Искусствоуправления изменениями в бизнес-менеджменте
Идею об изменчивостимира каждый использует по-своему: одни вязнут в изменениях, как в болоте, а другиевыходят в свободное плавание.
Взгляды большинстваменеджеров на выработку стратегии организации сформированы в рамкахклассического подхода, суть которого заключается в том, что именно стратегияопределяет организационную структуру, выбор технологий, систему менеджмента,работу с персоналом и т. д.
По сути, организациямыслится производной, вторичной по отношению к стратегии (хотя «во многихкомпаниях наблюдается принципиально иная, обратная зависимость, то есть всепроисходит наоборот». — Майкл Портер о новых стратегиях совершенствованияуправления, из интервью журналу Organizational Dynamics). Такой же неотъемлемойчастью процесса разработки стратегии является понимание внешней среды бизнеса иследование ей. При этом господствующая идея — организация должна изменяться!Майкл Портер, например, считает, что такое положение дел сложилось благодарялитературе. Описывая «новую экономику», авторы заявляют, что никакоепреимущество нельзя сохранить. «…У компаний нет выбора, кроме как оставатьсяподвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться». В основе такого подходак стратегии — настойчиво продвигаемая идея, почти страшилка: компании могутвыжить, лишь подстраиваясь под состояние внешней среды. Безумность современногомира, его непрозрачность и смутность, полная дерегулированность и изменчивостьне поддаются рациональному осмыслению.
Вы должны изменяться,изменяться и изменяться… Вам это ничего не напоминает?! Словом, как гласитнародная мудрость, не дай вам Бог жить во времена перемен. Может быть, такоепонимание и реакция на дерегулированность современного мира, егодеинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словамПитера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестаюториентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно длявразумительного объяснения будущего. Не отсюда ли крайности? От полного отказаот сколько-нибудь перспективного планирования до перманентного изменениястратегий по любому кажущемуся существенным сигналу извне, вплоть до «Поворотвсе вдруг!».
А так лиуникальна эта наша нынешняя ситуация?
Давайте, заглянув висторию, спросим себя: «А был ли мир стабилен, прозрачен, дружелюбен ибезопасен по отношению к Тейлору, Форду или Демингу?». Вряд ли. Ибо откуда жетогда выработанные ими (и иже с ними), ставшие канонами, требования менеджментаоб устойчивых «правилах игры», предсказуемости, прозрачности, однозначности,как не из сумрака их непроницаемых миров?! Заметим, что даже в рамкахклассического менеджмента при умеренно критичном подходе к его постулатамоказывается, что они как раз и порождают так называемый феномен когнитивногосопротивления (Алан Купер) и когнитивных границ (Майкл Портер). Это явлениеедва начало осознаваться, и судя по всему следует ждать «нового веяния сЗапада» — «теории/матрицы когнитивного диссонанса» (термин наш. — Прим. авт.) вкачестве новейшего инструмента продвинутого менеджера. Хотя практика ипоказывает, что сегодня благодаря именно этим классическим представлениямкомпании живут и достаточно успешны в современном изменяющемся мире, заметим —абсолютно непредсказуемом.
Так и живем. С однойстороны — призывы только и делать, что меняться. А с другой — нормальнаябизнес-жизнь. Не без проблем, конечно, но и страшного ничего не происходит.
Что же делать, как жебыть? На что ориентироваться при создании стратегии — бежать за изменениямивнешнего мира или плыть по течению сложившегося порядка вещей? Идти туда, незная куда? А если не знаешь куда идти, то не все ли равно, куда идти? Управлениеизменениями по праву считается ключевым процессом, если не в ИТ вообще, то ужточно в части поддержки сервисов. Даже элементарный порядок, регулирующийперерывы в предоставлении услуг вследствие проведения различных работ вИТ-инфраструктуре, уже дает реальный и ощутимый эффект. И самая простаяфильтрация предлагаемых к реализации новшеств с проверкой на соответствиекорпоративной технической политике, будучи реализована, за два — три годапозволит существенно улучшить стандартизацию ИТ-решений и соответственно снизитьрасходы. А уж более зрелая организация процесса… Но давайте по порядку.
А еслипоискать, следуя логике парадокса?
При всей кажущейсявсеобщности и абсолютности идею об изменчивости мира разделяет лишь частьбизнес-сообщества. «Это, конечно, верно, но лишь частично» — по лояльной оценкетого же М. Портера (из интервью Майкла Потера журналу Organizational Dynamics).Для одних из них продвижение этой идеи есть бизнес, заметим, достаточноприбыльный. Для других подготовка и проведение собственно организационныхизменений — тоже бизнес и тоже прибыльный. Третьи праведно изменяют иизменяются.
А если «Стоп машина!Осмотреться!», остановиться и подумать, не следуя слепо идеям, «принесеннымветром»? Может, пришло время нового прочтения, расширения, дополнения, ревизиитого, что уже наработано менеджментом. Точнее говоря, осмысления, ибо нужнааналитика на уровне смыслов бизнеса.
Непрозрачность исмутность мира, ускорение смены технологий не есть достаточное основаниеговорить об отсутствии правил и непрогнозируемости бизнеса. Для любого живущего«здесь и сейчас» мир есть, был и будет «этим безумным, безумным миром». Нобезумность мира снимается по мере расширения горизонтов понимания и осознания.Если же мы не успеваем за ритмом мира, то его безумность возрастает. Ибизнес-среда здесь не исключение.
Эти самыенепредсказуемость и непрозрачность пора осознать и принять в качестве реалий,как пляшущую палубу корабля во время урагана. И сформулировать правила миранашего времени. Именно этим, по нашему мнению, надо заниматься сейчас. А непоиском очередной волшебной палочки в откровениях гуру для преодоления«отсталости» организации.
Стратегиябизнеса немыслима без и вне организации
На наш взгляд,организация как раз и является тем самым «местом», которому стабильностьприсуща, что называется, по определению, в виде задач и функций. Благодаря этойсамой относительной стабильности и предсказуемости мы можем говорить о том, чтоорганизация является некоей точкой отсчета, позволяющей отмечать изменениявнешней среды бизнеса. Понимание организации, представления о ней таким образоми лежит в основе ее стратегии. Бизнес невозможен без организации —целенаправленной и согласованной деятельности, и «организаций» в любых ихпроявлениях, формальных и неформальных.
С другой стороны, следуетучитывать принципиальное различие между стратегией бизнеса и стратегиейорганизации, каждая из которых имеет собственную логику развития и механизмыреализации. При этом они представляют собой взаимосвязанное единое полевозможностей и ограничений, свод формальных и неформальных принципов и правил,которыми компании руководствуются при «игре на чужом или своем поле».
Чем большерассогласованность и несвязанность бизнес-стратегий и стратегийорганизационного строительства и управления, тем вероятнее разброд и шатаниясреди рядовых сотрудников, непоследовательность и метания руководителей вкрайности. Тем ниже вероятность получения желаемых результатов на всех уровняхорганизации.
Логично предположить, чтосостояние «поля для игры в бизнес» уникально для каждой компании. Этакомбинация рыночных и организационных возможностей и ограничений в конечномитоге и предопределяет стратегический выбор, то есть направленностьприоритетов, действий и ресурсов, критерии успеха и способы «делания» дела в даннойкомпании. В идеале стратегический выбор должен поддерживать динамическоеравновесие между внутренним и внешним миром организации.
И сегодня, как во всевремена, бизнес — это делание дела и денег. И уже в самом определении бизнесамы видим три его базовых, неизменных элемента:
· задача, чтоожидается в качестве результата;
· функция, чтодолжно быть сделано для его получения;
· организация —средства и способы.
Как бы глубоко в дальвеков мы не заглядывали, деньги зарабатываются на решении самой что ни на естьтривиально вечной задачи — обеспечении страждущих, то есть клиента, хлебом изрелищами. В этом смысле печь пироги и тачать сапоги предстоит не только нам,но и многим грядущим поколениям. Конечно, способы и технологии меняются и будутменяться впредь. Так, позавчера под окнами махал метлой дворник. Вчера громыхалснегоуборочный комбайн. Сегодня мостовые и тротуары оборудуются системами«теплый пол». Завтра в небе будут парить большие снегососы. Мы не можемпредсказать, что будет послезавтра. Бог его знает, кудакультурно-технологическая кривая выведет. Но! Задача — деньги и функция —обеспечение чистоты — останутся. Значит, это будет чье-то дело, и кто-то будетна этом зарабатывать. Отсюда, как и всегда, потребуются и остальные атрибутыбизнеса, пусть и в иной упаковке, с иным названием и иными способами управлениялюдьми, процессами, ресурсами, технологиями. А главное — целостность ихвзаимодействия между собой, то есть организация.
Действительно, с однойстороны, движущей силой бизнеса является неудовлетворенность предпринимателясложившимся порядком вещей (где бы то ни было). Ставится цель, формулируютсязадача и функции, определяются критерии успеха — требуемый результат. С другойстороны, способы делания дела отражают представления и чаяния бизнесмена оприроде организации, характере взаимодействия с партнерами, государством,наемными рабочими и нравственных основах делания бизнеса.
В этом отношенииорганизация — всего лишь компромисс между желаемым и возможным. Если хотите —целостность, функционирующий организм, а вовсе не набор квадратиков истрелочек, худо-бедно описывающих ее структуру, необходимый для получениярезультата не только с технологическими параметрами, но и нравственными люфтамии допусками. Не этим ли объясняется тот факт, что часть современных компанийпредставляют собой уродцев с гипертрофированно раздутыми отдельными частями,необходимыми для получения результата с точки зрения отца-основателя? Другие жене менее, если не более, жизненно важные «органы» атрофированы, а иногда и кастрированыпо его же воле или недомыслию (читай — необразованности, невоспитанности и господствапопсовой культуры управления).
Хотя и «нет в миресовершенства», как писал Антуан де Сент Экзюпери, может, к этому стоитстремиться?! Учитывать и открывающиеся рыночные возможности, и ресурсныеограничения. Развивать организацию в направлении большей безопасности ипритягательности для человека. Не впадать в крайности.
А теперь мы поговорим отом, как же нам на наше благо обратить эти изменения вокруг нас. Как где икогда нужно управлять этими изменениями дабы добиться успеха своего предприятияили организации!
Определенияи теория
Изменение — процессперехода из одного определенного состояния в другое. Комитет по изменениям(change advisory board, CAB) — группа специалистов, которые привлекаются длясогласования, предоставления экспертных рекомендаций и оценки результатовизменений.
Перспективный планизменений (forward schedule of change, FSC) — документ, содержащий сведения обовсех утвержденных изменениях и предлагаемые даты их внедрения. Документпредназначен для специалистов, участвующих в изменениях. К области деятельностипроцесса управления изменениями относятся следующие изменения:
· в аппаратномобеспечении;
· вкоммуникационном оборудовании и ПО;
· в системном ПО;
· в прикладном ПО,находящемся в эксплуатации;
· во всейдокументации и процедурах, связанных с работой, сопровождением и поддержкойинформационных систем, находящихся в эксплуатации.
Далее по текстуизменения, связанные с объектами группы (1) — (3), мы будем называтьинфраструктурными, а изменения, связанные с объектами группы (4) — (5), будемназывать модернизацией прикладных систем.
Как выглядит идеальнаясхема организации управления изменениями в достаточно крупной компании? Всеизменения на основании различных признаков разделяются на два потока. Первый изних, куда относятся стандартные, типовые, повторяемые изменения, управляетсянабором соответствующих регламентов (правил, инструкций). Второй из них, кудаотносятся бизнес-критичные, сложные, затратные по ресурсам, срочные и т.п.,управляется коллегиальным органом, именуемым CAB. В состав CAB по классическоймодели должны входить:
· менеджеризменений;
· заказчик(и);
· представитель(и)групп пользователей;
· эксперты/техническиеконсультанты;
· представителиподразделений, обслуживающих офис (в случае, если изменения могут повлиять наофисные помещения, и наоборот);
· представителиподрядчиков и внешних поставщиков (по необходимости — например, в случаяхиспользования аутсорсинга).
Некоторые экспертырекомендуют еще дополнительно включить в состав CAB следующих членов:
· представителейслужб информационной безопасности;
· представителейфинансовых служб;
· менеджеровпроектов;
· представителейслужб материально-технического снабжения.
Важный момент: состав CABможет значительно изменяться и варьироваться в зависимости от спискарассматриваемых изменений. В итоге мы должны получить коллективный орган,который способен в сжатые сроки компетентно оценить необходимость иобоснованность предложенного кем-либо изменения, риски, возникающие при егореализации, качество подготовки и степень готовности к его проведению,проанализировать график его подготовки и проведения. Существенный момент: этоторган должен обладать необходимыми правами для принятия решения о проведенииизменения или его отклонении. На основании решений, принятых CAB, формируетсяперспективный план изменений. Далее следуют реализация, закрытие изменения ипостимплементационный анализ его результатов.
Еще один существенныймомент, отмеченный во всех учебниках: управление изменениями должно бытьинтегрировано с другими процессами в организации. Как это может происходить напрактике? Давайте посмотрим.
Интеграцияс управлением финансами
Как правило, 60-80%изменений требуют финансовых затрат. Это относится и к инфраструктурнымизменениям (расходы на приобретение ПО и оборудования, работы и услуги), и кмодернизации прикладных систем (работы и услуги). Практически во всехорганизациях в конце текущего года формируется план (бюджет) на следующийкалендарный год. Затем на этапе квартального планирования уточняется ходисполнения намеченного плана, и вносятся корректировки на оставшийся период.
Практически всегдасредства в ИТ-бюджет выделяются адресно, на решение определенной задачи илиреализацию открытого проекта или его этапа. Ситуации, когда некоторая суммаденег выделяется без адресной привязки, обычно связаны с различного родаоперационными темами (например, оплата услуг связи обычно планируется поисполнению предыдущего года). Но и в этом случае при подготовке и защитебюджета обычно требуется дать обоснованную оценку сокращения/увеличенияобъемов.
Что это значит в разрезеуправления изменениями? А очень простую вещь: на этапе годового планированиярасходы на все изменения, требующие финансирования в следующем году, должныбыть включены в бюджет (то есть спланированы, технически проработаны иоценены). Если же какое-то изменение не попало в бюджет, то оно может бытьреализовано следующим образом:
· за счетиспользования высвобождаемого на других задачах ПО и оборудования;
· вместо другогозапланированного в бюджете изменения;
· за счет экономиибюджета (по остаточному принципу);
· за счет резервовсверх бюджетных фондов (хотя обычно оказывается проще дождаться следующегогода).
Интеграцияс проектной деятельностью
Ключевым вопросом здесьстановится наличие четких критериев, разграничивающих отнесение решаемых задачк изменениям или проектам. Обычно инфраструктурные изменения с большимиобъемами (по расходам, количеству оборудования и т.п.) и/или срокам реализациивыполняют в форме проектов. Аналогично, серьезные доработки, расширениефункционала, переход на новые версии и экстенсивное расширение зоны примененияприкладного ПО также часто выполняют в виде проектов. То есть существуетнекоторая пограничная «прослойка» задач, которые могут быть решены как вформате управления изменениями, так и в формате управления проектами.
Кроме того, надо четкопонимать, что практически любой ИТ-проект — источник изменений. И процедурыподготовки и реализации изменений, возникающие в ходе проектной деятельности,также должны быть четко определены.
Управленческаяпрактика
На большинствепредприятий постоянная рабочая группа, обладающая определенными правами,создается на основании организационно-распорядительного документа (приказа).Также должен быть разработан и утвержден нормативно-методический документ(положение), описывающий цели, задачи и функции рабочей группы, состав, права иобязанности ее участников и т.п.
Не буду утверждать, чтоэто в принципе невозможно, но ни разу еще не встречал героев, прошедших поэтому пути. А без этого CAB превращается в неофициальный орган, исключительно сэкспертными функциями и рекомендательными полномочиями.
Реальныевозможности CAB
Исходя из вышесказанного,реальная свобода действий CAB сильно ограничена. Можно попытаться включить всостав CAB менеджеров компании с широкими полномочиями, что само по себеявляется сложной задачей. Но из такого орудия по воробьям стрелять не будешь, иподобный орган скорее подходит для управления корпоративными ИТ-проектами.
Если же в CABделегировать рядовых сотрудников с низким уровнем полномочий, то возникаютдругие проблемы. В этом случае CAB может полновластно распоряжаться толькоизменениями, не требующими прямых финансовых затрат. Такой CAB не имеетполномочий выделять дополнительные средства на реализацию незапланированныхизменений. С другой стороны, если определенные задачи включены в годовой план,а на их решение выделены некоторые средства в бюджете, то получается, что вслучае отклонения изменения CAB начинает отменять решения, принятыетоп-менеджментом компании. И здесь сразу возникает вопрос о правах CAB и оготовности его членов брать на себя ответственность.
Кстати говоря, самазадача кооптирования в состав CAB представителей заказчиков и групппользователей представляется весьма нетривиальной. По причинам, изложеннымвыше, заказчикам (даже если они понимают, что они — заказчики) участие в CAB недает возможностей серьезно влиять на ситуацию. А вот дополнительные обязанностии ответственность у них при участии в CAB появляются.
В стандартной ситуацииCAB (если он есть) состоит из сотрудников ИТ и работает исключительно внутрикорпоративной ИТ-службы. В этом случае CAB может только повысить эффективностьподготовки изменений и более грамотно осуществлять календарное планированиеизменений.
Измененияв прикладном ПО
Еще один существенныйаспект: классический ITIL, вообще говоря, однозначно не включает в управлениеизменениями доработку и/или разработку прикладного ПО. А ведь для большинствазаказчиков оперативное и своевременное исправление ошибок, изменениефункциональности вследствие изменений в бизнес-процессах, расширениефункциональности прикладного ПО имеют значительно большую ценность, чемустойчивый доступ к бизнес-приложению и качественное обслуживание. И никуда неденешься — процедуры обработки запросов на доработку/разработку прикладного ПОприходится выстраивать.
Причем сходство между«классическим» процессом управления изменениями ITIL и подготовкой и внесениемизменений в прикладное ПО очень большое:
· одни и те жеучастники (service manager, менеджеры систем и эксперты по прикладному ПО,представители заказчика, финансовые службы);
· похожиепотенциальные риски (недоступность системы, потеря данных) и сходные путиборьбы с ними (тестирование, резервное копирование, планирование отката);
· потенциальныйпереход в формат проектной деятельности;
· часто — одни и теже источники финансирования;
· неизбежныйперерыв в предоставлении ИТ-услуг при реализации и необходимость его оптимальноспланировать.
Некоторые случаи вообщесложно классифицировать. Например, если речь идет о доработке системы обменаданными в распределенной прикладной системе. С одной стороны, это доработкаприкладного ПО, а с другой — изменяются функции, не видимые конечнымпотребителям, и относящиеся скорее к платформе, нежели к приложению.
Если же говорить об этапереализации, то с точки зрения конечных потребителей нет никакой разницы, из-зачего произошел плановый перерыв в предоставлении услуги: производится заменааппаратной части системы, отключили на профилактику телекоммуникации илиустанавливают новый релиз ПО.
Предлагаемаямодель
Возможный вариант модели,по которой можно отстроить управление изменениями, выглядит следующим образом(см. рис.). Процесс разделяется на две основные фазы:
· планирование иподготовка изменения;
· реализацияизменения./> /> /> /> /> /> />
Регламенты эксплуатации прикладных систем
Регламенты САВ /> /> />
Рис. Модель построенияуправления изменениями
На этапе планирования иподготовки изменения, связанные с ИТ-инфраструктурой, производятся в форматеCAB. При этом, поскольку они не затрагивают бизнес-приложений, вполнедостаточно наличия CAB, состоящего только из сотрудников ИТ-служб. Для созданиятакого органа обычно вполне достаточно полномочий CIO (ИТ-директора).
А вот для управленияизменениями в приложениях используются нормативно-методические документы,описывающие процедуры эксплуатации информационных систем. Такие документыразрабатываются и утверждаются при приемке информационной системы впромышленную эксплуатацию. В регламент должен быть включен отдельный раздел,описывающий, как инициируется и авторизуется запрос на модернизацию прикладнойсистемы, как определяются источники финансирования, как осуществляетсятестирование и т.п. А так как для каждой информационной системы существуетотдельный регламент, то в нем можно учесть все индивидуальные особенностисистемы — архитектуру, особенности платформы, список заказчиков, зоныраспространения, планы развития.
На этапе реализацииизменения разница между инфраструктурными изменениями и модернизациейприкладных систем практически отсутствует. Так, в обоих случаях вам потребуетсявыполнить следующие действия:
· сформироватьсписок ИТ-услуг, в предоставлении которых произойдет (или может произойти)перерыв, составить соответствующий график и согласовать его с заказчикамиИТ-услуг;
· определить списоксотрудников, которых надо будет оповестить, и выполнить необходимые оповещения;
· сформироватьгруппу сотрудников (включая внешних подрядчиков), которая будет выполнять самоизменение;
· сформироватьдежурную аварийную группу, которая подключится к работам в случае необходимостипроизвести откат (если такая группа предусмотрена планом отката);
· после завершенияработ провести анализ результатов изменения.
Иными словами, на этапереализации все изменения могут быть осуществлены в едином формате, по единомуалгоритму и на основании единого комплекта регламентирующих документов.