Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия

Введение
Актуальность темы данного исследования обусловленанесколькими обстоятельствами:
-     во-первых,современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки ивнедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
-     во-вторых,грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышениюэффективности работы предприятия;
-     в-третьих,корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимыйоблик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным факторомконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
Закономерный интереспервых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемамструктурной реорганизации и поиску инвестиций. Но постепенно этот интересдополнился осознанием того, что подлинное реформирование предприятия возможнотолько при условии овладения им новой культурой, предлагающей формированиеотличной от прежней системы ценностей.
Совершенствованиекорпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющееначало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционированиякорпораций.
Только в последние годыкорпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым дляправильного понимания управления компанией.
Однако взрыв интереса кэтой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленногопонимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли,что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура:то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношениямежду ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организацииони разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не толькоотличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех еефункционирования и выживания в долгосрочной перспективе.
Таким образом,актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемостисоциально-экономического положения предприятия, и, как следствие, повышениеэффективности его деятельности на основе формирования и совершенствованиярациональной корпоративной культуры.
Степень научнойразработанности.Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов,как Э.Шейн,[1]Т.Янц,[2]К.Камерон и Р.Куинн.[3]
В изданиях российскихавторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболееинтересными представляются работы В.А.Спивака[4]и В.В.Томилова,[5]а также  А.В.Бандурина,[6]И.Н.Герчиковой[7]и др.
 Целью данной курсовойработы является исследование влияния корпоративной культуры, оказываемого надеятельность организации.
Для достиженияпоставленной цели требуется решить следующие задачи:
-     определить понятие корпоративной культуры;
-     изучить элементы,модели  и  типы корпоративной культуры;
-     выявить факторы,влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования;
-     рассмотретьметоды оценки эффективности корпоративной культуры;
-     проанализироватьсложившуюся корпоративную культуру одной из корпораций и разработатьрекомендации по улучшению ее состояния.
Объектом данной курсовой работы являетсякорпоративная культура как элемент корпоративного управления, а предметом – еевзаимосвязь с эффективностью деятельности предприятия.
Структура работы определяется логикой проведенногоисследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных напараграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1.Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления
 
Корпоративное управлениестроится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сферефинансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактныхобязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решенияхпредприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участниковкорпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров,местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.
Для этого, как правило,разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правилавзаимоотношений и устанавливаю-щих структуру в рамках корпоративной среды,который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда ивознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободусамовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспеченияздоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающиепостоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведениеприемлемой политики ценообразования; нормы и правила, определяющие приоритетыблаготворительной деятельности; программы информирования, подготовки и обученияменеджеров проблемам корпоративных отношений. Все это является необходимымэлементом формирования корпоративной культуры предприятия.
1.1. Определениекорпоративной культуры
Культура в широком смысле включает всебя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результатыпознания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а такжечеловеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения,навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение,способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизнилюдей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято всоциологии.
В конце XX века этимпонятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающиеэтим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, атакже провозглашаемые ею ценности и ее кредо.
Для того чтобы понять,как культура может влиять на эффективность работы предприятия, необходимоопределить концепцию культуры. Рассмотрим некоторые из определений:
·         В.В. Томилов даетэтому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это  совокупностьмышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления,действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться каквыражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления;кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [17, с.28].
·         В.А. Спивакопределяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовныхценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих даннойкорпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других всоциальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии,восприятии себя и окружающей среды [14, с.118].
·         В.Д. Козловсчитает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальныхправил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповыхинтересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры,стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда,уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием иперспективами его развития [7, с.15].
Из зарубежных авторовнаиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, определяющийее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно,усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учитсяразрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которыеоказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потомупередаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления иотношения к конкретным проблемам [21, с.56].
Можно выделить следующиенаиболее существенные признаки корпоративной культуры, определяющие ееспецифику [2, с.43]:
-     многоуровневость,то есть создание нескольких уровней управления (например, государственный,корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельногопредприятия);
-     многопотоковость,то есть что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которыхявляется объектом управления (в рамках предприятия могут действоватьпроизводственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровыйпоток);
-     масштабируемость,то есть применение как можно большего числа однотипных универсальных методовуправления  на различных уровнях и в различных потоках системы;
-     синергизм, тоесть многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управлениядля достижения общих целей организации.
Таким образом, можносделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов,норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинствомсотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенноевлияние на характер реализации целей данной корпорации.

1.2. Структура иосновные элементы корпоративной культуры
Множественностьсуществующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, чторазличные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватываюткак вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинныеподсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры [21,с.111]. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективныеценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культурыдля ее представления (см. приложение 1).
Артефакты являются самым поверхностнымуровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать ипочувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.
Артефакты включают в себязримые группы, такие как:
-     архитектураматериального окружения организации;
-     ее язык;
-     технология ипродукты деятельности;
-     ее стиль,воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях,связанных с организацией;
-     описание принятыхценностей;
-     внешние ритуалы;
-     корпоративныепраздники и церемонии.
Для целей анализакультуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы исоответствующие организационные процессы.
Характерная особенностьданного уровня  в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легкоподметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без болееглубокого анализа. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов.Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучениикультуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений. По мнению Э.Шейнаособую опасность представляют попытки определения глубинных представлений наоснове исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретациинеизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя.
Каждый аспект жизнигруппы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблемаклассификации.
Если наблюдательдостаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится емуболее ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания занепродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемыеценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальныхпринципов, которыми руководствуются члены группы.
Провозглашаемые ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражениемчьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должнобыть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или приобращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шагявляется отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном,эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способныеоказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода крешению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковаяна этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработаламеханизма выхода из новой для нее ситуации.  По этой причине любое предложениеобладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо,высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предприметсовместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будетобладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджерубедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнееоправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятоепредложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратитсяв групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением(если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным).
Поддерживаемые ценности –это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. Кподдерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые принципы работы;корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достиженияпоставленных целей.
Поддерживаемые ценности,на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации,несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемыеи декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации,зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченностьсотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно,обеспечивается достижение целей организации.
Ценности представляютсобой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностямотдельного человека или группы [15, с.12]. Применительно к корпоративнойкультуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, посколькуличность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементамокружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимымусловием для любого рода взаимодействия.
Корпоративные ценности инормы могут включать в себя следующее:
-     предназначениекорпорации и ее «лицо»;
-     старшинство ивласть;
-     значениеразличных руководящих должностей и функций;
-     обращение слюдьми;
-     критерии выборана руководящие и контролирующие должности;
-     организацияработы и дисциплина;
-     стиль руководства и управления;
-     процессы принятиярешений;
-     распространение иобмен информацией;
-     характерконтактов;
-     характерсоциализации;
-     пути разрешенияконфликтов;
-     оценкаэффективности работы.
Корпоративная философияявляется одной из ключевых составляющих корпоративной культуры и представляетсобой полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловыхнорм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участникипроекта [20, 135].
Наиболее важными прирассмотрении корпоративной философии являются следующие моменты:
-     чем в большейстепени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной онаявляется;
-     эта уникальностьне должна противоречить существующим на каком-либо международном,государственном или региональном пространстве законам и другимнормативно-правовым актам;
-     в ряде случаевкорпоративная философия ориентирует сотрудников фирмы или участников проекта навыполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов,отдавая приоритет именно этим, «своим» требованиям.
Стремление к общимценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижениипоставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельностиданной организации. Однако практически невозможно привести какой-либообобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культурапочти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек,традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации.
Базовые представления (предположения) включают в себясуждения, верования, установки, которые воспринимаются группой наподсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащиесомнению. То есть, если группа придерживается какого-то базового представления,то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казатьсягруппе непонятным.
Базовые предположенияявляются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании.Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания ипознания, на них в большей степени влияют культурные и национальныеособенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возраженийили сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как этозатрагивает основы личности и весь накопленный опыт.
Культура как наборбазовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чемсостоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональнаяреакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или инойситуации. Разработав систему таких представлений, люди испытывают комфорт рядомс теми, кто разделяет их представления мира, и явный дискомфорт в техситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку они небудем понимать происходящее или же, что еще хуже, будут искаженно восприниматьдействия других людей и давать им ложную интерпретацию.
Культура любой группыможет изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровнеценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеетрасшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильноистолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям.Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровнебазовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их,можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать имсоответствующую оценку.
Рассмотрим такжеопределения основных элементов культуры производства, предложенные А.А.Погорадзе [11, с.102].
·         Культура условийтруда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов,определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Этачасть культуры производства включает характеристики и показателисанитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических иэстетических условий труда.
·         Культура средствтруда и трудового процесса характеризуется такими элементы, как внедрениеновейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации иавтоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность ипланомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения,качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методыоценки результатов труда, обеспечения дисциплины.
·         Культурумежличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяютсоциально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи,наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.
·         Культурауправления тесно связана с методами управления, стилем руководства, гуманизмом,индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния компании,профессионализмом управленцев (включая коммуникативную компетентность),применяемыми методами стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудоми т.д.
·         Культуруработника можно представить в виде совокупности нравственной культуры икультуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, котораяпроявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хорошихманер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностныеориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически восприниматьсостояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя изуровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинирован-ности,исполнительности, творчества на рабочем месте.
Таким образом,корпоративная культура представляет собой совокупность артефактов,провозглашаемых ценностей и базовых предположений и имеет определенный наборосновных элементов.
1.3.Модели и типы корпоративной культуры
Так как культура понятиедовольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы кизучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множествомоделей. Рассмотрим некоторые из них.
Например, модель Г.Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбралпроцесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношенияиндивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности наразличных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редковстречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своейкультуре к какой-либо из них [16, с.98]:
·         Корпоративнаякультура, ориентированная на роль.
·         Корпоративнаякультура, ориентированная на задачу.
·         Корпоративнаякультура, ориентированная на человека.
·         Корпоративнаякультура с ориентацией на власть
Ян Хармс наглядноизобразил эти модели в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона иЧ.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организацийпо тем же признакам, что и Харрисон (см. приложение 2) [16, с.125].
Однако, в отличие от Г.Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваютсясамостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ееэволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарожденияпреобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадииразвития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадиираспада может быть использован любой из четырех видов культур.
Другая модель, в которойв обобщенном виде представлена связь между культурой и результатамидеятельности организации принадлежит американскому социологу Т.Парсону. МодельТ.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которыелюбая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобывыжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций ваббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal-seeking(достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).
Суть модели состоит втом, что для своего выживания и процветания любая организация должна бытьспособна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиватьсявыполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и,наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Во-первых, адаптивнаякультура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этойфункции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску,предпринимательство, креативность, инновации и т.д.
Во-вторых, культурадолжна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должнапомогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.
В-третьих, посколькуадаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач,группа должна обладать способностью развивать и поддерживать системуопределенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процессинтеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно спроцессами решения проблем и достижения заданных целей. 
В-четвертых, культурадолжна разделяться большинством сотрудников, а  деятельность организации должнабыть законной и признанной обществом.
Модель AGIL исходит из того, что ценностикорпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами)реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования иценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказатьсвою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культурабудет влиять на достижение успеха данной компании.
Еще одна модель представленаавстрийским ученым Г.Хофстедом. Модель Г.Хофстеда построена на сравнениикультуры различных стран по следующим четырем параметрам [16, с.136]:
-     Индивидуализм/коллегиальность(IND). Индивидуализмпредполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, атакже интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходя из того,что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менеесплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Переменные IND связаныс экономическими, географическими и демографическими индикаторами.
·         Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как элемента культурыопределяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенныйвластью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти исчитает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправиеприсутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему вразличных культурах неодинакова. Индекс измерения масштаба власти PDIобнаруживает примечательные связи с географическим положением, количествомнаселения, благосостоянием страны и политическим положением.
·         Снижение(устранение) неопределенности (UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенностьпорождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваныпомогать членам организации и общества в снижении неуверенности инеопределенности.
Для организаций слабоестремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количестванаписанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.
·         Мужественность/женственность(MAS). Индекс мужественности демонстрирует,насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению сженскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность,материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив,определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности,поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.
В Западных странах и, вчастности, США, помимо моделей, различают несколько типов корпоративнойкультуры [6, с.63].
Феодальная культуракорпорации основана наподчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналомпредприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятиярассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрацияв данном случае строго контролирует активность работников-собственников,предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.
К характерным чертам,присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:
-     размер долисобственности наемного персонала определяется интересами руководствапредприятия;
-     неразвитостьпартнерских отношений между персоналом и администрацией;
-     отсутствиеюридической защиты прав работников-акционеров.
«Инвесторская» культуракорпорации подразумевает, что руководствопредприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций ипровозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплатыустанавливается в зависимости от экономических результатов деятельностикомпаний.
Вместе с тем следуетотметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматриваетработника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничиваетего инвесторскую активность.
«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала вуправлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. Приэтом имеют место две особенности:
-     акционерные праваработников отождествляются с их служебными обязанностями;
-     участиеработников в инвестиционной деятельности компании является логичным ипрактическим способом признания их акционерных прав.
Основной недостатокданной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защитаправ работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствуетросту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересамкак акционеров.
«Акционерная»корпоративная культура, особенностьюи главным принципом которой считается признание работников-акционеров компаниив качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего правосущественно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, чтоданный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своихпредставителей в Совете директоров и через них принимать участие в решенииважнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
«Предпринимательская»культура присуща крайнеограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общегопроцесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли ипривлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях,использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особаяинвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника какэкономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательногоакционера.
Упор делается не на то,чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как отакционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Таким образом, всевыделенные элементов корпоративной культуры и ее структуры, а также модели итипы позволяют определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние наформирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценкиее эффективности.
Глава 2. Формирование и реализациякорпоративной культуры предприятия
К формированию корпоративнойкультуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая спецификупредприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи);операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельностиучастников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационноеобеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средствавнутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членовв корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, системапоощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, возданиепочестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванныенапоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.
2.1. Факторы,влияющие на формирование корпоративной культуры
Прежде чем начинатьисследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы,оказывающие влияние на ее формирование.
Культура руководителя(лидера) – первый фактор, который оказывает сильнейшеевлияние на формирование корпоративной культуры.
Руководитель долженучитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки,общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместесо своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте элементамиобщей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры ипривить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой руководительпостоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышениемадаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильностивнешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработкауправленческого решения, то важное значение имеет такая составляющаякорпоративной культуры руководителя, как культура мышления.
Так как инициативаформирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этотпроцесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть дляраспространения свойственных ему представлений (см. приложение 3).
Посредством вещей, накоторые лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознагражденияи распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения,поведения, характерного для кризисных ситуаций они сознательно или неосознанноизъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут бытьэффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, еслилидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работекорпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степениони станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новыхлидеров.
Данные механизмыкультурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. Напервой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на болеепоздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурныхпредставлений.
Национальная культура – еще один фактор, оказывающий влияние на формированиекорпоративной культуры и бизнеса в целом.
Особенно существеннымэтот фактор является для многонациональных организаций или предприятий,выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалосьликвидировать трения в отношениях между сотрудниками – руководителями иподчиненными – разных национальностей, с разными культурными традициями, атакже насколько им удалось изучить и адаптироваться  к национальной культуретой страны, на рынок которой они выходят.
По мнению Й.Хентцесотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разноплановогообмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться снепредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям.
Поскольку чужие культурыи культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основнойупор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться наконкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурнымсвоеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновениемразных культур, а не отдельных частных явлений.
Миссия организации также является одной изсоставляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия – этократкое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить вобществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существованияорганизации или проекта.
Руководители организацийи проектов склонны по-разному формулировать миссию, и такие формулировкиварьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой страницытекста, подробно описывающей производимые продукты и услуги.
Удачная формулировкамиссии должна отвечать на вопросы:
·         Чем занимаетсяорганизация / какой профиль проекта?
·         Для когосотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?
·         Как они выполняютсвои функции?
Миссия, через будущуюцель описывая текущее состояние организации, помогает лучше понять ее настоящее– то, чем и для чего организация или проект располагают. Само будущееопределяется с помощью формулировки видения. Видение – это описание организацииили проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видетьавтору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состоянияорганизации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которомунеобходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды иберут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего вслучае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может бытьуспех организации.
Целесообразно, чтобыформулировка видения удовлетворяла следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичноеизложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентацияреального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы,принципы, кредо) организации или проекта [20, с. 215].
Коллективу, которыйобладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется вработе множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видениеспособствует тому, что решения принимаются легче и естественнее. Часто видениеотождествляют со стратегической целью организации.
Корпоративная культурадолжна быть адекватной миссии и видению организации и помогать реализовыватьпоставленные цели [3, с.89].
Отрасль – это следующий фактор,накладывающий  свой отпечаток на корпоративную культуру.
Так, например, вхимической или атомной отрасли – главное безопасность. И корпоративная культуратаких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдениебезопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимыинновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нуждклиента.
Внешняя среда также влияет на корпоративнуюкультуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нееоказывают воздействия различные факторы окружающей среды, такие какполитическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-техническийпрогресс, потребители, конкуренты и т.д. Следовательно, корпоративная культурапредприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешнейсреды.
Например, корпоративнаякультура организаций в странах с развитой экономикой и стабильной политическойситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А фирмы,работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны кизменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.
Структура и размерорганизации также имеетнемаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура болееформальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структуройуправления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании болеемобильны [8, с. 23].
Таким образом, рядвнешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формированиекорпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфическихособенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.
2.2.Принципы формирования корпоративной культуры
По мнению В.В.Томилова воснове формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующиеосновные принципы [16, с. 244].
Принцип системности предопределяет рассмотрениеформируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение(совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
Принцип комплексности заключается в рассмотрении культурыс учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических,правовых и других факторов.
Принципнационалистичностипредусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей,менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действуеткорпорация.
Принцип историчности обуславливает необходимостьсоответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношенийосновополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамикиво времени.
Принцип научности предполагает необходимостьиспользования научно-обоснованных методов при формировании корпоративнойкультуры.
Принцип ценностнойориентации, то естьпринцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации вцелом.
Принцип сценарности предусматривает представления всехрекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персоналакорпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех еесотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
Принцип эффективности предполагает необходимостьцеленаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибутыс целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельностиперсонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.
При формировании иразвитии корпоративной культуры также необходимо учитывать ее наиболеесущественные признаки, ее специфику.
В.В. Томилов предлагаетследующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры [16,с.257]:
-     сбор данных,описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
-     качественныйанализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, ихсоответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
-     установлениеперечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры даннойкорпорации;
-     обоснование ипроектная проработка каждого мероприятия;
-     обоснованиепроектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементовсуществующей культуры корпорации;
-     реализация напрактике предложений по формированию прогрессивной культуры;
-     анализэффективности предложенных мероприятий.
Общий алгоритм, описывающий процедуры формированияэлементов внешних и внутрифирменных отношений, включает следующие процедуры.
·         Сбор данных,описывающих состояние объекта изучения (перечень ценностей, целей, задач,которые составляют основу внутрифирменных и внешфирменных отношений; данные, характеризующиеотношения корпорации с клиентами; данные, характеризующие отношения корпорациис конкурентами, партнерами и поставщиками; данные, характеризующие отношениякорпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в которомона базируется).
·         Анализсоответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.
·         Анализсоответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.
·         Качественныйанализ характера отношений корпорации с клиентами.
·         Качественныйанализ характера отношений с конкурентами.
·         Качественныйанализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками.
·         Качественныйанализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом,городом, где она находится.
·         Разработкамероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые порезультатам анализа непрогрессивны, не   соответствуют требованиям сильнойкультуры.
Также немаловажнымявляется достижение корпоративной культурой поставленных на этапе формированиязадач (см. приложение 4).
Основными мероприятиями по формирования прогрессивнойкорпоративной культуры являются:
·         Разработкасистемы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всехучастников корпорации.
·         Разработкасистемы поиска и обслуживания клиентов, которая базировалась бы на учетесоциально-психологических особенностей клиентов; социально-психологическомотборе сотрудников; деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный,доброжелательный стиль общения.
·         Разработкапрограммы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом,государством.
·         Корректировкаорганизационно-экономической документации в соответствии с внедряемымирекомендациями.
·         Информационноеобеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.
Итак, корпоративнаякультура организации базируется на ряде принципов и призвана решитьопределенный ряд задач. Именно способность разрешать поставленные передкорпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, котораяможет быть измерена и оценена посредством различных – качественных иколичественных – методов.

2.3.Измерение эффективности корпоративной культуры
В процессе оценкиэффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия:«эффект» и «эффективность» [16, с.300].
«Эффект» являетсяотражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремитьсяэкономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать кактождественные категории и ориентировать на него построение конкретнойуправленческой системы, в данном случае организации.
«Эффективность» жеучитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, прикоторых он достигнут. Эффективность – это сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономическогороста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественныеизменения.
Таким образом,эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем,характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам ввиде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.
Одним из этаповформирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценкасостояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практикиотношений в организации:
-     сотрудников другс другом;
-     сотрудников ируководителей;
-     всего персонала ксвоей корпорации;
-     персонала кклиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Качественную оценкусостояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальныхвозможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
-     создать условиядля высокоэффективного, творческого труда;
-     создать условиядля социально-психологического комфорта;
-     обеспечитьсоциальное партнерство персонала;
-     обеспечитьсоциальное партнерство с внешним миром.
Степень комплексностивыполнения этих требований и степень реализации на практике каждогохарактеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративнойкультуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективностьв противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяетопределить ряд показателей:
·         «Толщина» –количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененностьпредставлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.
·         «Разделяемость» –количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.
·         «Ясностьприоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различныхситуациях.
Слабая культура присущатем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.
Оценку эффективности илисилы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотримнекоторые из них.
Метод системного анализа. Корпорация как совокупностьмножества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которойцелесообразно использовать методологию системного анализа.
Система культурыкорпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременнообъектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подходапозволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера,обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают наобъект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Онпозволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности егофункционирования и развития.
Системный подходпозволяет построить описательную модель культуры организации для наблюденияособенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А ужена основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую еерекомендуемое состояние.
Системная моделькорпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражать реальныйобъект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Дляэтого необходимы:
-     морфологическийанализ системы;
-     параметрическоеописание системы;
-     разработкакомплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционированиеобъекта.
Таким образом,корпоративная культура организации с точки зрения системного анализахарактеризуется следующими группами параметров.
·         Множествоиндивидуальных деловых культур сотрудников корпорации.
·         Множествоэлементов культуры в отделах и подразделениях предприятия.
·         Множествоспецифических элементов культуры во всех направлениях.
·         Элементыкорпоративной культуры организации на макроуровне.
Поэтому при описаниикорпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализироватьвсе вышеперечисленные параметры.
Статистические методы, такие как нормативный,сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений,конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерениикорпоративной культуры организации.
Нормативный метод – одиниз наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидностикорпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы,которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях,инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философиикомпании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративногоуправления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочьвыявить основные представления руководства – причем реальные, а недекларируемые – относительно процесса управления.
Сравнительный метод – другой, не менее распространенныйоценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур»и сопоставление по определенным показателям.
Метод отслеживанияизменений по схеме «было– стало — должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторскиевозможности. Для него характерно определение «стартовых показателей»(индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровенькорпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный методпозволяет зафиксировать эту тенденцию.
Для метода случайнойоценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказыванияперсонала, посетителей, работников других организаций.  Эти высказыванияотражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его,мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают еголичное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление синформацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее прианализе и принятии соответствующих мер.
Конструктивно-критическийметод имеет дваварианта:
·         Методобвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов,вынужденных принимать практические меры.
·         Методуравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками ипредложениями.
Таким образом, есликоллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративнойкультуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ееизмерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его наязык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.
Методы опроса – еще один из способов, которым можноначать изучение корпоративной культуры предприятия.
Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Можете ли выописать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себяследующие вопросы по нескольким основным тематикам:
·         Ключевыестратегические ценности:
·         Корпоративныесимволы:
·         «Герои» компании:
·         Правила итрадиции
·         Корпоративныеценности
При изучениикорпоративной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверностьполучаемой информации. Этому способствует использование целого комплексаметодов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно можетбыть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры икорпоративного климата различных компаний.
Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповыеотношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценнуюинформацию о состоянии группы.
Вместе с официальной илиформальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную,обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группевсегда имеется психологическая структура неофициального или неформальногопорядка, формирующаяся  как система межличностных отношений, симпатий иантипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностныхориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок исамооценок.
Любая структуранеформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иныхотношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых,официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, егопродуктивность.
Социометрическаяпроцедура может иметь целью:
·         Измерение степенисплоченности-разобщенности в группе.
·         Выявление«социометрических позиций», то есть соотносительного  авторитета членов группыпо признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер»группы и «отвергнутый».
·         Обнаружениевнутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут бытьсвои неформальные лидеры.
Социометрическая карточкаили социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработкипрограммы социометрического исследования (см. приложение 5).
В этой карточке каждыйчлен группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделеннымкритериям: с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия врешении деловой задачи.
Итак, если в организациинеобходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить иизмерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредствомразличных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самыераспространенные из которых были рассмотрены выше.

Глава 3.Специфика корпоративная культура предприятия строительной отрасли
ОАО «Строительная компанияТрест № 21» является генподрядной строительной организацией, осуществляющейцелый спектр работ:
·         капитальноестроительство, ремонт, реконструкция и техническое перевооружение:
-     промышленныхзданий и сооружений;
-     объектовжилищного и социально-бытового назначения;
·         производствопродукции стройиндустрии:
-     товарного бетонаи раствора, сборных бетонных ЖБИ;
-     изготовлениеметаллоконструкций, арматурных изделий;
·         обслуживаниетранспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизациястроительных работ.
В городе Уфе усилиямитреста № 21 введены в строй более 750 тыс. кв. м. жилой площади, дворецкультуры на 3420 мест, базы отдыха, профилактории на 2150 мест, 8 больниц на1000 коек, 4 поликлиники на 2500 посещений, многие другие объектысоциально-культурного и бытового назначения, коммунального хозяйстваОрджоникидзевского района г.Уфы.
Особой гордостью являютсяпостроенные в последние годы Музей Боевой Славы, школа-интернат №92, комплексадминистративных зданий и ряд промышленных объектов на ОАО «Башнефтехим»,уфимский завод «Армстар», основные корпуса «Полиэф», жилые дома в микрорайонах«Академический», «Сипайлово», «Инорс».
3.1. Общая характеристика деятельности ОАО «СК Трест №21»
История возникновения иразвития ОАО «СК Трест№21» тесно связана с историей открытия и добычи нефти в регионе, так какизначально трест занимался преимущественно лишь промышленным строительствомобъектов нефтепереработки и нефтехимии. Одним из первых началось созданиеУфимского крекинг-завода, на строительстве которого летом 1942 года и былаорганизована стройконтора №6 треста «Башнефтестрой», ставшая прародителемТреста №21.
Спустя пять лет конторабыла преобразована в строительно-монтажный трест №21. В это время велосьактивное строительство: наряду с цехами по перегонке нефти строились дороги,жилые дома, объекты коммунальной сферы.
Вместе с субподряднымиорганизациями коллектив треста строит нефтеперерабатывающие, нефтехимические ихимические производства, крупные мощности топливно-энергетического,агропромышленного комплекса, социальной сферы.
В 2003 году с моментапереименования Треста №21 в ОАО «Строительная компания Трест №21» началсясовременный этап развития организации. Были построены Республиканский музейБоевой Славы и мемориал Боевой Славы в парке Победы, здания школы-интерната №92и больницы «17, здание Башкорского троллейбусного завода, пивзавод «Амстар» иряд жилых домой в микрорайонах «Сипайлово», «Инорс», «Академический».
Сегодня предприятиевходит в число 130 лучших строительных организаций – лидеров строительногокомплекса России. Среди строительных организаций с объемом подрядных работ от500 до 1000 млн. руб. трест занимает 22-е место по Российской Федерации.
В настоящее время ОАО«Строительная Компания Трест № 21», являясь генеральным подрядчиком накрупнейших стройках объектов промышленного и жилищного назначения, осуществляеткоординация работ многочисленных специализированных организаций, выполняет весьцикл работ до сдачи объекта под «ключ».
Организационно-правоваяформа «СК Трест №21» –открытое акционерное общество (см. приложение 6).
Исполнительному директоруподчиняются начальники юридического отдела, отдела кадров, главный бухгалтер,офис-менеджер, а также руководители дочерних обществ: пяти общестроительных идвух специализированных управлений (отделочное и электромонтажное), УПТК сарматурным цехом и цехом по изготовлению металлоконструкций, ЖБЗ попроизводству монолитного товарного бетона, базы механизации Спецстройтранс спарком строительных машин и специализированной техники, управления с функциейзаказчика «Инвестиционный дом» и санатория-профилактория «Тан».
Целевая аудитория ОАО «СК Трест №21» сосредоточена нетолько в городе Уфе, но и во многих других городах и поселках РеспубликиБашкортостан, и может быть подразделена на следующие несколько типов.
Первичная аудитория –люди, на которых нужно повлиять в первую очередь и чье поведение необходимоизменить. Это реальные и потенциальные партнеры и клиенты компании.
Вторичная аудиториявключает в себя лидеров мнений, которые могут повлиять на первичную аудиторию.Это всевозможные специалисты в данной отрасли, а также представители власти внашей республике.
Третичная аудиторияподразумевает организованные группы, влияющие на рассмотренные выше целевыеаудитории. Это различные союзы и ассоциации специалистов  в областистроительства, а также жюри различных конкурсов, таких как Башкирскийреспубликанский смотр-конкурс объектов жилищно-гражданского назначения, кпримеру.
Помимо всех вышеперечисленных целевых аудиторий есть еще один ее вид, работа с которым ведетсяповсеместно и является одним из приоритетных направлений PR-концепции предприятия. Этовнутренняя целевая аудитория – директора ДООО, ведущие специалисты треста ирядовые сотрудники.
Сотрудники предприятия – одно из главныхнаправлений в корпоративной культуре организации. Руководство Треста №21традиционно делает  все, чтобы обеспечить своим сотрудникам наиболееоптимальные условия труда, все виды морального и материального поощрения запроявленную инициативу и достижения в труде. К примеру, по средней заработнойплате трест находится на первом месте среди родственных предприятий отрасли.Привлечение молодых специалистов для освоения инновационных технологий ипреемственность традиций и поколений – два взаимодополняющих направления работытреста. Их осуществлению способствует корпоративная газета, выпускаемая с 1954года, база отдыха треста «Юбилейная», санаторий-профилакторий «Тан» для детейсотрудников, проводимые ежегодно спартакиады и другие мероприятия для всехсотрудников генерального управления треста и дочерних организаций.
Конкуренты ОАО «СК Трест №21» в зависимости отсферы деятельности могут быть подразделены на:
·         конкурентов всфере капитального строительства и реконструкции объектов нефтепереработки инефтехимии (из-за специфики производства в этой сфере конкурентов у Треста №21немного и в первую очередь это Трест №3);
·         конкурентов всфере капитального строительства объектов жилищного и социально-бытовогоназначения (в этой сфере конкурентов у Треста №21 значительно больше и в первуюочередь это ОАО «КПД»).
Однако значительнымпреимуществом, выгодно отличающим 21-й трест от прочих, является длительностьсуществования и огромный, накопленный за это время, опыт работы, которыепозволяют выполнять строительные работы более качественно, эффективно и загораздо меньший срок, нежели другие предприятия. Еще одним выгодным отличиемявляется наличие собственной производственной базы, что делает Трестнезависимым от поставщиков.
Поэтому в отношенииконкурентов корпоративная культура организации предполагает позиционированиеОАО «СК Трест №21» как организации с огромными мощностями и опытом работы вданной сфере, которая полностью ответственна за предлагаемые работы передклиентами. Еще одним направлением работы с конкурентами является предложениепартнерства при возведении особо значимых объектов с большим объемом работ вкраткий срок.
Общественность также не осталась в ОАО «СК Трест№21» без внимания. Целью корпоративной культуры является создание образа предприятия,ответственного перед всеми жителями республики за рациональное использование еебогатств и заботящегося об экологическом состоянии на ее территории, обезопасности функционирования треста для жителей города, о качествеосуществляемых работ.
Однако одним из важнейшихусловий достижения поставленных перед предприятием целей является формированиесильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимофакторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следуетпроанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративнуюкультуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработкисоответствующих рекомендаций.
3.2.Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия
Корпоративная культураОАО «СК Трест №21» складывалась в течение 65 лет и неоднократно претерпевалаизменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философия исводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своимиклиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основныхее составляющих.
Миссия Треста №21 может быть выраженаследующими словами: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимсякачественно и эффективно создавать новые здания и сооружения, чтобы каждый человекмог жить в них лучше, чем вчера и сегодня».
В этом предложении нашлисвое выражение ключевые устремления Треста:
-     внимательноеотношение к пожеланиям клиента,
-     забота особственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,
-     ответственностьза проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды)перед населением города Уфы и других населенных пунктов республики.
Выполнение всех этихтребований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровеньстроительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.
Стратегическая цель организации, или видение, отражающаяописание Треста №21 в перспективе, – это достижение лидирующих позиций вреспублике и стране на рынке сооружения и реконструкции объектов нефтянойиндустрии, агропромышленного комплекса и жилья в условиях действующихпредприятий.
Стратегическая целькомпании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в даннойкомпании достаточно хорошо сбалансированы:
1.   Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводитсяк формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами иувеличивает ее стоимость постепенно.
2.   Второе направление («лояльностьклиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочнойперспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет послезапуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена вслучае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.
3.   Третье направление («прибыльность»)четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели посвоей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться каксвидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодомвремя.
Осуществлениепрофессиональных деятельности ОАО «СК Трест №21» ведется только в соответствиис действующими законами и установленными нормами.
Корпоративная культура компании основана на ценноститрудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерамиотрасли за счет профессионализма работающих в Тресте людей, нестандартныхрешений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом Треста№21, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяетсотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.
В самом общем видеосновные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующимобразом:
·         Надежность икачество всех выполняемых работ: мы применяем передовые технологии встроительстве промышленных и гражданских объектов, проводим тщательный отборвсех строительных материалов и комплектующих изделий, обеспечиваем постоянныйконтроль качества на всех его этапах.
·         Открытость: мывнимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров,поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегдаоткрыты для диалога.
·         Ответственность:мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, атакже друг перед другом.
·         Преемственность:привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовыетрадиции нашего треста и формируем преемственность поколений.
·         Творческий подходк работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принятьсвежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним изприоритетных направлений деятельности организации.
Руководство компаниистремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, посколькупомимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.Стало доброй традицией проведение ежегодных летних Спартакиад и корпоративныхпразднований значительных в жизни Треста событий, в которых участвуютсотрудники всех дочерних организаций, что помогает поддерживать сплоченность иединство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет икорпоративная газета, издающаяся вот уже более полувека.
Все сотрудники ОАО «СКТрест №21» должны обладать следующими навыками:
-     уметьорганизовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты,определять приоритеты в делах);
-     самомотиватция исамообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);
-     знание технологииработы с клиентами;
-     глубокие знания вобласти строительства и реконструкциисти;
-     знание основведения бизнеса.
Таким образом, самоеважное в работе – это понять и разобраться в потребностяхклиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями,связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожиданияклиента в достижении желаемого результата.

3.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия
С помощью рассмотренныхранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ОАО «СКТрест №21».
Общая оценкакорпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определенакак «отличная» («сильная») в силу следующих причин.
·         Нет четковыработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративногокодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами ит.д.
·         Не реализуютсяпрограммы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некуюнеудовлетворенность работой некоторых сотрудников.
·         Не существуетчетко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейшихдействиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженностьпоследних.
Но корпоративная культураОАО №СК Трест №21» не может быть определена как «неудовлетворительная»(«слабая») по следующим основаниям.
·         Существует четкосформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаютсябольшинством сотрудников.
·         Выработанаоптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление идочерние общества нацелены на общий результат.
·         Существуетразработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя,зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которыеспособствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а,следовательно, и «здорового» корпоративного климата  в коллективе.
·         Наличие единогокорпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и генеральное управление.
На основе проведенногоанализа корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» можно предложить рядрекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.
В данном случае нетнеобходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так какуже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а уколлектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработанаоптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективноработать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаютсяоткрытыми.
Очевидно, что дажекомпании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании иразвитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор иприем новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые иособенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменениюкорпоративной культуры.
При этом очень важнособлюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно,чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующейсистемой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали иподдерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствованиекорпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветаниюорганизации.
Также важно указать, чтопри разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных насовершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
-     подобный объемработы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов попроцессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорациии при этом не связаны формальными и неформальными производственнымиобязательствами перед работниками корпорации);
-     привлечениетолько специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципене позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это людисистемы, они уже работают в заданном режиме, существует определеннаясубординация и т.п.).
Рекомендации посовершенствованию корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21».
·         Необходимовыработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработатьсвой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведениясотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию»корпорации).
·         В связи с тем,что Трест №21 является открытым акционерным обществом и включает в свой составболее десяти дочерних обществ необходимо усовершенствовать единый корпоративныйстиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям,который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды,единый корпоративный кодекс управления.
·         Необходимореализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например,выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.),то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала сиспользованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
·         Созданиестандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какойпериодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), чтонеобходимо для большей информированности персонала о планах и действияхруководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительныхвзаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудниковощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
·         Практикадальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выездына природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания«здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений междусотрудниками, начальством и подчиненными.
Конечно, данныерекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как ониразработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации,опросов некоторых сотрудников.  Однако их внедрение может стать одним из первыхшагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры ииспользовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности открытогоакционерного общества «Строительная компания Трест №21».

Заключение
Проблема повышенияэффективности управления постоянно возникает перед руководством любойорганизации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий,которые перешли к рыночным отношениям не так давно. 
Корпоративная культурапредставляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельностикорпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколенияв поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целейданной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты,провозглашаемые ценности и базовые представления.
Для описаниякорпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модельГ. Харрисона и Ч. Хенди,модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типовкорпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная,предприниматель-ская культура.
В процессе формирования иреализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такиефакторы как культураруководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняясреда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципыи задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешатьпоставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ееэффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных –качественных и количественных – методов.
Качественная оценкасостояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальныхвозможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли.Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры –характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность впротивостоянии иным тенденциям.
Также в работе былипроанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основесовершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностикикорпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный,сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование,интервью) и др.
На основе анализадеятельности и сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» быливыявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
Подводя итоги, необходимоеще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в рукахменеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветаниюи стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямопротивоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать,следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Онадолжна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современнымтребованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием,спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретнойкорпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, иповышению эффективности деятельности корпорации.

Списокиспользованной литературы
1.        Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
2.        Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.
3.        Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики,  2005. – 296с.
4.        Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.
5.        Захаров А.«Корпоративное управление в России» // Аналитический банковский журнал. – 2001.- №6. – С. 40 – 43.
6.        Камерон К., КуиннР. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер.  с англ. под ред.И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
7.        Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управлениеперсоналом. – 2004. — №11. – С.15 – 17.
8.        Кубанейшвили А.«Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управлениеперсоналом. – 2001. — №1. – С. 22 – 25.
9.        Кузнецов Ю.В.Основы менеджмента: учеб. пособие. – М: ОЛБИС, 2003. – 185 с.
10.     Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. –702 с.
11.     Погорадзе А.А.Культура производства: сущность и факторы развития. –Новосибирск: Наука. Сиб.Отделение, 1990. – 318 с.
12.     Радченко Я.«Организационная культура руководителя» // Проблемы теории и практикиуправления. – 1992. — №4. – С. 13 – 19.
13.     Смирнов Э.А.Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998. – 373с.
14.     Спивак В.А.Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
15.     Сухорукова М.«Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управлениеперсоналом. – 2000. — №11. – С. 11 – 14.
16.     Томилов В.В.Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
17.     Томилов В.«Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теориии практики управления. – 1995. — №1. – С. 27 – 29.
18.     Тренев Н.Н.Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288с.
19.     Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина»,2005. – 198 с.
20.     Чумиков А.Н. Связи собщественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров.– М.: Дело, 2004. – 389 с.
21.     Шейн Э.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. –СПб: Питер, 2002. – 336 с.
22.     Янц Т. Измерениеи формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговыйманевр. – М.: Экономика, 1991. – 181 с.

Приложение1.
/>

Рисунок 1.1. Структурауровней корпоративной культуры
предприятия

Приложение2.
/>

          />                />
 
             />                   />
Рисунок 1.2. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация кклассификации Г. Харрисонаи Ч. Хенди
где 1 – корпоративнаякультура, ориентированная на власть,
2 – корпоративнаякультура, ориентированная на роль,
3 – корпоративнаякультура, ориентированная на задачу,
4 – корпоративнаякультура, ориентированная на человека.

Пояснения.
1. Культура, ориентированная на власть изображена Я.Хармсом в виде паутины,так как в них существует только один центр власти, откуда исходят все приказы.
Эти организацииконтролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущиминекоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслитьбольшими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хорошийсотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делаеттолько свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.
2. Ролевая культура была изображенаЯ.Хармсом в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается вколоннах – отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня надругой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала этаинформация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующейколонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика ирациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел иулучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однакоесли окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большиетрудности.
3. Культура задания была изображена Я.Хармасом в видеплана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовыприспосабливаться  к требованиям работы. Очень часто они называют себяпрофессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того чтобыулучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура группэкспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнятьработу как можно лучше. Руководители таких организаций – неунывающие люди. Онилюбят давать советы, «делать указания».
4. Индивидуальнаякультура была изображенав виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа– это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаютсявовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых людисами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологическиеоперации сведены к минимуму.

Приложение3.
Таблица 2.1 Механизмы внедрениякультурных основ лидерами№ Механизмы внедрения культурных основ первичные механизмы вторичные механизмы 1. на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры структура и устройство организа-ции 2. как лидеры ведут себя в крити-ческих случаях и при организаци-онных кризисах организационные системы и про-цедуры 3. объективные критерии распреде-ления дефицитных ресурсов организационные обычаи и ри-туалы 4. сознательное ролевое моделиро-вание, обучение и наставничество дизайн физического пространства, фасадов и зданий 5. объективные критерии определе-ния уровня вознаграждения и ста-туса работника истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях 6. объективные критерии при найме, отборе, продвижении, пе-реводе и увольнении работников организации официальное провозглашение ор-ганизационной философии, цен-ностей и убеждений

Приложение4.
/>
Рисунок 2.1. Задачиформирования (развития) корпоративной культуры

Приложение5.
Таблица 2.2
Пример социометрической карточки
ФИО заполняющегокарточку___________________________№ Тип Критерии Выбор (ФИО) 1. Работа
·       Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?
·       Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником? 2. Досуг
·       Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года?
·       Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

/>

Рисунок 3.1. Организационная структураОАО «СК Трест №21»
Пояснения.
СУ-1 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве объектов жилищного и социально-бытовогоназначения. Ремонт и реконструкция объектов.
Построены и сданы вэксплуатацию объекты: жилой дом МВД на ул. Цюрупы, жилой дом №15 – 16 вмикрорайоне «Академический».
СУ-2 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектовжилья. Одно из старейших управлений треста № 21.
Построен рядкрупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «УНПЗ», «Уфахимпром», жилыедома в микрорайоне «Академический». В 2001 – 2003 гг. СУ-2 реконструировалонесколько объектов на ОАО «УНПЗ», жилой дом на ул. Пинского. Также ведутсяработы на ряде объектов ОАО «Полиэф».
СУ-3 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектовжилья. Одно из старейших управлений треста № 21, существует более полувека.
Построен рядкрупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «Уфанефтехим». За последниегоды сданы в эксплуатацию южная наливная эстакада нефтепродуктов на импортномоборудовании, несколько жилых домов, в том числе жилой дом № 15 в микрорайоне«Сипайлово-3». Сегодня ведется строительство ТСК на Колхозном рынке,реконструкция объектов на ОАО «Уфанефтехим».
СУ-4 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектовжилья.
Построены республиканскийМузей Боевой Славы, ряд производственных цехов на ОАО «Уфаоргсинтез», выполненыреконструктивные работы на ПКО ОАО «Уфанефтехим».
СМУ-5 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектовжилья. Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций, гидроизоляция,каменная кладка, кровельные работы.
Построен и сдан вэксплуатацию жилой дом № 14 в «Сипайлово-3». В настоящее время ведетсястроительство жилого дома на ул. Крупской, работы по реконструкции объектов наОАО «НУНПЗ» и ОАО «Полиэф».
«Стройинвест» – генподрядное строительноеуправление. Ведет работы по устройству монолитных фундаментов, бетонные ижелезобетонных конструкций, работы по благоустройству, монтаж ЖБИ. Построены исданы в эксплуатацию жилые дома в микрорайоне «Академический».
СУ-7 – специализированное отделочноеуправление треста. Выполняет весь комплекс отделочных работ промышленных ижилых объектов. Специализируется на современных видах отделки объектовстроительства и реконструкции. Ведет отделочные работы помещений, штукатурные,малярные, плиточные работы, остекление промышленных зданий. За последнее времяпроизведена внутренняя отделка республиканского Музея Боевой Славы,школы-интерната № 92, Башкирской гимназии № 1, зданий ЗДУ-ПКО ОАО«Башнефтехим», жилых домов, построенных трестом.
СУ-9 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых исоциальных объектов.
СУ-10 – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых исоциальных объектов.
УПТК – изготовление металлоконструкций,арматуры. Комплектация объектов и производств строительными, столярными иотделочными материалами и конструкциями.
«Энергия» – электромонтажные работы впромышленном и гражданском строительстве, ремонт электрооборудования.
«Монолит-строй-инвест» – выполнение общестроительных работпри капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых исоциальных объектов.
Профилакторий «Тан» – предоставляет широкий спектр видовлечения для сотрудников треста и их детей.
УММ – обслуживание автотранспортнойтехники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизациястроительных работ.