Изменение системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления

СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение
1.Сущность определения ключевых факторов в теоретических аспектах выбораконцепции управления фирмой
1.1Управленческая концепция в общем менеджменте современных предприятий1.2 Методы управленияорганизацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджментафирмы
1.3Принципы построения организационной структуры в зависимости от ключевыхфакторов в концепции управления фирмой2. Анализ методики выбора и реализации концепцийуправления на предприятии2.1 Диагностика управленческой структуры в оценкеэффективности концептуальных организационных решений 2.2 Функциональная модель управления фирмой как основаэффективного менеджмента2.3 Новый подход к реструктуризации управления напредприятии
3.Анализ основных факторов выбора концепции управления на примере пивоваренногозавода ООО «ПИЛИГРИМ»
3.1Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «Пилигрим»
3.2Анализ основных факторов и методов менеджмента в существующей концепцииуправления на предприятии ООО «Пилигрим»
3.3Анализ ключевых функций и факторов в рамках концепции управления структурнымподразделением ООО «Пилигрим»
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложение1
Приложение2
Приложение3
Приложение4

ВВЕДЕНИЕ
Любая организационнаясистема подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающаяподсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов втовары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство,контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют –управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия длярационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структурыработники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, онивступают в готношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Этиструктуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которогоосуществляется процесс управления предприятием.
В то время, как задачапретворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит передвсеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджментупредприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления –как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложногомеханизма бизнеса в фирме.
В широком смысле задачаменеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечаетцелям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним ивнешним факторам. «Наилучшая» структура основных ключевых факторов при выбореконцепции управления фирмой – та, которая позволяет эффективновзаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять инаправлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигатьцелей организации.
Научно обоснованноеформирования менеджмента фирмы с точки зрения основных ключевых факторов вконцепции управления предприятием — актуальная задача современного этапаадаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.
В новых условиях хозяйствованиянеобходимо широко использовать принципы и методы проектирования организацииуправления на основе системного подхода к управлению фирмой. Без развитияметодов проектирования и применения определенных концепций в структуре управленияпри использовании ключевых факторов, затруднено дальнейшее совершенствованиеуправления и повышение эффективности производства, так как:
во-первых, в новыхусловиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационнымиформами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создаютопасность деформации самих задач управления;
во-вторых, в сферухозяйственного управления невозможно переносить закономерности управлениятехническими системами.
в-третьих, созданиеструктуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и,наконец, интуицию, но и на научные методы организационного выбора концепцийуправления фирмой.
Объектом исследованияданной работы является — общий менеджмент фирмы под влиянием основных ключевыхфакторов при выборе концепции управления.
Предметомисследования – изменения системы управления предприятием с учетом примененияфакторного анализа в концепции управления.
Цельюработы является – выделение определенных факторов влияющих на выбор основнойконцепции управления современной фирмой.
Поставленная цельработы определила ряд взаимосвязанных задач:
— Определить сущностьсовременной управленческой концепции в общем менеджменте предприятий;
— Выявить теоретическиеосновы определения основных ключевых факторов влияющих на выбор концепцииуправления фирмой;
— Рассмотреть принципыпостроения организационной структуры предприятия в зависимости от ключевыхфакторов в концепции управления фирмой;— Провести диагностику управленческой структуры воценке эффективности концептуальных организационных решений;— Дать оценку новому подходу к реструктуризации управления на предприятиипод влиянием ключевых факторов при выборе концепции управления;
— Проанализировать менеджментООО «Пилигрим» в рамках выбора основных ключевых факторов которые определяютвыбор концепции управления реально действующего предприятия.
Практическая значимостьнаписания курсовой работы заключается в выявлении и учете основных ивторостепенных факторов определяющих выбор концепции управления на реальнодействующем предприятии ООО «Пилигрим».
Методологической иинформационной основой работы являются научные статьии разработки отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента фирмы,таких как: Игнатов Л.Л., Виссема Х., Майталь Ш., Ермаков В.П., Макиев З.Г и др.
Структурукурсовой работы составляют – введение, 1 и 2 главы (теория рассматриваемойтемы), 3 – применение теоретических знаний в практической деятельностипредприятия, заключение, список используемой литературы и приложения.
 

1. СУЩНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯКЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ В ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ/>
 
1.1 Управленческаяконцепция в общем менеджменте современныхпредприятий
управлениеструктура фирма фактор
Управление являетсяважным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менеджмента ПитераДрукера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсамии технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогрессируют,а другие нет. Однако, как свидетельствует мировой опыт, такая роль управленияможет быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях.Это в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробованныепринципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса,здравый смысл.
Определяющим внутреннимусловием успеха менеджмента в развитии страны является трансформациясложившейся культуры управленческой деятельности и корпоративной этики науровень современных достижений, выработанных мировой практикой стандартов.Начало XXI в. должно быть ознаменовано переходом от человека экономического кчеловеку корпоративному, когда интересы совместной деятельности доминируют надличными. Однако следует учесть, что это сложная задача и требует разнообразныхмноголетних усилий общества для ее решения.
В условиях XXI в.обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления.Традиционно основой деятельности органов управления был функциональный принцип,ориентирующий на реализацию специализированных управленческих работ. Критериемоценки при этом служит степень выполнения этих работ по объему и срокам.Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом оттрадиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это неозначает, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерялроль главенствующего и должен в системах управления обеспечивать реализациюпроблемно-ориентированного подхода. Суть его заключается в упреждающемвыявлении социально-экономических проблем и разработке программ, проектов по ихразрешению.
В области организационныхструктур управления становится закономерным массовый переход к органическимструктурам, основанным на следующих формах управленческой деятельности; широкомиспользовании в системах управления автономных рабочих групп; самостоятельномпринятии решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали;замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений ввиде комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управлениебазовыми процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональнойорганизации управления.
Интеграционные процессыв экономических системах будут усиливаться. В производственной сфере в мировойэкономике интеграция приобретает тенденцию перехода от крупных деловыхорганизаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация базируетсяна сужении собственной производственной деятельности. Осуществляется заменапирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числомуровней. Причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.
В качестве основногокритерия рыночной эффективности принимается не прибыльность, а степеньудовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры ворганизациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, каксвоеобразные центры определенных высокопрофессиональных способностей, доступныедля всех работников организации.
Стержневым элементомсистемы управления экономикой являются люди. Стране нужна когортапрофессиональных управленцев, способных вывести ее из кризиса. Они должныобладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классическойтеории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь это умениеинтегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество,новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям ирешениям, а также способность привлекать в организации профессионалов иудерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персоналав успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.
Критериями оценкименеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления,склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многихучастников совместной деятельности. Интеллектуальная культура специалистауправления включает способность к методическому мышлению как фактору высокойрезультативности этой деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеетсовременными методами программно-целевого, информационно-аналитического,прогнозного, проектного управления.
Сильная управленческаякультура — это и умение формировать управленческие концепции, программы,проекты, уважение к государственным и общественным организациям, законам,нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективныхуправленческих технологий, аккумулирующих знания, опыт, энергию, инициативу,творчество многих личностей.
Необходимо учитывать,что источником и условием инициативы и предприимчивости являетсяинтеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частнойсобственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонднации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране институтавысокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий дляудержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методовмотивации к труду на благо страны, под — держания их высокого общественногостатусе.
В современном миребыстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создастблагоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистовобласти менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примеромтом является Япония, менеджмент которой обще признанно уже сейчас представляетсобой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняюттехнику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистемуобучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности.[1]Менеджмент XXI в. — это социальный менеджмент.
Эффективноеиспользование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишьпри условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достовернойи оперативной информации о состоянии развития экономики, общедоступной дляширокой научной общественности, не говоря уже о структурах, непосредственнозанятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должныбыть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличатьсяглубиной и обоснованностью. Причем следует придерживаться правила классиковэкономической мысли, что простые решения ведут в тупик.
Для перехода к болеевысокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителямиметодологией системного менеджмента и практическими навыками ее использованияво всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умениевсегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость ивзаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческойпрактике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способностируководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся насистемной методологии.
Эффективный менеджментбазируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовкиспециалистов в данной области постоянно должна возрастать, наполнятьсясовременными идеями и подходами.
Становится необходимымпереход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях:[2]
· главнымкритерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, астепень удовлетворения интересов конкретных потребителей;
· увеличениевлияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системыменеджмента, так и ее связей с внешним окружением;
· сокращениеи минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловыхорганизаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;
· ориентациягоризонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций вотличие от традиционной функциональной организации управления;
· переходот крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой,распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной иуправленческой деятельности;
· привлечениев новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризациясотрудничества и руководства»;
· распространениевиртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствияисполнителей.
Новые тенденции внаучном менеджменте требуют нетрадиционных подходов в деле повышенияэкономической и управленческой культуры менеджеров любой конкурентоспособнойорганизации действующей в рыночных условиях.1.2 Методы управленияорганизацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджментафирмы
 
Реализация функций ипринципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методыуправления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемыйобъект для достижения поставленных организацией целей.
Слово «метод» — греческого происхождения(в переводе означает способ достижения какой либо цели).[3]Через методы управления реализуется основное содержание управленческойдеятельности.
В практике управления,как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так илииначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся впостоянном динамическом равновесии.
Направленность методовуправления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющихразличные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий,компаний, фирм).
Управление персоналомвключает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупностьвзаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенногокачества и количества. Такая система предполагает не только формальнуюорганизацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но исовокупность факторов социально — психологического, неформального характера.
Управление персоналомна предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщитьширокий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личногофактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённоможно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.[4]
Первый – иерархическаяструктура предприятия, где основное средство воздействия – это отношениявласти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения,контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура,то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместныеценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируютдействия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.
Третий – рынок –сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия– понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации напредприятии.
При переходе к рынкупроисходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системыадминистративного воздействия, практически неограниченной исполнительскойвласти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся наэкономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а запределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего кпотребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кинициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.[5]
Новые службы управленияперсоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров,отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техникибезопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровойполитики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами напредприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
В системе методовуправления персоналом выделяют:[6]
Ö Административныеметоды;
Ö Экономическиеметоды;
Ö Социально-психологическиеметоды.
 
1.3 Принципы построенияорганизационной структуры в зависимости от ключевых факторов в концепцииуправления фирмой
«Структура управленияорганизацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно изключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессомуправления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамкахэтой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информациии принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасомздания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие вней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание,которое руководители организаций уделяют принципам и методам построенияструктур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения иоценкам соответствия задачам организаций[7].
Под структуройуправления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанныхэлементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единогоцелого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав иответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее составорганами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиямиструктур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято тоили иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональныеобязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:[8]
а) в зависимости отсостава структурных подразделений организации вычленяются звенья структурыуправления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характераобщих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы,занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление,контролирующие все процессы в организации.
Отношения междуэлементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носятхарактер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношенияподчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системыуправления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом изкоторых преследуются свои цели.
При двухуровневойструктуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией вцелом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работойисполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемыйсредний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управленияорганизацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношенияпо поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информациимежду так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностьюотвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала,штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей даютправо решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, атакже отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членамиорганизации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваютсяправом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказыватьдругим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющимиОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них(числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочийработников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, еслируководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужноодновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новыйотдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделенияорганизации будут доводить до него необходимую информацию, на какихиерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочияминаделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установленымежду новым отделом и другими отделами.
Увеличение количестваэлементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа исложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений.Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что всовременных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.
На всех уровняхуправления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур,выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структуруправления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этихпринципов могут быть сформулированы следующим образом:[9]
1. Организационнаяструктура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации,а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следуетпредусматривать оптимальное разделение труда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формированиеструктуры управления надлежит связывать с определением полномочий иответственности каждого работника и органа управления, с установлением системывертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями иобязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой,необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункциисистемы управления в целом.
5. Организационнаяструктура управления призвана быть адекватной в социально-культурной средеорганизации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровняцентрализации и детализации, распределения полномочий и ответственности,степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этихпринципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор,«задающий» возможные контуры и параметры структуры управления — самаорганизация.[10]Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразиеорганизаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов кпостроению управленческих структур. Подходы эти различны в организацияхкоммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разныхстадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализациитруда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и такдалее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложнапо сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджментаподчас сосредотачиваются в руках одного — двух членов организации (обычноруководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектироватьформальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объемауправленческих работ, развивается разделение труда, и формируютсяспециализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации иконтроля.
Важно обратить вниманиена сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Настадии зарождения организации управление нередко осуществляется самимпредпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение трудаменеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуетсятенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры посовершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями итенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращениясуществования организации структура управления или полностью разрушается (еслифирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирмуприобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающаяструктуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формированиеструктуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, вкоторых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в составкакого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходитперераспределение управленческих функций (часть функций централизуется),поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остаетсясамостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации,объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всегодля использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в своюуправленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиленияфункций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний,входящих в сеть.
Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременномрасширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет кликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовомуровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферыконтроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Можно отметить, чтосовременное развитие информационных систем приводит к формированию нового типапредприятий, которые в западной литературе получили название«виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупностинезависимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как быузлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкойэлектронной связи на базе информационной технологии, которая пронизываетбуквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в нихорганизациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриватьсяпредставителем компании в целом.
Большинство организацийнепрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее времяхарактерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев междуглавным управляющим и сотрудниками.
Основными направлениямисовершенствования организационных структур управления являются:[11]
децентрализацияпроизводственных и сбытовых операций;
нововведенческаяэкономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;
систематическоеповышение творческой и производственной отдачи персонала;
переход от узкойспециализации к интеграции в содержании и характере самой управленческойдеятельности, в стиле управления;
превращениепирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшимруководством и непосредственными исполнителями;
отказ от использованияадминистративных рычагов координации и контроля.

2.АНАЛИЗ МЕТОДИКИ ВЫБОРА И РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИ/>И 2.1 Диагностика управленческой структурыв оценке эффективности концептуальных организационныхрешений
Оценка эффективностиявляется важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющимопределить уровень прогрессивности действующей структуры.
Комплексный наборкритериев эффективности системы управления формируется с учетом двухнаправлений оценки ее функционирования:[12]
-по степенисоответствия достигаемых результатов установленным целямпроизводственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановыхзаданий);
-по степенисоответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к егосодержанию, организации и результатам.
Критерием эффективностипри сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможностьнаиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления приотносительно меньших затратах на ее функционирование.
Показатели, используемыепри оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры,могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы
Группа показателей,характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечныерезультаты деятельности организации и затраты на управление. При оценкахэффективности на основе показателей, характеризующих конечные результатыдеятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированиемили развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличениеобъема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость(снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальныхвложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей,характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том численепосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затратна управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления,эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку ипереподготовку кадров управления, а также единовременные расходы наисследовательские и проектные работы в области создания и совершенствованиясистем управления, на приобретение вычислительной техники и других техническихсредств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценкеэффективности процесса управления используются показатели, которые могутоцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретаютнормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности иограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшенияодного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальныхК нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующиепроизводительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,надежность.
Производительностьаппарата управления может определяться, в частности, как количествопроизведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной впроцессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого ваппарате управления
Под экономичностьюаппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование,соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Дляоценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный весзатрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции,удельный вес управленческих работников в численностипромышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объемаотдельных видов работ.
Третья группапоказателей, характеризующих рациональность организационной структуры и еетехнико-организационный уровень, которые могут использоваться в качественормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационныхструктур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизациифункций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределенияправ и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутостиподсистем и т.п.
При оценкеэффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления иее организационной структуры допускается использование не связанных в единуюсистему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальноесоответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия иполнота отражения достигаемого эффекта.[13]
Одной из важных задач,к примеру по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такойоптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям изадачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутреннимфакторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
Прежде всего,руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личнуюконцептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Дляэтого руководителю необходимо поставить цель стратегического развитияпредприятия с учетом эффективного использования его потенциала.
Для разработкистратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализсоставляющих оргструктуры предприятия:[14]
· уровняспециализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;
· функций,управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия,степень централизации управления;
· уровняхозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов,хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;
· уровняиспользования экономических, организационных и социально-психологическихметодов управления;
· обеспечивающихподсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения идр.).
Однако одной,оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует.Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними ивнутренними факторами.
Внешние условияопределяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменениемобщественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другимисистемами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами,банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условияфункционирования производственной системы определяют цели управления ресурсамиоргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управлениевсеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими,кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое являетсяэлементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениямвозможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способностидостичь общих целей предприятия.
Основные параметрыоргструктуры управления:[15]
· численностьуправленческого персонала по функциям управления;
· численностьлинейного управленческого персонала;
· количествоуровней иерархии системы управления предприятием;
· количествоструктурных звеньев на каждом уровне;
· степеньцентрализации функций управления;
· объемработ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержанияфункций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.
Цели производствапризваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий изсовокупности ресурсов:[16]
· ресурсыуправленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегическиецели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающиедостижение этих целей);
· ресурсытехнического оснащения управленческого труда (надежность комплекса техническихсредств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления ибыстрое реагирование на изменение целей производства);
· ресурсыинформационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достовернойинформацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработкиоптимальных управленческих решений).
Руководитель долженобеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться вконтакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.).Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческихфункций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.
Руководитель должениметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит кнеэффективному управлению, а недостаток — к тому, что руководитель начинаетслишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.
Стремление кминимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплатыуправленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.
Исполнители должнызаниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратитьсилы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.
Не должно бытьдублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределениюфункций. Дублирование очень дорогостояще.
Все решения посовершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода,т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические,социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.
Эффективное внедрениеизменений в структуре управления возможно только при активном участии всегоколлектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропагандацелесообразности вносимых изменений.
Организационнаяструктура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменениюуправленческой структуры, и этот процесс бесконечен.
В новых условияххозяйствования у предприятия возникает новая потребность — определить будущее,сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительнуюперспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенноевлияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельностьмногих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт,удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получитькредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесиемежду стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.
В условиях рыночнойэкономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этомустроить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг-сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней ивнутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.
В целях обеспеченияманевренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукциислужба маркетинга должна определять.
Формированиепервоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша,если она:[17]
· сориентированана результативность;
· поддаетсяизменению;
· достижима;
· требовательна;
· однозначна;
· коллегиальнопринята;
· обладаетопределенной гибкостью.
Формирование функцийсистемы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) идетализирующие (нижний уровень).
Формирование вариантоворгструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемаячисленность персонала, полезность и другие характеристики.
Выбор и обоснованиеварианта управленческой структуры. Пути:[18]
· формированиеструктуры «снизу» — группирование функций, задач, работ в блоки и выделение наоснове этого подразделений;
· формированиеструктуры «сверху» — руководитель предлагает варианты структуры и ееподразделений, по которым затем распределяются функции;
· выбороргструктуры аналогичной системы управления.
Вариант долженобеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.
Разработка программы внедренияпроекта — включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния впроектное.
Регулирование иуточнение проекта — включает проверку соответствия состояния системыпроектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществитьсяв установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.2.2 Функциональнаямодель управленияфирмой какоснова эффективного менеджмента
Основные принципыорганизационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:[19]
· способностьгибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивныхвозможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода«запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационноеобеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройкитехпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;
· обеспечениеоптимального уровня децентрализации управленческих решений;
· организацияи выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены законкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;
· ответственностьза организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра(управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что этостратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется составфункций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы поуправлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.
Организационнаяструктура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением,определяющим:
а) состав основныхнаправлений деятельности;
б) состав основныхфункций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики,бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);
в) тип структуры(линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
г) составорганизационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлениюнаправлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права,обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контролясоответствия организационной структуры направлениям деятельности иперсонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии свышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определеныфункции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц,которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого датьруководителям общую по комплексу методику.
В зависимости отконкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровнясамостоятельности бизнес-единиц принимаются решения оцентрализации-децентрализации функций управления в комплексе.
Например, могут бытьполностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерскогоучета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функцийслужбами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль иметодическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляетсясамими бизнес-единицами.
Примерная методика поразработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделениипредприятия — документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентациидеятельности каждого структурного подразделения.[20]Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системеуправления, показывает его внутреннюю организацию.
На основе положениясоставляется штатное расписание данного подразделения, организуется егоповседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнениевозложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полнои обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, приниматьрешения о его моральном и материальном стимулировании.
При разработкеположений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатахпредварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, спецификиданного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подразделенийродственных предприятий.
В свою очередь приразработке положений необходимо учитывать особенности организации производства,труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными,составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивныетенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функциймежду подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.
Положения составляютсяпо следующей структуре:[21]
1. Общиеположения.
2. Задачи:
2.1. По комплексу.
2.2. Побизнес-единицам.
3. Структура.
4. Функции:
4.1. По комплексу.
4.2. Побизнес-единицам.
5. Права.
6. Взаимоотношения сдругими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.
7. Ответственность.
В разделе «Общиеположения» указывается точное название подразделения, его место ворганизационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непосредственноподчинении находится данное подразделение, кто непосредственно руководитподразделением. Кроме того, здесь необходимо дать перечень основных правовых,директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отделруководствуется в деятельности.
Раздел «Задачи»содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективныйвклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом.Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировокзадач для взаимосвязанных подразделений.
В разделе «Структура»излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделеследует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.
Раздел «Функции»является основным разделом положения. Он содержит всестороннюю характеристикудеятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы наоснове глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимостираспределения между внутренними звеньями подразделения всего объема работ,возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степеньсамостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельновыделить функции по бизнес-единицам.[22]
Раздел «Права» содержитперечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицамиподразделения, необходимых для реализации возложенных на подразделения функцийв соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следуетвыделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие отдругих аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжатьсяопределенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразитьих соответствие действующему законодательству, постановлениям правительства ивышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутрикомплекса.
Не менее важнымявляется раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия». Вданном разделе определяются взаимосвязи подразделений в ходе осуществленияпроизводственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражаетсяхарактеристика входящей и исходящей документации (плановой, отчетной,аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименованиедокументации, периодичность представления, наименование подразделения, котороепредставляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающегоее.
В разделе«Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения отражаетсяхарактеристика основных позиций, по которым руководитель несет личнуюответственность за выполнение возложенных на подразделение задач,предусматриваемых данным положением, за достоверность документации,подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иныхинструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей,за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.
Особое вниманиенеобходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и праваподразделений в:[23]
а) комплексебизнес-единиц;
б) отдельнойбизнес-единице.
На основе положения оподразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, для чегоследует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи,которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важноправильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условияхделегирования сотруднику полномочий, то есть определить границы, диапазон, вкотором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, аруководитель обязан ему давать возможность действовать самостоятельно.
Помимо вышеуказанныхдокументов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях,бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционированиякомплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании ифинансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; опроведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработаннымрегламентом), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); овнутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); обаттестации сотрудников и движении кадров и др.[24]
Хозяйственныевзаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-единицами комплекса, атакже их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и состоронними организациями строятся на договорной основе. Это не исключаетвозможности использования договорной формы отношений в комплексе сбизнес-единицами, не имеющими юридического лица (например, с филиалами ипредставительствами).
Особое значение дляорганизации эффективной работы комплекса имеет содержание договора головной(материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, чтосогласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственноеобщество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор,которым устанавливается возможность основной компании определять решения,принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставномкапитале общества.
Формы хозяйственныхдоговоров в комплексе:[25]
· договорыбизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);
· договорыбизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть разнообразны, новыдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полномочий, то есть вкомплексе должны быть установлены определенные ограничения);
· договорыбизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);
· договорцентра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).
Все договоры должнысоответствовать руководящим внутренним документам комплекса, а договоры междуюридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательнымнормативным документам и местных органов исполнительной власти./> 2.3 Новый подход к реструктуризации управления на предприятии
Наряду с традиционнымимерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуютсяглубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссиипредприятия в этом быстроменяющемся мире.
Когда начинаютанализировать работу или построение организации, в большинстве случаевконцентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания надостижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются темпроблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условияхдефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбиратьмежду выявлением недостатков или позитивных подвижек, достижений, как базы дляформирования конкурентных преимуществ.
Здесь не менее важен ипсихологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние ипессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати,те же самые проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться стольфатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, ктоутверждает, что развитие бизнеса — это не столько решение проблем, сколькоиспользование возможностей.
У нас в стране обычно,когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнесили вложить имеющиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенноенаправление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть всовременном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра добра неищут и начать искать.
Другая общая проблема —недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие. Врезультате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие допоры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому приреформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошитьимеющийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти своеоптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинствароссийских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегодняшний деньконкурентное преимущество.
Все инновационные,быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент сталобязательной дисциплиной, изучаемой в школах управления. Однако истинноинновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весьперсонал вовлечен в поиск нового, непрерывное совершенствование. Например,корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем безисключения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени нагенерирование новых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментированиеи, что важно, на ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются какнеизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется повторениеошибок.
Для прорыва в будущееимеет большое, часто определяющее значение создание в организации здоровогоклимата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру ввозможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущеепредприятия в условиях глубочайшего кризиса, обратить минусы в плюсы идействовать, действовать, действовать.
В данных условиях увысшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многомзависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с нейреальные трудности и, соответственно перестроится, прежде чем браться заперестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порожденынеготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптироватьсвой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.
Обновленное предприятиебудет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокойнеопределенности. Это лишает его менеджмент возможности смотреть из прошлого,опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадоксруководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем большеситуация загоняет в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая(упреждающая) составляющая действий. Последняя зависит от способности вусловиях неопределенности и хаоса ясно увидеть будущее организации – пункконечного назначения.
Сложность,многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персоналпредприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причемруководитель является капитаном и одновременно играющим тренером — со всемивытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как «агента изменений»определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясноевидение будущего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован насамостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным наборомсредств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все большеиграть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.
Роль тренера получилапостоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. Это означает, чторуководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитиекоманды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкомукругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право нариск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все ведомыприращением организационных ценностей.
Можно ли в короткийсрок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам.Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всякомслучае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованиемтрадиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременноследует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджментаявляются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами.
И, наконец, если первоелицо ощущает себя неспособным в короткое время измениться так радикально, анеобходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождениявнутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это долженбыть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимыеправа. Очень важно оказывать ему на всех этапах полную поддержку. Следуетпомнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя кинновациям и если заметит негатив или равнодушие, то инновация, почтинаверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь«агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлениюкомпанией. Такая «двухпилотная» модель наиболее логична, так как нагрузка науправленческое звено в период реорганизации, как правило, существенновозрастает.
Особое значениеприобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование иосуществление организационных изменений.
При проведении организационныхизменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принятосчитать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако нампредставляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть болеепрагматичными и селективными в данном вопросе.
Мы рекомендовали бысначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работникиразличных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костякорганизации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобыне оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех,кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращениюштатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений,должно быть оставлено право на участие.
Отметим, что осторожноеотношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционныйхарактер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарнойцели — снижения сопротивления нововведениям.[26]
Само понятие«преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они привносятсясверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить дорогу длянововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть нацелены не напреодоление сопротивления, а на смену направления основного потокаинновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное(сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит навторой план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с егоучастием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщикомнововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Возможно самое важное,к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в ориентирах и мотивационныхустановках. Традиционно вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятиеконкретной инновации. Решая инновационную задачу, работник движим общимвидением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствуетдостижению конечной цели. Вот почему удается обеспечить не толькомотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутриподразделений, так и вне их.
Данный подходбазируется на широком задействовании уникальных преимуществ, получаемыхпредприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевыекоманды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке иреализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационногопроцесса), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Весь комплексмероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временнымицелевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом ируководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом является формированиеинновационного климата и становление новой организационной культуры.
Широкое применениеразличных методов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить учленов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышатьи достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо использовать длявыращивания новых организационных образований, они помогают создатьальтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».
Команда вреструктурировании и становлении новой организации:[27]
· Малаяцелевая группа — основная ячейка инновационной системы.
· Инновационныеидеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевыекоманды — руководство — целевые команды.
· Параллельнос решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа поразвитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.
· Длядостижения синергического эффекта используются «мозговой штурм», ведениедискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.
Установлено, чтоисточником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы сколлегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «bestpractice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение споказателями других предприятий) становятся популярными.
Опора на опыт способствуетснижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных снаработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следуетотметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому предприятиюсоздать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу длядальнейшего совершенствования организации и управления.
Важно уяснениеперсоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации.Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на первом этапесовместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделатьвсе, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки подреалии дня.
Наличие общего виденияконтуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представитьсуществующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из будущего» даетвозможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявитьскрытые конкурентные преимущества.[28]
Контуры новой структурыформируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, таккак структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле длядостижения максимальной конкурентоспособности компании.
На ряду с управлениеморганизационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое.Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Неисключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что приреализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде исмене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромныхпотерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состояниинеопределенности не принято вспоминать.
В отличие от моделификтивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеейповышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельнокороткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемойреструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных накардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета,главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализнедостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, чтоподдались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали,но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубностьдепрессии и разочарования персонала — последствий проведенной «полостнойхирургии» организационной структуры.
Нет ничего сложного вперекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издалсоответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальныхрешений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации идалеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случаенововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходноесостояние.
Во многих случаях«организационная хирургия» может быть заменена трансформацией через выращиваниеновых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращиваниепроисходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов,новшеств и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамоксуществующих структурных подразделений.
Для успеха требуютсяпостоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационныхобразований, особенно на первых этапах.
 

3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХФАКТОРОВ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПИВОВАРЕННОГО ЗАВОДА ООО«ПИЛИГРИМ»
 
3.1 Краткая производственно-экономическаяхарактеристика ООО «Пилигрим»
«Пилигрим», какобщество с ограниченной ответственностью создано для обеспечения реализациипрограмм и заданий по производству пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитковна территории г. Мурманска, области и за этими пределами. На договорныхусловиях с организациями и предприятиями торговли ООО «Пилигрим» осуществляетследующие виды хозяйственной деятельности:[29]
—  производствопива;
—  производствоминеральной воды;
—  производствосолода, дикоросов;
—  производствоуглекислоты и других видов продукции;
—  осуществлениеторгово-коммерческой деятельности;
—  осуществлениевнешнеэкономической деятельности;
—  осуществлениедругой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;
—  оказаниемедицинской помощи работникам предприятия.
Общество с ограниченнойответственностью (ООО «Пилигрим») создано в 2002 г. путем реорганизации пивоваренногозавода «мурманский №2». [30]
Учредителями ООО«Пилигрим» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физическиелица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.
Учредительнымдокументом ООО «Пилигрим» является его устав.
ООО «Пилигрим»выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Светлого» и заканчиваятемным «Полярная ночь» и др.
Также на предприятиивыпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Арктика 1» — лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Арктика 3» — столовая, «Арктика 2»- лечебно-столовая. Численность персонала предприятия 105 человек.[31]
Отметим, что основнымпоказателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно,увеличение валового дохода на 36,9% в 2006 г. относительно 2005 г. и ростуровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2006 г. на 42,8%, подтянув засобой остальные показатели.
Таблица 3.1.
Основныетехнико-экономические показатели предприятия ООО «Пилигрим»[32]Показатель Период, год 2004 год 2005 год 2006 год Выпуск продукции, тыс. руб. 170972 208502 285619 Себестоимость, тыс. руб. 93696 119263 156524 Чистая прибыль, тыс. руб. 21363 26346 37637 Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, % 22,8 22,1 24,2 Производительность труда персонала 850,6 854,5 852,6 Отработано чел/дней 46029 56346 77050 Отработано чел/час. 368232 450912 616400
Наглядно динамикавыпуска продукции и чистой прибыли ООО «Пилигрим» представлены в приложении 1(А и Б).
Традиции старинныхпивоварен Северо-Западного региона продолжил Мурманский завод «Кольское-Пиво».Он начал работать в 1972 году, прошел долгий период своего становления и вот послереорганизации и преобразования его в общество с ограниченной ответственностью(ООО «Пилигрим») в 2002 году положило начало его бурному развитию. В отличие отдругих предприятий края, коллектив завода не стал создавать коммерческиеструктуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитие основногопроизводства с использованием современных технологий и оборудования.
В условиях жесткойфирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднималикачество продукции, удерживали ценовой минимум, увеличили мощность предприятия,провели реконструкцию. И существуют все предпосылки предприятию – выйти наиностранные рынки с мурманским пивом, слабыми алкогольными напитками («Севернаямедовуха») и минеральной водой. Учитывая, что предприятие всегда добивалосьпоставленных целей, вероятно и достижение такой глобальной цели вполнеосуществимо.
Поведение руководстванаправлено прежде всего на поддержание предприятия конкурентоспособным и заботео персонале предприятия, а не на собственную выгоду.
Предприятие широкоизвестно в Северо-Западном регионе, его продукция за счет высокого качества иприемлемой цены пользуется большой популярностью.
Множество ресурсовпредприятие может провести для достижения своих целей: технология производствапроверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентацияруководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительскиепредпочтения.
Итак, миссия ООО«Пилигрим» — обеспечение конкурентоспособности предприятия и выход наевропейский рынок, для обеспечения населения высококачественным продуктом, засчет использования качественных современных технологий производства продукции ивысококвалифицированных специалистов.
Глобальная цельпредприятия сводится к следующему, «музейный» завод превратить в современный.Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.
/>

Рис. 3.1. Схема выделенияглавной цели ООО «Пилигрим»
Для достижения главнойпредприятия цели необходимо задействовать все уровни управления.
 
3.2 Анализ основныхфакторов и методов менеджмента в существующей концепции управления напредприятии ООО «Пилигрим»
На рассматриваемомпредприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятиеобъединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которыеявляются первичными звеньями управленческой структуры (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2).
Аппарат управленияпостроен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая:генеральный директор – заместители генерального директора по производству –начальник цеха – мастер.[33]
Предприятие возглавляетгенеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организуетработу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и другихструктурных подразделений.
Генеральному директоруподчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директорпо производству, директор по строительству, а также юрисконсульт,секретарь-референт, начальник службы безопасности.
Планово-экономическийотдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняетсяфинансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация иобщее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работыпо формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых,квартальных, суточных планов и заданий.
Бухгалтериявозглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация охозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации,обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учетосновных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежныхсредств.
Отделматериально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческомудиректору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах,оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения,обеспечивается завоз материальных ресурсов.
В функции отдела сбытавходит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции,подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставокпродукции в соответствии с заказами.
Транспортный отделявляется самостоятельным структурным подразделением, подчиняетсянепосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработкапланов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнениемпланов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Таблица 3.2. Основныефакторы стимулирования работника ООО «Пилигрим»Организационно-административные Экономические Социально-психологические 1. Приказы 1. Высокая заработная плата 1. Содержание своего медпункта 2. Распоряжения 2. Премии (около 100% от основной заработной платы) 2. Дотирование работников на лечение и зубопротезирование 3. Статьи устава 3. Оплата обучения 4. Детские путевки 4. Административные взыскания 5. Детские сады 6. Материальная помощь пенсионерам
Организационно-административныеметоды (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания)необходимы для контроля, координации действий работников.
Экономические (высокаязаработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению деятельностиработников во благо организации за адекватное вознаграждение.
Большой группойпредставлены социально-психологические методы, которые также улучшаютдеятельность работника, со стороны морального удовлетворения, того, что и онпринадлежит к данному коллективу, руководство его ценит и заботится о нем.Общаяклассификация представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.3./>Уровни управления на ООО«Пилигрим»№ Уровень Функциональный Линейный 1. - Генеральный директор 2. Технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по строительству Инженер по строительству 3. Зав. лабораторией, юрисконсульт, начальник службы безопасности, отдел кадров Микробиолог, инженер-химик по пиву, инженер-химик по зерну, инженер-химик по мин.воде, начальник отдела охраны, старший инспектор ОК. 4. Зав. хозяйством, администратор АБК, секретарь-референт, зав. здравпунктом. Хоз. группа, фельдшер. 5. Старшие (ведущие) Старшие мастера. 6. Отдел охраны, инспектор ОК. Мастера-бригадиры. 7. Младшие специалисты Бригадиры, звеньевые.
Итак, анализируя уровниорганизационной структуру (см. табл. 3.3.) и саму организационную структуру(см. приложение 2) ООО «Пилигрим» можно выделить ее положительные моменты, еепростота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основныеспециалисты подчинятся генеральному директору.
Возможным недостаткомявляется столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.
В складывающихсяусловиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективнымобразом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнегоокружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг сдругом./>
3.3 Анализ ключевых функцийи факторов в рамках концепции управления структурным подразделением ООО«Пилигрим»
 
Для характеристикиструктурного подразделения выделим отдел финансово-экономического директора.
Основная цельдеятельности — финансово-экономическая деятельность предприятия, котораявключает также работу бухгалтерии по различным отраслям деятельности.
Финансово-экономическийотдел непосредственно в лице финансово-экономического директора подчиняетсянапрямую генеральному директору.
Финансово-экономическомудиректору подчиняется: архивариус, начальник отдела экономики, главныйбухгалтер. В свою очередь начальнику отдела экономики подчиняется: экономист попроизводству и ценным бумагам, экономист по труду; главному бухгалтеру: аудитор-методист,финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам и зарплате,бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер пореализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир. Численный составподразделения составляет 15 человек. Классификатор основных функций управленияООО «Пилигрим» представлена в таблице 3.4.
Таблица 3.4. Классификаторосновных функций управления ООО «Пилигрим»Код Функции управления Комплексы задач 01 Управления стратегией развития
1. Прогнозирование
2. Определение целей
3. Выбор стратегии
4. Разработка программы
5. Составление бюджета
6. Разработка политики и процедур 02 Организация системы и процессов управления
1. Разработка организационной структуры
2. Передача полномочий
3. Определение и создание благоприятных отношений 03 Управление персоналом
1. Разработка процесса предприятия решений
2. Определение коммуникаций
3. Подбор кадров
4. Обучение персонала
Основными вопросами,решаемыми финансово-экономическим отделом являются:[34]
—  ополучении кредита под строительство (1);
—  обинвестировании средств в реконструкцию предприятия (2);
—  овложении денег в ценные бумаги (3);
—  орасчете с банком за полученный кредит (4).
Представим в виде схемысм. рис. 3.2. распределение функциональных обязанностей:
/>
Рис. 3.2. Распределениефункциональных обязанностей ООО «Пилигрим»
На примере функциональныхобязанностей финансово-экономического директора построим рациональную схемувыполнения функциональных обязанностей с учетом перераспределения функцийвнутри структурного подразделения:
Условные обозначения:[35]
+,- вычислительные ирасчетные операции;
Д – подготовкадокументации;
С – участие всовещаниях с совещательных голосом;
П – подписаниедокументов;
ٱ-непосредственное исполнение операции;
И – инструктаж,консультации, помощь в исполнении операций.
Таблица 3.5./>Анализ распределения функцийООО «Пилигрим» Функции управления Подфункции управления Финансово-экономический директор 1. Планирование
—   прогнозирование
—   определение целей
—   выбор стратегии
—   разработка программы
—   составление бюджета
—   разработка политики и процедур
+,- Д ٱ
С
С
+,- СП
+,- СДП
СП 2. Организация
—   разработка организационной структуры
—   передача полномочий
—   определение и создание благоприятных отношений
ДС
-
Сٱ 3. Управление
—   разработка принятия решений
—   определение коммуникаций
—   подбор кадров
—   обучение персонала
С
С
С
И
Оценка уровняорганизации системы управления при выборе концепции управления структурнымподразделением ООО «Пилигрим» (см. данные показателей в ПРИЛОЖЕНИИ 3):[36]
1. Коэффициент качествавыполнения управленческих функций
К кфу = К1+К2+К3+К4/4 =0,97 +1,6 + 0,26 +0,4 / 4 = 0,8
2. Коэффициентиспользования технических средств управления при выполнении функции:
К 1 = Тф / Тр = 723 /744 = 0,97
3. Коэффициенторганизации рабочих мест исполнителей функции
К 2 = Км.п. / Ко = 1,6
4. Коэффициентрегламентации функций управления
К 3 = Кр / Ко = 0,26

5. Коэффициентдублирования функций управления
К 4 = Кд / Ко = 0,4
6. Коэффициентритмичности аппарата управления
Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1– 6 / 9 = 0,4
7. Коэффициент охватафункций управления автоматизацией
Кфа = Nза/ Nа = 2,3
8. Коэффициент,характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений
К с.р.= К1 / К2 = 1
Показатели выполнениядолжностных обязанностей.
9. Коэффициент выполнениядолжностных обязанностей
К в.д.о. = Qф/ Qз = 1
10. Коэффициентыоперативности работы
Ко.р. = Qс/ Qф = 0,7
11. Коэффициенткачества выполнения должностных обязанностей
Кк =1 – Р / Qф= 1 – 1 / 7 = 0,9
Уровень организациисистемы управления ООО «Пилигрим»:

Косу =/>
Полученный коэффициентхарактеризует уровень организации системы управления на основе ключевыхфакторов учитываемых при выборе концепции управления в общем итоге как«хороший», однако его незначительное отклонение, говорит о недоработках внекоторых областях управления – организационной структуры и уровняинформационного управления. Также эти отклонения характеризуют и недостатки вобщей системе управления предприятием.
Построение системыуправления на предприятии представляет собой итерационный процесс, то естьпроцесс нескольких приближений с анализом обратных связей для достиженияпоставленных целей с нужной точностью. Следует более внимательное отношениеуделять результатам формирования рациональной организационно-штатной структурыи организационной структуры управления разрабатывается состав и содержаниедокументов управления и организационно-техническая система управления ееструктуры.
В состав документовуправления следует включать:
- Положенияпо структурным подразделениям,
- Положенияпо регламентации основных, наиболее важных видов деятельности предприятия,отдельных функций или операций,
- Планирующиедокументы,
- Типовыедокументы оперативного управления — сводки, формы отчетности, заявки и т. д.,
- Должностныеинструкции.
Организационно-техническаяструктура.
Последующие этапыразработки системы управления связаны с технической реализацией организационныхрешений.
Алгоритм разработки организационно-техническойструктуры системы управления с учетом ключевых факторов в концепции управленияООО «Пилигрим» представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 4.
Применение рассмотренногоалгоритма разработки организационно-технической структуры системы управления сучетом ключевых факторов в концепции управления ООО «Пилигрим» позволитповысить эффективность управления, так как не выделяет каждый этап отдельно, апоказывает их рациональное взаимодействие и координацию.
Следует учитывать, чтоавтоматизация управления предприятием будет зависеть от организационнойструктуры управления, так и организационная структура управления будет зависетьот характера, объема, содержания, задач (функций) управления./>
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выбор основных ключевыхфакторов в системе управления является важнейшим стратегическим решением длялюбой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциалруководящего состава и предприятия в целом.
В широком смысле,задача состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые лучше всего отвечаютцелям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешнимфакторам.
Управление предприятиемосуществляется на базе той организационной структуры, которая определяетсяпредприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшимобразом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудникови, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей свысокой эффективностью.
Управленческаядеятельность направленная на выбор ключевых факторов в определении концепцииуправления фирмой – одна из важнейших составляющих функционирования и развития предприятийв условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется всоответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции,усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формированиитехнико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменениеусловий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособленияк ней системы управления сказывается не только на совершенствовании еёорганизации, но и на перераспределении функций управления по уровнямответственности, формам их взаимодействий и т.д.
Речьидёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, факторах),которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночнойсистемы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальныхпотребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечныхрезультатах. Всё это требует от предприятий адаптации к новым рыночнымусловиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом инаучно-техническом процессах.
Теорияменеджмента (управления) фирмой имеет большое значение для правильнойорганизации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельностьспециалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов,определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кемвместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должнабыть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.
Управлениепредприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода,стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей,коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.
Такимобразом в теории и практике управления фирмой интересна позиция определения ключевыхфакторов особенно в том, что она постоянно меняется в зависимости от измененияконцепции управления.
Впроцессе нашей работы по теме исследования были выявлены основные ключевыефакторы которые учитываются при выборе концепции управления фирмой, и к нимотносятся: организационная структура и взаимоотношения в ней всех уровнейдеятельности действующего предприятия; факторы взаимодействия предприятия свнешней средой; факторы сотрудничества и определения общей цели во внутренней среде предприятия и др.
Исходя и всего вышесказанного необходимо отметить то, что определенные во введении задачинаписания курсовой работы успешно выполнены при помощи определения сущностисовременной управленческой концепции в общем менеджменте коммерческой фирмы;выявлены теоретические основы определения ключевых факторов влияющих на выборконцепции управления предприятием; рассмотрены принципы и особенностипостроения организационной структуры предприятия в зависимости от ключевыхфакторов в концепции управления фирмой; продиагностирована управленческаяструктура предприятия в оценке эффективности концептуальных организационныхрешений; дана оценка новому подходу к реструктуризации системы управления напредприятии под влиянием ключевых факторов в рамках выбора концепции управления;и проанализирован менеджмент фирмы в позициях выбора основных ключевых факторовкоторые определяют выбор концепции управления на реально действующемпредприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. АверинВ.И., Магданов П.В. Очерки оп теории стратегического планирования:Учебно-методическое пособие /Пермский ун-т. – Пермь, 2001.
2. ВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущегопроцветания – М.: Финпресс, 2007.
3. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник — М.: Гардарика, 2002.
4. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 2005. – 480 с.
5. ГончаровВ.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческогоперсонала. – М.: МНИИПУ, 2004.
6. ЕгоршинА. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. — Н.Новгород: НИМБ,2006.
7. ЕрмаковВ.П., Макиев З.Г «Менеджмент» Для студентов ВУЗов. Ростов-н-Д. 2005г.
8. ЖдановС.А. Экономические модели и методы в управлении – М.: Дело и сервис, 2005.
9. ЗапятныйС.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2003.
10. ИгнатовЛ.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Калуга: КФ МГТУ им. Н.Э. Баумана,2003.
11. КабушкинН.И. Основы менеджмента Минск: Новое знание 2000
12. КафидовВ.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.:Академический проект, 2003.
13. КоренченкоР.А. Общая теория организации: Учебное пособие для ВУЗов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.
14. МайтальШ. Экономика для менеджеров. — М.: Дело, 2006.
15. Менеджмент(современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. – М.: ФБК – Пресс, 2003. – 504 с.
16. Менеджмент:учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001.
17. РумянцеваЗ.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебноепособие.– М.: ИНФРА-М. 2006. – 432 с.
18. Отчето прибылях и убытках ООО «Пилигрим» (за период с 01.01.06 до 31.12.06; с01.01.05 до 31.12.05).
19. Среднесрочныйплан развития ООО «Пилигрим» (с 2006-2009 г.г.) исх. № 61 от 18.12.2005 г.
20. ТравинВ.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-еизд. – М.: Дело, 2002;
21. УСТАВООО «Пилигрим» // утв. общим собранием учредителей/ Протокол №1 от 12.07.02 г.
22. ШкатуллаВ.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;
23. ШматкоО.Н. Зачем ФСА экономисту [Электронный документ] –
www. matur.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
 
/>
Рис. А. Динамикавыпуска продукции ООО «Пилигрим»
1 – Выпуск продукции
/>
Рис.Б. Динамика чистойприбыли ООО «Пилигрим»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
 
/>
Рис. Структурауправления ООО «Пилигрим»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Таблица
/>Показатели уровня организацииООО «Пилигрим»Показатели Значения 1 2 1. Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час 2ч5м * 248 = 43400 мин 2. Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час 2ч * 248 = 44640 мин 3. Км.п. – количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям 9 4. Ко – общее количество рабочих мест 15 5. Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией 4 6. Ко – общее количество функций (процедур) 5 7. Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций 2 8. П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период 6 9. П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) 9 10. Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы 4 11. Nза – количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически 9 12. К1 – количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период 5 13. К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период 5 14. Qф – число фактически выполненных работ 7 15. Qз – число запланированных работ 7 16. Qс – число выполненных в срок 5 17. Qф — // - 7 18. Р – число рекламаций (жалоб), неверные работы 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
 
Алгоритм разработкиорганизационно-технической структуры системы управления с учетом ключевыхфакторов в концепции управления ООО «Пилигрим»
/>