Содержание
Системы поддержки принятия управленческих решений, единоеаналиттическое пространство
Отличие бухгалтерского учета от управленческого
Хранилище аналитических данных
Финансово-экономический аспект управления
Список литературы
Системы поддержки принятия управленческих решений, единоеаналитическое пространство
Систе́ма подде́ржки приня́тия реше́ний (СППР)(англ. Decision Support System, DSS) — компьютерная автоматизированная система,целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях дляполного и объективного анализа предметной деятельности. СППР возникли в результатеслияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных.
Для анализа и выработок предложений в СППР используются разныеметоды. Это могут быть: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поискзнаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование,эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ,когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были разработаны в рамкахискусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственногоинтеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР, или ИСППР.
Современные системы поддержки принятия решения (СППР) представляютсобой системы, максимально приспособленные к решению задач повседневной управленческойдеятельности, являются инструментом, призванным оказать помощь лицам, принимающимрешения (ЛПР). С помощью СППР может производиться выбор решений некоторых неструктурированныхи слабоструктурированных задач, в том числе и многокритериальных.
СППР, как правило, являются результатом мультидисциплинарногоисследования, включающего теории баз данных, искусственного интеллекта, интерактивныхкомпьютерных систем, методов имитационного моделирования.
Ранние определения СППР (в начале 70-х годов прошлого века) отражалиследующие три момента:
· возможность оперировать с неструктурированными или слабоструктурированнымизадачами, в отличие от задач, с которыми имеет дело исследование операций;
· интерактивные автоматизированные (то есть реализованные на базе компьютера)системы;
· разделение данных и моделей. Приведем определения СППР: СППР — совокупностьпроцедур по обработке данных и суждений, помогающих руководителю в принятии решений,основанная на использовании моделей.
СППР — это интерактивные автоматизированные системы, помогающиелицу, принимающему решения, использовать данные и модели для решения слабоструктуризированныхпроблем.
СППР — это система, которая обеспечивает пользователям доступк данным и/или моделям, так что они могут принимать лучшие решения [7].
Последнее определение не отражает участия компьютера в созданииСППР, вопросы возможности включения нормативных моделей в состав СППР и др.
В настоящее время нет общепринятого определения СППР, посколькуконструкция СППР существенно зависит от вида задач, для решения которых она разрабатывается,от доступных данных, информации и знаний, а также от пользователей системы. Можнопривести, тем не менее, некоторые элементы и характеристики, общепризнанные, какчасти СППР:
СППР — в большинстве случаев — это интерактивная автоматизированнаясистема, которая помогает пользователю (ЛПР) использовать данные и модели для идентификациии решения задач и принятия решений. Система должна обладать возможностью работатьс интерактивными запросами с достаточно простым для изучения языком запросов.
Согласно Turban, СППР обладает следующими четырьмя основнымихарактеристиками:
СППР использует и данные, и модели;
СППР предназначены для помощи менеджерам в принятии решений дляслабоструктурированных и неструктурированных задач;
Они поддерживают, а не заменяют, выработку решений менеджерами;
Цель СППР — улучшение эффективности решений.
Turban предложил список характеристик идеальной СППР (котораяимеет мало общих элементов с определением, приведенным выше). Идеальная СППР:
· оперирует со слабоструктурированными решениями;
· предназначена для ЛПР различного уровня;
· может быть адаптирована для группового и индивидуального использования;
· поддерживает как взаимозависимые, так и последовательные решения;
· поддерживает 3 фазы процесса решения: интеллектуальную часть, проектированиеи выбор;
· поддерживает разнообразные стили и методы решения, что может бытьполезно при решении задачи группой ЛПР;
· является гибкой и адаптируется к изменениям как организации, так иее окружения;
· проста в использовании и модификации;
· улучшает эффективность процесса принятия решений;
· позволяет человеку управлять процессом принятия решений с помощьюкомпьютера, а не наоборот;
· поддерживает эволюционное использование и легко адаптируется к изменяющимсятребованиям;
· может быть легко построена, если может быть сформулирована логикаконструкции СППР;
· поддерживает моделирование;
· позволяет использовать знания.
Для СППР отсутствует не только единое общепринятое определение,но и исчерпывающая классификация. Разные авторы предлагают разные классификации.
На уровне пользователя Haettenschwiler (1999) делит СППР на пассивные,активные и кооперативные СППР. Пассивной СППР называется система, которая помогаетпроцессу принятия решения, но не может вынести предложение, какое решение принять.Активная СППР может сделать предложение, какое решение следует выбрать. Кооперативнаяпозволяет ЛПР изменять, пополнять или улучшать решения, предлагаемые системой, посылаязатем эти изменения в систему для проверки. Система изменяет, пополняет или улучшаетэти решения и посылает их опять пользователю. Процесс продолжается до получениясогласованного решения.
На концептуальном уровне Power (2003) отличает СППР, управляемыесообщениями (Communication-Driven DSS), СППР, управляемые данными (Data-Driven DSS),СППР, управляемые документами (Document-Driven DSS), СППР, управляемые знаниями(Knowledge-Driven DSS) и СППР, управляемые моделями (Model-Driven DSS). СППР, управляемыемоделями, характеризуются в основном доступ и манипуляции с математическими моделями(статистическими, финансовыми, оптимизационными, имитационными). Отметим, что некоторыеOLAP-системы, позволяющие осуществлять сложный анализ данных, могут быть отнесенык гибридным СППР, которые обеспечивают моделирование, поиск и обработку данных.
Управляемая сообщениями (Communication-Driven DSS) (ранее групповаяСППР — GDSS) СППР поддерживает группу пользователей, работающих над выполнениемобщей задачи.
СППР, управляемые данными (Data-Driven DSS) или СППР, ориентированныена работу с данными (Data-oriented DSS) (также известные как Business Intelligence)в основном ориентируются на доступ и манипуляции с данными. СППР, управляемые документами(Document-Driven DSS), управляют, осуществляют поиск и манипулируют неструктурированнойинформацией, заданной в различных форматах. Наконец, СППР, управляемые знаниями(Knowledge-Driven DSS) обеспечивают решение задач в виде фактов, правил, процедур.
На техническом уровне Power (1997) различает СППР всего предприятияи настольную СППР. СППР всего предприятия подключена к большим хранилищам информациии обслуживает многих менеджеров предприятия. Настольная СППР — это малая система,обслуживающая лишь один компьютер пользователя. Существуют и другие классификации(Alter, Holsapple и Whinston, Golden, Hevner и Power). Отметим лишь, что превосходнаядля своего времени классификация Alter‘a, которая разбивала все СППР на 7 классов,в настоящее время несколько устарела.
В зависимости от данных, с которыми эти системы работают, СППРусловно можно разделить на оперативные и стратегические. Оперативные СППР предназначеныдля немедленного реагирования на изменения текущей ситуации в управлении финансово-хозяйственнымипроцессами компании. Стратегические СППР ориентированы на анализ значительных объемовразнородной информации, собираемых из различных источников. Важнейшей целью этихСППР является поиск наиболее рациональных вариантов развития бизнеса компании сучетом влияния различных факторов, таких как конъюнктура целевых для компании рынков,изменения финансовых рынков и рынков капиталов, изменения в законодательстве и др.СППР первого типа получили название Информационных Систем Руководства (ExecutiveInformation Systems, ИСР). По сути, они представляют собой конечные наборы отчетов,построенные на основании данных из транзакционной информационной системы предприятия,в идеале адекватно отражающей в режиме реального времени основные аспекты производственнойи финансовой деятельности. Для ИСР характерны следующие основные черты:
· отчеты, как правило, базируются на стандартных для организации запросах;число последних относительно невелико;
· ИСР представляет отчеты в максимально удобном виде, включающем, нарядус таблицами, деловую графику, мультимедийные возможности и т.п.;
· как правило, ИСР ориентированы на конкретный вертикальный рынок, напримерфинансы, маркетинг, управление ресурсами.
СППР второго типа предполагают достаточно глубокую проработкуданных, специально преобразованных так, чтобы их было удобно использовать в ходепроцесса принятия решений. Неотъемлемым компонентом СППР этого уровня являются правилапринятия решений, которые на основе агрегированных данных дают возможность менеджерамкомпании обосновывать свои решения, использовать факторы устойчивого роста бизнесакомпании и снижать риски. СППР второго типа в последнее время активно развиваются.Технологии этого типа строятся на принципах многомерного представления и анализаданных (OLAP).
При создании СППР можно использовать Web-технологии. В настоящеевремя СППР на основе Web-технологий для ряда компаний являются синонимами СППР предприятия.
Архитектура СППР представляется разными авторами по-разному.Приведем пример. Marakas (1999) предложил обобщенную архитектуру, состоящую из 5различных частей: (a) система управления данными (the data management system — DBMS),(b) система управления моделями (the model management system — MBMS), (c) машиназнаний (the knowledge engine (KE)), (d) интерфейс пользователя (the user interface)и (e) пользователи (the user (s)).
Регистрация операций производитсяв АУИС и в локальных информационных системах подразделений на основании утвержденнойучетной политики организации, в соответствии с которой генерируются управленческиеи бухгалтерские проводки. Данные бухгалтерского учета в виде обязательной бухгалтерскойотчетности направляются в соответствующие органы РФ и в контуре подготовки принятиярешений далее не участвуют.
Отличие бухгалтерского учета от управленческого
Типовая система учета на предприятияхориентирована прежде всего на внешнюю отчетность. Создание управленческого учетана базе параллельной службы вынужденно, но недостаточно эффективно, поэтому реальнойявляется потребность в интегрированной системе учета. С точки зрения менеджментаучет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимойруководству компании для принятия управленческих решений.
По оценке западных бухгалтеров, именнона постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов,в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Основнымипроблемами, встающими перед разработчиками автоматизированных систем в этой связи,являются оперативность предоставления информации, а также выработка формы и содержаниятой отчетности, которая готовится для управленцев.
Западная бухгалтерия предусматриваетдвухкруговой характер учета. Первый ориентирован на учет финансовых потоков (cashflow),второй — на учет преобразований факторов бизнеса в продукты и услуги в результатепроизводственной деятельности. Сюда включается учет материальных потоков, а такжезатрат и себестоимости производимой продукции. Если первый способ учета ориентированна внешнее потребление и подвергается регламентированию, то второй — внутреннеедело каждой компании. Он является, по сути, ноу-хау компании и близок к коммерческойтайне. Отличительным признаком управленческого учета является интегрированность.Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию. Горизонтальная интеграцияпредполагает сопоставимость данных в учетных блоках. Вертикальная интеграцияохватывает цикл принятия управленческих решений (план — организация выполнения- учет — контроль — анализ — регулирование).
Такой подход влечет разделение поцентрам ответственности, центрам прибыли, центрам затрат, регламентацию ианализ взаимодействия структурных подразделений, внутрифирменный анализ рентабельностии других показателей современного контроллинга.
Для управленческих целей формируетсяединое аналитическое пространство
Хранилище аналитических данных
Предусмотрено, что первичные управленческиеданные проходят этапы синтаксического и семантического согласования и поступаютв хранилище первичных данных (ХПД). Первичные данные детализированы в разрезе каждойсделки, операции, проводки, клиента, более неделимого подразделения предприятия.
В силу различных причин управленческийучет пока еще ведется на базе бухгалтерского и является по отношению к последнемукак бы вспомогательным. Тогда бухгалтерские проводки, данные об остатках на счетахи прочие операции снабжаются множеством управленческих признаков и следует говоритьо повышении роли смыслового согласования данных при их импорте в ХПД.
Семантическое (смысловое) согласованиепреследует своей целью устранение кратковременных и зачастую неповторяющихся искажений,приводящих к рассогласованию формы бухгалтерской регистрации событий и управленческихпризнаков.
Несомненно, что данные в детализированномвиде в целом не годятся для поддержки принятия решений, когда нужно видеть предприятиекак бы «сверху», без излишних подробностей. Конкретная детализация проводитсяв отдельных случаях «по требованию».
Следовательно, множество первичныхфинансовых данных нужно отобразить на множество базовых (или первичных) аналитическихпоказателей.
Первичный аналитический показатель(ПАП) определяется непосредственно из первичных финансовых данных. Вторичныйаналитический показатель рассчитывается на базе ПАП. Базовые аналитические показателивключают в себя совокупность показателей, используемых в стандартизованных аналитическихотчетах, в том числе вторичных показателей, и рассчитываются на основе специальныхметодик.
Аналитические методики преобразованияданных служат для расчета аналитических показателей и для устранения несоответствийв первичных финансовых данных, если это в силу каких-либо соображений не реализовалипри согласовании данных на входе в ХПД.
Число таких методик, а также качественныеи количественные характеристики каждой должны быть индетерминированы при обязательномсоблюдении двух условий:
все методики формируются силами центральногоаналитического подразделения организации;
формирование методик проводится наосновании нормативного документа предприятия, например Положения об аналитической отчетности.
Рассчитанные первичные аналитическиепоказатели хранятся в хранилище аналитических данных (ХАД). Базовые аналитическиепоказатели могут использоваться как напрямую (для наполнения статистических отчетов),так и опосредованно для расчета вторичных показателей.
Интерфейс аналитической системы долженобеспечивать доступ к ХАД удобным для пользователей образом и, следовательно, оперироватьтерминами бизнес-понятий и аналитических отчетов. В общем случае под информационнойаналитической системой можно понимать не только набор программных средств, позволяющихформировать статические, динамические и вообще произвольные отчеты, выполнять ихэкспорт (в системы data mining), рассылку отчетов и задавать методики преобразованияданных, но также и те модули, которые обеспечивают согласование данных на входеХПД.
Из рассматриваемой модели аналитическогопространства видно, что одними из важнейших компонентов такой аналитической системыявляются механизмы поддержки методик преобразования данных и расчета аналитическихпоказателей.
Финансово-экономический аспект управления
К основным финансово-экономическимзадачам СППР относятся анализ состояния и прогноз тенденций бизнеса и рыночной конъюнктуры,планирование бизнеса и управление его развитием.
Оценка финансового состояния предприятияи планирование его развития в рамках концепции контроллинга включают:
стратегическое планирование;
тактическое и оперативное планирование;
управление портфелем активов и пассивов;
анализ деятельности по параметрамриск/доходность/ликв1щность в разрезе центров ответственности;
анализ и оценки инвестиционных проектови составление бизнес-планов;
анализ и распределение инвестиционныхресурсов по проектам и подразделениям;
внутренний аудит;
выработку оптимальных стратегий повышениядоходности и ликвидности, управление системным и кредитным рисками;
анализ и прогноз текущей ликвидностипредприятия.
Кроме того, особое внимание должнобыть уделено следующим
внешним аспектам.
1. Состояние производства, обслуживаниеклиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью.
2. Анализ и прогнозирование денежногообращения. Состояние кредитно-финансовой системы и денежного обращения.
3. Общеэкономическое положение отраслив сопоставлении с макроэкономическими показателями развития мировой экономики, экономикиРоссии в целом и с показателями других отраслей.
4. Состояние и прогнозирование отдельныхрынков и услуг (ценные бумаги, валюта, пенсионное обслуживание и т.д.).
Координированное решение перечисленныхвыше задач предполагает наличие серьезной информационной поддержки.
2.Информационная поддержка управления производством. Типовые модели системы планированияспроса.
Управленческие решения на предприятииохватывают все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство,сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления — координациядеятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решениюстратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должны способствоватьвысокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состоянияи тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений,планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей,проведение организационных и текущих мероприятий по поддержанию бизнеса, организацияконтроля и развития коллектива и личности в нем. В данной работе ограничимся лишьфинансовой стороной управления.
Особую роль в этой связи играет контроллинг,понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функционированияпредприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановыхи фактических показателей подчинены указанной стратегической цели.
Управление бизнес-процессами требуеткомплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов.
Анализ текущего состояния и перспективразвития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономическойситуации в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянноменяющейся правовой сферы управления бизнесом недостаточно эффективны без формированиясовременной информационной системы контроллинга.
Информационная поддержка менеджментадолжна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, нои прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.
Только подобный подход позволит обеспечитьорганизаторов бизнес-процесса всей информацией, необходимой для детального анализатекущей ситуации, и предусмотреть необходимые шаги для совершенствования деятельности.
Новые подходы к информатизации контроллингаи внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны:
объяснить усложняющиеся экономическиепроблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу;
обеспечить информационную поддержкууправления бизнес-процессами по установленным целям;
проанализировать и предложить возможныерешения по реструктуризации и развитию бизнес
Узконаправленные системы класса APSболее полно удовлетворяют потребности пользователей за счет целого ряда возможностей.
Традиционно выделяются четыре уровняпроизводственного планирования, различающиеся не только его горизонтом, но такжекомплексом решаемых задач и выполняющими их структурными подразделениями.
Особенно ярко это проявляется в рамкахкрупного холдинга, где за различные уровни производственного планирования могутотвечать различные, территориально удаленные юридические лица. Это вынуждает разработчиковинформационных систем реализовывать поддержку каждого из уровней производственногопланирования в виде отдельного модуля, обеспечивая при этом информационные связимежду ними
Важность тесной интеграции вызванав первую очередь необходимостью обеспечить преемственность от стратегического планированияк оперативному и передачу уточненных данных о состоянии производства в обратнуюсторону.
Двумя основными критериями классификациисистем производственного планирования являются достигаемые бизнес-цели и направленностьна поддержку работы определенных структурных подразделений предприятия. Однако имеютсяи простые численные критерии, такие, как горизонт планирования и цикл планирования.Под горизонтом планирования понимается период времени от начальных даты ивремени, на которые составляется план, до момента, после которого находящаяся информацияне учитывается для целей данного вида планирования. Циклом планирования называютвременной интервал между временами запуска циклов перепланирования производства.
Рассмотрим модули планирования производствав порядке убывания указанных параметров.
Планированием спроса называетсяпроцесс максимально достоверного определения будущих потребностей рынка и ориентацииресурсов предприятия на их удовлетворение. Он является отправным звеном в производственно-логистическойцепочке и, следовательно, во многом определяет эффективность деятельности предприятияв целом.
Существует множество факторов, затрудняющихпланирование спроса. Крупные предприятия продают сотни или тысячи наименований продукцииклиентам по всему миру, причем эти продукты могут производиться на многих географическиудаленных заводах с использованием полуфабрикатов как собственного производства,так и закупаемых на стороне. Вместе с тем появляются компании, заказывающие конечнуюпродукцию на стороне и только продающие ее под собственной торговой маркой. Такиекомпании могут не только работать через распределительные центры, но и заказыватьреальному производителю осуществление прямых поставок конечным потребителям.
Наличие большого количества вовлеченныхв производственный процесс предприятий существенно усложняет производственную цепочкуи замедляет ее способность реагировать на изменения требований рынка, а взыскательныепотребители следующим образом дополняют список возникающих трудностей:
глобальная конкуренция приводит кросту предложений на рынке, что сопровождается ростом взаимозаменяемости продуктови падением цен на них;
заказчики ожидают продукции, способнойлегко и точно настраиваться под их конкретные нужды, и предпочитают закупать продукты,базирующиеся на новых технологиях, что позволяет продавать выводимые на рынок новыеизделия по более высокой цене при повышенном спросе;
поставка полуфабрикатов для новыхвидов продукции является нестабильной в то время, как максимальны цена и спрос;
жизненный цикл продуктов сокращаетсясовместно с ускорением и увеличением объемов технологических инноваций и разработок,причем цена и спрос на морально устаревшие продукты многократно уменьшаются за счетпотери интереса покупателей к ним;
количество возможных конфигурацийконкретного продукта растет параллельно усложнению самих продуктов и увеличениючисла входящих в него комплектующих;
дистрибьютеры не хотят в таких условияхпринимать риски на себя, что вынуждает производителей вести гибкую ценовую политикуотносительно запасов их продукции.
Приведенные факторы существенно повышаютроль планирования спроса как средства для лучшего понимания потребностей заказчикови альтернатив переориентации производства в условиях нестабильного спроса. Вместес тем предприятие может получить ряд преимуществ от организации качественного планированияспроса.
Снижение уровня запасов. Теоретическийминимум складских запасов является функцией от изменения спроса, который, в своюочередь, управляется рыночной ситуацией. Производитель имеет достаточно ограниченноевлияние на спрос, но имеет возможность контролировать его при хорошем пониманиирынка. Разделение базового уровня спроса и факторов, оказывающих на него влияние,существенно повышает точность прогноза, равно как и выделение независимого и зависимого(на продукцию, для которой продукт является комплектующим) спроса в разрезе продуктови различных вариантов их комплектации. Чтобы обеспечить оптимальное распределениезапасов продукции, необходимо решать проблемы спроса совместно с внутренними и внешнимипредставителями региональных каналов сбыта. В конечном итоге правильная организацияпланирования ведет к снижению неопределенности и неустойчивости прогнозов, ослаблениювлияния случайных факторов, более точному выбору требуемого ассортимента продукциии сокращению цикла планирования.
Это позволяет эффективно управлятьцепочкой формирования добавленной стоимости и устраняет необходимость создания большихзапасов продукции за счет точного определения потребностей.
Снижение риска морального устареваниятоваров. Короткие жизненные циклы современных продуктов и их компонентов ведутк быстрому снижению первоначального спроса и цены. Путем к минимизации риска потерь,связанных с этим явлением, является синхронизация производства и поставок продукциисо спросом, характерным для различных фаз ее жизненного цикла. Естественно, учетсоответствующего зависимого спроса на компоненты, необходимые для производства,также снижает риски потерь от морального устаревания.
Косвенным показателем эффективностив этой и других областях может служить усредненная оборачиваемость запасов, котораяповышается с ростом объемов продаж, корректным определением требуемых уровней производстваи запасов и оптимальным выбором ассортимента.
Улучшение обслуживания клиентов по стратегическим каналам сбыта. Качественноепланирование позволяет заблаговременно и полноценно подготовить компанию к удовлетворениювозникающего спроса, а сегментация и группировка заказчиков играют существеннуюроль в завоевании целевой доли рынка. Вместе с тем определение продуктовых и сбытовыхиерархий позволяет привести в соответствие прогнозирование сбыта с принятыми в компанииподходами к дистрибуции.
При этом количественным показателемможет являться уровень удовлетворения реальных потребностей заказчиков. Косвенныйпоказатель удовлетворения потребностей рынка — соотнесение сбытового плана с реальнымипродажами за истекший период.
Оптимальный вывод новых продуктовна рынок. Возможность получать высокие прибыли при выводе новых продуктов нарынок в короткий промежуток времени до появления аналогичных продуктов конкурентовтребует от компаний особенно тщательного и эффективного планирования и синхронизациипоставок и спроса в этот период.
Поскольку именно в начале производствапродукта возможны трудности с поставкой высокотехнологичных комплектующих, планированиеспроса должно проводиться в тесном сотрудничестве с поставщиками, дистрибьютерамии покупателями, что позволяет минимизировать неопределенность спроса и нестабильностьпоставок.
Повышение точности планированияспроса. Достоверность планирования спроса дает существенные конкурентные преимущества.С операционной точки зрения предприятие получает возможность регулировать производственныемощности, количество сотрудников и уровни складских запасов в зависимости от реальныхпотребностей.
При производстве и своевременнойреализации востребованных продуктов снижаются полные затраты по всей цепочке созданиядобавленной стоимости. Иными словами, качественное планирование производства и дистрибуцииневозможно без достоверного планирования спроса. Однако разработка и внедрение данногобизнес-процесса затруднены экономической нестабильностью, а единых методик для широкогокруга предприятий не существует. В частности, существенными различиями в аспектепланирования спроса характеризуются предприятия, следующие различным стратегиям:производство на склад или по прогнозу, настройка, сборка или производство под заказ.
Поддержка принятия стратегическихрешений. Подготовка долгосрочного плана сбыта позволяет руководству компанииболее осмысленно принимать решения по развитию компании, в частности о выходе нановые рынки, инвестициях и закупках нового оборудования.
При этом обязательно наличие обратнойсвязи для уточнения сбытового плана согласно стратегическим планам развития компании.
Распределение производственныхмощностей. Достоверное планирование спроса дает возможность обеспечить точноераспределение и резервирование производственных мощностей по видам продукции и сбытовымканалам в соответствии с установленными компанией целями, а также прозрачность потенциальныхограничений по ним. Реализация этой задачи требует применения модулей тактическогопланирования, которые используют прогнозы сбыта в качестве одного из основных блоковвходящей информации.
Таким образом, основной цельюпроцесса планирования спроса является максимально точное и достоверное определениединамических требований рынка на основе структурированной исторической и экспертнойинформации через определение рыночных тенденций и ожидаемых изменений в предпочтенияхклиентов. Прогнозирование ведется независимо на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочныйпериоды. В абсолютном выражении длительность прогноза для различных видов индустрииможет отличаться на порядок и более.
Поэтому перед каждым предприятиемна первом этапе встает задача определения набора целей, для которых строится прогноз,и соответствующего им набора горизонтов. Краткосрочный (оперативный) прогноз применяетсядля планирования производства и дистрибуции, управления запасами готовой продукции;среднесрочный (тактический) — для планирования аренды производственных мощностейи закупок сырья и материалов; долгосрочный (стратегический) прогноз — для планированияновых разработок, вывода на рынок новой продукции, определения целевых рынков сбыта,слияний и поглощений, позиционирования торговых марок.
Прогнозирование всегда содержит большуюдолю неопределенности и имеет погрешность, однако оно является необходимым элементомхорошо организованного бизнеса. Точность прогнозов существенно зависит от качестваимеющейся в распоряжении исходной информации. Базой для ее представления и анализаспроса является создание иерархий продуктов, покупателей и функциональных или географическихканалов сбыта. В современных системах планирования спроса для представления информацииприменяются специализированные технологии многомерных кубов данных.
В простейшем случае они являютсятрехмерными, поддерживая классификацию продукции, уровни организационно-географическойструктуры и набор различных временных интервалов. Следует отметить, что отсутствиеданных не означает необходимости отказаться от внедрения прогрессивных методов прогнозированияспроса. В этом случае начинат можно с данных, коллегиально сформированных группойэкспертов и ведущих менеджеров компании, имеющихся данных по аналогичному продуктуили маркетинговых исследований и опросов целевых групп покупателей.
Прогноз является основным элементомпланирования спроса. Он определяет необходимый уровень складских запасов, производительностицепочки добавления стоимости, т.е. является базой для всех других видов планирования.Компоненты процесса планирования спроса приведены на рис.1
/>
Рис.1. Компоненты процесса планирования
Прогнозирование спроса — процессгенерации предварительного сбытового плана, выполняемый на основе различных статистическихметодов прогнозирования. При этом не учитываются производственные и закупочные ограничения.
Прогнозирование осуществляется посредствомкомплексных бизнес-процессов с привлечением групп сотрудников из различных подразделений.Оно является первым шагом планирования спроса и начинается с составления базовогопрогноза.
Базовый прогноз уточняетсяс использованием информации, поступающей от различных источников (подразделенийи руководства компании, ее клиентов и партнеров). Прогноз может быть также скорректированна основе дополнительной рыночной информации (график запланированных мероприятий(маркетинговые акции и др.), различные влияющие факторы (сезонность, погодные условияи др.), выход на рынок новых и сворачивание производства старых продуктов, влияниедеятельности конкурентов). Результатом является согласованный прогноз, которыйможет использоваться как один из базовых наборов данных при тактическом планированиизакупок.
Согласование прогноза спроса- процесс взаимосогласования сбытового прогноза с производителями, поставщиками,дистрибьютерами и транспортировщиками. Для рассмотрения различных точек зрения напрогноз и нахождения взаимоприемлемого варианта к этому процессу привлекаются внешниеконтрагенты.
Сопоставление прогноза и заказов- процесс, в рамках которого уже принятые сбытовые заказы сопоставляются с прогнозомбез учета ограничений для определения степени покрытия прогноза реальными заказами.Эти результаты используются на последующих циклах тактического планирования, учитывающихограничения по сырью и производственным мощностям. На тактическом уровне запланированныесбытовые потребности получают соответствующие приоритеты, причем подтвержденнымзаказам отдается наивысший приоритет.
Переходя к следующему уровню детализации,можно выделить набор методов планирования спроса, которые могут варьироваться взависимости от специфики индустрии, конкретного предприятия и поставленных целей.Эти методы также различаются для разных горизонтов прогнозирования вследствие различныхструктуры, достоверности и доступности исходных данных, продолжительности циклапланирования, имеющегося в распоряжении бюджета, требуемой точности результатови стабильности рынка. Тем не менее методы планирования являются взаимосвязаннымии, использованные последовательно, дают возможность планомерного повышения точностипланирования. В ряде случаев возможно их параллельное применение, особенно при выполненииоднотипной задачи несколькими подразделениями.
Нисходящее прогнозирование используетсяруководством как отправная точка для ежегодного планирования и определения целейкомпании. Оно дает возможность оценить и пересмотреть существующие маркетинговыестратегии и планы продаж в аспекте продуктов и каналов сбыта. Как правило, нисходящеепланирование проводится на достаточно высоком уровне консолидации в рамках существующихиерархий, не предполагает учета разносторонних мнений и анализа дополнительной информациии отклонений, которые потенциально могут оказать влияние на прогноз. Исходной информациейдля нисходящего прогнозирования служат внутрикорпоративные данные об отгрузках,продажах, размещенных заказах, рамочных соглашениях и прочих видах резервированияпродукции, а также информация о состоянии складов и уровнях страховых запасов. Крометого, используется финансовая информация о выручке, ценах на продукцию и ее себестоимости,что дает возможность дополнительно строить экономические прогнозы. Типовым результатомнисходящего прогнозирования является сгенерированный на промежуточном уровне в натуральноми денежном выражении прогноз с его автоматическим распределением на более низкиеуровни по заданным алгоритмам.
Обычно нисходящее прогнозированиевыполняется с заданной периодичностью, начиная с автоматической генерации прогнозас использованием статистических методов на базе предопределенных бизнес-правил,отражающих специфику предприятия. После возможной ручной корректировки применяетсямеханизм распределения расчетных показателей на более низкие уровни иерархии, чтопозволяет создать исходный набор данных для восходящих методов прогнозирования.
Механизмы распределения могут использоватькак коэффициенты, рассчитанные по историческим данным, так и более сложные алгоритмырасчета пропорции. Одновременно может проводиться пересчет из натуральных показателейв финансовые и наоборот с использованием ценовой информации.
В ходе нисходящего прогнозированиядостигаются следующие результаты.
1. На укрупненном уровне определяютсяи увязываются с планируемыми финансовыми результатами компании групповые показателипо сбыту продукции, которые спускаются в качестве отправного набора значений наболее низкие уровни прогнозирования и служат функциональным подразделениям для формированияи оценки их прогнозов.
2. На самых верхних уровнях иерархиинисходящий прогноз подготавливается высшим руководством. Таким образом, их представленияпередаются через прогноз на следующие уровни организационной структуры компании,что позволяет получать скоординированные показатели.
3. Использование специализированныхмоделей и статистических инструментов повышает достоверность и качество прогнозирования.
4. Ведение прогнозирования на стратегическомуровне дает возможность наилучшим образом учесть внешние факторы, оказывающие влияниена бизнес в целом. Распределение показателей на нижние уровни позволяет отразитьвлияние этих факторов и на них.
Восходящее прогнозирование — обобщенноеназвание методов, используемых подразделениями компании, ответственными за различныенаправления деятельности, при составлении их сбытовых прогнозов на нижних уровняхиерархии. Такими подразделениями могут являться департаменты маркетинга, продаж,НИОКР, производственного планирования и др. Каждый из них использует при составлениипрогноза специфическую информацию, получаемую в рамках основной области деятельностидепартамента. Например, департамент маркетинга может строить свой прогноз по предыдущимпрогнозам, фактическим данным и акцептованным заказам с использованием данных ономенклатуре и популярности различных видов продукции, зависимом спросе на определенныеизделия, маркетинговых акциях, изменениях в ценообразовании и данных о действияхконкурентов. Сами прогнозные показатели строятся также в соответствии с потребностямиподразделения.
Восходящим данный метод называетсяв соответствии с подходом к получению результатов прогнозирования, при котором созданиеи пересмотр прогнозов выполняются на нижних уровнях детализации и консолидируютсязатем суммированием значений на верхние уровни. Как правило, входящей информациейявляются различные варианты нисходящего прогноза и дополнительные данные о факторах,оказывающих влияние на спрос и находящихся в зоне ответственности соответствующегоподразделения. Последовательность операций создания прогноза может быть различнойв зависимости от специфики работы каждого из ответственных за прогноз подразделений,но типичной является генерация системой первоначального варианта с последующим разностороннимизучением полученных результатов и ручными корректировками в случае необходимости.
Результат восходящего прогнозирования- набор независимых прогнозов от каждого департамента, показывающего мнение специалистовв определенной области и создающего базу для согласования прогноза. Важным являетсяорганизация независимого процесса для каждого из подразделений с возможностью учетаспецифики их исходных данных, ключевых показателей, статистических методов и оптимальныхподходов к прогнозированию.
Двунаправленное прогнозированиеаналогично восходящему с той разницей, что прогноз формируется и обновляетсяне для нижних, а для промежуточных уровней иерархии, с последующей консолидациейна более высокие уровни и распределением показателей на более низкие уровни. Приэтом используются подходы, аналогичные применяемым при нисходящем прогнозировании.Формированием прогноза могут заниматься укрупненные группы специалистов. Преимуществодвунаправленного прогнозирования по сравнению с восходящим заключается в меньшейего трудоемкости.
Планирование вывода новых продуктовна рынок является критически важным для современного динамичного рынка. Существуютдва основных подхода к планированию спроса на новые продукты:
планирование по аналогии с подмножествомсходных по потребительским качествам существующих продуктов;
создание теоретической модели жизненногоцикла продукта с последующим ее уточнением на основе поступающих фактических данныхо сбыте продукта.
В зависимости от выбранного подходаменяется набор требуемой исходной информации. В первом случае используются историческаяинформация о сбыте аналогов выводимого на рынок продукта за определенный периоди удельные коэффициенты их вклада в воссоздаваемый эквивалент этой информации, аво втором, как правило, полный набор возможных характеристик, таких, как предполагаемыйсуммарный объем продаж, продолжительность периодов роста и спада продаж и др.
Планирование вывода продукта на рынокосуществляется для каждого продукта отдельно, причем экспертная оценка играет весьмазначительную роль по сравнению с рассмотренными ранее методами планирования. Работаначинается с выбора оптимального подхода к планированию и подбора требуемых исходныхданных. Далее выполняются статистическая обработка данных и анализ на основе предыдущегоопыта и знания рынка. Результатом планирования является прогноз сбыта нового продуктана выбранном уровне иерархии, который проходит последующее согласование совместнос другими сбытовыми прогнозами. Важное значение имеет периодическая корректировкаплана в соответствии с поступающими реальными данными об объемах продаж, позволяющаяуточнить план и оценить корректность первоначально использованных подходов.
Планирование влияния дополнительныхфакторов позволяет прогнозировать эффект, оказываемый различными акциями и событиямина будущий спрос. Под акциями подразумевается периодическая подлежащая внутреннемуконтролю компании деятельность, направленная на продвижение товаров на рынок, напримерснижение цен, товарные скидки и различные виды рекламы. Событиями называютсявнешние факторы (сезонность, изменения погодных условий, действия конкурентов, политическиеи экономические изменения), влияющие на сбыт продукции. При этом методы прогнозированиявлияния акций и событий практически не отличаются.
Планирование строится на изученииисторической информации о сбыте под влиянием аналогичных факторов с последующимразделением кривой спроса на составляющие и их аппроксимацией на будущее в соответствиис составляемым экспертами календарем возникновения дополнительных факторов. Такимобразом, компании получают скорректированный прогноз, который может быть дополнительноуточнен экспертами.
Планирование влияния дополнительныхфакторов предоставляет возможности для существенного повышения достоверности планирования.
Хотя кривая спроса и обладает, какправило, определенной периодичностью, глядя на нее, достаточно тяжело выявить закономерности.
Поэтому она и раскладывается на составляющие,такие, как существующий уровень спроса на продукцию предприятия, позитивные илинегативные тенденции его развития, влияние сезонности, дополнительные факторы измененияспроса и случайная составляющая.
система поддержка управленческое решение
Разложив историческую информацию,проведя прогнозирование каждой из составляющих раздельно и сложив их, можно получатьпрогнозы с гораздо более высокой достоверностью.
Анализ исключений дает возможностьснизить влияние случайных факторов и ошибок на достоверность получаемых сбытовыхпрогнозов.
Поскольку объем прогнозной информациина крупном предприятии не позволяет провести полную проверку полученных с помощьюавтоматизированных систем результатов, следует идентифицировать области, требующиедополнительного внимания пользователей. Необходимость таких проверок объясняетсяслучайными факторами, искаженными историческими данными (перебоями в наличии товаров,возвратами и ошибками как при вводе, так и при обработке данных), некорректнымиручными корректировками, предвзятым планированием, применением неадекватных методовпрогнозирования и др.
Основным методом является выделениегрупп продуктов, стратегически важных для компании, и проведение тщательного контролякачества сбытовых планов по ним. В целях получения или усечения уже сделанной выборкидля проверки могут быть использованы следующие критерии:
превышение показателями историческихданных и сбытового плана предопределенных максимальных и минимальных значений;
превышение допустимого отклоненияпоказателей от заданной величины;
превышение допустимого отклоненияфактических показателей от плановых в единичные моменты времени или усредненно заотчетный период;
нестабильность прогнозируемой кривойспроса по периодам.
Список литературы
1. Карминский A. M. Информационные системы в экономике: учебное пособие в 2-хчастях. ч.1-ая / A. M Карминский, Б.В. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2006.- 336 с.
2. Карминский A. M. Информационные системы в экономике: учебное пособие в 2-хчастях. ч.2-ая/ A. M Карминский, Б.В. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2006.- 240 с.
3. Сараев А.Д. Системный анализ и современные информационные технологии: учебноепособие/ А.Д. Сараев, О.А. Щербина — Симферополь: СОНАТ, 2006. — С. 198