--PAGE_BREAK--1.2 Целевые ориентиры
Цель организации — одна из важнейших ценностных предпосылок, которая лежит в основе административного работника. Цель определяет выживаемость организации и длительность ее существования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют ее цель; она подвергнется нападкам тех, кто ее отвергает. [2]
Цель — идеальный образ желаемого результата. В нашей исследуемой организации целевые ориентиры являются комплиментарными и индифферентными.
ООО «Саратовский трубный завод» видит свою миссию в производстве продукции на основе высокотехнологического оборудования для юридических лиц (компаний, фирм), так и для физических лиц.
Кредо: "Секрет успеха в качестве труб!"
Система целей:
В зависимости от временной последовательности:
Долгосрочная цель: обеспечение жильем всех нуждающихся в этом работников предприятия (5 лет).
Среднесрочная цель: предоставление жилья для молодых специалистов (общежитие), строительство пятиэтажного дома (2-3 года).
Краткосрочная цель: разработка программы по обеспечению жильем работников (6 месяцев).
По степени значимости:
Стратегическая цель организации: занятие ведущей позиции в Приволжском Федеральном округе.
Тактическая цель: расширение производства путем модернизации продукции и расширение ассортимента.
Оперативная цель: бесперебойное производство продукции, привлечение новых инвесторов.
В зависимости от общих целей деятельности организации:
Маркетинговая цель: привлечение клиентов с помощью маркетинговых инструментов (реклама, СМИ).
Финансово-экономическая цель: самоокупаемость и получение прибыли.
Производственная цель: производство объема продукции, необходимого для рынка.
Цель исследования: инновационные проекты, модернизация имеющегося оборудования.
Социальная цель: материальная помощь Дому престарелых.
Социально ориентированная цель: полный социальный проект работникам завода, создание наилучшего благоприятного климата на рабочих местах, стимулирование сотрудников.
Цели всей системы:
Цель входа: привлечение наиболее выгодных по качеству и цене поставщиков сырья.
Цель процесса: бесперебойный процесс производства.
Цель выхода: завлечение клиентов качественной продукцией по приемлемым ценам.
Разработка целей осуществляется на общеплановом и общеорганизационном уровне, что обеспечивает единство целей для всех структурных подразделений.
1.3 Взаимодействие организации с внешней средой
ООО «Саратовский трубный завод» — стабильная и устойчивая структура, обеспечивающая слаженное функционирование всех подразделений и кадрового состава, а также гармоничное развитие организационной культуры в целом. На это обстоятельство оказывает влияние множество факторов, одним из которых является внешняя среда. Анализ внешней среды организации, безусловно, важен для понимания общей картины деятельности исследуемого объекта. Он позволяет определить те структуры, которые влияют на организацию извне. При этом каждая организация сама определяет, с какими организациями и структурами ей взаимодействовать.
Условно подразделим внешнюю среду организации на микро — и макросреду.
Микросреда — совокупность организаций, непосредственно влияющих на организацию и контактирующих с ней. Имеет характер непосредственного воздействия.
Макросреда — условия, в которых существует та или иная организация. Имеет характер опосредованного воздействия.
Микросреда организации.
Органы местного самоуправления в лице администраций г. Саратова и г. Энгельса (Комитет по ЖКХ, Комитет по экономике, а именно Управление муниципальными заказами). Администрация г. Энгельса обеспечивает порядок на прилежащей территории завода (Комитет по ЖКХ). Заключаются соглашения и договора по предоставлению полимерных труб при ремонтных работах и замене устаревших. (Управление муниципальными заказами).
Учредитель ООО «Группа Полипластик» в лице генерального директора, вырабатывающего стратегию деятельности завода, который, в свою очередь, отчитывается в проделанной работе.
Клиентом является ООО «Торговый дом „Современные трубопроводные системы — Поволжье“», который помимо реализации готовой продукции занимается подготовкой специалистов строительно-монтажных работ и консультированием по вопросам применения продукции и оборудования.
Партнеры завода: поставщики сырьевой крошки являются Южная Корея, г. Буденовск, г. Липецк; ООО «Казанский трубный завод», ОАО «Нижнеднепровский трубный завод», ОАО «Новомосковский трубный завод» при перенимании опыта, ОАО «ЛУКОЙЛ» при покупке горюче — смазочных материалов.
Конкуренты: ОАО «Харцызский трубный завод», ЗАО «Никопольская трубная компания», ОАО «Белорусский трубный завод».
ОАО Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ осуществляет выдачу заработной платы работникам завода через систему банковских карт.
Инфраструктура — совокупность организаций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: Водоканал, Электросети, Теплосети.
Контролирующие структуры: Пожарная инспекция, Санэпидемстанция, Экологическая инспекция, Федеральная налоговая служба.
Местные СМИ. Размещение рекламы продукции.
Местное сообщество в лице жителей близлежащих домов.
Макросреда организации.
Правовая база: Гражданский кодекс, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 от 08.02.1998 г., Письмо Министерства по налогам и сборам «О составе документов, представляемых при государственной регистрации изменений, вносимых в учредительные документы общества с ограниченной ответственностью» (01.09.2004 г). Экономические условия: цены на поставляемую сырьевую крошку, а также общая экономическая ситуация в стране. Научно-технические условия: постоянно происходящий научно-технический прогресс требует от предприятия модернизации оборудования и внедрения инноваций.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Функции организации
Основными функциями организации является: производство продукции; осуществление торгово-закупочной деятельности, оптовая и розничная торговля; оказание различного рода услуг; посредническая деятельность; внешнеэкономическая деятельность; сдача в аренду зданий, сооружений и прочих объектов производственного и непроизводственного назначения.
Схема «технологического ядра» организации.
1.5 Организационная структура.
Понятие организационная структураявляется основополагающим в теории организаций и обладает множеством значений. Это приводит к дискуссии относительно этапов организационного проектирования и задач управленческого консультирования в момент создания реформирования организации.
Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.
Главная задача организационной структуры — это координация деятельности подразделений организации. Проводя аудит и диагностику ООО «Саратовского трубного завода», мы выявили, что для предприятия характерна централизация власти, то есть концентрация элементов организационной структуры вокруг единого центра.
Что касается типа организационной структуры завода, то ее можно охарактеризовать как линейно-функциональную, так как в ней присутствует функциональное деление наряду с главой предприятия в лице Генерального директора, в связи, с чем отношения в организации сложились властно-распорядительного характера.
Полномочия отдельных подразделений[3]:
Генеральный директор координирует, организует деятельность завода в целом, а директора подразделений — деятельность соответствующего отдела.
Отдел по общим вопросам.
Транспортный участок: обеспечение технологических перевозок внутри предприятия, городских, международных перевозок мелких партий, разнообразной номенклатуры продукции по разовым заявкам, организация и проведение ремонта и технологического обслуживания подвижного состава транспортной и погрузо-разгрузочной техники предприятия собственными силами.
Погрузо-разгрузочный участок: организация погрузо-разгрузочных работ.
Отдел материально-технического снабжения: приобретение и создание запасов горюче-смазочных и других эксплутационных материалов, организация их хранения и отпуска в соответствии с установленным порядком.
Отдел складского хозяйства: хранение и отгрузка изготовленной продукции.
Строительный отдел, ремонтно-строительный участок: обеспечение расширения производства за счет модернизации оборудования, строительства новых помещений.
Административно-хозяйственный отдел: приобретение и распределение мебели, канцелярских товаров и других расходных материалов.
Медицинский пункт: осуществление медицинского осмотра, ежедневного освидетельствование водителей.
Технический отдел:
Отдел главного механика: проведение ремонта и/или технического обслуживания объектов.
Отдел главного энергетика: оказание услуг по техническому обслуживанию объектов инженерных сетей и электроприборов.
Инженер по охране труда: контроль обеспечения охраны труда, проведение обязательного инструктажа по технике по безопасности.
Инженер-эколог: осуществление контроля утилизации отходов.
Одел информационных технологий: осуществление обмена информацией, программ обучения компьютерной грамотности, безопасность, хранение информации в электронном виде.
Производственный отдел:
Цех по производству труб: производство продукции.
Участок переработки вторичного сырья: переработка некачественной продукции.
Цех по производству композиционных материалов: изготовления сырья, необходимого для изготовления конечной продукции.
Отдел качества, служба менеджмента качеством:
Отдел технического контроля: контроль качества сырья, изготовляемой продукции, состояния транспорта, который перевозит продукцию.
Заводская лаборатория: проверка качества изготовленной продукции.
Инженер по стандартизации, инженер по сертификации: разработка проекта документов системы качества, их утверждение и внесение изменений в них, политика в области качества, стандарты продукции, инструкции, методики, планы, учет нормативной документации (ГОСТы, ОСТы, ТУ и др.).
Финансово-экономическая служба:
Бухгалтерия: оплата счетов, учет доходов и расходов предприятия, расчет и выдача заработной платы работникам предприятия.
Планово-экономический отдел: планирование производственной работы с учетом выполнения существующих договоров и обязательств.
Менеджер документационного обеспечения управления: управление документоведением.
Отдел безопасности:
Служба внутреннего режима: обеспечение безопасности, охрана особо важных объектов.
Отдел кадров: осуществление поиска и отбора специалистов, утверждение плана обучения персонала, контроль адаптационного периода новых сотрудников прохождения испытательного срока, составление плана прохождения аттестации, отпусков, увольнение сотрудников.
Юридический отдел: осуществление правовой экспертизы проектов приказов, договоров на соответствие действующему законодательству, ответы на претензии.
При проведении аудита организации по данному вопросу, мы выявили преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.
Достоинства:
такая структура создает условия для развития специализации, поскольку управление концентрируется на определенных видах процессов и работ;
функционально оформленная организация хорошо знает, какие специалисты ей необходимы;
имеется возможность избегать дублирования;
функциональная структура практикует единоначалие, что позволяет держать контроль и координацию в одних руках;
данный тип организации создает комфортные условия для персонала, так как обычно не связан с большими кадровыми обновлениями. В коллективе за долгое время устанавливаются отношения сотрудничества.
Недостатки: ни один из отделов такой организации не несет полную ответственность за услуги; координация между функциями может быть затруднена, отделы стремятся разрабатывать свои собственные стратегии, цели и структуры; усилия и меры по интеграции требуют создания специальных групп и, следовательно, дополнительных затрат; полномочия в принятии решений стремятся опустить на «нижние этажи», но сама природа организации этого не терпит, поэтому ответственность либо повисает, либо используется произвольно.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.6 Организационные процессы
ООО «Саратовский трубный завод» осуществляет три процесса: получение ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукции и передача ее во внешнюю среду. Данные процессы являются жизненно важными для завода. Для ее успешной деятельности необходимо поддерживать необходимый баланс между ними, мобилизовать ресурсы. Ключевая роль в этом принадлежит управлению.
Деятельность организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов[4]. В зависимости от типа организации, и ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать ведущее место, другие — либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Существует пять основных групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектами управления: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккацитинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Основным функциональным процессом нашей исследуемой организации является производство высококачественных полимерных труб с использованием высококачественного оборудования.
Завод для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. На предприятии обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.
В научной литературе выделяют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.
Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
В нашей организации используется такая форма влияния, как убеждение. Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта.
Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерством — это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации[5]. В нашей исследуемой организации генеральный директор является руководителем и лидером в одном лице. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляется личным примером и высокими моральными качествами. Генеральный директор, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на их деятельность. Правильное формулирование и укрепление авторитета руководителя данной организации способствует и управлению конфликтами и стрессами.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек. Но, несмотря на вышесказанное, окончательное решение выносит генеральный директор, так как именно он разрабатывает стратегию развития всей организации в целом. Высшее руководство несет ответственность за обеспечение, эффективное управление всеми необходимыми ресурсами для выполнения «Политики в области качества» в соответствии с действующим законодательством.
Говоря о кадровой политике, то ООО «Саратовский трубный завод» все надежды на успешное развитие, связывает с высококвалифицированными специалистами. Успех любого задуманного дела всегда сводится к проблеме кадров, а исполнение намеченного определяется той кадровой политикой, которая проводится на предприятии.
Одной из основных функций отдела кадров является поиск высококвалифицированных специалистов. Это направление деятельности обеспечивает предприятие профессионально подготовленными кадрами, а также поддерживает на необходимом уровне профессиональную квалификацию сотрудников предприятия и способствует ее повышению.
Проведя анализ организационных процессов нашей организации, можно сделать следующие выводы:
Организация направляется сильным руководством;
Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания;
Лидерство основывается на власти и положении;
Функции и ответственность предписываются и закрепляются;
Желания и интересы отдельных сотрудников подчинятся интересам организации;
Коммуникации формальны и подчиняются правилам;
Информация и данные контролируются, доступ к ним ограничен.
1.7 Организационная культура
Термин «культура» произошел от латинского слова culture и означает «возделывание, образование, воспитание». Функция термина «культура» в научном языке изначально относилась к сфере «человечности», «человеческой природы», «человеческого бытия», «человеческого начала» — в противоположность природному, стихийному, животному бытию.
Культура организации — это не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ей стиль отношений и поведения. Культура организации — это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний.
Основное назначение культуры организации — создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Понятие культуры организации нелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее, культура организации существует и имеет существенное значение для эффективного руководства. [6]
Основные элементы культуры организации:
Организационные ценности. Несмотря на то, что главной стратегической целью организации является занятие ведущей позиции в Приволжском Федеральном округе, основной организационной ценностью завода является создание качественной продукции, обеспечивающей ее конкурентоспособность и жизнеспособность на потребительском рынке.
Организация поддерживает нравственные принципы и деловую этику в работе с клиентами и партнерами;
Методы мотивации работников: используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации сотрудников;
Организация труда и способы контроля: проводятся как текущий, так и плановый контроль;
Имидж организации: предприятие следует установленным нормам и правилам, существует спецодежда, выпускаемая для сотрудников, эмблемы и знаки отличают ООО «Саратовского трубного завода» от других организаций, формируя имидж;
Пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса: в связи с тем, что организация сравнительно молодая и прибыльная, кризисных ситуаций в ней пока не возникало;
Коммуникационная система, язык общения: официально существуют как вертикальные связи (например, между директорами отдельных функциональных подразделений), так и горизонтальные (например, транспортным погрузо-разгрузочным цехом и транспортным участком).
Типы организационной культуры
Наряду с элементами в научной литературе выделяются типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. [7] Именно такой тип организационной культуры характерен нашему предприятию. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
продолжение
--PAGE_BREAK--