Искусство ведения переговоров
Для успешногоразвития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вестипереговоры со сторонними организациями.
Переговоры — это взаимозависимые процессы выработки,обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основныеинтересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесспереговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватнаякоммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.
При правильномприменении правил и психологических приемов, можно добиться наиболееблагоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как:выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.
Переговорысостоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговорови анализ результатов. Трехфазная модель переговоров показана на схеме.
Подготовка Процесс Анализ
переговоров переговоров результатов
/>
Как спланировать переговоры, чтобы они прошлиуспешно
Каждое заключениесделок предполагает совпадение зачастую очень разных интересов. Совместноеобсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когдаобе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду изподписанного соглашения.
Основные вопросыпланирования процесса переговоров:
1. Определение цели (чегоя хочу добиться):
a. На каком основаниипартнер мог бы признать мою точку зрения?
b. Какие альтернативыимеются у него и у меня?
c. Каких высказыванийследует избегать?
d. Кто конкретно мог быподдержать мои представления?
e. Какие очередные шагинеобходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?
f. Что произойдет, если яне достигну поставленной цели?
2. Какую ситуацию явыберу:
a. Какую точку зрения я сбольшей вероятностью выбрал бы?
b. Кто из участниковпереговоров мог бы отклонить мои предложения?
c. Каков интеллектуальныйуровень партнера?
d. Какого порядкаразмещения участников переговоров следует ожидать/добиваться?
e. В каком помещениисостоятся переговоры?
f. Какие уступки с моейстороны возможны?
3. Чему партнер попереговорам придает особенное значение:
a. Какой цели ондобивается?
b. Что он долженоправдывать перед своим руководством?
c. Что именно заставляетего отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?
4. Как я действую:
a. Какое время/местопереговоров я предлагаю?
b. Какие нейтральныеслужбы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?
5. Какие графическиеизображения/коммуникативные средства могут оказать помощь в переговорах? Подготовка к переговорам
Во-первых,следует точно знать, чего мы хотим добиться от переговоров, именно сейчас,именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться квзаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать напродолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразойсформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ливы успеха.
Хорошо такжеопределить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Длядостижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели кцели, иначе успеха не будет. Например, цель — поступить в институт — можноразделить на несколько этапов — успешную сдачу каждого экзамена в отдельности.Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы самихарактеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретномслучае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите,какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя,почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеетеситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-торазумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоитли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемомурезультату?
Надо заранеепрорепетировать возможный ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабыестороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пунктыконфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента.Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можетепойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметьдело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможностиузнать, чем он увлекается. Способы ведения переговоров
До началапереговоров нужно составить план действий:
· Владеть максимальнойинформацией о сторонней организации;
· Записать основныепроблемы;
· Выявить положительныеили отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнутьоппонента;
· Определить что вконечном итоге, Вы хотели бы получить;
· Подготовиться квопросам сторонней организации.
Исходя изсоставленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.
Самымуниверсальным является «Принципиальный» способ. Метод «принципиальныхпереговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, нопредусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этотметод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, ктомог воспользоваться честностью другой стороны.
Данный способсводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров,который может использоваться почти при любых обстоятельствах. Каждый пунктсодержит основной элемент общения, и предлагает то, относительно чего должнывестись переговоры.
1. Люди: Отделителюдей от проблемы.
Личные симпатииили антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляяэмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать.Неосознанно создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоциичасто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работатьнад некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций.Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.
2. Интересы:Сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.
Второй пунктпредназначен для того, чтобы преодолеть препятствие сосредоточения на позицияхокружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытыхпотребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и врезультате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элементметода: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.
3. Опции:Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либоиз них.
Третий пунктотвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его вприсутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качествасвоего характера. Наличие некого морального давления сужает Ваш творческийпотенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, Выдолжны быть готовы к встрече. Если дата переговоров назначена слишком рано и уВас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав всевозможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее окончательное решение.Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных действий, перед темкак приступать к какому либо из них. Выберите самый оптимальный.
4. Критерии:Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.
Встречаются такиеситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можнопопробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и упрямства, что, кстати,часто оказывается весьма эффективным способом.
Этот метод имееттенденцию «вознаграждать» непримиримость и приводить к произвольномурезультату. Однако Вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, чторешение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, чтонадо настаивать на собственном мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощинезаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет разрешить Ваш спор.Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или простопрофессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можноприбегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопросспора.
Отсюда делаемвывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодномурешению. Следовательно, четвертый пункт: Необходимо настаивать на использованииобъективных, общепринятых критериев.
«Горизонтальныепереговоры» (переговорывнутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон напереговорах.
«Вертикальныепереговоры» — этопереговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговорыподразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, итех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти иположения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, комупоследние подотчетны.
При ведениипереговоров применяется так же «Позиционный» способ. Тактика веденияпереговоров позволяющих добиться поставленной цели. Цели могут быть разные.Например:
1. Жесткая позицияведения переговоров.
Когда Вы знаете,что Ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. Изначально необходимосохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательствасвоей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы впоследствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы непострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свойстрах и риск блефовать ради победы, но так же легко можно потерять все.
2. Мягкая позицияведения переговоров.
Когда Вы неготовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. Приэтом конечно достоинство фирмы может быть задетым. Но с другой стороны,благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так жезаведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того неподозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодарявашей тактики, превратиться в слабого.
Нейтральнаяпозиция ведения переговоров
Чаще всегопозиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах учувствуетбольше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов. В дебатахпрактически не принимают участия, не занимают ни чью сторону.
· Прием «ухода» уклонениеот борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример«ухода» — просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время илипросто проигнорировать ее.
· Прием «выжидания» — используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию,получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность этогоприема «салями — медленно, постепенное открывание собственной позиции поаналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями».
Из всего вышесказанногоследует, что перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели ивозможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров.Действовать согласно созданного плана. Не поддаваться панике и моральномудавлению. Психологические воздействия при решении сутипереговоров.
Ход переговоровво многом зависит не только от тактики, но и от парламентера. Существуют разныетипы характеров, разное восприятие собеседника, эмоциональное состояние. Умениесебя преподнести. Знание психологии.
Стереотипывосприятия или искажение восприятия.
1. Эффект ореола – общее впечатление о другом человеке(фирме), восприятие и оценку его частных свойств. Если общее впечатление очеловеке (фирме) благоприятное, то положительные качества переоцениваются, аотрицательные либо стараются не замечать, либо оправдываются. И наоборот.
2. Эффект первичностиили последовательности –При встрече с незнакомым человеком (новой фирмой) при восприятии преобладаетпервая информация. В последствии при получении новых сведений будетнакладываться эта первичная информация. То есть, каким бы хорошим в последствиине казался бы человек (фирма), первичное негативное впечатление наложит свойотпечаток. И наоборот.
3. Эффект новизны – проявляется в ситуациях восприятиязнакомого человека (фирмы). То более значимой будет новая, т.е. последняяинформация. И эта информация на некоторое время будет ведущей и приводит кпереоценке сложившегося мнения о человеке (фирме).
4. Эффектснисходительности –Щедрая, излишняя доброжелательность при восприятии другого человека (фирмы).
5. Предубеждение – Если у человека есть свое суждение, тоего разрушить и построить новое невозможно, пока не переубедить.
Значительноевлияние на восприятие другого человека (фирмы) оказывает самооценкавоспринимающего. Соотносится оценка с представлением о самом себе (своейфирме). Причем неосознанно стремимся сохранить сложившееся о себе мнение. Еслиэто мнение, может быть поколеблено, то возникает тревожное состояние ивосприятие изменяется так, что бы предотвратить осознание угрожающих сигналов.
Во времяпереговоров надо следить за эмоциями. Необходимо вести себя сдержанно.Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе испособности принятия разумных решений. Но иногда благодаря эмоциям, приправильном использовании, можно сыграть в свою пользу.
Таблица 3. Основные способыснятия или нагнетания эмоционального напряженияСнижение напряжения Повышение напряжения
· Предоставление возможности выговорится партнеру.
· Вербализация эмоционального состояния Подчеркивание общности интересов.
· Проявление интересов к проблемам партнера.
· Подчеркивание значимости партнера.
· В случае не правоты немедленное ее признание.
· Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.
· Обращение к фактам.
· Спокойный уверенный темп речи.
· Поддержание оптимальной дистанции, угла поворота, наклон тла.
· Перебивание партнера во время обсуждения.
· Игнорирование эмоционального состояния партнера.
· Подчеркивание различий между собой.
· Незаинтересованность проблемой партнер.
· Принижение партнера, негативная оценка.
· Оттягивание момента признания своей неправоты или ее отрицание.
· Поиск виновных и обвинение партнеров.
· Переход на личности.
· Резкое убыстрение темпа речи.
· Избегание контактов глаз
Нередко бывает,что во время ведения беседы, переговоров партнер оказывается манипулятором,т.е. человеком который пытается использовать оппонента и его личные особенностии «слабости» для достижения своих корыстных целей. Вот примеры самыхраспространенных приемов психологической игры и варианты реагирование на них.
Запрещенныеприемы
1. Намеренный обмен –партнер утверждает заведомо ложное. Но если вы выражаете сомнение, то онизображает обиду, даже оскорбление.
Что делать? – Всамом начале разговора подчеркнуть, что вы «отделяете» проблему от человека, ноне называть его лжецом. Показать, что вы собираетесь с ним говорить, доверяетеему или нет, но проверите все фактические заявления партнера.
2. Игра на полномочиях –в тот момент, когда вы считаете, что договоренность достигнута, партнерзаявляет, что не имеет полномочий и прав на принятие окончательного решения,или на уступки и ему необходимо получить разрешение третьего лица.
Что делать? — Прежде чем приступить к беседе, спросите: «А какими полномочиями вырасполагаете в данном случае?». Если ответ уклончив – оставьте за собой правопересмотреть любой пункт разговора или требуйте встречи с лицом, обладающимреальными правами.
3. Сомнительностьнамерений – если намерения другой стороны выполнить соглашения сомнительно, то,выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушенияусловия условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты,обеспечивающие выполнения обязательств, а лучи – конкретные жесткие санкции.
4. Преднамеренный выборплохого места для переговоров – вы подозреваете, что неудобное помещениевыбрано намеренно, чтобы вы поскорее закончили переговоры и были готовыуступить по первому требованию.
Что делать? –Постарайтесь понять причины ваших неприятных ощущений, обсудите их с другойстороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите перерыв, переход в другое болееудобное место, или перенести встречу на другое время и место.
Таким образом,суть общего тактического правила противодействия использованию запрещенныхприемов состоит в том, чтобы:
1. Своевременно распознатьполитику партнера.
2. Открыто заявить о егоналичии в его поведении.
3. Подвергнуть сомнениюзаконность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее. Методы аргументации и убеждения собеседника
Убеждающеевоздействие на партнеров по деловому общению достигается с помощьюаргументации. Аргументация — это логико-коммуникативный процесс, направленныйна обоснование позиции одного человека с целью последующего ее понимания ипринятия другим человеком.
Аргументирование— наиболее трудная фаза деловой беседы. Оно требует профессиональных знаний иобщей эрудиции, концентрации внимания, выдержки, решительности и корректности.При этом мы во многом зависим от собеседника, ведь именно ему в конце концоврешать, принимает он наши аргументы или нет.
В структуруаргументации входят тезис, аргументы и демонстрация.
Тезис — этоформулировка вашей позиции (вашего мнения, вашего предложения другой стороне ит. д.).
Аргументы — этодоводы, положения, доказательства, которые вы приводите, чтобы обосновать своюточку зрения. Аргументы отвечают на вопрос, почему мы должны верить во что-тоили делать что-то.
Демонстрация —это связь тезиса и аргумента (т. е. процесс доказывания, убеждения).
С помощьюаргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своегособеседника. Для достижения успеха в деловой беседе необходимо придерживатьсянекоторых важнейших правил:
· следует оперироватьпростыми, ясными, точными и убедительными терминами;
· говорите правду; есливы не уверены, что информация правдива, не используйте ее, пока не проверите;
· темп и способыаргументирования следует выбирать с учетом особенностей характера и привычек собеседника;
· аргументация должнабыть корректной по отношению к собеседнику. Воздерживайтесь от личных нападокна тех, кто не согласен с вами;
· следует избегатьнеделовых выражений и формулировок, затрудняющих восприятие сказанного, однакоречь должна быть образной, а доводы — наглядными;
· если вы приводитенегативную информацию, обязательно называйте источник, из которого вы беретесвои сведения и аргументы.
Если вы хорошознакомы со своим предметом, то у вас, скорее всего, уже есть в распоряжениикакие-то аргументы. Однако в большинстве случаев, если вы собираетесь убедитьсвоих партнеров вам будет полезно заблаговременно запастись убедительнымидоводами. Для этого можно, например, составить их список, взвесить и выбратьсамые сильные.
Существует несколькокритериев оценки аргументов:
1. Хорошие аргументыдолжны основываться на фактах. Поэтому из списка своих доводов сразу можноисключить те, которые вы не можете подкрепить фактическими данными.
2. Ваши аргументы должныиметь самое прямое отношение к делу. Если это не так, отбросьте их.
3. Ваши аргументы должныбыть актуальны для оппонентов, поэтому необходимо заранее выяснить, насколькоони могут быть интересны и своевременны для них.
В современнойнаучной и учебной литературе освещается ряд риторических методоваргументирования. Рассмотрим наиболее значимые для ситуаций деловогомежличностного общения.
1. Фундаментальныйметод. Суть его — впрямом обращении к собеседнику, которого вы знакомите с фактами, являющимисяосновой ваших доказательств.
Существенную рольздесь играют цифровые примеры и статистические данные. Они — прекрасный фон дляподтверждения ваших тезисов. Ведь, в отличие от сведений, изложенных словамицифры выглядят более убедительно: этот источник более объективен и поэтомупривлекателен.
Используястатистические данные, необходимо знать меру: нагромождение цифр утомляетслушателей, и аргументы не производят на них необходимого впечатления. Заметимтакже, что небрежно обработанные статистические материалы могут ввестислушателей в заблуждение, а порою даже обмануть.
Для того чтобыстатистические данные были иллюстративными, они должны охватывать большоеколичество людей, событий, явлений и т. п.
2. Метод противоречия. По своей сущности он являетсяоборонительным. Основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а такжеаргументации собеседника и заострении внимания на них.
3. Метод сравнения. Очень эффективен и имеет исключительноезначение (особенно когда сравнения подобраны удачно).
Придает речиинициатора общения исключительную яркость и большую силу внушения. Методфактически представляет собой особую форму метода «извлечение выводов». Это ещеодин способ сделать утверждение более «зримым» и весомым. Тем более если вынаучились использовать аналогии, сравнения с предметами и явлениями, хорошоизвестными слушателям.
4. Метод «да,… но...». Его лучше всего использовать, когдасобеседник относится к теме разговора с некоторым предубеждением. Посколькулюбой процесс, явление или предмет имеют в своем проявлении как положительные,так и отрицательные моменты, метод «да,… но...» позволяет рассмотреть и другиеварианты решения вопроса.
5. Метод «кусков». Применяется часто — особенно сейчас,когда в нашу жизнь вместо монологов активно внедряются диалог, беседа,дискуссия. Суть метода — в расчленении монолога вашего собеседника на ясноразличимые части: «это точно», «это сомнительно», «здесь существуют самыеразличные точки зрения», «это явно ошибочно».
Фактически методбазируется на известном тезисе: поскольку в любом положении, а тем более выводе,всегда можно найти что-то недостоверное, ошибочное или же преувеличенное, тоуверенное «наступление» дает возможность в известной степени «разгрузить»ситуации, в том числе и самые сложные.
6. Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие»собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказываетисключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изряднойдолей остроумия.
7. Метод игнорирования. Как правило, наиболее часто используетсяв беседах, диспутах, спорах. Его суть: факт, изложенный собеседником, не можетбыть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехомигнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, повашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.
8. Метод выведения. Основывается на постепенном субъективномизменении существа дела.
9. Метод видимойподдержки. Он требуетособо тщательной подготовки. Пользоваться им наиболее целесообразно тогда,когда вы выступаете в качестве оппонента (например, в дискуссии). В чем онзаключается? Скажем, собеседник изложил свои аргументы, факты, доказательствапо проблеме дискуссии, а теперь слово предоставляется вам. Но в начале своейречи вы ему вообще не противоречите и не возражаете. Более того — к удивлениюприсутствующих, приходите на помощь, приводя новые положения в его пользу. Новсе это только для видимости! А затем следует контрудар. Примерная схема:«Однако… вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести еще и такиефакты… (перечисляете их), и это далеко не все, так как...». Теперь наступаетчеред ваших контраргументов, фактов и доказательств.
Виды завершенияпереговоров
Компромисс. Участники переговоров должныобнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересовпартнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решениисогласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попыткидоговориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своихтребований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобыприблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможныепоследствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов(прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Можетслучиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. Винтересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемоеусловное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласиекомпетентного руководителя).
Трудно быстроприйти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение наоснове компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общейцели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятныепоследствия.
Консенсус. Определите, какие доказательства иаргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.)целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.
· Вы должны на некотороевремя мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
· Рассмотрите комплекспроблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» идоведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.
· Обдумайте такжевозможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» наних и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.
Необходимоприслушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а непытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения,оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужилопричиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Вашихвысказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желаниепотянуть время и т.д.). Придя в итоге к консенсусу.
Согласие. После долгих и трудных переговоровстороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам,что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должныбыть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываютсянеобходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должныбыть указаны все проблемы, договоренности и их решения.
Этикет деловойбеседы (переговоров)
В настоящее времявсю чаще приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями на производстве, вделовой сфере, в быту, и на более высоком уровне — в государственныхучреждениях, международных отношениях.
Поэтомуактуальной является выработка культуры служебного общения, включающая ряд общихмоментов- правил служебного этикета. Несоблюдение этих правил приводит кнеприятным последствиям. Так, неумение вести служебного разговора, неумениевести себя коммуникабельно с сослуживцами на работе, кроме потери времени многихлюдей, приносят массу неприятных моментов.
Чтобы избежатьэтих эксцессов, достаточно бывает на службе соблюдать хотя и формальные, носовершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения,проявлять тактичность, общительность, естественность, доброжелательность.
При возникновенииконфликтов все чаще приходится прибегать к переговорам с целью уладитьразногласия.
Методы веденияпереговоров
Переговорыфактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, новести их как следует нелегко.
Существуют триметода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.
Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желаетизбежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет науступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что оностается в обиде и чувствует себя ущемленным.
Жесткий метод. Жесткий участник переговороврассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшаякрайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить,но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, котораяизматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другойстороной. Метод принципиальных переговоров — это третий путь веденияпереговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости илитвердости, а скорее объединяющий и то и другое.
Методпринципиальных переговоров,разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобырешать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела,а не торговаться по поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон.
Этот методполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, атам, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате,который был бы основан на каких- то справедливых нормах, независимо от воликаждого из сторон.
Методпринципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существадела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участникамипереговоров.
Принципиальныепереговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остатьсяпри этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым,одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашейчестности.
Методпринципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопросаили нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условияхнепредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этотметод в зависимости от методов противостоящей стороны.
Методпринципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всехцелей.
Кромепринципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционныхдискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого изсторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, недостигает цели, портит отношения между сторонами.
Принципиальныйметод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен дляэффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этотметод может быть сведен к четырем основным пунктам:
1) люди — разграничение между участниками переговоров и предметомпереговоров.
2) варианты: прежде чем решить что делать, выделите кругвозможностей.
3) интересы — сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
4) критерии — настаивайте на том, чтобы результат основывался накакой- то объективной норме.
Ниже рассмотримкаждый из базовых элементов принципиальных переговоров.
Базовыеэлементы принципиальных переговоров
Разграничениемежду участниками дискуссий и обсуждаемыми проблемами
Каждый участникпереговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела ивзаимоотношений между партнерами. Следует помнить, что участник переговоров,прежде всего человек. Основополагающей реальностью переговоров, которые легкозабываются в процессе международных и деловых контактов, является тот факт, чтомы имеем дело не с абстрактными представлениями
«другой стороны»,а с людьми. Ваши партнеры за столом переговоров обладают эмоциями, глубокойприверженностью к определенным ценностям, различными жизненными взглядами,более того, они непредсказуемые, так же, кстати, как и вы.
Достичьсоглашение, которое удовлетворило бы насущные интересы стремится каждыйучастник переговоров, с этой целью оно и ведутся.
Отношения обычноувязываются с проблемой. Главное следствие человеческого фактора состоит впереговорах в том, что возникает тенденция отношения между сторонами сдискуссией по существу дела.
Иногда замечания,которые делаются, чтобы обозначить
проблему,принимаются как личное оскорбление, что ведет к конфликтам.
При позиционном торгевозникает противоречие между существом проблемы и участниками переговоров.Если, например, профсоюзному лидеру важны отношения с управляющим, чемудовлетворения требований рабочих, то он уступит в этом позиционном торге, ноэто будет стоить ему стрессового состояния и психологического ущерба.
Но решениесущества вопроса и поддержка хороших отношений не обязательно должны бытьцелями, противоречащими друг другу, если стороны решились учитывать оба этихаспекта.
Для того чтобынайти путь в джунглях человеческих отношений полезно всегда учитывать три основныекатегории: восприятие, эмоции и общение, на которых мы остановимся подробнее.
Влияниевосприятия, эмоций, разности интересов на результаты переговоров.
Заключается лисделка или улаживается спор, разногласия, возникающие при этом определяется несовпадением хода мысли одного партнера с ходом мысли другого.
Понять точкузрения другого человека- это не значит сразу согласиться с ней. Но если вылучше постигните образ его мышления, то сможете перейти к пересмотру вашихсобственных взглядов. Это помогает сузить область конфликта, а такжепродвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новыйстимул, благодаря полученному знанию.
Нельзя делатьвывод о намерении людей, исходя из собственных опасений. Подозрительность частопроистекает от предубеждений и мешает достигнуть согласия. Также нельзяперекладывать собственную вину на другого.
Очень важнововлекать в процессе решения спора другую сторону.
Эмоции
В переговорах,особенно, если они зашли в тупик, эмоции могут оказаться важнее самойдискуссией. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, чем к сотрудничествупо выработке договоренности в отношении общей проблемы. Эмоции с одной сторонывызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев- страх. Эмоции могутбыстро завести переговоры в тупик, а то и вообще их прекратить.
Поэтому оченьважно управлять, прежде всего, своими эмоциями и следить за эмоциями партнеров.
Один изэффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством и другиминервными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств.
Люди получаютпсихологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Еслидать возможность участникам переговоров « выпустить пар», с ним легчеразговаривать. Более того, если человек произносит гневную речь и таким образомдемонстрирует своим избирателям, что не « мягок», ему могут предоставитьбольшую свободу при переговорах. Даже, если он все- таки присоединиться ксоглашению, то в дальнейшем, защищая себя от критики, он сможет, опираться насвою репутацию жесткого человека.
Разрядить эмоцииво многих случаях помогают извинения, выражения сомнения, совместная трапеза ит. п.
Разностьинтересов
Разница междупозициями и интересами в переговорах заключается в том, что позиция- это нечто,о чем принято решение, а интересы — это нечто, что заставило принять решение.
Основная проблемапереговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами,желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон.
Интересы являютсямотивировкой поведения людей, они являются молчаливой силой на фоне шума из-запозиций.
Запротивоположенными позициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые иприемлемые интересы. Разногласия в интересах можно снять, достигнув согласия.
Один из наиболееприемлемых способов раскрыть интересы другой стороны — это поставить себя наместо противоположенной стороны и определить, какое решение, по их мнению, выдолжны предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такогорешения.
Почти на всехпереговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов.
Наиболее сильныеинтересы — это основные человеческие нужды: безопасность, экономическоесостояние, жизнеспособность.
Для того чтобывыявить различные интересы каждой из сторон большую помощь может оказать ихизложение на бумаге, это поможет разложить интересы в определенном порядке.
Вероятностьуспеха в переговорах возрастает, если о проблемах говорят открыто и перечисляютконкретные детали.
Чтобы вашиинтересы произвели впечатление на оппонентов необходимо обосновать ихзаконность.
Необходимоубедить оппонентов в том, что на вашем месте они чувствовали бы то же самое. Кпримеру: «У вас есть дети? Как бы вы чувствовали себя, если бы по вашей улицегрузовики носились со скоростью 100 км. в час?».
Люди лучшеслушают, если чувствует, что их поняли. Они склонны считать, что те, ктопонимает знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушаться.Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните стого, что доведите до их све6дения об уважении их интересов.
Вы лучшеудовлетворите свои интересы, если будите говорить о том, чего хотите достичь, ане о том, что у вас было.
Достичь цели впереговорах будет легче, если вы будите, тверды в защите своих интересов, номягки в отношениях с людьми.
Людей надоотделить от проблемы, слушать их с уважением, оказывать им любезность,подчеркивать свои стремления понять их нужды.
Твердая защитасвоих интересов на переговорах не означает, что вы оказываетесь понимать точкузрения своих оппонентов. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, чтодругая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если выне будите принимать во внимание её интересы и не покажите, что вы открыты дляих предложений.
Взаимовыгодныеварианты
Ярким примеромпотерь при решении проблемы взаимовыгодных вариантов является дележ апельсинадвумя сестрами. Одной сестре нужна была корка апельсина для теста, другоймякоть для еды. Они разрезали апельсин пополам. Одна сняла корку, а мякотьвыкинула, а другая сделала наоборот.
Если бы ониподелили апельсин по взаимовыгодному варианту, то одна бы получила корку отвсего апельсина, а вторая съела бы полный апельсин.
Очень часто и вдругих переговорах спорщики получают половину фрукта, вместо целого.
Чтобы избежатьтаких потерь, необходимо изобретать как можно больше взаимовыгодных вариантов.
Одним из решениятакой проблемы является поиск взаимной выгоды и желание избежать совместныхпроблем.
Как переговорщиквы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону.
Стоит запомнитьтри момента, касающихся общих интересов.
nобщие интересы есть влюбых переговорах.
nобщие интересы естьреальная возможность, а не случай.
nналичие общихинтересов делает переговоры более гладкими и дружескими.
Следуетсогласовать различные интересы как в случае с сестрами, делившими апельсин. Этодействительно поразительно: обычно люди считают, что различия порождаютпроблему, однако различия могут привести также к взаимовыгодному решению.
Объективныекритерии.
Попыткиурегулировать различные интересы с помощью позиционного торга, редко приводят кположительным результатам. Поэтому предпочтительно вести переговоры на другой,не зависимо от воли обеих сторон основе, а именно на основе объективныхкритериев.
Подход к позицииобъективных критерий состоит в том, что при достижении решений руководствуютсяпринципами, а не давлением.
Чемпоследовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы нормамисправедливости, или научными критериями, тем больше шансов, что договоренностьбудет разумной и справедливой.
Проведениепринципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как разработатьобъективные критерии и как применять их в переговорах.
nОбъективный критерий,как минимум, должен быть независимым от желаний сторон, быть законным ипрактичным.
nобъективные критериидолжны подходить, по крайней мере, теоретически для обеих сторон.
Чтобы проверитьявляется ли предлагаемый критерий справедливым и не зависит ли он от желанийкаждой из сторон, необходимо проверить его на возможность взаимногоиспользования.
Справедливыепроцедуры. Для того, чтобы получить результат, независимо от устремленийсторон, применяются либо справедливые критерии по существу вопроса, либосправедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов.
Вспомните древнийспособ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбираетсебе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться нанесправедливость.
Другой вариантпроцедуры справедливого критерия « один режет — другой выбирает» состоит в том,чтобы обе стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем ониопределят свои роли. Так, при разводе, прежде чем решить, кто из родителейбудет опекать детей, родители могли бы договориться о праве другого родителяпосещать детей.
Таким образом,принципиальные переговоры на основе объективных критериев вырабатывают разумныесоглашения с дружественным и эффективным результатом.
Список использованнойлитературы
1. Андерсон С. «Менеджмент»
2. Алешин Л. “О вежливости, о такте и деликатности”
3. Беклашов Д.В. “Манеры и поведение человека”
4. Бороздина Г.В. «Психология делового общения». Москва, 1999.
5. Вихлянский С.С. Наумов А.И. «Менеджмент.Высшая школа», 1994г.
6. Данкел Жаклин «Деловой этикет», 1997г.
7. Кузнецов И.Н. «Технология делового общения». Минск, 1999.
8. Лисенкова Л.Ф. «Психология и этика делового общения».Москва, 1998.
9. Модели и методы управления персоналом: Российско-британскоеучебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия«Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
10.Чиненный А.И., СтоянТ.А. “Этикет на все случаи жизни.”