Инжиниринг и реинжиниринг

УЧРЕЖДЕНИЕОБРАЗОВАНИЯ
ЧАСТНЫЙИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ
КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
на тему«Инжиниринг и реинжиниринг»
по дисциплине«Менеджмент »
Выполнила
Студентка VI курса, гр. 2510
СередутСветлана Михайловна
__________________________
Факультетзаочного обучения
Специальность:
экономика иуправление на предприятии
Проверил:
___________________________
Бобруйск
2005

СОДЕРЖАНИЕ
1. Сущность и особенности реинжинирингабизнес-процессов
2. Характеристика ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО«БелОГ»
3.Анализ бизнес-процессов ПЧУП «УниверсалБобруйск» ОО «БелОГ»
4. Предложения по совершенствованию управления ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
Список используемой литературы

1. Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг определяюткак фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектированиебизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых длясовременного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество,уровень обслуживания и оперативность.
Объектом реинжинирингаявляются не организации, а процессы. Предприятия подвергаю реинжинирингу несвои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этихотделов.
Одним из путей улучшенияуправления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, являетсяпридание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Этинаименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежуткемежду стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как названиеотдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья домомента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещёнекоторые повторяющиеся процессы например:
«разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
«продажи» — от выявленияпотенциального клиента до получения заказа;
«выполнение заказа» — отоформление заказа до осуществления платежа;
«обслуживание» — отполучения запроса до разрешения возникшей проблемы.
Реинжинирингбизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышенияэффективности производственно-экономической деятельности современныхпредприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировоепризнание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляетсобой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующегоспособа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейшихпоказателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не являетсяни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ниреорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ниулучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус ипредназначение.
Реинжинирингпредусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя напостроение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапереинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которогосостоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на второмэтапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнесапредприятия.
Имитационноемоделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментовпроведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективныхметодов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы сосложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодняпрактикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится вусловиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков.При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательноследовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем,их раннему диагностированию и предупреждению.
Реинжинирингбизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой являетсяобъектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях,так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторогосложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективноизучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.
Для успешного реинжиниринганеобходимы уверенность руководства предприятия в его необходимости; твёрдое иумелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективомпредприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты егостратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжинирингабизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболееприоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительныхрезультатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов;отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжинирингабизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.
Комплексное моделированиедеятельности предприятия на основе использования новых информационныхтехнологий является одним из условий успешного проведения реинжинирингабизнес-прцессов.
Задачей реинжинирингабизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способреконструирования существующего бизнеса с использованием новых техническихдостижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса- долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированныхпроцессов.
Перепроектированиебизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов,методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованиюновых информационных технологий.
Реинжинирингбизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологийдля достижения совершенно новых целей.
Особенностиперепроектирования бизнес-процессов.
Рассмотрим типовыеспособы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов.Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур(задач-операций) в одну работу. При этом предприятие избавляется от «сборочногоконвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяютсяпо отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениямпредприятия. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командойв несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствамиданного варианта являются:
— уменьшение числа ошибоки сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;
— улучшение управляемостипроизводства за счет уменьшения числа людей и четко распределеннойответственности между ними.
Вертикальное сжатиепроцессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельныерешения. При традиционной организации работ на предприятии для принятия решенийисполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается,что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всестороннихзнаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышаетроль каждого из сотрудников в работе предприятия, что приводит к уменьшениювремени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции назапросы клиентов и т.д.
Выполнение шагов каждогопроцесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочениемработ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат.Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, которыйпредусматривает при разработке и проектировании новых изделийпоследовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идеяметода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделийнепосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущеесостояние проекта.
Исполнение процессов«различных вариантах — процесс начинается с проверочной процедуры, целькоторой: определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданнойпроизводственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС,обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям,в сложных случаях — сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новыепроцессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, посколькукаждый вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.
Выполнение каждой работытам, где это наиболее целесообразно — БПР распределяет работу междуподразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышениюэффективности процесса в целом. Специалисты, работающие на предприятии, обычногруппируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов,транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы.Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным ирасточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросамобращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа ищи заявкиклиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать болеесамостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своимисилами.
Уменьшение числапроверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь,которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверкикаждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление провероки управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время истоимость проверок.
Минимизация числасогласований — БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешнихточек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональнымиподразделениями.
«Уполномоченный» менеджеробеспечивает единую точку контакта, — если процесс сложен и интеграцияневозможна, то «уполномоченный» менеджер:
— ведет себя с заказчиком(клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс;
— отвечает на вопросызаказчика (клиента) и решает его проблемы;
— имеет доступ ко всемИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанныйцентрализованно-децентрализованный подход, — применение современныхинформационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровнеподразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможностьиспользования централизованных данных. Наличие централизованной БД непрепятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу,позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.
Рассмотрим последствияБПР в контексте четырех аспектов.
Переход от функциональныхподразделений к командам процессов:
БПР объединяет людей вгруппы, которые выполняют совместно законченную часть работы — процесс.Выделяют три типа команд по следующим признакам:
— команда, объединяющая некотороечисло совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющихрутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;
— «виртуальная» команда, объединяющаялюдей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; последостижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят вдругие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких«виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами илипроектами;
— команда, состоящая из одногочеловека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.
Каждый член командыстановится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этогопроцесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результатеБПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолениемграниц между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилияна потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертовможет выполнить один подготовленный специалист.
Изменяются требования кработникам: БПР стимулирует переход сотрудников предприятия от контролируемогоисполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках ихвозрастающей компетенции.
Изменяются требования куровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разовогообучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию исамообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнятьлюбое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому иготовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту илииную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должнобыть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходятпостоянные изменения).
Изменяются оценкаэффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельностисотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не заотработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу иобъему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).
Изменяется критерийпродвижения в должности: БПР стимулирует переход от внешней эффективностивыполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме иреализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Изменяется цельисполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполненияуказаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобыисполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикойработы предприятия — например, основная часть премии менеджеров должна зависетьот степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
Изменяются функциименеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятсятренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечаетза свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.)воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогатькоманде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, тоесть выполняют функции тренера. Изменяется организационная структурапредприятия БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоскойи малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числаменеджеров.
Изменяютсяадминистративные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрацияпредприятия исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветаниюколлектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающегомотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
Реинжиниринг ориентированна масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достиженийнауки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, егобесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы,наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжинирингбизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократитьиздержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка наизменение коньюктуры.
Применение принциповреинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Срединих наиболее важны следующие принципы:
Объединение несколькихрабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращениявремени её выполнения и численности исполнителей;
Расширение полномочийсотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит кзначительному повышению их отдачи;
Многовариантностьпроцесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
2.Характеристика ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
ПЧУП«Универсал Бобруйск» являетсячастным унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».
Целью ПЧУП «Универсал Бобруйск» является производство иреализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
Предметом деятельности предприятияявляется производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозкипассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственнаядеятельность, сдача и наем имущества ПЧУП «УниверсалБобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовойреабилитации лиц с нарушением слуха.
Целью предприятияявляется производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствиис потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300наименований продукции: металлоучасток (автомобильные шланги, зап. части), участоксборки зеркал, прессово-сборочный участок (электропатроны), участок товаровнародного потребления (швейные изделия, изделия из лозы).
Организационную структуруна ПЧУП «Универсал Бобруйск» можно отнести клинейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональнымподсистемам (Рис.1)
Линейно-функциональнаяорганизационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управлениявыполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостаткамитакой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системыотношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строговыполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений помере увеличения уровней иерархии управления.
Среднесписочнаячисленность работников ПЧУП «Универсал Бобруйск» (безучета работников клуба, столовой, спорткомплекса, медпункта) составляет 424человека, из них здоровых 152 человека или 35,8% при утвержденном нормативе38%, из 424 человек :
управляющий персонал – 68человек
рабочие – 356 человек
В том числе поподразделениям :
участок сборки шланговвсего 61 человек из них:
— начальник участка – 1человек
— сменные мастера – 2человека
— рабочие – 58 человек
— участок сборки зеркалвсего 116 человек из них:
— начальник участка – 1человек
— сменные мастера – 3человека
— рабочие – 112 человек
— прессово-сборочныйучасток всего 86 человек из них:
— начальник участка – 1человек
— сменные мастера – 2человека
— рабочие 83 человека
— участок товаровнародного потребления всего 33 человека из них:
— начальник участка – 1человек
— сменный мастер – 1человек
— рабочие – 31 человек прочиевспомогательные рабочие – 60 человек
В состав администрациипредприятия входят следующие работники:
работники отделаматериально-технического снабжения и сбыта;
работники техническогоотдела;
работникипланово-производственного отдела;
работники бухгалтерии;
работники отдела АСУП ит.д.
В общей сложности численностьадминистрации составляет 56 человек.
При проведении анализаорганизационной структуры ПЧУП «Универсал Бобруйск» насоответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости наданном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных на одногоруководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднемприходится 17 подчиненных.
Из приведенных вышеданных видно, что помимо централизованного управления предприятием в лицедиректора, так же осуществляется управление отдельных подразделений в лиценачальников участков и сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контрольза соблюдением трудовой дисциплины и за выполнением поставленных перед участкомпланов производства готовой продукции.
Содержание достаточнобольшого аппарата управления обеспечивает своевременное и достоверноепредоставление данных о состоянии дел на предприятии, снабжение производственныхучастков необходимыми материалами и комплектующими для обеспечениябеспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.
Проведемклассификационный анализ организации и ее системы по следующим признакам:
— ПЧУП «Универсал Бобруйск» является частным предприятием, так как основанона частной собственности ОО «БелОГ»;
ПЧУП«Универсал Бобруйск» относитсяк коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечениеприбыли;
по отношению к бюджету ПЧУП «Универсал Бобруйск» не бюджетное предприятие,так как не финансируется из бюджета;
по размерам ПЧУП «Универсал Бобруйск» относится к крупнымпредприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет424 человека.
ПЧУП «Универсал Бобруйск»имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а такжедля экспорта продукции.
Предприятиепоставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия,Украина, Эстония, Латвия, Литва.
Предприятиеоснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукциювысокого качества.
Основной продукциейпоставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги, зеркала,электропатроны и др.)
ПЧУП«Универсал Бобруйск» обладает налаженными связями с поставщиками материалов икомплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкамсырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России,Украины, Прибалтийские страны.
Объемпоставок продукции за 2002-2004гг. приведены в таблице 1.

Табл.1
Объем реализованнойпродукции, млн. рубСтрана 2002 год 2003 год 2004 год Республика Беларусь 3254 4129 5953 Российская Федерация 240 382 400 Украина 80 115 198 Прибалтика 18 28 35 ИТОГО: 3592 4654 6586
На основанииприведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимойпредприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительнаячасть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителямиданного вида продукции являются предприятия машиностроения (РУП МАЗ, ПО МТЗ,Гомсельмаш, МЗКТ и др.) коммерческие структуры.
В целом дляпродажи на территории Республики Беларусь имеется обширный и устойчивый рыноксбыта. В связи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь — поискновых платежеспособных партнеров.
Наряду с выпускомпродукции Предприятие должно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятиемзаключены договора на поставку продукции Минскому РУП «МАЗ», ПО «Минскомутракторному заводу», заводу «Колесных тягачей», «БеЛАЗ» г. Жодино,ремонтно-механическому заводу «Белкаммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО «Мозырьдрев»,ЗАО «Бобруйскмебель», РУП «Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевскийавтомобильный завод» им. С.М. Кирова, ОАО «Беларусьрезинотехника», совместноебелорусско-американское предприятие «Завод теплотехнических приборов», ОАО«Минскмебель», ГЗОА «Светотехника», РУП «Бобруйский завод тракторных деталей иагрегатов», НПРУП «Формаг», ОАО «Завод Белпласт».
Что касаетсярынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данных регионах такжесформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО «Автодин –ХХ1»,ООО «Автотрактормаркет», ООО «Великан-Рустрактор» и др.), Украина (ООО«Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В.О.В.», фирма«С.Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионы отгрузкапроизводится только по предварительной оплате, работа с резидентами данныхрегионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемовпродукции.
Основными конкурентами ПЧУП «Универсал Бобруйск» по выпуску и продажи зеркалзаднего вида является НПО «Ратон»(г.Гомель); шлангов высокого давления БорисовскийАвтоагрегатный завод и Бобруйский завод тракторныхдеталей и агрегатов. Рассмотрим на примере некоторой продукции табл.1 и 2.
Табл.1
Цены напродукцию в белорусских рубляхНаименование продукции НПО « Ратон» ПЧУП «Универсал Бобруйск Зеркало САКД 458201.001 4920 4433 Зеркало САКД 458201.050-01 7872 6846 Зеркало САКД 458201.050 7864 6844 Зеркало САКД 458201.007 4392 3922 Зеркало САКД 458201.030 7013 6152
Табл.2Наименование продукции Борисовский Автоагрегатный завод ПЧУП «Универсал Бобруйск БЗТД и А Шланг РВД 12.25.20.600 5930 5648 6438 Шланг РВД 12.25.20.650 6176 5882 6529 Шланг РВД 12.25.20.900 7324 6976 7952 Шланг РВД 12.25.20.1000 7893 7518 8420 Шланг РВД 12.25.20.1100 8699 8285 9362
Анализконкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем наПЧУП «Универсал Бобруйск». Постоянно ведется работа по изучению коньюктуры цен.Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции ицен предприятий- конкурентов.
ПродукцияПЧУП «Универсал Бобруйск» является наиболее конкурентоспособной, т.к. обладаетвысоки качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) инизкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие являетсяосновным поставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».
Успешнаяпродажа товара связана с своевременным проведением рекламы (дается реклама вразличные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чемурасширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие вразличных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию- это позволяетповысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
На 2005 год намечено рядорганизационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе товаровнародного потребления.
Разработан планмероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемойпродукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системыменеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
Разработаны мероприятияпо экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2005 год. Напредприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.
На данном этапефункционирования предприятия основной проблемой является приобретение болеенового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья иматериалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производствоновые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоениеновых рынков сбыта выпускаемой продукции.

3.Анализ бизнес-процессов ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
Нашибизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялисьпри изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычногопроцесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция,необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работапередается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежныошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболееважные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошодля того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведенииреинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов ипринципов их разработки и создать новые.
Функции (процедуры)бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должныбыть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублированиефункций необходимо:
1) путем анализа моделей(либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найтипроцедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицупроцедур, «подозреваемых» в дублировании;
2) каждую найденнуюпроцедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие иисходящие документы, информацию, ресурсы;
3) проверить насовпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этойинформации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;
4) выявить наличие дублированияи его причины;
5) в случае наличияполного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.
Выполнениепрактически любого бизнес-процесс связано в осуществлением различныххозяйственных операций, результаты которых должны быть зафиксированы в системеуправленческого учета предприятия. Рассмотрим организацию работы по отгрузкетовара. (рис. 1).
/>
Рисунок 1.
/>
Рисунок 2.
В показанном на рисунке 1процессе управления дебиторской задолженностью участвуют несколькоподразделений: бухгалтерия учитывает хозяйственные операции, финансовый отделконтролирует величину дебиторской задолженности, отдел сбыта принимает меры поее сокращению. Типичные проблемы состоят в том, что, во-первых, оперативностьполучения информации по состоянию задолженности является недостаточной, а,во-вторых, подразделение, ответственное за возникновение этой задолженности,получает информацию последним. На предприятии ведется несколько параллельныхсистем учета отгрузок и дебиторской задолженности: бухгалтерская система,оперативная система учета отдела сбыта (Excel), система учета финансового отдела (Excel). Отдел сбыта вынужден вести своювнутреннюю систему учета, так как оперативность системы бухгалтерского учетаего не устраивает. На следующем рисунке показан пример реорганизациибизнес-процесса.
Вместо того, чтобыпередавать накладные в бухгалтерию, кладовщик выполняет учет отгрузки в системеуправленческого учета, при этом формируется дебиторская задолженность (еще довыставления счета-фактуры бухгалтерией). Отдела сбыта получает оперативнуюинформацию из системы и выполняет работу по анализу и погашению дебиторскойзадолженности. После выставления счета-фактуры, бухгалтерия осуществляетизменения в соответствующих регистрах учетной системы, и управленческаяинформация становится бухгалтерской.
В большинстве организацийлюди, исполняющие работу — это не те, кто контролирует ее ход и принимаютрешения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняетработу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроляи принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структураруководства. Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу,должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизмконтроля. Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, аэкспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания,необходимые людям для самостоятельного принятия решений.
Рассмотрим реорганизациюбизнес-процесса анализа и согласования заявки клиента на поставку продукции. Изрисунка 1 видно, что для выяснения возможностей поставки готовой продукциинеобходимо последовательно выполнить следующие виды анализа и принятьсоответствующие решения:
 анализпроизводственных возможностей;
 анализрентабельности заказа;
 анализэффективности договора на поставку.
Поскольку все этипроцедуры выполняются в различных подразделениях, то общее время анализа заказаклиента может составить 3-5 и более дней (в зависимости от спецификипроизводства). Однако, при наличии необходимой информации, принимать решения повсем аспектам заказа мог бы отдел сбыта.
Нарисунке 2 показан бизнес-процесс, подвергнутый реорганизации.
/>
/>
Рисунок 1.                                                                   Рисунок2.

Таким образом, за счетпринятия всех необходимых решений в одном подразделении, срок обслуживаниязаявки клиента можно существенно сократить.
Бизнес-процесса долженотражать возможность возникновения ошибок, некорректных действий персонала ит.д. Должна быть разработана последовательность действий, предпринимаемых привозникновении наиболее вероятных (типовых) ошибок и проблем.
При выполнениибизнес-процесса, при передаче информации не должны возникать разрывы междуфункциональными подразделениями. Документ, подготовленный при выполнениипроцедуры одного процесса должен без задержек передаваться в соответствующееподразделение, которое, в свою очередь, должно без задержки обрабатывать этотдокумент.
Процедуры, выполняемые врамках бизнес-процесса, должны быть скоординированы по времени и ресурсам так,чтобы не возникало узких мест по загрузке персонала, оборудования, сетей и т.д.
4.Предложения по совершенствованию управления ПЧУП «УниверсалБобруйск» ОО «БелОГ»
Для достижения целей предприятиянеобходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководителипредприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление,с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всегопроцесса производства, оценка его эффективности производится по экономическомупоказателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченнымресурсам.
Главной задачейруководителей является организация и управление персоналом, что в конечномитоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятиедолжно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения междуработающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленныхзадач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников,необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализациинамеченных планов.
Если все внутренниепроцессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то упредприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции,прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимаетсяповышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческихресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющихпроизводить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которыетребуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
Так же для болееэффективного функционирования организации необходимо использовать более новое,производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы дляизбежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять впроизводство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективность организацииявляется управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – этоглавная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Толькотакой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкаморганизации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок,соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые онаиспользует.
Важнейшими механизмамиуправления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, спомощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. Заэтими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки,кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие,профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую исоциальную среду, в границах которой могут находиться как возможности ростаэффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.

Списокиспользуемой литературы
1.  БалдинИ.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическоепособие.- Мн.: БГЭУ, 2002.- 112 с.
2.  ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.
3.  ВоробьёвДА. Основы управления производством: Уч.пособие.- Мн., 1997.
4.  ГончаровВ.И. Менеджмент: Уч. пособ.- Мн.: Мисанта, 2003.
5.  КоуровЛ.В. Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций.Мн.ИУП, 2002.
6.  Менеджмент/ под общ.ред.проф. Переверзева М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002
7.  МильнерБ.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2000.
8.  ПоршневА.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ.- М.: ИНФРА-М, 2002.
9.  Устав ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».