно лояльні до свого підприємства,тому управління кадровими ризиками є не тільки актуальною проблемою, а й виступаєяк суттєвий фактор покращення фінансових результатів господарської діяльності, авідповідно, і підвищення вартості підприємства. [5; 54]
Основними видами кадрових ризиків, безпосередньопов'язаних з трудовим потенціалом, є: посадові ризики, кваліфікаційно-освітні ризики,операційні та організаційні ризики. Більшість кадрових ризиків належать до операційних,оскільки вони пов'язані з порушенням технологій виробництва, процесів та корпоративнихправил, з порушенням у внутрішньому контролі та організації, з невиконанням посадовихобов'язків, низькою кваліфікацією, помилками та зловживаннями персоналом підприємства.
Кадровий аудит та моніторинг, які проводяться систематично,дають змогу визначити такі результати:
· оцінювати фактичні та потенційні рівні знань, уміньта навичок робітника, його толерантність, креативність і лоальність;
· об'єктивно визначати категорію робітника;
· встановлювати можливість впливу окремого робітника іколективу в цілому на фінансові результати та вартість підприємства.
Система управління кадровими ризиками базуєтьсяна тому, щоб ризики, які виникають у результаті трудової діяльності або бездіяльностіперсоналу підприємства, виявляються шляхом:
зміни капіталу підприємства (або його компонентів,пов'язаних з діяльністю співробітників). До них слід зарахувати людський, у томучислі інтелектуальний капітал;
реалізації знань, умінь та навичок робітників,а також реалізації персоналом своїх функціональних і посадових обов'язків.
Вплив чисельності персоналу на кадровий ризик диференційованопо різних категоріях. Чисельність виробничого персоналу, що безпосередньо створюєпродукцію або послуги, незначною мірою впливає на виробничий ризик, оскільки витратина утримання цієї категорії належать до змінних, які змінюються майже пропорційнодо обсягу продукції, яку випускають. Тому відхилення і по чисельності виробничогоІ персоналу справляють довготривалий відстрочений вплив, який може впливати на стратегічнуконкурентоспроможність підприємства, за рахунок впливу на якість майбутнього випускупродукції.
Ризик невідповідності чисельності виробничого персоналувимірюється за допомогою коефіцієнта, який побудований на співвідношенні фактичноїчисельності (Чф) з чисельністю, яка відповідає очікуваній перспективнійпотужності підприємства (Ч0)
Кп = (Ч0-Чф) /Чф+ 1 (1).
Мінімальне значення цього коефіцієнтадорівнює одиниці та відповідає збіганню фактичної та необхідної чисельності персоналу.Чим більше одиниця значення, тим більше ризик невідповідності чисельності виробничогоперсоналу. [5; 55]
Чисельність адміністративно-управлінськогота невиробничого персоналу, утримання якого належить до постійних виробничих витрат,безпосередньо впливає на операційний ризик підприємства. При зменшенні обсягів збутута виробництва ці витрати не знижуються та вираховуються з виторгу, який зменшується,що суттєво зменшує прибуток та може призвести до тяжких економічних наслідків.
Як нормований коефіцієнт, що оцінює цейризик, розглянемо відношення фактичних витрат на утримання адміністративно-управлінськогота невиробничого персоналу (АФ) до економічно необхідного їх рівня, якийвизначається, виходячи із рентабельності, що вимагається, та фактичного обсягу реалізації(Ан):
Ка = Аф/Ан, (2).
Серед якісних характеристик персоналунеобхідно розглянути рівень кваліфікації виробничих робітників, який повинен відповідатискладності робіт, які вони виконують. Якщо кваліфікація робітників нижча за складністьробіт, які вони виконують, то наслідками кадрового ризику є зниження якості продукції,яку виробляють, підвищення витрат на виробництво за рахунок виникнення браку, ремонтів.У результаті можливе зниження реалізації за рахунок погіршення якості та зменшеннясуми прибутку в результаті зростання невиробничих витрат.
При перевищенні кваліфікації робітниківнад складністю робіт зростають витрати на виробництво за рахунок доплат по тарифномукоефіцієнту, внаслідок чого можливе: зменшення продажу при підвищенні ціни або зменшеннянорми прибутку при незмінній ціні.
Ризик невідповідності кваліфікації адміністративно-управлінськогоперсоналу пов'язаний з можливими втратами в якості рішень за рахунок невідповідностірівня освіти робітника кваліфікаційним вимогам посади, яку він обіймає. Кількіснаоцінка відповідності по кожній посаді визначається множенням двох характеристик:відповідності за рівнем освіти та відповідності за профілем освіти. Якщо фактичнахарактеристика людини, яка займає посаду, відповідає кваліфікаційним вимогам, токількісна її оцінка прирівнюється до одиниці, якщо не відповідає — до 0,5.
Середній коефіцієнт відповідності (Кс)розраховують шляхом ділення суми кількісних характеристик відповідності всіх адміністративнихробітників на їх чисельність. Нормований коефіцієнт ризику невідповідності кваліфікаціїадміністративного персоналу визначається як зворотна величина до коефіцієнта відповідності:
Кка = 1/Кс (3)
При повній відповідності кваліфікації коефіцієнтризику буде дорівнювати одиниці. [5; 56]
В умовах ринкової економіки та конкуренції підприємствообов'язково повинно враховувати ризик можливої втрати кваліфікованих кадрів. Дляйого оцінки необхідно відстежувати стан та, в першу чергу, оплату праці працівниківв організаціях, якими можуть бути робітники номенклатури спеціальностей даного підприємства.Оцінка ризику будується на вимірювані рівня оплати праці на підприємстві та в цихорганізаціях:
Кпк = Зк* Дк /Зо*До (4)
де Зк — середньомісячна заробітна платау конкурентів на ринку праці; Дк — коефіцієнт регулярності виплати заробітноїплати конкурентами на ринку праці; Зо-місячна заробітна плата в організації; До — коефіцієнт регулярності виплати заробітної плати в організації.
Загальними в господарській діяльності є три принципизниження ризику: не ризикувати більше, ніж це дає змогу зробити власний капітал;не забувати про наслідки ризику; не ризикувати багато чим заради малого.
/>
Рис 2. Схема адаптації загальних методів впливуна ризики, застосовуючи до кадрових ризиків.
Заключним етапом управління кадровими ризикамиє етап впливу (з метою їх запобігання або мінімізації). Обґрунтованість рішень,які приймаються по управлінському впливу, зумовлюється використанням відповіднихметодів управління ризиками і персонально орієнтованою мотивацією персоналу. [5;57]
2. Сучасна державна кадрова політика:стан і перспективи
Практика кадрових процесів у державномууправлінні України показує, що труднощі, які є, та помилки, що повторюються, зумовленіпроблемами відсутності теоретичних розробок у цій сфері.
Відчувається гостра потреба у кваліфікованихкадрах, загальновизнаною є «криза керівників», особливо середньої ланки.Різко погіршився освітній рівень посадових осіб органів місцевого самоврядування.Серед новообраних сільських голів значна частина закінчила лише середні або профтехосвітнінавчальні заклади. Маємо дефіцит професійних кадрів на тлі безробіття. На сьогоднієдина кадрова політика щодо державних підприємств, установ та організацій, що забезпечуютьвиконання функцій держави, практично повністю відсутня. Наразі в Україні відбуваєтьсяпроцес зміни поколінь у владі. Щоби надати цьому процесові гармонійності та послідовностідоцільним видається розробка та прийняття Концепції державної кадрової політики,яка створить передумови для наступності поколінь управлінців, нерозривності зв'язкуміж управлінськими генераціями, дозволить новому поколінню управлінців, використовуючипозитивний досвід старшого покоління, сприймати одночасно й нові підходи у державномууправлінні, що ґрунтуються на принципово іншому розумінні ролі, функцій та призначеннядержави. [11; 13]
Концепція сучасної державної кадровоїполітики України (далі Концепція) є стратегічним документом, спрямованим на визначеннясистеми принципів, пріоритетів, основних напрямів, засад, механізмів формування,розвитку та використання людського, трудового кадрового потенціалу держави на сучасномуетапі. [11; 14]
Концепція базується на:
· цінностях і філософії гуманізму, які орієнтують діяльністьу цій сфері на сприяння всебічного розвитку та самореалізації людини, гуманізаціїсистеми професійної соціалізації та технологій кадрової роботи;
· Конституції України, європейських принципах публічногоправа та управління, чіткого розмежування регулятивних і управлінських функцій держави;
· засадах сучасної демократії, що передбачає свободу виборупрофесійної діяльності особи, творчу конкуренцію, гармонію прав і обов'язків;
· врахуванні тенденцій сучасного розвитку суспільства,становленні постіндустріальної інформаційної цивілізації, яка базується на інноваціях,творчості та знаннях;.
· принципах соціального партнерства, рівноправного залученнявсіх заінтересованих суб'єктів до процесів формування та реалізації кадрової політики;
· досягненнях теорії та практики сучасного кадрового менеджменту,передусім концепціях та технологіях управління людським розвитком, людського такадрового потенціалу.
Основними напрямами державної кадровоїполітики мають стати:
· розроблення концепції та програм відновлення, розвиткута використання людських, трудових і кадрових ресурсів;
· розвиток та ресурсне забезпечення інститутів кадровоїсистеми та соціального партнерства в сфері державної кадрової політики;
· нормативно-правове забезпечення державної кадрової політики;
· розроблення морально-етичних основ роботи з кадрами,удосконалення нормативного регулювання вимог професійної етики, підстав і процедурпритягнення до відповідальності за її порушення;
· зміцнення системи захисту професійних інтересів та правпрацівників, передусім через залучення профспілок, асоціацій роботодавців, трудовихколективів до розробки та реалізації кадрової політики;
· створення системи аудиту, моніторингу людських, трудовихі кадрових ресурсів" проектного та аналітичного забезпечення кадрової системи;
· оновлення державних стандартів щодо кваліфікаційнихвимог у ключових видах економічної діяльності та професійної освіти;
· приведення кадрової системи та кадрової роботи в Україніу відповідність до стандартів ЄС;
· створення національного кадрового резерву та проведенняз ним системної роботи;
· створення загальнодержавного інформаційного банку данихпро потреби підприємств, організацій, установ у кваліфікованих кадрах інфраструктурийого ведення та надання відповідних послуг;
· створення системи та технологій залучення інвестиційу розвиток трудових ресурсів, кадрової системи та кадрової роботи;
· створення складових загальнонаціональної кадрової системи- регіональних кадрових підсистем, орієнтованих на пріоритети регіонального розвиткута кадрової політики регіону;
· сприяння розвитку самоврядування та партнерських засаду реалізації державної кадрової політики та її регіональних складових;
· створення соціально-економічних, нормативно-правових,організаційних механізмів подолання негативних міграційних процесів та їх наслідків.Стимулювання зворотної міграції;
· детінізація трудових ресурсів, ринку праці, подоланнязловживань при наймі, організації трудового процесу та оплаті праці;
· проведення активної кадрової політики щодо жінок (періодпідготовки до пологів і догляд за дитиною), інвалідів, пенсіонерів, іноземних робітників;
· відновлення сектора трудових ресурсів, який об'єднуєкваліфіковані робочі кадри для ключових секторів економіки, пов'язаних із науково-технічнимпрогресом;
· оновлення підсистеми кадрів для сільського господарстваз урахуванням потреб ринкової економіки, розвитку фермерства, посилення кооперації,модернізації агротехнологій, відтворення соціокультурної інфраструктури;
· посилення професіоналізації державного управління таформування його потужного кадрового потенціалу;
· оптимізація кадрового забезпечення наукової сфери тапідвищення ефективності використання наукового потенціалу;
· адаптація кадрів соціокультурного сектора до вимог ринковоїекономіки, глобалізації культури та сучасних технологій соціокультурної комунікації.Підвищення соціально-економічного статусу цих кадрів;
· реформування загальнонаціональної системи професійноїпідготовки кваліфікованих кадрів з метою задоволення потреб ключових секторів економіки,сільського господарства, науки та культури;
· стимулювання висококваліфікованої праці для розвиткунаукоємних та інноваційних видів діяльності, використання ресурсозберігаючих технологій;
· адаптація національних кадрів до інформатизації суспільства,впровадження інформаційних технологій в усіх ланках кадрової системи;
· створення системи залучення, професійної орієнтації,підготовки та адаптації молоді до роботи в ключових галузях економіки, сільськогогосподарства, соціокультурної сфери. [11; 16]
Недостатня ротація кадрів підсилює кризупрофесійної та кваліфікаційної структур вузівського сектору, тому що стримує припливу науку молодих, підготовлених спеціалістів, які володіють знаннями нових технологій,досліджують нові напрямки науки.
Особливість сучасної кадрової політикиу сфері освіти полягає в її стихійності та відсутності будь-яких чітких принципіввідбору викладацького складу. Негативні тенденції (старіння професорсько-викладацькогоскладу, відтік молодих викладачів у комерційні структури, за кордон, розрив спадковостіпоколінь) обумовили необхідність розробки нової концепції кадрової політики в системівищої та середньої професійної освіти.
Проблемна ситуація збереження та відновленнякадрового складу характеризується як позитивними тенденціями, так і кризовими процесами.До позитивних тенденцій відносяться такі: відновлення нормативно-правової бази функціонування,підготовка та підвищення кваліфікації науково-педагогічних кадрів вищої школи; тенденціязбільшення чисельності основного (штатного) персоналу, який працює за сумісництвомв іншому ВНЗ; абсолютне та відносне збільшення чисельності викладачів, які маютьучений ступінь доктора наук та облікове звання професора; збільшення загальногоприйому аспірантів; зменшення адміністративно-бюрократичного тиску на викладачів;широкий розвиток процесу формування професійних академічних товариств (союзів, асоціацій,громадських академій наук тощо).
Відкритість України серйозно актуалізувалапитання трудової міграції за кордон. Держава стала постачальником висококваліфікованоїробочої сили до більш розвинутих країн, які мають можливість постійно замінюватималокваліфіковану робочу силу за рахунок інших країн. Тому виникає потреба щодорозроблення і запровадження відповідних механізмів, які б сприяли уповільненню негативнихміграційних процесів, а в подальшому і стимулювали б зворотну міграцію. [3; 126]
Реалізація цих та інших завдань вимагаєврахування світових інтеграційних тенденцій розвитку при формуванні і реалізаціївітчизняної державної кадрової політики, оскільки це один із найважливіших інструментівактивної дії на всі процеси, що відбуваються в державі (органі, колективі), томущо вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежитьвід правильності підготовки і ефективного використання кадрів, розвитку, накопиченняі використання людського капіталу.
За даними органів статистики, обсяг підготовкикадрів на виробництві в Україні за останнє десятиріччя скоротився вп'ятеро, періодичністьпідвищення кваліфікації зайнятих у галузях економіки країни працівників становитьу середньому 15-17 років, що у 4-5 разів перевищує відповідні показники розвиненихкраїн.
Основні причини негативного становищав кадровій політиці — нестабільність роботи підприємств, спад виробництва, відпливкваліфікованих робітничих кадрів. Слід брати до уваги й те, що через несприятливудемографічну ситуацію на більшості підприємств спостерігається значне постаріннякадрів.
Сучасна система підготовки кадрів маєоперативно реагувати на потреби економіки. Гнучкість системи може значно підвищитисязавдяки певній децентралізації профнавчання, особливо його фінансування. Нині Державнийбюджет уже не є джерелом гарантованого профнавчання, однак держава може відігравативагому роль у стимулюванні інвестицій у підготовку кадрів з боку підприємств.
Багато країн практикують спеціальні податкина фонд заробітної плати підприємств, що залишаються в розпорядженні тих, хто інвестуєпевні кошти у підготовку кадрів. Решта підприємств зобов'язані перераховувати цікошти до бюджету. Крім того, застосовуються й інші стимули, пов'язані зі зменшеннямподатку на прибуток підприємств, що витратили кошти на підготовку кадрів.
Кожне підприємство має розробити власну«Програму формування розвитку персоналу» із передбаченням заходів щодоадаптації нових робітників, розвитку наставництва, засобів морального та матеріальногостимулювання шефів та молодих робітників, систем підвищення продуктивності праціта мотивації молоді до здобуття дефіцитних професій. Це надасть можливість підвищитисоціальну привабливість робочих місць і рівень заробітної плати, а відтак — закластиміцний фундамент майбутнього процвітання підприємств.
Побутує думка, що виробництво відокремленевід професійного навчання. Ця позиція є помилковою, оскільки будь-яка трудова активністьмає починатися з концепції трудового виховання, яка включає такі основні положення:
забезпечення професійно орієнтованоїпідготовки майбутніх кадрів шляхом наближення професійного навчання до виробничогопроцесу;
залучення майбутніх кваліфікованих працівниківдо засвоєння початкових суспільних норм і виконання ними простих виробничих завдань;
засвоєння елементарних моральних нормповедінки у колективі та самостійної трудової діяльності;
Отже, виконанню зазначених положень сприятименизка ефективних заходів у галузі освіти, а саме:
перегляд старих методів і розробка новихпідходів до виконання програми виробничої практики студентів (особливо студентівпрофільних ВНЗ) у напрямку можливості подальшого працевлаштування молодих спеціалістів;
впровадження системи «наставництва»,що дасть можливість досвідченим працівникам навчати молоді кадри, адаптуючи їх довиробничих умов;
впровадження на законодавчому рівні чіткихгарантій відшкодування працівником підприємству коштів, витрачених на його навчання,підвищуючи, таким чином, взаємну відповідальність роботодавця і працівника;
з метою вирішення проблеми кадрового забезпеченнянеобхідне укладення між відповідними регулюючими державними органами, підприємствамипромислової та будівельної галузей, а також спеціалізованими профільними навчальнимизакладами міжгалузевої багатосторонньої угоди, що надасть можливість самим підприємствамвпливати на напрямок і склад підготовки кадрів для своїх потреб.
3. Кадрова політика зарубіжних країн3.1 Специфіка прийняття в організаціюу фірмах США та Японії
У промислово розвинених країнах подальшаінтенсифікація виробництва та впровадження результатів науково-технічного прогресузумовлюють структурну перебудову економіки та скорочення зайнятості населення. Прицьому скорочується в першу чергу кількість робочих професій, а кваліфікація кадрівдуже швидко старіє у зв'язку зі швидким оновленням технології виробництва. За данимикомісії Європейського співтовариства система освіти відстає від рівня розвитку технікита технологій щонайменше на 5-10 років. Тому проблема підготовки, перепідготовкикадрів, забезпечення організацій кваліфікованим персоналом є однією із важливих.
Вивчення досвіду формування складу управлінськихкадрів на рівні аграрних підприємств та на рівні визначних регіонів за кордономпоказало, що у країнах, які обрали ринкову систему господарювання, не застосовуєтьсяніяких нормативних регламентів для планування потреби в управлінських кадрах длясільськогосподарських підприємств.
Західні вчені вважають, що найкращимрегулятором перерозподілу робочої сили є ринкові відносини. Можливість кожного отриматиробоче місце в XXI сторіччі буде визначатися кваліфікацією кожного.
Головною метою професійних спеціалістів-менеджеріву країнах з розвинутою ринковою економікою є:
- підвищення виробничої, творчої віддачі і активностіперсоналу;
- орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничихі управлінських працівників;
- розробка і реалізація політики підбору і розстановкиперсоналу;
- розробка правил приймання та звільнення персоналу;
- вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікаціїперсоналу.
В. Хойєр наводить такі узагальнені рекомендаціїменеджерам за їх професійними функціями:
1) У разі невдачі брати відповідальністьна себе, не перекладаючи її на підлеглих.
2) Сприяти подальшому підвищенню рівнякваліфікації і розвитку здібностей співробітників.
3) Перевіряти результати у досягненніпоставлених цілей, а не діятиму наказовому порядку, розвивати самостійне мисленняспівробітників.
4) Виявляти лояльність до працівниківу разі прорахунків і невдач.
5) Враховуючи індивідуальність працівників,мати до кожного свій підхід.
6) Усвідомлювати свою відповідальністьперед колегами, бути їх керівником, а не товаришем.
В США на ряду з державною службою працевлаштуваннянаселення важливим джерелом забезпечення потреби в кадрах є посередницькі структури,основною метою діяльності яких є пошук необхідного персоналу відповідно до заявокорганізацій. Вартість підбору одного з таких спеціалістів може становити близькооднієї третини його річного посадового окладу.
Державні служби працевлаштування здійснюютьреєстрацію вакантних місць, поширюють цю інформацію на ринку праці, здійснюють профорієнтаційнуроботу та консультування, а також надають допомогу спеціально визначеним групам,наприклад, інвалідам. Ефективність їх роботи визначається не кількістю працевлаштованих,а швидкістю заповнення вакансій.
У США також широко застосовується практикапошуку роботи для цілих груп бажаючих її тримати, яка включає також навчання необхіднимнавичкам та умінню в подальшому, знаходити оптимальний контакт з підприємцями.
Управління персоналом в різних формахмає свої особливості, але загальними для них є такі заходи:
1. Надання підлеглими своєму керівництвуробочих звітів або доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звітискладаються працівниками усіх рівнів управління і подаються в залежності від встановленогона фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є інструментомконтролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а також розвиткуініціативи працівників щодо удосконалення господарської діяльності фірми.
2. Проведення щотижня оперативних нарадна вищому рівні управління за участі керівників виробничих підрозділів і центральнихслужб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточногомоменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до виконання.Оперативні наради дають змогу президентові або головному адміністратору фірми ознайомитисьз поточним станом справ і внести корективи у господарську діяльність фірми. Менеджери,у свою чергу, звітують перед вищими управлінськими рівнями. У звітах менеджерівдається оцінка змін у діяльності персоналу, змін вартості робочої сили, вартостіпереміщення людей або обладнання, відповідності принципам технічної політики.
Аналіз проблем кадрового складу і розробкуметодів управління персоналом менеджери здійснюють на основі такої інформації:
витрати на добір і розстановку персоналу;
сучасний рівень плинності персоналу;
прогнозна потреба у персоналі різнихпрофесій.
Аби поліпшити контакти між менеджерамиі рядовими працівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала доступноюдля працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті управлінськихрішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні управління.
Нові виробничі системи, засновані наколективній праці, вимагають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для розробкизаходів щодо підвищення продуктивності праці.
Американські фірми, які використовуютьтрадиційні принципи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяютьспеціалізованим знанням і професійним навичкам. Вони орієнтуються на вузьку спеціалізаціюменеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по вертикалі,а це означає, що менеджер робитиме кар'єру тільки у цій галузі. Це обмежує можливостіпросування за рівнями управління, спричиняє плинність управлінських кадрів, їх перехідз однієї фірми до іншої.
Поступаючи на роботу, претенденти проходятьтестування для виявлення професійної підготовки. Кожна фірма розробляє свої критеріївідбору і свій порядок приймання працівників. Після приймання на роботу здійснюєтьсяпроцедура введення у посаду, коли працівника знайомлять з його посадовою інструкцієюнормативними документами з вузької спеціалізації і не знайомлять зразу з діяльністюфірми.
У японських фірмах вважають, що менеджерповинен бути спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а не виконуватиокремі функції, тому під час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділувибирає для вивчення нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.
Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуютьсятаких критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у колективі, розуміннязначення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми,пов'язувати вирішення різних завдань, писати службові записки і уміння накреслюватиграфіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку на здатність працюватиу напівавтономних колективах.
В американських фірмах прийом на роботупередбачає такі етапи:
1. Ознайомлення працівника з майбутнімифункціями, правами і відповідальністю.
2. Якщо конкретну роботу, під яку наймаєтьсяпрацівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати увідділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Добір персоналупочинається після того, як пропозиції по новій посаді будуть затверджені вищим керівництвом.
3. Відділ персоналу допомагає керівниковіпідрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру, Він готує короткий список кандидатівпо цій посаді. У деяких фірмах обов'язковим вважається внесення у список кандидатівпрацівників інших підрозділів фірми.
4. Кандидати, внесені у список, проходятьчерез декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегамиі у разі необхідності — з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюютьсярекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.
Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів,завжди супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальнихвипадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).
Робота кожного працівника оцінюєтьсяодин-два рази на рік. Результати оцінки обговорюються працівником і його керівникомта підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхиїх ліквідації, а за необхідності — подальше перебування на посаді залежить від поліпшенняпраці. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на 2-3 рівнявищий за безпосереднього керівника. Якщо працівник, котрий звільняється, є членомпрофспілки, то причини звільнення обговорюються з її представниками і у відповідностіз трудовим договором (контрактом). Рішення про звільнення працівник може оскаржитина більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії потрудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. У складікомісії є представники адміністрації та працівників.
В американських фірмах кадрова політикабудується майже за такими принципами:
1. При доборі персоналу загальними критеріямиє: освіта, досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі.Керівні кадри у фірмі призначаються.
2. Запровадження автоматизації у виробництвовнесло суттєві зміни в роботу персоналу:
заміна жорстких переліків професій іпосадових інструкцій більш широкими, більш прийнятними і зручними для працівників;
зменшення обсягу роботи у центральнихслужбах і скорочення адміністративного апарату;
перехід на гнучкі форми оплати праці;
об'єднання спеціалістів у наскрізні(від конструювання до виробництва) колективи — проектно-цільові групи.
У Японії специфіка управління персоналоммає такі особливості:
довічне наймання працівників або найманняна довгий строк;
підвищення заробітної плати за вислугуроків;
участь працівників у профспілках, якістворюються у рамках фірми (а не галузі, як у США).
Основними принципами управління є:
Поєднання інтересів і сфер життєдіяльностіфірм і працівників, висока залежність працівника від фірми, надання йому значнихспеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати їїінтереси;
Пріоритет колективізму перед індивідуалізмом,заохочення кооперування людей у фірмі в рамках різного призначення невеликих груп,рівноправність між працівниками незалежно від займаної посади;
Підтримання балансу впливу та інтересівтрьох основних сил, які забезпечують функціонування фірми (керівників, решти працівниківта інвесторів);
Формування ділових зв'язків між фірмамиздійснюється на базі ділового партнерства, у тому числі між постачальниками і покупцями.
Отже, система управління персоналом уЯпонії передбачає гарантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підготовку,оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.
Таке довічне наймання поширюється і напрацівників, які досягли пенсійного віку (55-60 років). Воно охоплює приблизно 25-30% японців, зайнятих на великих фірмах. Але з погіршенням фінансового стану фірмипроводять звільнення, тому що офіційних документів, які гарантують довічне наймання,немає. Це є традиція: гарантована зайнятість, яка ґрунтується на високій продуктивностіпраці та якості продукції.
В Японії кожна фірма дуже вибагливо ставитьсядо підбору нових кадрів. Для країни з незначним рівнем безробіття (близько 1,5-2%)ця проблема є більш актуальною безпосередньо для організацій, ніж для рівня державногоуправління. Але практика підбору персоналу в Японії заслуговує на особливу увагу.Саму суть цього процесу можна сформулювати у короткому вислові: «Нам потрібнийпрацівник, як чистий аркуш паперу, а що на ньому повинно бути написано, ми напишемосамі». Таким чином, кожна фірма формує для себе спеціаліста, орієнтуючись надовгострокове його використання.
Процес формування персоналу у японськихфірмах можна охарактеризувати так. Приблизно за півроку до закінчення навчання унавчальних закладах вивішують оголошення про перелік вакансій та можливу кількістьдля прийняття на роботу. Зацікавлені особи подають заявки. Фірми проводять співбесідита кращим дають запрошення на роботу. Потім по закінченню навчального року кандидатина роботу здають письмово екзамени: з японської мови та математики. Кандидати знайкращими результатами запрошуються на співбесіду: в невеликих фірмах — безпосередньоз директором, а у великих з менеджером з кадрової роботи. Прийняті на роботу направляютьсяна спеціальні курси, які включають, лекції, семінари, тренінги. Пройшовши таку підготовкукандидати приступають до виконання роботи.3.2 Аутплейсмент на кадровому ринку
Звільнення з роботи — справжнє випробуванняі для працівника, і для роботодавця. у такій ситуації перший ризикує залишитисябез роботи, а другий — втратити своє добре ім'я (висока плинність кадрів іміджуне додає) і заробити параною, підозрюючи усіх колишніх працівників у поширенні комерційнихтаємниць конкурентам. Звести до мінімуму подібні неприємності й покликаний аутплейсмент.[2; 66]
Така послуга на кадровому ринку Україниз'явилася відносно недавно. Консультанти рекомендують обов'язково скористатися нею,якщо компанія починає реструктуризацію, скорочує кількість персоналу або навітьоголошує себе банкрутом.
Аутплейсмент (англ. Outplacement) — видконсалтингових послуг, які
здебільшого надаються кадровими й рекрутинговимиагентствами. Аутплейсмент являє собою комплексний пакет кваліфікованих послуг (юридичнадопомога, психологічна підтримка, пошук адекватної посади), які сприяють успішномупрацевлаштуванню звільненого працівника. І
Основна мета аутплейсменту — сформуватиу звільненого працівника
загальне розуміння ситуації, що склаласяна ринку праці, і порекомендувати йому ефективний спосіб поведінки в процесі пошукунової роботи.
Результат успішного аутплейсменту — працевлаштуваннявсіх звільнених працівників, збереження етичних відносин між найманим працівникомі роботодавцем, покращання репутації роботодавця, збереження його комерційних таємниць.[2; 67]
Аутплейсмент прийшов до нас із Заходу,де більшість компаній, розуміючи значення власної репутації на ринку і цінністьперсоналу як активу, усіляко допомагають звільненим з подальшим працевлаштуванням.Цей вид консалтингових послуг надають кадрові й рекрутингові агентства
Залежно від потреб і цілей компанії аутплейсментможе мати різне наповнення — від психологічної підтримки звільненого і рекомендаційщодо правильної поведінки під час співбесід до реального працевлаштування людинив іншу фірми. Частіше консалтингові компанії, що спеціалізуються на аутплейсменті,пропонують звільненим спеціальні навчальні програми, спрямовані на розвиток навиківграмотного пошуку роботи. Рідше консультанти самостійно знаходять нову роботу дляскорочення працівників компаній-клієнтів.
Якщо на Заході аутплейсмент є цілкомзвичним явищем, то в Україні; така послуга наразі має мінімальний попит. Це пояснюєтьсяне лише її екзотичністю, а й вартістю — сьогодні дозволити собі щось подібне можутьлише великі й успішні компанії.
На перший погляд, може здатися, що аутплейсмент- найгуманніший вид діяльності. Опинившись у складній ситуації, компанія не перестаєпіклуватися про своїх співробітників. Занадто добре, щоб бути правдою. Чи не так?
Проте в бізнесі нічого не буває простотак. Аутплейсмент тією чи іншою мірою вигідний компанії, тому вона й платить занього. Такі послуги нейтралізують конфліктні ситуації, якими може супроводжува¬всязвільнення, а надто, якщо воно незаконне. Аутплейсмент дозволяє приховати грубіадміністративні порушення і навіть ввести в оману занадто довірливого працівника,також ця консалтингова послуга має виховне значення. Зокрема, персонал стає більшлояльним до компанії, якщо вона ставиться до процесу звільнення цивілізовано, Масовескорочення або гучне звільнення може призвести до деморалізації колективу і зниженняпродуктивності праці.
Аутплейсмент — прекрасне рішення длябанків, аудиторських фірм, фінансових і торгових компаній. Інколи такі структуривнаслідок впливу зовнішніх факторів змушені то скорочувати, то збільшувати штат.Подібні зміни іміджу компаніям не додавали, і люди просто-на-просто не хотіли влаштовуватисяна роботу, де щодо майбутнього не було жодних гарантій. Проблему значно ускладнювавтой факт, що в аудиторській |фірмі, скажімо, можуть працювати висококваліфікованіспеціалісти, яких на ринку обмаль. Здебільшого такі фахівці спілкуються між собоюі добре знають специфіку роботи з персоналом у кожній фірмі. Чи варто говорити,що вони навряд чи погодяться працювати в компанії, яка не вміє коректно поводитисяз людьми? До появи аутплейсменту такі фірми були приречені стати аутсайдерами. Ситуаціюне рятувала навіть наявність серйозних замовлень.
Міжнародна спільнота сьогодні визнаєлише соціально відповідальні організації. Регулярний аутплейсмент дає змогу заявитипро себе не лише на національному ринку, а й на міжнародному. А це вже відповіднийстатус для компанії і додаткові прибутки. [2; 66]
Вартість аутплейсменту залежить від йогозмісту і мети. Компанії, що надають такі послуги, пропонують різні їх конфігураціїабо пакети. Щ: Аутплейсмент може бути індивідуальним (такий пакет, як правило, призначенийдля топ-менеджерів) і загальним (масового призначення). Щоб провести тестування,у першому випадку спеціаліст самостійно приїжджає до працівника, причому місце зустрічіпризначає останній. Вона може відбутися в офісі, вдома і навіть у кав'ярні. Спеціалістз аутплейсменту проводить тестування, яке дає змогу визначити професійний рівеньклієнта і його психологічні особливості. Далі з'ясовуються кар'єрні перспективи,професійні плани і рівень амбіцій. Чим повніша інформація про клієнта, тим простішезнайти для нього гідне місце роботи. Нерідко консультанти з аутплейсменту надаютьпсихологічну підтримку своїм клієнтам для успішної адаптації на новому місці роботи.Більшість компаній вимагають від претендентів на відповідальні посади рекомендаційнілисти. Індивідуальний аутплейсмент передбачає допомогу в їх наданні. [2; 67]
На відміну від загального, індивідуальнийаутплейсмент завершується працевлаштуванням, адже в процесі пошуку роботи для клієнтаспеціаліст з аутплейсменту використовує навіть особисті зв'язки. Зрозуміло, що йкоштує така послуга недешево: близько 15% річного фонду заробітної плати спеціаліста.
Якщо компанія замовляє загальний аутплейсмент,спеціалісти працюють із групою людей. У цьому випадку також проводяться тестування,аби дати кожному фахівцю адекватну оцінку. Виконавці аутплейсменту також здійснюютьаналіз ринку і визначають шанси звільнених працівників знайти роботу за спеціальністю.Якщо шанси невеликі, аутплейсмент може включати в себе перекваліфікацію або додатковенавчання.
Аналізуючи ринок, спеціалісти з аутплесментуобов'язково звертають увагу на рівень зарплат. Це дає змогу кожному працівнику зрозумітийого реальну вартість на ринку як спеціаліста.
Загальний аутплейсмент передбачає допомогув складанні резюме, розміщення цього документа на сайтах з працевлаштування, підготовкудо співбесіди (правила поведінки і самопрезентації, вимоги до зовнішнього виглядутощо). Працевлаштування таким пакетом послуг не передбачається. Вартість загальногоаутплейсменту становить близько 10% річного фонду заробітної плати кожного членагрупи. [2; 68]
Експерти прогнозують швидкий розвиток НR-консалтингу загалом і аутплейсменту зокрема. За кількароків кількість замовників може збільшитися, як мінімум, удвічі, причому платитимутьза аутплеисмент не лише великі компанії.Це приведе до зниження цін на зазначенийвид консалтингових послуг і його популяризації.
Висновок
Поступальний, прогресивний розвиток будь-якогосуспільства можливий за багатьох умов, однією з найважливіших серед яких є науково-обґрунтованарозробка і практична реалізація сучасної кадрової політики, насамперед державної.Державна кадрова політика була і залишається провідною ланкою організації суспільства,оскільки це комплексна система управління людськими ресурсами і вона є необхідноюосновою для об'єднання і узгодження управлінських впливів у політичній, економічнійта культурній сферах.
Кадрова політика повинна базуватись натаких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінаціїза віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.
Головними напрямками кадрової політикиє наступні;
1. Визначення основних вимог до персоналуна основі прогнозу і перспективи розвитку організації.
2. Розробка комплексної системи управліннялюдськими ресурсами в організації.
3. Розробка концепції оплати праці, матеріальногоі морального стимулювання працівників на основі визначеної стратегії розвитку організації.
4. Вибір шляхів залучення, використанняі збереження персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку звільнення.
5. Розвиток соціальних стосунків в організації.
6. Визначення шляхів розвитку персоналу,навчання, підвищення кваліфікації.
7. Залучення працівників організаціїдо участі в управлінні.
8. Формування корпоративної культури.
Досвід більшості країн свідчить: вивестиекономіку на вищий рівень розвитку, несерйозно ставлячись до кадрових питань, неможливо.Люди — найцінніший ресурс для будь-якої компанії.
Список використаної літератури
1. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М.,Шканова О.М. Управління персоналом. — навчальний посібник. — Київ: Центр навчальноїлітератури, 2006. — 504с.
2. Данильченко О. Аутплейсмент на кадровому ринку України// с.64-68
3. Карпенко О.А. Формування держаної кадрової політикиз урахуванням сучасних умов ризикового розвитку. /Формування ринкових відносин вУкраїні // 2008, №2, с.123-127
4. Краснобаєва В., Омельченко Г. Стан підготовки кадрівна підприємствах с.28-30
5. Криворотько І.О. Оцінювання кадрових ризиків на промисловихпідприємствах. /Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво // 2007,№5, с.54-57
6. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом:Навчальний посібник. — Київ: Кондор, 2003. — 296с.
7. Матвєєнко Н.В. Кадрова політика вищих навчальних закладівщодо підбору персоналу. /Актуальні проблеми економіки // 2008, №9, с.123-126
8. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навчальний посібник.- Київ: Центр учбової літератури, 2007. — 248с.
9. Мица В.П. Кадрова політика на підприємстві: проблемиі перспективи. /Актуальні проблеми економіки // 2008, №6, с.165-168
10. Мілевська М. Кадрова політика для консалтингової компанії// с.56-58
11. Олуйко В. Сучасна державна кадрова політика: стан іперспективи розвитку /Юридична Україна // 2006, №9, с.13-16
12. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовимиресурсами: навчальний посібник. — Київ: Кондор, 2003. — 224с.