Вступ
Управління з'явилося разом ізлюдьми. Тамде хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети,виникало завдання координації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось ізних повинен був брати на себе. У цихумовах хтось з них стававкерівником, що управляє, а інший — його підлеглим, виконавцем.
На всіх етапах становленнясуспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалисявирішити її, але їхні зусилля носили розрізнений характер.
І тільки в другій половині минулогостоліття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різкозмінилася. Ринковівідносини охопили всі сферижиття суспільства. Почализ’являтисяпотужні фірми, що потребували великого числакерівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональнірішення, що вміли працювати з масами людей. Від керівників вимагали високого професіоналізму,компетентності, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. І тому з’являлися групи людей, які спеціально займалися управлінською діяльністю,вподальшому їх почали називати менеджерами. Головним їх завдання є шоденнаорганізація і управління виробництвом з метою забезпечення найбільшого прибуткувласникам фірми.
Роль менеджерів вести за собою команди людей, які йдуть до спільної мети.До провідних менеджерів XX століття належить Лі Якокка.
Метою роботи є дослідженняменеджерського шляху Лі Якокки. В процесі дослідження вирішувались такізавдання: аналізувалося становлення особистості, людський потенціал і вмінняпрацювати з ним часто визначають все інше: майбутню структуру організації, їїсистему управління, технологію роботи, стилі керівництва та лідерства,мотивацію та організаційну культуру. Також метою є виділення професійнихякостей конкретного менеджера, що є визначним у своїй сфері.
Завданням: виявитиособистісні якості, ключі і методи управління.
Об’єктомдослідження є особистість Лі Якокки видатного менеджера з його особистими іпрофесійними якостями, типами мислення та темпераменту.
Предметомдослідження є професійні діяльність та якості менеджера, для вивчення якихвикористовувалися методи аналізу, синтезу, порівняння.
Розділ1. Становлення особистості Лі Якокки
1.1Правильне виховання – фундаментуспішності будь-якоїлюдини
Від простого інженера до живої легенди світового менеджменту - саме такий шляхпройшов всесвітньовідомий американський бізнесмен і підприємець Лідо Ентоні Якокка,більше відомий як Лі Якокка, давно вже розміняв свій дев’ятий десяток і провівмайже сорок років в авто індустрії. Однією з його заслуг стало вміннявибиратися з самих, здавалося б, найскладніших, а часом безвихідних фінансовихситуацій, що і підтвердилося, коли в 1980-х роках Якокка зумів повернути дожиття корпорацію «Крайслер», яка знаходилася на межі банкрутства. Не дивлячисьнавіть на те, що починав Лі Якокка свій шлях звичайним інженером в компанії «ФордМотор Компані».
Наполегливість і завзятість уподолані труднощів і досягнення успіху, Якокка успадкував від свого батька — імігранта. Батько ЛіЯкокки – Нікола Якокка прибув до Америки з містечка Сан-Марко розташованого напівдні Італії. Потрапивши до Америки він деякий час жив у свого зведеного братав Гарретті, штат Пенсільванія. Там найнявся на роботу, на вугільну шахту, алевона викликала в ньому таку відразу, що він залишив її вже на наступний день.Незабаром він переїхав до Аллентауна, де жив його інший брат. До 1921 рокувін, працюючи в різних місцях, переважно в якості учня шевця. Назбиравдостатньо грошей, щоб відправитися до Сан-Марко і забрати звідти свою овдовілуматір, там же він знайшов свою майбутню дружину. Лі Якокка народився через трироки в Америці 15 жовтня 1924 року. У матеріальному плані сім’я Ліпереживала свої злети і падіння. Подібно багатьом американцям, вони цілкомпроцвітали в 20-ті роки. Декілька років вони були по-справжньому багаті, алепотім вибухнула криза і в цей час його сім’ї довелося пережити великітруднощі. Незважаючи на важкі часи, вони не падали духом і знаходили час дляжартів та сміху. Для його батька криза виявилася великим потрясінням на всежиття. Під час кризи чеки батька Лі не раз поверталися до нього з вбивчимнадписом «недостатньо коштів на рахунку». Це завжди приводило його в станбезнадійності, так як він глибоко вірив у те, щовисока кредитоспроможність служить невід'ємною властивістю чесної людини інадійного підприємства. Вінпостійно вчив Лі та його сестру свято дотримуватися принципуплатоспроможності інаполягав, щоб вони ніколи не витрачали більше грошей, ніж заробляють. Після тогояк наступили важкі часи, самейого батько не давав родині падати духом. Що б нетраплялося, він незмінно опинявся поруч з ними і підтримував у них гарнийнастрій. Він переконував дітей, що життювластиві злети і падіння і що кожній людині слід примиритися з негараздами, що випадають на його долю. Йогобатько казав: «Запасися терпінням, — сонце повинно знову зійти. Вонозавжди так чинить »[4]. Він постійно нагадував Лі, що життям потрібно насолоджуватися, і самвін на ділі дотримувався цього. «Ми збатьком були дуже близькі. Меніподобалося приносити йомузадоволення, а він завжди страшенно пишався моїми успіхами », — пише Лі Якоккав своїй книзі «Кар'єра менеджера ».
Батько завжди вбивавйому в голову два правила: по-перше, ніколи не братися за капіталомісткийбізнес, так як справа закінчиться тим, що потрапиш у лапи банкірів, по-друге,коли настають важкі часи, треба займатися ресторанним бізнесом, оскільки, як би поганоне йшли справи, люди повинні їсти. Кілька років по тому Лі відкриввласну справу, невелику бутербродну в Аллентауні під назвою «Four chiefs», якуобладнав батько, а гроші вклав він сам. Справа пішла дуже добре, навітьзанадто, в перший рік виручка становила 125000 $.
Коли йому було десять років в Алентаунівідкрився один з перших в країні супермаркетів. Після шкільних занять і повихідних Лі з друзями ставали біля його дверей з червоними візками іпропонували покупцям за невелику плату довезти їх сумки до дому. В цьому бувпевний сенс так як Лі прийняв участь в організації кінцевої фази торгівліпродовольчими товарами – доставки продуктів додому.
Цінним вченням батька було твердженняпро те, що ніколи не треба об’єднувати сили двох невдах.Спочатку один з них повинен виправити своє становище, а вже потім повернутисядо обговорення пропозиції щодо об’єднання. Батько казав Лі «Тивважаєш, що робити гроші важко? Почекай і ти побачиш, як важко з нимирозлучатися!». У спогадах Лі батько постає як людина, сповнена великої сили іневгамовної енергії, людина, як вважав Лі, яка «винна в моєму інстинкті комерсанта»,який завжди проповідував: «Навіщо ходити, якщо можна бігати».
1.2 Роки навчання
У школіЛі вчився серед приїжджих німців, тому зсамого початку йому довелося зіткнутися з шовінізмом і це залишило слід у йогодуші на все життя. Інодівін кидався в бійку з дітлахами, які ображалийого образливими прізвиськами. Алезавжди він тримав у пам'яті батькове застереження: «Якщо він більше тебе, невстрявай убійку. Користуйся не кулаками, а мізками ». Однак вусьому іншому в школі він відчував себе щасливим.Він був старанним учнем і улюбленцем вчителів. За словами Лі найважливіше, чомувін навчився в школі – це спілкування з іншими людьми. «Наша вчителька вдев’ятому класі змушувала нас кожного понеділка писати твір на задану темурозміром в 500 слів. Нам доводилося з неділі в неділю писати ці чортові твори.Але вже до кінця навчального року ми навчилися формулювати свої думки»[4].Так він придбав навички виступу перед аудиторією, спілкуватися з людьми, найого думку – це все і вся.
Так як він був стараннимучнем, по закінченню школи йому вдалося зайняти по успішності 12 місце серед900 випускників в школі.
До того моменту, коли вінзбирався вступати до коледжу, у нього вже була солідна підготовка ззагальноосвітніх дисциплін. Але невдовзі прийшла війна, почуття патріотизмугоріло в юнакові і він рвався на фронт, але туди його не взяли через нещодавноперенесені хвороби. До цього часу Лі Якокка перейнявсяінтересом до інженерної справи і почав придивлятися до кількох коледжівтехнічного профілю. Вінвибрав Ліхайнскийуніверситет, тому що він знаходився в півгодини їзди від його будинку вАллентауні.В певній мірі йому пощастило. Так як війна затягувалася все більше студентівпризивали до армії, чисельність в групах університету ставала все меншою. Томувикладачі приділяли все більше уваги студентам і Лі отримав добру освіту. Він поставивсобі за мету домогтися середнього коефіцієнта оцінок 3,5, щоб закінчитиуніверситет з відзнакою і йому це вдалося.
Вже в університеті Лі вмівзосереджуватися і раціонально користуватися своїм часом, так як він вважав ценайголовнішим, для того щоб досягти успіхів в бізнесі. Щоб цілеспрямовановикористовувати свій час, потрібно твердо усвідомити, що є головним у твоїйроботі, а потім віддати себе всього для здійснення цього головного.
Після закінчення університетувін завжди наполегливо працював весь тиждень і намагався вивільняти уікенди длясім’ї і відпочинку. Щоб знову привести себе в робочий стан він ввечері в неділюнезмінно накидав план тих справ, які мав намір виконати на наступному тижні.
Якстуденту інженерного факультету йому видали посвідчення з літерою «С», якепідтверджувало, що його навчання мало військове значення.
Мріяпрацювати в компанії «Форд» прийшла до Лідо ще на першому курсі. Щорічнодо центрального входу в навчальний центр під'їжджав розкішний«Лінкольн» ручної збірки (марка, що належить компанії Форда). Цямашина вражала уяву студента. Нікельованіблискучі ручки, дорогийвбудованийгодинник з позолоченим циферблатом, шикарний салон, обтягнутий тонкою шкірою. Закермом перебував заступник генерального менеджера компанії«Форд-Моторс» по роботі з персоналом Маккормік-Гурдхарт. З усьоговипуску він відбирав лише одного студента. Поуніверситету вже давно ходили чутки про те, що справи у другої в світі великоїавтомобільної компанії йдуть не кращим чином: мовляв, старий Генрі вже давно вмаразмі, і підприємство не розорилося лише завдяки військовим замовленням. Але ЛідоЯкокка не звертав уваги на плітки. Вінсконцентрував всі зусилля на тому, щобколись вибірлегендарного Маккорміка-Гурдхартазупинився наньому, і незабаром він став першим поуспішності. Одночасновін відвідував драматичний гурток і дискусійний клуб, щоб навчитися говорити і небоятися аудиторії. У 1945році Лідо Якокка досяг мети.
Головнийвербувальник «Форд» навіть дозволив кращому студенту Ліхайнського університету сісти за кермо жаданого «Лінкольна» і зробити коло пошани. Але коли випускник уже збирав валізидо Детройта на його ім’я надійшов запит з знаменитогоПрінстонського університету – Лідо пропонували за державний рахунок отриматинауковий ступінь магістра. Він одразу ж порадився з Маккормік-Гурдхартомі той пообіцяв зарезервувати за ним місце в компанії. Сповнений радості Лі нездогадався отримати письмове підтвердження, тому коли він зателефонував вкомпанію «Форд» про нього там ніхто не знав. Довелося зв’язуватисяз головим менеджером Бобом Денемом. Користуючись навичками здобутими вдискусійному клубі Лі Якоккі вдалося домогтися зарахування до штату компанії.Так 16 липня 1946 року з 50 доларами в кишені він зійшов на станції Форт-стріт,запитавши у першого зустрічно як доїхати до Дрідборна, де знаходився завод, вінотримав відповідь: «Юначе, вам потрібно пройти 10 миль на захід!»[4].
Розділ 2. Ключі до успіху управління
2.1 Діяльність в компанії «Форд»
Всерпні 1946 року Лі Якокка розпочав роботу в компанії «Форд»інженером-стажером. Він працював у кожному відділі компанії по декілька днів, аінколи навіть і тижнями. До кінця стажування він знав всі стадії виробництвалегкового автомобіля.
Компаніяйшла на будь-які витрати для того, щоб допомогти стажерам набути практичнихнавичок. Завод в Рівер-Руж найбільший в світі промисловий комплекс бувдля цього найкращим місцем на планеті, саме туди Лі Якокка та вся групастажерів потрапила для стажування. В той час компанія володіла вугільнимишахтами та вапняними кар’єрами,тому їм вдалося простежити весь технологічний процес від початку до кінця – відвидобутку сировини в надрах до виплавки сталі і потім перетворення її вавтомобіль. Нарешті Лі побачив практичне втілення всього того, про що читав впідручниках.
Першийрік для Лідо був не найвдалішим. Нудна робота в креслярському бюро неприваблювала молодого спеціаліста. «Я дуже хотів працювати в компанії «Форд»,але не в якості конструктора. Мене тягнуло туди де, відбувалася справжня справа– в маркетинг, в збут. Мені більше подобалося працювати з людьми, ніж змашинами»[4].
Після цього Лі Якокка їде доЧестера, штат Пенсільванія. Там він отримує маленьку посаду службовця. В йогообов’язки входило вести переговори з агентами по закупівліавтомобілів для прокатних фірм, щодо розподілу серед них партій новихавтомобілів. « Це виявилося нелегкою справою. Я в ті дні був ще сором’язливим іскутим, і щоразу як доводилося починати розмову, мене починало всього трусити.Дехто вважав, що хорошим торговцем треба народитися, що самому виробити всобі необхідні якості не можна. Але я немав для цього природного таланту. Більшості моїм колег, була властива значно більша розкутість,розв'язність. Уперші рік два я тримав себе дуже офіційно, навіть бундючно. Зчасом я набув деякого досвіду і став себе почувати впевненіше. Освоївшифактичну сторону справи, я став вчитися тому, як підносити її клієнтам. І незабаромлюди почали прислухатися до мене.Для оволодіння мистецтвом торгівлі потрібні час і зусилля. Необхіднознову і знову практикуватися в цьому мистецтві, поки воно не стане вашою другоюнатурою. Сьогодні не всі молоді люди церозуміють. Бачачиперед собою процвітаючого бізнесмена, вони не замислюються над тим, як багатопомилок він допускав у молодості. Помилкистановлять невід'ємну частину життя, повністю уникнути їх неможливо. Слідсподіватися лише на те, що вони не обійдуться дуже дорого і що одну й ту жпомилку ви не зробите двічі»[4].
Згодом Лі Якокка відірвавсявід телефона і, покинувши контору став працювати роз’їзднимагентом зі збуту. В 1949 році його призначили керуючим зональної контори УілксБарре, штат Пенсільванія. Його робота полягала у тому, щоб підтримувати зв’язок з 18дилерами. Ця робота відіграла важливу роль у отримані ним практичного досвіду. Самедилери завжди відігравали вирішальну роль в автомобільному бізнесі США. Підтримуючитісний робочий зв'язокз батьківською компанією, вони становлять справжню квінтесенцію американського підприємницькогокорпусу. Саме вони виражають дух капіталістичноїсистеми. Ізвичайно, саме вони фактично здійснюють продаж та технічне обслуговування всіхавтомобілів, що сходять із заводських конвеєрів.
В 1953роціЛі зайняв місце помічника управляючого збутової фірми Філадельфійського округу.Збувають дилери чи ні, автомобілі продовжувалисходити з конвеєра. Продажі моделей «Форд» в 1956 році всюди йшли погано інавіть при цьому збутовий округ був на останньому місці. Саме тоді Лі Якокказапропонував: будь-якому покупцеві, який виявить бажання купити автомобіль1956 року, потрібно допомогти, дозволивши йому оплатити лише 20% вартостіавтомобіля, а за тим протягом 3-х років щомісячно виплачувати по 56$.Така купівля в розстрочку давала можливість купити автомобіль будь-кому і самеце мало допомогти стимулюванню продаж в окрузі. Такий план отримав назву «56 за56».
Після цьогоФіладельфійський округ за три місяці по об’ємупродажів в країні перемістився з останнього на перше місце. В Дірборні РобертМакнамара віце — президент, під керівництвом якого був відділ, був в захватівід такого плану і зробив його складовою маркетингової стратегії фірми по всійкраїні. Згодом було підраховано, що план «56 за 56» забезпечив додатковийпродаж 75 тисяч нових легкових автомобілів. Менеджерузапропонували переведення у Вашингтонськийокруг. Якокка вирішив, що в столицізатримається надовго.
Він отримував солідну платню івідсотки від продажів. Тепер Ліміг купити будинок і нарешті одружитися. Зі своєюнареченою Мері Маклір він був знайомий уже вісім років.Але постійні роз’їзди заважали втілити їм це в життя. ТихийВашингтон був ідеальним місцем для облаштування сімейного гніздечка. Нареченийі наречена знайшли потрібний особнячок і призначили дату весілля. Але затиждень до весілля прийшла звістка про нове підвищення і переїзді в головнуштаб-квартиру компанії в Детройті. У своємубудинку молодята провели лише одну ніч. Вже нанаступний день Лі Якокка міг споглядати самого Генрі Форда-другого.
У 36 років Лідо Якокка бувпризначений генеральним керуючим найбільшого відділення компанії Форда вДетройті. До того часу справи в компанії пішли на лад. Успіх корпораціїпринесли успішні продажі моделі «Фалькон». Окрилені успіхом менеджери розпочалирозробку нової моделі, нею повинен був стати «Форд-Едсел». Якокка бачив що«Едсел» приречений на невдачу, але як новачок в Скляному Домі ( так називаласяголовна резиденція фірми) поки не міг вплинути на процес прийняття рішення.Маркетологи прогавили дуже важливий момент: вони не помітили, що в Америцівиросло нове покоління. Діти «демографічного буму», який припав на 1946 –1948рр.,досягли 15 років, а це дуже небезпечний вік і їм не подобається те, щовибирають для себе батьки. Здавалося, не звертай уваги на нахабного нащадка,але кому з батьків хочеться стати посміховиськом в очах любої дитини? Модель«Форд-Едсел» була не поганою за багатьма показниками, але її старомодна форматут же стала мішенню для юнацьких насмішок.
Як і думав Якокка, продажі непішли і компанія понесла колосальні збитки. На зборах акціонерів він виступив зпромовою в якій стверджував, що компанії потрібна машина нового покоління іголовним нововведенням має стати дизайн. Виступ не викликав у присутніхентузіазму, і тоді Якокка утворив всередині фірми неофіційне угруповання підназвою «Комітет Фердена». Провідні дилери, психологи, дизайнери визначилиосновні принципи автомобіля нового покоління покупців: елегантний зовнішнійвигляд, високі експлуатаційні якості, прийнятна ціна. Але що таке «новийдизайн»? Лідо згадав себе в 17 років, що справило на нього враження? В пам’ятіодразу виник той самий «Лінкольн», на якому в його університет приїхав Маккормік-Гурдхарт.Лі зрозумів, що привернуло його увагу в першу чергу – форма. Подовжений капот іукорочений кузов — саме уособлення стрімкості. Післяпровалу «Едсел» мало хто запропонував би Генрі Форду ще однуризиковану ідею, адже розробка нової моделі зазвичай обходиться в 300-400 млн.доларів. Геніальний менеджер і тут зумівзнайти вихід: він вирішив використовувати ходову частину«Фалькона», змінивши лише дизайн. Багатохто сприйняв таку пропозицію не дуже:«Зробити з» Фалькона «спортивну машину — все одно, що приробитимолоді ноги старенькій», але ідеї Якокки базувалися насуворому прорахунку. Генрі Форд погодився ризикнути. Автомобіль готували довиробництва до квітня 1964 року. У цей час у Нью-Йорку повинна була відбутисявсесвітня виставка – найкращий час для презентації нового авто. У запасізалишалося 2 роки.
За сім місяців дизайнери створили 17глиняних макетів, найбільш вдалою була модель, представлена ДейвомЕшем. «Я був вражений побаченим. Напідлозі майстерні стояв корпус автомобіля, виліпленого з коричневої глини. Умене ж було відчуття, що я бачу його в русі»[4]. Творці уявляли собіавтомобіль у вигляді дикої кішки. Вониназвали його «Кугуар». Макетпофарбували у білий колір, колеса в червоний, задній бампер підняли, а нарадіаторних гратах помістили силует пантери. У такомувигляді майбутню машину зібралися представити самомуФорду. Але на міні-презентації трапивсяконфуз: лише увійшовшидо зали Генрі Форд-молодший навіть не глянув на машину і кулею вилетів геть. Всі булиу відчаї. Недругитихо раділи. Алевиявилося, що уФорда в цей момент просто скрутило живіт. Черезкілька днів він знову зайшов у майстерню, зробив кілька незначних зауважень ізажадав список можливих назв нової машини. Упереліку фігурували: «Монте-Карло», «Монако»,«Торіно» і «Кугуар». Форджирно підкреслив слово «Торіно». Якоккапочав було будувати стратегію рекламної компанії, як раптом надійшов дзвіноквід керівника відділу зі зв'язків з громадськістю. Тойзажадав, щоб у назві ні в якомуразі не було нічого італійського: уФорда з італійкою Ветторі Остін якраз почався бурхливий роман. Преса увсю смакувала амурні пригоди автомагната, і італійська назва машини моглабути розцінена, якприсвячення коханці. Упуританської Америці цього не можна було дозволити. Післядовгих дебатів новий автомобіль отримав назву «Мустанг».
Дослідний зразок потрібнобуло показати потенційним покупцям. Фахівці представили дослідний зразокпотенційним покупцям середньостатистичного достатку, і їхні відгуки записувалина плівку. Машина сподобалася всім. Коли ж людей попросили назвати приблизнуціну, називалася ціна на 1000 доларів більше, ніж передбачувана. Дізнавшисьреальну ціну, 3 з 4 потенційних покупців готові були виписати чек одразу. Одинз покупців сказав: «Коли я припаркую свій автомобіль біля будинку, то сусідибудуть думати, що мене взяли на високооплачувану роботу»[4].
9 березня 1964 року зконвеєра зійшов перший «Мустанг». До 17 квітня (дати презентації автомобіля)було випущено 9000 машин. За 4 дні до офіційного дебюту відбулося ралі дляжурналістів. 70 «Мустангів» подолали відстань від Дірборна до Нью-Йорка: 1120 км і жодної поломки.
Після презентації марки покраїні пронеслася хвиля «мустангоманії». У містечку Гарденд на єдинийвиставковий екземпляр було 15 покупців. Машина дісталася самому наполегливому,який провів у машині всю ніч поки перевірялася справжність чеку. За всімарозрахунками у перший рік сподівалися продати 75 000 машин, протенезабаром цифра збільшилася до 200 000.
Якокка став божевільнопопулярним, його фото з’явилисяв журналі «Forbs Times». У1965 році він отримав посаду віце-президента компанії. У його розпоряджені бувкабінет з меблями з червоного дуба і ванною з золотими кранами.
Разом з постом віце-президентаЯкокка отримав надзавдання – зробити прибутковим відділення компанії«Лінкольн-Мерк’юрі».Лінкольни були хорошими машинами, але «Дженерал Моторс» зі своїми «Кадилаками»майже витіснили їх з ринку. Протягом двох років Якокка зумів налагодити випускдвох вдалих моделей — «Мерк'юрі -Маркіз» та «Мерк'юрі - Кугуар».
І перша і друга модель добрепродавалися, але їх не можна було назвати хітами сезону. Щоб підтримати своюрепутацію, Якокка мав зробити супер автомобіль елітного класу. Розробка новогоавтомобіля обійшлася в смішну, за масштабами авто індустрії, суму – 35млн $.За рік модель що отримала назву «Марк-3», принесла фірмі 1 млрд. чистогоприбутку.
У рік тріумфу відділення«Лінкольн-Мерк’юрі», Лідо Якокка виповнилося 44 роки. Після успіху «Мустанга» і«Марка-3» у нього були підстави сподіватися на місце президента компанії.Кілька місяців Лідо чекав дзвінка від Генрі Форда і, нарешті, не витримавши,сам попросився на прийом. Шеф знав для чого до нього прийшов підлеглий і зпорогу сказав: «Якокка ти ще дуже молодий у тебе все попереду». Виявилося, щоФорд-молодший вже декілька місяців вів переговори з генеральним керуючим«Дженерал Моторс» Саймоном Кнудсеном, який був не поганим фахівцем і досягвершини та знав, що президентське крісло йому не світить. І раптом розкішнапропозиція від «Форд Моторс». Спадкоємець імперії вважав себе великим стратегомі вважав, що з талановитим менеджером до нього перетече більшість секретів«Дженерал Моторс», тому Форд-молодший не дуже дивувався тій обставині, щокерівництво компанії ніяк не перешкоджає цьому переходу. Як з’ясуєтьсяпізніше, вони самі давно хотіли позбутися Кнудсена, так як той вичерпав свійтворчий потенціал.
Якокка був убитий подібноюнесправедливістю. Він почав подумуватипро те, щоб залишити компанію, аленезабаром стало очевидним, що Кнудсен довго незатримається. Робота у нового президента не клеїлась.Провал слідував за провалом і нарешті Форду це набридло. Протягом кількохмісяців він нищив президента прищіпками, натяками, доводив його, щоб той самнаписав заяву про відставку. Не дочекавшись цього, атомагнат вчинив зовсімнизько. Про своє звільнення Саймон Кнудсен дізнався не в кабінеті шефа, а згазет. Як не прагнув Якокка в президентське крісло, події навколо цьогозвільнення насторожили його. Якщо так вчинили з одим, то чому завтра нерозтопчуть іншого? Близькі друзі, які добре знали шефа,застерігали: «Не думайте, що Вас звільнять через втратимільярда доларів. Все набагато простіше. Одного разу вночі, коли Генрі будеп'яний, він причепиться до вас через дурниці, обізве «італьяшкою» ісправа закінчиться бійкою »[4]. Дружинатакож радила чоловікові не боротися за президентство, але аж надто ласим бувшматок. Якокка любив і цінував гроші.Окладпрезидента перевищував мільйон доларів, а головне, Лідо міг працюватисамостійно.
10 грудня 1970 року Фордпідписав указ про призначення нового президента. Якокка згадував про цю подію,як про найкращий різдвяний подарунок. Він, син італійського емігранта, теперочолював одну з найбільших компаній світу.
Влада п’янила.На підприємствах Форда працювало 430 тис. робітників, фонд заробітної платистановив 3,5 млрд. доларів. Весь об’ємпродажів становив в 1970 році майже 14,9 млдр. доларів, а прибуток дорівнював515 мільйонів доларів.
Крім того, хоч 515 мільйонівне маленька сума, вона складала лише 3,5 відсотка об’ємупродажів, тоді як в 60-х роках цей показник був не менше 5. Якокка бувсповнений рішучості повернутися до цього рівня прибутку.
«Як усім відомо, існує тількидва способи робити прибуток: або продавати більше товарів, або скорочувативитрати. Обсяг продажів я вважав достатнім, як на той час. Але чим більше явникав в оперативну діяльність компанії, тим більше переконувався в можливостідосить істинного зниження витрат»[4]. якоккиуправління особистість успішність
Одним з перших його кроків напосаді президента було скликання наради вищих менеджерів для затвердженняпрограми скорочення собівартості продукції. Він назвав її « чотири по п’ятдесят»,яка ставила за мету знизити операційні витрати на 50 мільйонів доларів в кожнійз наступних чотирьох областей: порушення графіка, складність конструкціївиробу, витрати, пов’язані з дизайном і застарілі методи господарювання. « Якбинам вдалося досягти цієї мети за три роки, — казав Лі Якокка, — можна було бзбільшити прибуток на 200 мільйонів доларів на рік, тобто майже на 40відсотків, навіть не продаючи ні на один автомобіль більше».
Можливості для цього були.Покращувати потрібно було багато чого. Наприклад, компанія витрачала щороку 2тижні для підготовки виробництва моделей для наступного сезону. В цей часзаводи стояли, тобто простоювали і люди і машини.
За допомогою більш широкоговведення нових комп’ютернихтехнологій і вдосконалення графікыв виробництва, стає можливим скоротити періодпереоснащення від двох тижнів до двох днів. Наступним етапом був переглядзалізничних тарифів на перевезення машин. Виявилося, що компанії беруть грошіне за вагу товару, а за обсяг. « Ми стали завантажувати платформи і вагонибільш компактно. Мені згадується випадок, коли ми змінили дизайн і вкоротили надва дюйми крила, щоб на кожну залізничну платформу можна було вмістити більшеавтомобілів. За таких колосальних транспортних витрат, мені найменше хотілосяплатити за перевезення повітря. Коли справа стосується такої суми як 500мільйонів доларів, навіть незначна економія в пів відсотка обернеться в 2,5мільйона доларів»[4].
І останнє – слідбуло позбутися збиткових підприємств. Це виявилося найбільш складним. Більшачастина збиткових підприємств купувалася за розпорядженням Генрі Форда.Закупівлі були прямим продовженням стратегії його діда, який хотів матиповністю завершений виробничий цикл. Але те, що було вигідно раніше,в70-х стало безглуздою тратою грошей. Доходило до смішного: у виробничий циклстали входити пральні машини, які прали уніформу робочих. Якокка наполягав наскорочені, але Форд не хотів чути про їх продаж.
З цього моментуміж з президентом і «королем» пробігла кішка. Форд звільняв найціннішихспівробітників просто так, з антипатії.
На початку 70-хроків вибухнула нафтова криза. Ціни на бензин зросли в декілька разів. У цеймомент активний наступ на американський ринок почали японці. Їхмалолітражки користувалися шаленим успіхом. Якоккавже давно намагався пояснити шефові, що настав час перейти на випуск більшекономічних автомобілів. АлеГенрі повторював свою стару приказку: «Маленькийавтомобіль – маленький прибуток». Нарешті президентові вдалося переконатиФорда почати випуск невеликоголегковика для ринкуЗахідної Європи. Автомобільназвали «Форд Фієста» і він чудово продавався. Здавалося,саме час почати його виробництво і в Америці. Запусклінії малолітражок вимагав величезних капіталовкладень,але Якокка знайшов вихід. У тойперіод найвідоміша корпорація «Хонда» займалася тільки мотоциклами,але у неї були виробничі потужності для випуску невеликих за обсягами двигунів. Американецьі японець швидко знайшли спільну мову. Якоккадомовився про постачання до Америки 300 000 трансмісій і двигунів за ціною 711доларів, конструктори пристосували японські силові агрегати під американськішасі, дизайнери відпрацювали форму кузова. У самийостанній момент Генрі заявив: «Ніколи ні на одному автомобілі з японськимдвигуном не буде стояти ім'я Форда!»[4].
Причиною сваркиГенрі і Якокки були аж ніяк не професійні розбіжності, справа була в характерішефа. Сьогодні він підносить тебе на п’єдестал,а завтра ревнує до твоєї слави. Якокку не можна було назвати людиною скромною.Його призвіще стало уособленням успіху, а Форд злякався успіху свогопідлеглого. Незважаючи на те, що призвіще Форда красувалося на емблемікорпорації, його позиція не була міцною. Він став підозрювати своїх підлеглих утому, що його хочуть усунути від влади, а на чолі компанії поставити щасливогота успішного Лі Якокку.
Генрі оголосиввійну і першим ділом гнів обрушився на союзників президента. І так з 1975-1978рр. були звільнені всі незгідні. Заступитися за легендарного президентакомпанії не було нікому: «Тепер, озираючись назад, думаю, в мені була якасьслабинка. Люди, які знали мене добре, стверджували, що я твердий як кремінь ілише завдяки цій якості міг брати верх в рішучих сутичках. Чому я жодного разуне намагався завдати Генрі удару у відповідь? Бажання отримувати мільйондоларів на рік було настільки сильним, що мене зрадило відчуття реальності.Жадібність один з найстрашніших смертних гріхів. Я був покараний за те, щозрозумів це занадто пізно», — пояснював подібну метаморфозу сам Якокка.
Розправившись здрузями президента, Форд взявся за Раду Директорів, в хід пішли хабарі.Директорат закривав очі на те, що вчорашнього улюбленця Америки все далівідтісняють від керівництва компанією. Нарешті 13 липня 1978 року на засіданніРади Директорів Генрі Форд закричав: «Або я, або він!». Найбільші акціонерикомпанії ухвалили рішення на користь Генрі. Через кілька днів Лі викликали вкабінет шефа, де він почув про те, що його звільнено. Розпорядження повиннобуло набути чинності з 15 жовтня, на 54 день народження президента компанії (цевпливало на розмір пенсії). Почувши остаточний вердикт Лі Якокка вирішивсказати все: « Подивіться на мене, Генрі, я хочу, щоб ви добре запам’яталимої слова. Зараз ви на вершині успіху. Компанія ще ніколи не отримувала такогобожевільного прибутку – 1,8 млрд. доларів другий рік поспіль. За останні двароки – 3,5 млрд. доларів! Але цього більше не буде, тому що цього домоглися я ібагато інших людей, які працювали на вас. А ви, Генрі, не маєте поняття, якзаробляти гроші. Ви на це просто не здатні!»[4].
Помста була миттєвою. Вже наступногодня Якокка довідався про те, що до 15 жовтня він буде допрацьовувати не напосаді президента компанії, а директором складу автозапчастин, а інакше йомупенсії не бачити. Тепер в розпорядженні колишнього президента була маленька кімната,встелена потрісканим лінолеумом, маленький стіл і телефон на ньому. « Для менеце була Сибір, заслання… .», — писав він. В перший же день о 10 годині ЛіЯкокка пішов звідти, щоб більше туди не повернутися.
2.2Виведення корпорації «Крайслер» з кризи
Падіння з Олімпу – ненайприємніше, що може статися в житті бізнесмена. В 54 роки Лі Якокка бувзанадто молодий, щоб піти на спокій, але вже надто старий, щоб знайти собізаняття в іншій сфері.
Як тільки про звільнення булоофіційно оголошено, до Лі стали надходити пропозиції і деякі з них були дужепривабливими, але так як він пропрацював все життя в авто індустрії, то хотівтам залишитися.
Правду кажуть,що не людина вибирає роботу, а робота людину. У листопаді 1978 року голова РадиДиректорів « Крайслер Корпорейшн» Джон Рікард запросив Якокку на постпрезидента цієї компанії. Справи в «Крайслері» у той період йшли далеко неблискуче, збитки становили 158,8 млн. доларів. Пізніше Якокка напише: «Було б умене хоч би найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв місце вкомпанії, я б ні за які гроші в світі туди б не пішов!»[4].На щастя він цього не знав і без вагань, взявся за розробку плану виходу зкризи.
Розробляючитеорію і практику антикризового управління, якомога краще використовувати тойпозитивний досвід, який накопичено кращими закордонними менеджерами на рівніфірми, не повторюючи їх помилок, творчо приміряючи кращі зразки і методи організаціїгосподарської діяльності до сучасної економічної дійсності.
Лі хотів точнознати на що він йде: «Скільки коштів готівкою ви маєте? Який оперативний планна наступний рік? Які ваші майбутні моделі? І особливо я хочу знати, чивпевнені ви в тому, що становище можна виправити?»[22].Головна проблема полягала в тому, що навіть вище керівництво не мало уявленняпро її справжній стан. Йому потрібна була повна свобода дій, щоб перебудуватикорпорацію і повернути її до життя. Лі став босом у вересні 1979 року. Хочакорпорація «Крайслер» до кінця 70-х і опинилася у важкому стані, вона все жзберегла давні традиції в розробці нових конструкцій і дизайну, на які можнабуло покластися. Корпорація вже володіла надійною дилерською мережею тапершокласними конструкторськими кадрами. Так як Лі вже почав працювати в«Крайслері» і визначив для себе, що слід робити, у нього жодного разу невиникло бажання і думки про звільнення.
Вивчення стилюуправління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутняорганізаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж неяк одне ціле. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожною з яких управлявсвій директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять інші.
Тут не існувалоніякої системи комітетів, не було практик нарад, на яких люди б моглиобмінюватися думками, тобто кожен діяв сам по собі. Збут і виробництвознаходились під наглядом одного віце-президента. Виробники будували автомобілі,ніскільки не зацікавившись думкою відділу збуту, у результаті накопичувалисьвеликі запаси і виникав фінансовий кошмар. Ніхто у всій корпорації не мавповного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти, а Рада Директорівфірми «Крайслер» не отримувала ніяких фінансових звітів.
У корпораціїсклався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, моральнопригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль зазбереженням промислових секретів, породив промислове шпигунство значнихрозмірів. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.
Проблемикорпорації не вирішувалися в значній мірі тому, що керівництво не представлялособою згуртовану єдину команду. Була «некерована група індивідуальнихгравців, з яких багато хто ще не опанував мистецтва гри на своїй ділянці поля».Всі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політикабула не продумана і здійснювалася дуже довільно. Протягом ряду років людейпросто переміщували з місця на місце. Наприклад, співробітника, якийкерував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці,перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посадуненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності іпрофесіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравців гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.
Низькийпрофесійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішнихрезультатах роботи. Частка «Крайслер» на американському автомобільномуринку продовжувала знижуватися, втрачалася клієнтура. Проведені дослідженняпоказали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями «Крайслер». Здавнаавтомобілі марки «Крайслер» вважалися машинами для літніх людей, сприймалися якманірними і нудними, терміново були потрібні новаторські моделі.
Корпораціяпрославилася найшвидшими гоночними автомобілями, проте тепер фірма займала дужеслабкі позиції, особливо в Каліфорнії. Цей штат перший забезпечив розгалуженумережу швидкісних автострад, саме звідси можна було проникнути на молодіжнийринок збуту. Щоб досягти успіху слід було змінити продукцію корпорації.Спочатку був скорочений виробничий план на 50 000 автомобілів, так як буливідсутні замовлення з боку дилерів і тому не вистачало місця для розміщеннянових автомобілів на заводських майданчиках. У результаті, кожного місяцяпроводилися розпродажі. Лі розумів, що корпорація не зможе стати прибутковою,якщо не відмовитися від цієї системи, причому раз і назавжди.
Поступово дилерирозібрали залишки і корпорація позбулася «збутового запасу». Через декілька років було налагоджено виробництво,кількість продукції вироблялась строго за замовленням дилерів, система набулацілісності. «Крайслер» являвся найбільшою в світі фірмою по здачі автомобілів влізинг. Кожні шість місяців компанія викуповувала машини назад і так корпораціяперетворилася на агента по продажам вживаних машин. Дилери не хотіли продавати автомобіліі тоді було прийнято рішення продавати їх зі знижками на аукціоні. За першийрік після свого перебування Лі Якокка зумів списати 88 мільйонів доларів увигляді збитків за вживані машини.
Згодом компанія обралаальтернативний принцип: продавати машини прокатним фірмам, навіть, якщо дохідвід цього буде мінімальним. Це була водночас і гарна реклама. В середньомумашину напрокат брали два-три рази на тиждень і це могли собі дозволити люди збудь-яким рівнем доходу. Це допомагало звернути увагу молоді, більш заможнішихлюдей і врешті-решт людей які б раніше ніколи не купили автомобіль марки«Крайслер».
Лі Якоккі потрібна була надійнакоманда професійних фахівців. Йому треба було позбутися від багатьох людей, якіне мали уявлення про те, що вони роблять.Оскільки «Крайслер» гостро потребував першокласних фахівців з фінансів, Лінайняв Джералда Грінуолда, який мав талант і вправність підприємця, мав здібностіаналізувати проблему і шукати шляхи її практичного вирішення. Він бувпотрібен для того, щоб заново створити систему фінансового контролю. Вжечерез 2 роки Джеррі зайняв пост № 2 у корпорації,а на його місце Лі поставив Стіва Міллера, якийзумів виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво не помічало. Лішвидко підвищив Сперліха в посаді, призначившийого віце-президентом, відповідальним за планування нової продукції. Черезкороткий час Лі висунув його на пост керівника всіх операцій компанії вПівнічній Америці. Хел маввражаючу здатність прогнозувати майбутнє,передбачити, на що люди пред'являть попит через 3-4 роки. З самогопочатку Грінуолд і Сперли співпрацювали чудово,але дві людини ще не утворюють команду менеджерів. Лі терміновопотрібно було щебільше допомоги і він вирішив запросити до себе на роботу менеджерівкомпанії «Форд», які вийшли у відставку. Йому потрібно буломобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб привести доладу справи у фірмі«Крайслер».
Вивчаючи проблему якості, сталоцілком очевидно, що перед корпорацією стоять дуже серйозні завдання. Вибираючи автомобіль,люди керуються його зовнішнім виглядом і ціною, але купують тоді, колипереконуються в його високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки проякість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає, не допомагають такожпрес-конференції, або інші публічні заходи. Єдине рішення проблеми полягає втому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неїконкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити гарне технічне обслуговування.Якщо виконати ці умови, то публіка кинеться у демонстраційні зали.
Для того, щоб команда добрефункціонувала потрібно було знайти гарного фахівця контролю за якістю, Лізалучив Ханса Маттіаса іпризначив його консультантом. Ханс був головнимконструктором у відділі «Форд», а пізніше керував виробничим відділом. Йогоспеціалізацією був контроль за якістю. Зістворенням «гуртків якості» робітники стали більш свідомо брати участь увиробничому процесі. «Ми збираємо їх в одну кімнату, — писав Лі Якокка,- і ставимо перед нимипитання: «Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи можете ви їївиконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також такговорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ви самівважаєте?»[4].
Після цього робітників відправляють в цех і вони намагаються виконатидану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: « Це невдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так». Серед робітників доситьшвидко поширюється новина про те, що адміністрація прислухається до їхньоїдумки, що її дійсно турбує проблема якості, що вона готова сприймати нові ідеї.Коли справа стосується якості, найважливішим є те, щоб робітник повірив у те,що його думка буде почутою.
Так само була створена «програма якості», яка здійснювалася спільно зпрофспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує:«Про все інше ми можемо сперечатися, але коли мова йде про якість, ми не маємонаміру вести боротьбу один з одним. Питання про якість не можна змішувати зіншими спірними питаннями і вирішувати шляхом конфронтації між робітниками іадміністрацією»[23].
Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так самознижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Тепер можна сказати,що Лі навів внутрішній порядок, але йому ще слід було зміцнити свої зовнішніпозиції. Для остаточного укомплектування нової команди йомуслід було поповнити її знавцями маркетингу.
При випуску будь-якої новоїмоделі, створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, щорозцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим ретельніша участь рекламногоагентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін.Співробітники «Кеніон енд Екхард» були активними партнерами корпорації«Крайслер». Представники фірми увійшли до складу членів комісій, включаючикомісії з планування нових моделей та маркетингу. Вони стали складовою частиноюкорпорації. Фактично агентство перетворилося на знаряддя, що забезпечуємаркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації. Такетісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалосяв авто бізнесі. Якокка завжди вважав: « Коли корпорація має намір витратити 100мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати відпрацівників реклами швидкого висування творчих ідей у рекламуванні цієї моделі.Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження новоїмашини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри.Вони можуть давати самі корисні поради на якомога більш ранніх стадіяхрозробки, наприклад «Її не стануть купувати, тому що… .» або «Ця назва непідходить, тому що… .» і т.д»[4].
Одного разу, коли продажійшли погано, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненнямдо публіки: «Просимо вас придивитися до продукції фірми «Крайслер». Приходьте іви зможете зробити пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви цезробите і якщо ви потім все ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми платимовам 50 доларів тільки за увагу до нас.»
Очевидно ця ідея представляласянерозумною. Багато дилерів були проти її застосування. Вони вважали, що неюстануть зловживати. Але вони помилилися. Компанія залучила багатопокупців в демонстраційні зали і продала неабияку кількість автомобілів. Тим неменше дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча 50 доларів виплачували недилери, а компанія. Через кілька місяців довелося відмовитися від цієї ідеї,оскільки дилери її не підтримали. Але все ж таки Лі вважав, що сама ідея булачудовою.
Післятого, як команда Лі сформувалася, він був впевнений, що відродження корпорації– це питання часу. Обгрунтовуючи свої підходита принципи формування команди, Лі Якокка виділяєнасамперед талант, енергію, виняткову працелюбність, багаторічний досвід тихлюдей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. Кожен зних мав багаторічний досвід і бажанням цей досвідвикористовувати:« Я знав, що вони відносяться до того гатунку людей, які відгукуютьсяна заклики і готові подати руку допомоги.… Це були енергійні люди, які маютьтвердий характер і велику мужність»[4].
Всіговорили про стратегію, але «Крайслер» знав лише те, що необхідно вижити.Механізм, який забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Необхіднібули великі суми готівки для платежів за рахунками.
Так як грошей не вистачало?«Крайслер» був змушений звернутися до уряду для отримання гарантованих позик.Ось де спрацювало його вміння спілкуватися – конгресменів вдалося переконати і«Крайслер» отримав 1,5 мільярда доларів, які необхідно було повернути до 1990року (на ділі «Крайслер» розплатився до 1983 року). Головною умовою видачікредиту була вимога знайтище 2 мільярда доларів з інших джерел. Цю колосальну угоду вдалося реалізуватиціною таких же колосальних зусиль. Довелося переконувати банкірів, чиновників,міністрів – Якоккі все це вдалося. Він вмовив навіть лідерів профспілки піти назниження зарплат у корпорації. Одним з найефективніших кроків Якокки було те,що саме він встановив собі зарплату в 1 долар на рік. Цим він хотів переконативсіх у тому, що для порятунку корпорації доведеться йти на певні жертви іжертвувати доведеться кожному співробітникові. Якокка любив повторювати, що співробітникизавжди дивляться на свого лідера і якщо слова у того розходяться з ділом, вониперестають йому вірити.
У підсумку «Крайслер» бувврятований завдяки моделі «K-Car», створеної за ініціативою і прибезпосередній участі Якокки. Це була не типова для США невелика машина, щовитрачає 9 літрів на 100 км, але вміщає шість чоловік. Ще працюючи у Форда,Якокка почав мріяти про такий автомобіль, але в той період його мріям несудилося здійснитися. Однією з його маркетингових знахідок було присвоєннямашинам імена, а іншою – орієнтація на недорогі типи автомобілів. «K-Car»з’явився в 1981 році, він дозволивотримати прибуток і налагодити випуск нових моделей.
Наступною моделлю був«Мінівен». Якокка знову вирішив орієнтуватися на молоді сім’ї,яким необхідні місткі машини, але в той же час сучасної форми, а не такі як убатьків. У 1984 році корпорація отримала рекордний прибуток в 2,4 млрд. дол іце було повним торжеством ідей Якокки. Завдяки його зусиллям в «Крайслері» бувстворений сучасний конструкторський і дизайнерський центр, що дозволявефективно впроваджувати в автомобілі самі сучасні ідеї.
Тепер за ним міцнозакріпилось призвісько «Геній маркетингу». Власне ця людина досягла у життівсього того, чого хотіла і зробив це Лі Якокка абсолютно самостійно – як кажутьв Америці: «self-made», тобто «людина яка створила себесама».
Під проводомЯкокки «Крайслер» придбав корпорацію «Амерікен Моторз» (AMC) в 1987, щопідсилило до «Крайслер» прибутковим підрозділом «Джип».
Тільки в 1993 році Лі Якоккадобровільно залишив корпорацію, заявивши: « Я насолоджуюся життям і досягвсього чого хотів. Тепер потрібно задуматися над тим не як робити гроші, а якїх витрачати».
Розділ 3. Особистісні якостіі методи управлінняменеджера
3.1 Особистісні якості іметоди управління Лі Якокки
Особистісніякості і методи управління Лі Якокки особливо проявилися в тому, як він вівсебе на керівних посадах.
Зсамого початку Лі показав себе людиною розумною, яка схоплює на льоту всінюанси управління. Йому пощастило з наставниками. З самого початку роботи вкомпанії «Форд» йому допомагали безпосередні начальники: Марі Кестер, ЧарліБічем, Макнамара. Вони виявилися розумними та досвідченими людьми, які булиздатні передати свій досвід іншим людям. І цей досвід виявився надійним базисомдля майбутньої кар’єри і життя Лі Якокки.
Утридцять шість років Лі Якокка став генеральним керуючим найбільшого відділенняпершої за величиною в світі автомобільної компанії. З цього часу він почаввиробляти свою систему управління організацією і формувати ті особистісніякості, які притаманні справжньому менеджеру. Йому також належало перевірити,чи можна в роботі з людьми застосовувати досвій, набутий ним у системі продажівта маркетингу.
ЛіЯкокка розумів, що менеджер, перш за все повинен бути рішучим: «Якби менідовелося одним словом охарактеризувати якості, необхідні хорошому менеджеру, яб сказав, що всі вони зводяться до поняття рішучість. Лідер підприємства неможе собі дозволити занадто довго розкачуватися в процесі прийняття рішень.Менеджер зобов’язаний зібрати як можна більше інформації і прогнозів, і вякийсь момент доведеться довіритися інтуїції, так як 100% необхідної інформаціїніколи не вдасться зібрати. Навіть правильне рішення обертається помилковим,якщо його прийняти занадто пізно»,- пише в своїй книзі «Кар’єра менеджера» ЛіЯкокка. Ця рішучість виявляється в тому, як менеджер приймає рішення, тому щовін повинен вміти «зводити всю інформацію воєдино, складати собі розклад робіті діяти».
ЛіЯкокка завжди дотримувався консервативного стилю управління. Якщо він йшов наризик, то лише після того як технологічні та ринкові дослідження підкріплювалийого відчуття. Він був здатний діяти по інтуїції, але тільки якщо його передчуттябазувалися на фактах. Він говорив: « Я люблю справжній бій. Ніколи я не був учислі тих, хто може спокійно сидіти і нескінченно займатися виробленнямстратегії»[4]. Тому певна ступіньризику була абсолютно необхідна для нього. Іноді, в роботі менеджера, слід пітина ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені помилки.
ПолітикаЛі Якокки — дотримання принципів демократизму аж до моменту прийняттяостаточного рішення. У цей момент він ставав безжальним начальником: «О’кей,я всіх вислухав,-говорив він.- А тепер послухайте, що ми будемо робити»[4].Тому найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективнимиорганами, не комітетами, а окремими особами. На думку Лі Якокки менеджериповинні не тільки володіти вмінням приймати своєчасні рішення, їм належитьтакож роль мотиваторів.
Щеодин аспект управління, на думку, Лі Якокки, полягає в тому, що він являє собоюне що інше, як стимулювання інших людей до праці. Для цього менеджер повиненволодіти ораторським мистецтвом, він повинен вміти правильно висловити своїдумки перед аудиторією. Лі вважав, що людина не може бути менеджером, якщо вонане вміє довести до людей свої думки. Але не тільки це характеризує істинногоменеджера. На його думку хорошому менеджеру потрібно вміти слухати так само, яквміти говорити, адже справжнє спілкування – процес двосторонній. Цей менеджертакож повинен помічати хорошого працівника і вміти заохочувати його.
ЛіЯкокка ніколи не брав всю роботу на себе. Він завжди пам’ятавслова свого наставника Чарлі Бічема: «Ти прагнеш все робити сам, ти не вмієшпередоручати справу іншим»[4].Саме він навчив Лі того, як ставити перед іншими мету і налаштовувати їх надосягнення поставлених цілей. Однією з сильних сторін менеджера також має бутивміння працювати в колективі. Якщо цього немає, то яким би гарним не бувменеджер, він ніколи не зможе внести свій внесок у загальну справу. Є однафраза в характеристиці будь-якого менеджера, яку Лі Якокка не міг терпіти: «Унього не складаються відносини з людьми». Для менеджерів він вважав ценеприйнятним.
Вірнийспосіб глибоко розробити ідею полягає у взаємодії з колегами-менеджерами.Взаємодія двох, трьох, або більше співрозмовників може виявитися надзвичайноплідним, саме це відіграло велику роль у власному успіху Лі Якокки.
Менеджерповинен знати собі ціну і вміти подавати себе і свою гідність. Він не повиненховати від інших свої досягнення. На думку Лі Якокки це може загальмувати йогорозвиток, тому йому буде важко піднятися по службовим сходам.
Менеджертакож зобов’язаний мати тверде «я».За словами Лі Якокки: «Людина що має тверде «я», знає свої сильні сторони. Вонавпевнена у собі, вона має тверезе уявлення про те, чого хоче досягти, і рішучерухається до досягнення своєї мети»[4].
Колилюдина стає керівником, люди стежать за кожним її кроком. Коли лідер говорить,люди слухають, а коли лідер діє уважно спостерігають за його дією. Тому йомудоводиться обережно вибирати кожне своє слово і кожен свій практичний крок. Потрібновміти бути тверди і не поступливим, але знати також, коли треба послабитинатиск. Тому однією з головних характеристик менеджера є ефективне використаннясвоїх службових обов’язків.
Останнє,що хотів би підкреслити Лі Якокка – це те, що ключ до успіху зовсім не вінформації – він в людях. Тому для заповнення вищих управлінських посад вінзавжди підшукував лише невтомних працівників: «Це ті самі працівники, якіпрагнуть робити більше ніж від них вимагається. Сила цих менеджерів у тому, щовони знають, як давати доручення іншим і надихати людей на справу. Вони вміютьвиявляти «вузькі» місця і визначати пріоритетні завдання. Вони саме той ґатуноккерівників, які мають право сказати: «Забудьте цю справу, на неї піде десятьроків. Ось чим ми повинні зайнятися сьогодні»»[4].
3.2Видатні цитати і афоризми Лі Якокки
«Персонал підприємства — це як футбольна команда: хлопці повинні грати як єдинакоманда, а не як гурт яскравих особистостей».
«Всеуправління у кінцевому рахунку зводиться до стимулювання активності іншихлюдей».
«Хорошомукерівнику потрібно вміти слухати не менше, ніж вміти говорити».
«Всігосподарські операції зводяться до трьох слів: люди, продукт, прибуток. Напершому місці стоять люди. І якщо у вас немаєнадійної команди, то з іншими факторами, що залишилися мало, що вдастьсязробити».
«Комп’ютервидає тільки те, що в нього ввели. Секрет успіху – не інформація, а люди».
«Підвищення– це момент, коли зручніше за все покласти на людину додатковувідповідальність».
«Людичасто відкушують більше, ніж можуть прожувати. Але будь-який начальник, якийчогось вартий, завжди віддасть перевагу мати справу з людьми, які замахуютьсяна зайве, ніж з тими, які намагаються зробити поменше».
«Колисекретарі байдикують і займаються балачками – це явна ознака того, щопідприємство знаходиться в стані занепаду».
«Зовсімне обов’язковоприймати кожну раціоналізаторську пропозицію, але якщо вигукнути: «Дуже добрепридумано!» — і не поплескати, того хто придумав, по спині, він вже ніколинічого вам більше не запропонує. Такого роду реакція показує людині, що вонащось значить».
«Управлінняявляє собою не що інше, як налаштування інших людей на працю».
«Язавжди дотримувався лінії максимальної демократичності до моменту, колипотрібно ставити крапку над «і». І ось тут я перетворююся на безжалісногодиктатора.Ну я вислухав всіх, — кажу я.-А тепер будемо робити те-то і те-то!».
«Наслідування– це найвідвертіша форма похвали».
«Шкода,що не існує навчального закладу, де навчали б слухати».
«Найбільшзначне, що може зробити менеджер – це наймати придатних для справипрацівників».
«Невдачіутворюють природну складову частину життя, і треба ретельно вибирати способиреагування на них».
«Требапам’ятати, що кожен, хто купує що-небудь – будинок, автомобіль, або акції йоблігації, — стане виправдовувати свою покупку, навіть якщо він і зробивпомилку».
«Помилкистановлять невід’ємну частинужиття, повністю уникнути їх неможливо. Слід сподіватися лише на те, що вони необійдуться дуже дорого і що одну й ту ж помилку ви не зробите двічі».
«Грув покер я люблю до цих пір і часто виграю. Це розумна гра, що дозволяєнавчитися, коли слід скористатися перевагою, коли пасувати, а коли іблефувати.(Це мистецтво особливо знадобилося мені згодом в ході важкихпереговорів з профспілкою)».
«Ужитті кожної людини трапляються моменти, коли з нещастя народжується щоськорисне. Бувають часи, коли все представляється у такому похмурому світлі, щовам хочеться схопити долю за комір і міцно її струснути» .
«Покиви йдете по життю, вам трапляються тисячі вузьких бічних стежок, але дійсноширокі розвилки, що визначають вибір подальшого шляху, зустрічаються дуже рідко– це момент критичного випробування, момент істини».
«Будь-якакомпанія втрачає хороших працівників, які просто опинилися не на своєму місці,вони, можливо, отримали б більше задоволення і досягли б великих успіхів, якщоб їх не звільняли, а переводили на більш придатну для них роботу».
«Якбимені довелося б одним словом охарактеризувати якості, необхідні хорошомуменеджеру, я б сказав, що всі вони зводяться до поняття «рішучість»».
«Якщозавдання полягає в тому, щоб підприємство рухалося вперед, головне – мотивуватиспівробітників».
«Якщопропозиція японського робітника виражається питанням «Чим я можу допомогти?»,то позицію американського працівника найчастіше характеризує відмовка «Це немоя справа»».
«Навітьнайкращий менеджер часом опиняється в становищі хлопчика з величезною собакою.Він дивиться куди вона тягне повідець і веде її в цей бік».
«Твердийпорядок письмового викладу будь-якої ідеї – це перший крок до її втілення вжиття. У розмові можна часто, навіть не віддаючи собі в цьому звіт,висловлювати будь-якого роду непевні і безглузді ідеї. Коли ж ви викладаєтесвої думки на папері, відбувається щось таке, що спонукає вас вникнути вконкретні деталі. При цьому набагато важче ввести в оману самого себе, абокогось іншого».
«Бутизвільненим з компанії «Форд Мотор» досить кепсько. Але піти на дно з кораблем«Крайслер» — це було б вже занадто».
«Тому,хто не вміє ладити з людьми не можна займатися бізнесом, тому що саме люди насоточують».
«Щобдосягти успіху в бізнесі, як і майже у всьому іншому, найголовніше це вмітизосередитись і раціонально користуватися своїм часом».
Висновок
ЛіЯкокка — один з найбільш відомих і успішних менеджерів ХХ ст. Почавши кар’єру в бізнесі інженером-стажером компанії «Форд мотор» він зумів стати їїпрезидентом. А після того, як особисті відносини Лі Якокки з власником «Фордмотор» Генрі Фордом II, м’яко кажучи, не склалися, йому довелося очолити іншу найбільшуавтомобілебудівну компанію «Крайслер», яка перебувала на межі банкрутства.
Завдяки блискучому управлінню діяльністю компанії «Крайслер» йому вдосить короткі терміни вдалося не тільки відновити хитке становище компанії,але і вивести її на друге місце в автомобільній індустрії США та світу,потіснивши такого гіганта, як «Форд мотор».
Лі Якокка був людиною з великими неабиякими здібностями. Ще в рокинавчання він показав себе одним з кращих учнів і в школі і в університеті. Нароботі у нього були кращі результати серед інших співробітників, і його успіхбув помітний, це служило запорукою швидкого просування по службових сходинках.Крізь роки наполегливої праці він зрозумів, що справжній менеджер – це талюдина, яка не боїться труднощів, людина яка вміє ризикувати, коли цьоговимагає момент. Людина, яка може підштовхнути людей до серйозної трудовоїдіяльності, людина, за якою йдуть і яку слухають люди. І тому справжнійменеджер завжди знайде вихід з ситуації, що склалася і вийде з неї переможцем.
Ще однією рисою характеру Лі Якокки є новаторство. Саме тут він показує себелюдиною з великим потенціалом, і цей потенціал проявляється в різнихнововведеннях, які він використовує у своїй роботі. Це новий стиль керівництвакомпанією менеджера-лідера і це розуміння того, що завжди потрібно прагнути дочогось більшого, ніж просто виконувати свої обов’язи «від і до».
Всі ці якості допомагали Лі Якоккі в його важкій роботі. Але якби він небув таким працьовитим і наполегливим він ніколи б не став одним з найкращих менеджеріву світі. Тому його праця була винагороджена високими почестями, які він отримавпід кінець своєї трудової діяльності.
Його ім’я стало відомим у багатьох країнах світу. У Росії вийшов переклад йогокниги «Кар’єра менеджера». У США за короткий проміжок часу було продано 6,5 млнпримірників цієї книги – це дуже високий показник популярності її автора.
Опитування, проведені в 1984 р. в США показали, що Лі Якокка запопулярністю займав друге місце після президента США Рональда Рейгана, а в 1985р. входив до десятки найбільш популярних діячів світового масштабу, будучи вцій елітній десятці єдиним представником ділового світу. Лі Якокка представляєдля нас інтерес не тільки, як популярна особистість, а перш за все, як одна знайяскравіших і найуспішніших фігур у сучасному менеджменті.
Веселий, енергійний, завжди рішучий він втілював все, що так подобаєтьсяамериканцям: працездатність, успішність, легкість, дотепність, демократизм.
Якокка завжди наполягав, що єдине в чому він дійсно є професіоналом –менеджерська робота в автомобільній індустрії. Розвагами він вважав сімейніобіди, а знайомства зі знаменитостями розглядав виключно в рекламному ракурсі.Він не став балатуватися в президенти, вважаючи себе недостатньодисциплінованим для державної служби.
Після виходу у відставку, протягом трьох років він був «на заслуженомувідпочинку», але як він потім зізнався журналістам, за цей час він втомивсябільше, ніж за попередні 47 років роботи. У 90-ті роки Лі Якокка керувавмережею ресторанів «Ку-ку-ру», був виконавчим директором компанії «Ів ГлобалМоторс». Серед фінансових пожертвувань Лі Якокки близько 15 млн. доларів переведенихІнституту дослідження конкуренції імені Якокки при університеті в якому віннавчався.
Ще працюючи у «Крайслері», Якокка щорічно отримував близько 8000запрошень виступити з лекціями. Після виходу з корпорації, він став читати по5-6 лекцій на рік і за півгодинний виступ отримував 50-60- тис. доларів.
В 2000р в пресі з’явилися повідомлення про те, що Якокка почав співпрацювати з сервером зпродажу використаного промислового обладнання www.OnlineAssetExchange.com.
Вважаючи, що тут приховано багато можливостей, тому що, за його власнимисловами «електрона комерція відкриває глобальні ринки». Лі вклав у компаніюособисті кошти і став її представником з громадських зв’язків. «Я пішовпрацювати в Інтернет, щоб навчитися новому і передати молодим свої знання. Менеі раніше звали в різні компанії — і Autobytel, і CarsDirect. Вони хотіли, щоб ястав їхнім лідером. Але я звик працювати з звичайними дилерами, мені здається, вонидобре роблять свою справу і рано ще «бігти з корабля». А ось новакомпанія — інша справа: мене завжди засмучувало, як багато якісногообладнання пропадає в США. Коли я працював в «Крайслер», я спеціальнозаймався утилізацією такого обладнання . Вономоже принести масу грошей. І найзручніше торгувати ним саме через Інтернет. Унас на сайті невелика енергетична компанія намагається продати цілуелектростанцію.
Ярозумію, що незабаром з'явиться велика конкуренція, тому що ідея лежить наповерхні, але у мене є пара непоганих прийомів, які допоможуть нам залишатисяна плаву. Яналагодив хороші зв'язки з Китаєм, куди я продавав устаткування, ще працюючи в«Крайслер». У тідалекі роки я відчував, що розвиток повинен йти в бік глобальних ринків — Інтернет реалізує моє бачення. Вже тодія говорив, що покупець — цар і бог, і вся наша діяльність повинна бутиспрямована на служіння йому. Тількизараз Інтернет-спільнота доростає до цієї простої думки, значить, мене рано щесписувати з рахунків»[13].Цілком імовірно, що незважаючи на солідний вік, Лі Якокказуміє знову здивувати діловий світ Америки новими оригінальними управлінськимирішеннями.
ЛіЯкокка – найяскравіший приклад справжнього лідера, який вміє долати кризовіситуації, триматися на плаву і не опускати руки у найважчі часи.
Списоклітератури
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 1994. — 173с.
2. Глухов В.В. Менджмент. С.Пб.: Спец. Лит. 2000;
3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Россмен, 1995. — 491 с.
4. Ли Якокка Карьера менеджера. — Прогрес, Москва, 1991г. –222с.
5. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментовдля руководителей. М.: Дело. 1996. 416 с.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Человек, 1995.- 275 с.
7. Щокін Г.в, Головатий М.Ф, Антонюк О.В менеджмент.- МАУП,київ, 2007р.- 812 с.
8.Афоризмыи цитаты: Якокка Ли [Електроннийресурс]- Режим доступа murzilka.biz/aphorism/author/338/9. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американскойкорпорации Крайслер [Електроннийресурс] — Режим доступа www.antikrizisno.ru/?p=277
10.Добір кандидатів на посаду керівника [Електроннийресурс]- Режим доступа library.if.ua/book/32/2110.html
11.КрайслерЛе Барон[Електроннийресурс]- Режим доступа www.roman.by/r-40475.html
12.ЛиЯкокка[Електроннийресурс]- Режим доступа www.wikiquote.info/zitat/_25D0_259B_25D0_25B8__25D0_25AF_25D0_25BA_25D0_25BE_25D0_25BA_25D0_25BA_25D0_25B0
13.Ли Якокка: Биография, история успеха [Електроннийресурс]- Режим доступа www.perefid.ru/index.php?categories=186&articles=1317
14.ЛиЯкокка: главное — делай что-нибудь! [Електроннийресурс]- Режим доступа www.i2r.ru/static/366/out_7702.shtml
15.ЛиЯкокка. Iacocca.Биография[Електроннийресурс]- Режим доступа dic.academic.ru/dic.nsf/aphorism/2616/%D0%9B%D0%B8
16.ЛиЯкокка. История изобритателя кредита на автомобиль.[Електроннийресурс]- Режим доступа stefan.hiblogger.net/191443.html
17.Ли Якокка – история успеха [Електроннийресурс]- Режим доступа www.miruspeha.com/2009/10/li-yakokka-istoriya-uspekha/
18.ЛиЯкокка – человек, который создал сам себя [Електроннийресурс]- Режим доступа www.afp.com.ua/avtotema/Li_YAkokka__chelovek_kotoriy_sozdal_sam_sebya/
19. Менеджер ЛиЯкокка [Електроннийресурс]- Режим доступа www.referat.onru.ru/ref/op/19221/
20.МенеджментЛи Якокки [Електроннийресурс]- Режим доступа referats./management/53795.html
21.МенеджментЛи Якокки [Електроннийресурс]- Режим доступа 5ballov.qip.ru/referats/preview/41770/22/?referat-menedjment-li-yakokki
22.МенеджментЛи Якокки[Електроннийресурс]- Режим доступа www.bestreferat.ru/referat-48496.html
23. Официальный сайт ЛиЯкокки [Електроннийресурс]- Режим доступа www.iacoccafoundation.org
24.Практическиезанятия по менеджменту Занятие № 4. Ли Якокка[Електроннийресурс]- Режим доступа www.bglitvak.ru/?page_id=425
25.РольЛи Якокка в управлении персоналом корпорации [Електроннийресурс]- Режим доступа revolution./management/d00327693.html
26.Якокка Ли – менеджер [Електроннийресурс]- Режим доступа lib.rus.ec/b/203795/read#t1