--PAGE_BREAK--
2.2 Создание благоприятного психологического климата в коллективе Руководство коллективом — это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача — заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера). Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.
Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.
Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.
Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу. [14,16] Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека — не лучший способ воспитания.
Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке — он должен сделать все выводы сам. В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).
Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.
Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.
Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …»
Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных — хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.
Доверчивость и недоверчивость — это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем.
Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.
Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. [15,4] Форма делегирования полномочий активно используется в деятельности КООО РСМ.
Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям: улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом; подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования; развитие критики и самокритики.
Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации — о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования. Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом. [16,18]
Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле. Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.
Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива — это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов. Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.
Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду. [8,15]
Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Наибольшее воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.
Административно — распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.
Социально-психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.
2.3 Взаимодействие с подчиненными Значительная часть рабочего времени руководителя расходуется на взаимодействие с подчиненными. При этом основная его задача заключается в том, чтобы оказать на них влияние и добиться эффективного выполнения работ, необходимых для достижения целей организации и воплощения в жизнь ее миссии. Различают определенные стили руководства в зависимости от способов, которые выбирает руководитель для того, чтобы влиять на своих подчиненных: авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. [15,17]
Авторитарный стиль руководства.
Если менеджер предпочитает самолично решать все вопросы и не склонен делегировать полномочия, то его стиль руководства можно определить как авторитарный. Менеджер-автократ строит свои отношения с подчиненными, исходя из следующих принципов. Опираясь на подобные представления, руководитель, склонный к авторитаризму, стремится сосредоточить в своих руках все рычаги управления, а для подчиненных устанавливает правила и рекомендации, которые фактически лишают их самостоятельности и отнимают всякую возможность проявления инициативы.
Демократический стиль руководства.
Менеджер, предпочитающий в управлении демократические методы, наоборот, стремится передавать свои полномочия, приветствует участие сотрудников в принятии решений. В своих отношениях с подчиненными руководитель-демократ руководствуется следующими положениями.
В отличие от авторитарного руководителя, большая часть времени которого уходит на то, чтобы решать возникающие проблемы и текущие вопросы, связанные с функционированием организации, менеджер-демократ тратит свое время на координацию, следит за тем, чтобы усилия, которые прикладывают сотрудники его подразделения для решения поставленных задач, не вступали в противоречие с общими целями фирмы, и заботится о том, чтобы подразделение получало необходимые для работы ресурсы вовремя и в нужном объеме.
Либеральный стиль руководства.
Наибольшей свободой в своем поведении и принятии решений пользуются подчиненные руководителя в том случае, если стиль его руководства определяется как либеральный. «Не трогайте, оставьте» — таков смысл этого слова во французском языке и именно таковы принципы, которые воплощает в жизнь руководитель-либерал.
Каждый из перечисленных стилей руководства имеет и свои достоинства, и свои недостатки. Если ставить во главу угла достижение максимальной производительности, то здесь скорее всего преуспеет руководитель-автократ. Его жесткие методы и скрупулезная регламентация всех действий подчиненных позволяют добиваться стабильно высоких производственных результатов. Однако здесь абсолютно не учитывается человеческий фактор, не уделяется внимание мотивации и отношениям в коллективе, тогда как именно это является сильной стороной демократичного стиля руководства. Либеральный стиль руководства находится на последнем месте по уровню производительности, но зато на первом — по степени лояльности к руководителю. При таком подходе появляется больше игры, и это наилучшая почва для инноваций. Подчиненные имеют почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой.
Адаптивный стиль руководства.
Ни один из существующих стилей руководства не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях, которые могут возникнуть в организации. Поэтому наилучшим можно назвать адаптивный стиль, или стиль, ориентированный на реальность, а наиболее эффективным руководителем в этом случае будет тот, кто сможет вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации.
В некоторых случаях эффективными окажутся подробное структурирование задач и непрерывный контроль за всеми действиями подчиненных, в других — предоставление большей свободы и возможностей для проявления инициативы.
Со временем те же самые руководители могут изменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Власть руководителя над подчиненными обусловлена тем, что именно он назначает задания и определяет вознаграждение за их успешное выполнение, может способствовать карьерному росту и оказать помощь в тех или иных социальных вопросах. Влияние подчиненных на руководителя проявляется в том, что именно от них в конечном итоге зависит качественное выполнение заданий. Они поставляют информацию, необходимую для принятия большинства управленческих решений и, кроме того, могут оказывать влияние на своих коллег, формируя их мнение относительно многих важных вопросов.
Вдумчивый менеджер всегда должен учитывать эти нюансы и помнить, что показное и слишком явное использование власти может спровоцировать негативную реакцию подчиненных, и тогда они тоже захотят показать свою власть. Не предоставив вовремя нужную информацию или отказываясь от обработки текущей документации, подчиненные могут создать серьезные проблемы для руководителя и отрицательно повлиять на уровень достижения целей.
Позитивный менеджер скорее будет заботиться о реализации общих целей фирмы, помогать работникам организации в определении таких целей, обеспечивать подчиненных средствами для их достижения и оказывать им поддержку, а также утверждать для каждого объем его компетенции.
Следует отметить, что кроме взаимодействия с тем или иным сотрудником лично, в работе руководителя важное место занимает взаимодействие с группами. Различают формальные и неформальные группы. [15,18]
Формальные группы.
Это некрупные производственные подразделения, которые создаются по инициативе руководства для более эффективной организации работ. Во многом возникновение формальных групп обусловлено горизонтальным и вертикальным разделением труда.
Распределяя уровни управления и создавая функциональные подразделения фирмы, высшее руководство в итоге получает множество мелких формальных групп, каждая из которых решает свою определенную задачу. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.
Неформальные группы.
Как только создана формальная организация, она сразу же становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных групп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп.
Руководство организации, как правило, не участвует в создании неформальных групп, но тем не менее такие группы могут играть достаточно серьезную роль в делах фирмы и даже влиять на управленческие воздействия руководителей. [9,13]
Более того, неформальные группы имеют свойство смешиваться друг с другом. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным группам.
Отношение к неформальным группам у руководителей не всегда позитивное.
2.4 Взаимодействие с коллегами При взаимодействии менеджера со своими коллегами важнейшим условием эффективности является принцип паритета.
Все функциональные подразделения организации тесно взаимосвязаны.
Такая тесная зависимость указывает на то, что только при доброжелательных отношениях в коллективе, при хорошо налаженном процессе обмена информацией между подразделениями возможна высокая эффективность работы организации в целом. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому здесь уместно будет остановиться на том, что же влияет на эффективность обмена информацией.
Как правило, большинство людей реагирует не на то, что в действительности происходит вокруг них, а на то, что воспринимается ими как происходящее, поэтому одну и ту же информацию люди могут интерпретировать по-разному, в зависимости от накопленного опыта и суждений. Если какое-либо сообщение противоречит привычным понятиям, оно может не восприниматься вообще или восприниматься в искаженном виде.
продолжение
--PAGE_BREAK--Чтобы попытаться хотя бы отчасти предотвратить возникновение подобных проблем при общении со своими коллегами, менеджер должен прежде, чем начать разговор, тщательно обдумать и проанализировать вопросы, проблемы или идеи, которые он намерен сделать объектом информационного обмена.
Люди передают информацию с помощью слов. Поэтому иногда возникают проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов, т.е. семантические преграды. Например, если вы просите своего коллегу: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность», что вы имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и меняется в зависимости от контекста — ситуации, в которой использован символ. Поэтому в каждом конкретном случае информационного обмена всегда есть опасность
недопонимания, когда собеседники придают разные значения одним тем же символам. [15,17]
Кроме вербальных символов (слов), существуют и другие способы передачи информации. Жесты, выражение лица, интонации, модуляция голоса, плавность речи — все это примеры невербальной передачи информации, которая предполагает использование любых символов, кроме слов. Доброжелательные слова, произнесенные с негативными интонациями в голосе, скорее всего не будут восприняты как таковые, поскольку невербальные символы очень сильны и зачастую полностью подавляют вербальные. Менеджер, который хочет эффективно взаимодействовать со своими коллегами, подчиненными и начальством, должен внимательно следить за тем, насколько его интонация, выражение лица и прочие невербальные знаки соответствуют смыслу информационного сообщения, которое он хочет донести до своего собеседника.
Чтобы информационный обмен был в действительности эффективным, необходимо удостовериться, что переданная информация воспринята и понята именно в том смысле, который придавался ей изначально. Для этого можно использовать следующие способы.
При взаимодействии со своими коллегами важно научиться не только эффективно передавать информацию, но и эффективно воспринимать ее. Необходимо уметь слушать. Исследования американских ученых показали, что умение слушать является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Согласно тем же исследованиям большинство управляющих слушают лишь с 25% -ной эффективностью.
Существует еще один верный способ достичь взаимопонимания. Это — эмпатия и открытость. Коммуникабельный, открытый для общения человек всегда доброжелателен по отношению к своему собеседнику и проявляет эмпатию интуитивно. Тому же, кто чувствует необходимость в совершенствовании своего умения общаться, нужно помнить, что эмпатия — это готовность участвовать в жизни других людей, сопереживать им, искренне сочувствовать неудачам и радоваться их достижениям. [2,15]
Начиная беседу, необходимо прежде всего ясно определить для себя личность своего собеседника. Необходимо избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Гораздо полезнее попытаться понять точку зрения своего собеседника и взглянуть на ситуацию с его позиций. Это вовсе не означает, что следует соглашаться со всем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.
2.5 Взаимодействие и принципы работы с волонтерами в КООО РСМ Решение задач стоящих перед организацией невозможно без эффективной работы актива и персонала. Причем в развитии общественной организации наибольшую роль играет эффективна система привлечения волонтеров — добровольных помощников, поэтому у автора диплома в своей работе с персоналом стоит две задачи:
подбор и обучение персонала профессионально работающего в организации;
обучение и подготовка волонтеров, осуществляющих деятельность организации в муниципальных образованиях Костромской области. По мнению классика современного менеджмента Питера Друкера работникам умственного труда надо своевременно найти ответы на вопросы: Каково мое призвание? К чему у меня есть способности? Каков мой стиль работы? Где мое место в жизни? Каков мой личный вклад в дело организации? [5, c.72] Функционерам организации нужно научиться брать ответственность за налаживание взаимоотношений, им предстоит спланировать вторую половину своей жизни.
Вопрос об эффективности организации, как правило, связывают с ее способностью достигать поставленных целей, причем для общественной организации на первый план выходят не экономические цели (хотя без должного финансового обеспечения деятельность затруднительна), а социальные цели, социальная эффективность. В организации в настоящее время работают профессионально молодые люди, которые ранее участвовали в ее деятельности как волонтеры, прошли обучение в различной форме и в настоящее время стали наемными работниками.
В организации системы работы с людьми, профессионально, занимающимися реализацией программ КООО РСМ, применяется монетарная мотивация, что не исключает и различных других форм морального поощрения. Однако, большой сложностью для руководителя порой бывает определить меру участия того или иного работника в различных проектах.
В применяющейся сегодня мотивации труда присутствуют элементы теории справедливости (равенства) С. Адамса, которая подчеркивает, что свои усилия и вклад в трудовую деятельность работник может оценивать по ряду параметров. К ним относятся образование, трудовой стаж, квалификационный уровень, преданность делу и т.д. Вознаграждение также может рассматриваться комплексно и охватывать заработную плату, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения и т.п. Многие из методов стимулирования, изложенные в данной теории применяются на практике в КООО РСМ.
Работая с людьми, работник КООО РСМ должен учитывать несколько основных принципов, которые позволят организовать взаимодействие наиболее эффективно.
Отличительная черта — независимость молодых людей. Она проявляется в том, что их поведение ориентируется на определенную цель. Товары или услуги, предоставляемые организацией, могут приниматься или отвергаться клиентом в той мере, в которой они способствуют достижению его целей. Понимание этого и своевременное приспособление к изменяющимся потребностям молодежи являются важными критериями эффективности работы работника аппарата КООО РСМ.
На поведение людей влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды: законы и традиции, социокультурная среда, экономическая ситуация. Кроме этого, поведение во многом определяется личными особенностями, такими как характер, темперамент, образ жизни, увлечения, материальное положение и др.
Здесь может иметь значение все, включая внешность работника, его национальность, манеру говорить и даже цвет волос. Разброс индивидуальных предпочтений настолько широк, что практически невозможно предугадать, что именно может вызвать положительную реакцию, а что — отрицательную.
3. Аналитическая часть 3.1 Анализ деятельности КООО РСМ по развитию имиджа организации Важнейшим вопросом в любой общественной организации является решение вопроса о формулировании миссии организации, к сожалению, на федеральном уровне в Российском Союзе Молодежи этот вопрос находится в стадии обсуждения и в настоящее время готовятся изменения в Устав общероссийской организации, в котором, вероятно, по новому будут сформулированы цели и задачи организации, а также ее мисия. Автор данной дипломной работы является членом рабочей группы по подготовке проекта нового Устава РСМ и уже внес предложения по необходимости уточнения формулировок целей и задач организации, а также формулирования ее миссии в понятной и принимаемой молодежью форме.
Костромская областная общественная организация РСМ, единственная из территориальных организаций РСМ приняла концепцию деятельности организации, в которой изложена ее миссия (Приложение №3)
Система принятия управленческих решений связана с деятельностью выборных органов КООО РСМ., ниже приводится схема принятия решений в Костромской областной общественной организации РСМ.
Если считать основной целью деятельности общественной организации реализацию молодежных программ и рост числа ее членов, то дерево целей, на основании нормативно-правовых документов организации возможно выстроить следующим образом:
4. Проектная часть 4.1 SWOT-анализ В ходе подготовки данной дипломной работы был подготовлен SWOТ — анализ деятельности КООО РСМ. В заполнении анкет и анализе приняло около 50 человек.
Форма анкеты для анализа внешней среды и варианты ответов выглядели следующим образом:
продолжение
--PAGE_BREAK--Форма анкеты для анализа внутренней среды среды и варианты ответов выглядели следующим образом:
Разброс факторов получился достаточно большим, а также оценка многих направлений деятельности достаточно противоречива. В результате коллективной работы по анализу результатов получилась, следующая таблица:
4.2 Изменение структуры функционирования аппарата КООО РСМ Данный анализ деятельности организации показал наличие проблем в подходах к фомированию имиджа организации в глазах молодежи, установлении и развитии взаимоотношений с другими организациями, а также четко просматривается кризис аппарате управления КООО РСМ, т.к ранее он работал по следующей структуре:
Данная структура являлась функциональной, специализировалась на работе с двумя категориями молодежи: студентами и старшеклассниками. В период развала общественного молодежного движения в нашей области этого было достаточно, однако в настоящее время, особенно в год проведения выборов в различные органы власти, другие молодежные организации начали активную мобилизацию своих ресурсов, эта система управления приводила к определенной замкнутости участников внутри своих программ, сложному реагированию на вновь возникающие проблемы.
Старая схема управления аппаратом КООО РСМ
В ранее действующей управленческой структуре прослеживалась четкая вертикаль в принятии решений, однако эта система управления приводила к определенной замкнутости участников внутри своих программ, сложному реагированию на вновь возникающие пробмемы, поэтому было принято решение об изменении функциональных обязанносте работников аппарата КООО РСМ, начале строительства дивизиональной структуры, а также о необходимости дополнительного обучения работников. Новая схема аппарата КООО РСМ выглядит следующим образом:
В функционал заместителя председателя обкома РСМ входят вопросы реализации и проведения имиджевой кампании организации. В своей деятельности он контактирует со всеми работниками областного комитета РСМ и отслеживает реализацию имиджевых программ в рамках деятельности каждого работника.
Часто в организациях существует один или несколько сотрудников, которые постоянно генерируют идеи. Необходимо знать этих сотрудников, поддерживать с ними дружеские отношения. Им организации должно быть интересно и мы получим новый источник идей.
Других сотрудников вы можете заинтересовать помочь вам с идеями, просто обратившись к ним со словами: «Нужна твоя помощь», «Нужен твой совет». Не стоит недооценивать силу этих фраз. Это работает. В каждом человеке подсознательно заложено желание помочь, особенно когда к нему обращаются за этим с просьбой.
Мощным источником идей может быть «коллективный разум». Мозговой штурм является часто используемой формой работы в организации.
Построение системы обратной связи — это определение параметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятельности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид рынка, требования руководителей, интенсивность конкуренции, тип товара (вид услуги) и многие другие. Такой обратной связью в организации является деятельность ее выборных органов, а средством донесения информации до членов организации — печатный орган «РСМ — газета», которая ежемесячно издается в Костромской областной общественной организации РСМ.
В марте 2008 года состоялось заседание областного комитета РСМ, на котором была принята схема построения имиджевой кампании Костромской областной организации РСМ.
1. Формирование имиджа организации через СМИ и ресурсы интернет:
А) через СМИ: рассылка пресс-релизов о планируемых мероприятиях, приглашение корреспондентов, самостоятельная подготовка материалов для публикации в различных СМИ (газеты, радио, телевидение);
Б) через ресурсы интернет: обновление и работа сайта организации, активное участие в различных молодежных форумах.
Схема формирования имиджа Костромской областной общественной организации Российского Союза Молодежи
2. Формирование имиджа организации через реализацию программ КООО РСМ: использование имиджевой продукции, информирование участников о деятельности КООО РСМ при реализации программ.
3. Формирование имиджа организации через деятельность местных и первичных организаций КООО РСМ: использование имиджевой продукции, информирование участников о деятельности КООО РСМ при реализации программ.
продолжение
--PAGE_BREAK--4. Формирование имиджа организации через взаимодействие КООО РСМ с органами власти: участие в деятельности общественной палаты Костромской области; взаимодействие с органами по делам молодежи, образования на всех уровнях.
5. Формирование имиджа организации через взаимодействие КООО РСМ с различными партнерами: взаимодействие с политическими партиями, их молодежными организациями; со спонсорами, финансирующими программы организации.
Для достижения поставленных задач мы производится обновление дизайна нашего сайта, чтобы он был более привлекательным для молодежи, также изготовлены баннеры, для использования на мероприятиях. Обо всех мероприятиях, которые проводит КООО РСМ, отсылаются пресс-реализы в СМИ. Мы стараемся шагать в ногу со временем, поэтому на одном из самых популярных в интернете сайтов vkontakte.ru мы создали две группы: группу Костромской организации РСМ и «Euro меньше 26» в Костроме. Выпущены футболки с логотипом РСМ — золотым листком — это для того чтобы на мероприятиях организаторы выделились из толпы, уже размножены диски с песнями КООО РСМ.
На этом же заседании был изучен опыт работы по формированию имиджа организации в городе Буй.
В целом областная организация РСМ работает согласно программе действий КООО РСМ на 2007-2010 годы, где отмечено, что
Исходя из того, что я являюсь руководителем организации, заниматься и отвечать за выполнение решений буду непосредственно я.
Данная программа является стратегическим планом развития организации на ближайшие три года.
В последнее время в работе организации используются также современные формы работы с молодежью, так например руководителями большинства программ созданы контактные группы 300-600 человек, участники которых через современные средства связи получают оперативную информацию.
В марте выпущена новая рекламная брошюра о деятельности КООО РСМ (прилагается).
17 мая проведен вечер для актива КООО РСМ по поводу 18-летия с момента организации РСМ, а ране 17 апреля в Москве наша областная организация РСМ завоевала победу в конкурсе проектов территориальных организаций РСМ в номинации “Гражданско-патриотическое воспитание". Об этом также была опубликована информация в областной газете “Молодежная Линия" (копия прилагается).
Для актива КООО РСМ используются различные формы морального и материального поощрения. В организации в течении последних четырех лет проводится конкурс местных организаций РСМ.
Для активизации деятельности местных организаций РСМ в 2008 году проведен конкурс местных организаций и представительство КООО РСМ согласно следующему новому положению (приложение №2)
В 2008 году в конкурсе приняли участие местные организации РСМ из г. Буя, Волгореченска, Красносельского, Костромского и Сусанинского муниципальных образований.
Предоставленная муниципальными организациями информация о деятельности, позволяет сделать вывод о значительной активизации местных организаций РСМ.
Заключение Российский Союз Молодежи — общероссийская общественная организация, созданная в 1990 году. РСМ строит свою работу с учетом традиций молодежного движения потребностей современной молодежи. Российский Союз Молодежи самая массовая неполитическая организация России, главная цель которой — помочь молодому человеку найти свое место в жизни, самореализоваться.
Костромская областная общественная организация Российского Союза Молодежи является самостоятельной территориальной организацией РСМ, сфера деятельности — реализация молодежных программ.
Общей целью развития Костромской областной общественной организации Российского Союза Молодежи на период 2007-2010 годы определено развитие КООО РСМ, как организации:
эффективно работающей в большинстве муниципальных образований Костромской области;
защищающей и реализующей интересы и права членов РСМ,
занимающей ключевое место в процессе
реализации молодежных программ в Костромской области;
охватывающей своей деятельностью различные категории молодежи.
Сфера деятельности: реализация молодежных программ в Костромской области, защита прав и интересов членов Союза.
В связи с чем на первый план выходят вопросы формирования имиджа организации.
Имидж может быть различным для разных целевых аудиторий, так как он должен отвечать ожиданиям, потребностям, установкам и стереотипам поведения, а у разных целевых аудиторий они не одинаковы.
В ходе подготовки данного дипломного проекта были определены подходы к формированию имиджа организации.
Работа по изучению системы управления КООО РСМ позволила выявить значительные недостатки в ее функционирровании, а также немедленно приступить к их исправлению. Уже приняты меры по изменению управленческой схемы КООО РСМ, что незамедлительно привело к активизации имиджевой кампании организации.
Впервые проведенный SWOT — анализ, позволил увидеть организацию, взаимодействующую с динамикой развития внешних факторов, которые могут, как способствовать, так и препятствовать прогрессу организации, что позволит в перспективе увидеть стратегическое развитие организации, так как в ближайшее время должна быть подготовлена концепция стратегического развития организации.
Как форма преодоления внешней угрозы избран путь более активного взаимодействия с другими молодежными организациями.
Областной комитет РСМ значительно активизировал работу местных организаций РСМ, в соответствии с вновь утвержденным положением.
Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных — хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.
Доверчивость и недоверчивость — это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем.
Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.
Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. Форма делегирования полномочий активно используется в деятельности КООО РСМ.
Руководство организации разрабатывает план действий четко в соответствии с политикой, направленной на развитие организации.
Решение задач стоящих перед организацией невозможно без эффективной работы актива и персонала. Причем в развитии общественной организации наибольшую роль играет эффективна система привлечения волонтеров — добровольных помощников.
В организации в настоящее время работают профессионально молодые люди, которые ранее участвовали в ее деятельности как волонтеры, прошли обучение в различной форме и в настоящее время стали наемными работниками.
В организации системы работы с людьми, профессионально, занимающимися реализацией программ КООО РСМ, применяется монетарная мотивация, что не исключает и различных других форм морального поощрения.
Костромская областная общественная организация РСМ, единственная из территориальных организаций РСМ приняла концепцию деятельности организации, в которой изложена ее миссия.
Система принятия управленческих решений связана с деятельностью выборных органов КООО РСМ.
В ходе подготовки данной дипломной работы был подготовлен SWOТ — анализ деятельности КООО РСМ. В заполнении анкет и анализе приняло около 50 человек.
Данный анализ деятельности организации показал наличие проблем в подходах к формированию имиджа организации в глазах молодежи, установлении и развитии взаимоотношений с другими организациями, а также четко просматривается кризис аппарате управления КООО РСМ.
В ранее действующей управленческой структуре прослеживалась четкая вертикаль в принятии решений, однако эта система управления приводила к определенной замкнутости участников внутри своих программ, сложному реагированию на вновь возникающие проблемы, поэтому было принято решение об изменении функциональных обязанностей работников аппарата КООО РСМ, начале строительства дивизиональной структуры, а также о необходимости дополнительного обучения работников. В функционал заместителя председателя обкома РСМ вошли вопросы реализации и проведения имиджевой кампании организации. В своей деятельности он контактирует со всеми работниками областного комитета РСМ и отслеживает реализацию имиджевых программ в рамках деятельности каждого работника.
В последнее время в работе организации используются также современные формы работы с молодежью, так например руководителями большинства программ созданы контактные группы 300-600 человек, участники которых через современные средства связи получают оперативную информацию.
В марте выпущена новая рекламная брошюра о деятельности КООО РСМ.
Для активизации деятельности местных организаций РСМ в 2008 году проведен конкурс местных организаций и представительство КООО РСМ согласно следующему новому положению.
В 2007 году Костромская областная общественная организация РСМ стала победителем в Конкурса проектов территориальных организаций РСМ в номинации «Гражданско-патриотическое воспитание».
Список источников и литературы 1. Сборник нормативных документов для местных и первичных организаций РСМ Костромской области. Студия оперативной полиграфии «Авантитул», 2005, — 44 с.
2. Ахангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать, 5-е издание / Г. Архангельский. — М: ИНФА 2007. — 240с.
3. Большая Советская Энциклопедия. (В 30 томах) / Изд.3-ье. — М: Советская Энциклопедия 1970. — т.2, с.321.
4. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. — Ростов-на/Д: Феникс 2003. — 448с.
5. Питер Ф. Друкер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: ИД «Вильямс», 2003. — 272 с.
6. Дэвид Аллен Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса/ Дэвид Аллен. — М: ИНФА 2007. — 368с.
7. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.
8. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить.: Пер. с англ. — М.: 1990.
9. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие/ Л.В. Карташова. — М: ИНФА 2007. — 236с.
10. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для сред. Проф. образ. / В.В. Лукашевич. — М: ЮНИТИ-ДАНА 2004. — 255с.
11. Лукашенко М.А. Паблик рилейшнз. Учебно-практическое пособие. — М., МЭСИ, 1997.103с.
12. И. Манн Маркетинг на 100%.2-е издание — Спб.; Питер, 2006, 320 с.
13. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. — 288 с.7.
14. Маршал К. Эффективный тайм менеджмент: как рационально спланировать своё рабочие и свободное время: Пер с англ. /К. Маршал. — М: Фаир-пресс 2003. — 336с.
15. Полли Берд Тайм-менеджмент / Полли Берд. — СПб: Фаир-Пресс 2003. — 288с.
16. Потапов С.В. Как управлять временем / С.В. Потапов. — М.: Эксмо 2006. — 160 с. — ил. — (В курсе!)
17. Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник и др., под общ. ред. С.Д. Резника. — М: ИНФРА 2006. — 622с.
18. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие для ВУЗов/ Л.А. Сорокина. — М: ЮНИТИ-ДАНА 2004. — 142 с.
19. Столяренко А.М. Психология менеджмента: Учеб. пособие для ВУЗов/ А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели. — М: ЮНИТИ-ДАНА 2006. — 608 с.
20. В.М. Цветаев Управление персоналом — Спб.; Питер, 2003, 190 с.
Приложения Приложение № 1
Программа действий КООО РСМ на 2007-2010 годы
Общей целью развития Костромской областной общественной организации Российского Союза Молодежи на период 2007-2010 годы определить развитие КООО РСМ, как организации:
эффективно работающей в большинстве муниципальных образований Костромской области;
занимающей ключевое место в процессе реализации молодежных программ в Костромской области;
охватывающей своей деятельностью различные категории молодежи.
1. В сфере общественного позиционирования активнее вести работу по формированию имиджа РСМ как реально действующей конструктивной общественной организации, ведущей системную работу с молодежью через реализацию востребованных программ и проектов, для чего необходимо:
продолжить активное сотрудничество с областными институтами гражданского общества, молодежными и детскими общественными объединениями, в том числе по реализации совместных проектов;
развивать взаимодействие с органами власти, активизировать их информирование о программах и инициативах организации;
принять активное участие в работе общественной палаты Костромской области.
2. В сфере организационной деятельности определить приоритетным укрепление и развитие структуры РСМ, подготовка актива организации, для чего необходимо:
повышение роли местных организаций в деятельности КООО РСМ;
повысить уровень взаимной ответственности между руководящими органами КООО РСМ и местными организациями РСМ (представительствами);
провести работу по созданию системы личностного роста актива КООО РСМ, системы стимулирования работников и активистов местных организаций и представительств КООО РСМ;
обеспечить преемственность участия различных категорий молодежи в программах КООО РСМ (учащийся — студент — работающий);
проведение конкурса местных организаций РСМ по приоритетным направлениям деятельности КООО РСМ, усовершенствовать положение о конкурсе для стимулирования развития и обобщения опыта деятельности местных организаций КООО РСМ, включая конкурс среди первичных организаций РСМ;
создание единой электронной системы учета членов РСМ и ведение статистической информации;
вести работу по закреплению прав на собственность, сохранившуюся в КООО РСМ.
3. В сфере реализации центральных и региональных программ:
продолжить реализацию центральных и областных программ РСМ, развивающих ресурсную базу, формирующих позитивный имидж РСМ: «Студенческое самоуправление», «Достижения», «Кадры», «Юниор-Лига КВН», «Арт-Профи Форум», «Патриот и гражданин», «ПОЛАР», «Интеллектуальные ресурсы», «Клуб „Арт-Профи“, „РСМ-газета“, „Вожатская Академия“, „Молодые патриоты“, „Марафон приключений“, „Лагерь актива детских и молодежных организаций “Академгородок», «Штаб программ РСМ», «Клуб ролевых игр „Отражение“, „Студенческий клуб — клуб интеллектуальных игр“, „Работающая молодежь“;
способствовать развитию добровольческих технологий при реализации программ РСМ;
содействовать обеспечению занятости молодежи через ее участие в программах РСМ;
продолжить разработку новых программ и проектов КООО РСМ, востребованных молодежью, обществом и государством;
организовать проведение мастер-классов по программам РСМ и культурно-массовых мероприятий для молодых педагогов;
4. В сфере информационного обеспечения деятельности КООО РСМ необходимо:
выстраивание целостной системы по информационному сопровождению программной деятельности КООО РСМ;
создание и активное использование сайтов в сети Интернет с регулярной заменой информации о деятельности КООО РСМ;
пропаганда новой символики РСМ в рамках программной деятельности местных организаций РСМ;
систематический выпуск и распространение имиджевой продукции РСМ;
ежемесячный выпуск печатного органа КООО РСМ „РСМ-газета“.
5. Международные программы:
продолжить участие в международных программах Российского Союза Молодежи.
6. Взаимодействие с коммерческим сектором:
выстраивать взаимоотношения социального партнерства с коммерческим сектором;
осуществлять взаимодействие с руководством предприятий, где трудится молодежь, с целью создания на их базе организаций РСМ;
вовлекать в программы РСМ молодых предпринимателей, бизнесменов, прошедших школу общественных организаций.
Приложение №2
Положение о конкурсе местных организаций и представительств КООО РСМ
1. Цели конкурса: настоящий конкурс проводится для:
стимулирования деятельности местных организаций и Представительств КООО РСМ;
продолжение
--PAGE_BREAK--