Диагностика профессиональной деятельности работников

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретический анализ особенностей диагностикипрофессиональной деятельности работников
1.1Профессионально важные качества личности профессионала
1.2Диагностика профессиональной пригодности личности
ГЛАВА 2. Исследование профессиональной деятельности работников напримере ООО «Гранула»
2.1Характеристика организации
2.2 Методыисследования диагностики профессиональной деятельности работников
2.3 Анализрезультатов исследования
ГЛАВА 3. Совершенствование профессионализмасотрудников коллектива ООО «Гранула»
3.1Рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности коллектива ООО«Гранула»
3.2Групповая работа как метод совершенствования профессиональной деятельностисотрудников коллектива ООО «Гранула»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследованияобусловлена возрастанием взаимноговлияния содержательности современного профессионального труда, ценностныхориентаций и мотивации работников профессиональной деятельности, формированиемновых механизмов взаимодействия на рынке труда между наемными работниками иработодателями в контексте продолжающихся социально-экономических,общественно-политических и административных преобразований в современномроссийском обществе. В системе рыночных отношений конкурентоспособностьработника профессиональной деятельности определяется способностью ксамостоятельному, насыщенному интеллектуальными элементами, творческому труду,а также высокой профессиональной подготовкой.
Развивающийся российский рынок трудапри наличии различных форм собственности выдвигает в качестве одной из задачсоответствие профессиональных качеств работников, их профессиональной мотивациии трудовых ценностей содержанию современного профессионального труда. В связи сбыстрыми изменениями в производительных силах общества, в экономической,политической, социальной и духовной жизни людей, накопилось немало вопросов,связанных с решением проблемы личностного самоопределения и самоутверждения впроцессе профессиональной деятельности, изменения трудовых ценностей имотивации.
С другой стороны, профессиональнаядеятельность выступает как один из основных факторов измененияценностно-мотивационного отношения работника к своей профессии. Сложность иавтономность труда, насыщенность трудового процесса умственной деятельностью,наличие элементов творческой деятельности, самостоятельность в осуществлениисвоей профессиональной деятельности являются важнейшими показателями изменениясознания и трудового поведения работника в современном обществе. Российскоеобщество постепенно выходит из состояния кризиса трудовых отношений.
Тем не менее, если в развитых странахнаблюдаются элементы уже «постматериалистической мотивации», органичноевзаимодействие трудовых и нетрудовых терминальных и инструментальных ценностей,то в сфере труда российского общества продолжают доминировать материальнаямотивация трудовой деятельности и уровень оплаты труда как важнейшая трудовая инетрудовая терминальная ценность.
Продолжение процессовсоциально-экономического реформирования, становление экономики нового типа,институционализация контуров постиндустриального общества, повышение уровняоплаты труда, рост реальных доходов населения с неизбежностью выдвигаютсодержательность профессионального труда в качестве одного из двух основныхфакторов, воздействующих на формирование ценностных ориентаций и мотивациитрудовой деятельности работников. В этой связи возникает необходимость в исследованиипрофессиональной деятельности работников под влиянием спецификисодержательности их труда.
Проблема мотивации и ценностных ориентацийв системе квалификации и содержательности профессионального труда работника всовременной литературе не представлена в своем целостном аспекте. Однако поотдельным ее направлениям проводятся исследования не только в социологии, но ив психологии, политологии и философии.
Теоретической основой исследованияспецифики труда, содержания и содержательности труда, особенностейпрофессиональной трудовой деятельности в современном обществе послужили работыВ.И. Башмакова, Д. Белла, Р. Блаунера и др.
Проблемам мотивации и мотивовдеятельности посвящено большое количество работ отечественных и зарубежныхученых, в частности И.Ф. Беляевой, Л.И. Божович, Г.К. Булычкиной, Н.М.Воловской, В.А. Иванникова, Е.П. Ильина и др.
Общие теоретико-методологическиеподходы к изучению природы, сущности, видов и функционирования индивидуальных,коллективных и общественных ценностей, ценностных ориентаций и,непосредственно, трудовых ценностей представлены в отечественной и зарубежнойнауке в трудах В.А. Артемова, Ф.М. Бородкина, Г.Я. Головных, Ф.Ю. Гогоберидзе,И.Г. Дубова, А.Г. Здравомыслова, Е.В. Ермолаевой и др.
В целом, анализ степениразработанности проблемы показывает, что создана определенная теоретическая ипрактическая база для ее исследования. Вместе с тем, существующие подходы иконцептуальные разработки, на наш взгляд, не охватывают в полной мере всех техособенностей, которые присущи в целом процессу взаимовлияния качественныхизменений профессиональной деятельности работников.
Актуальность, теоретическая ипрактическая значимость, недостаточная разработанность обозначенных вышевопросов, связанных со спецификой современной трудовой деятельности и трудовыхотношений, позволили сформулировать проблему исследования, которая состоит вопределения диагностики профессиональной деятельности работников.
Объект исследования– профессиональная деятельность.
Предмет исследования– диагностика профессиональнойдеятельности работников.
Цель исследованиясостоит в системном анализеособенностей диагностики профессиональной деятельности работников на примере«ООО «Гранула».
Данная цель реализуется в следующихисследовательских задачах:
-провести теоретический анализособенностей диагностики профессиональной деятельности работников;
— исследовать особенностипрофессиональной деятельности работников на примере ООО «Гранула»;
— предложить пути совершенствованияпрофессионализма сотрудников коллектива ООО «Гранула».
Практическая значимость исследованиясостоит ввозможности использования результаты данного исследования в конкретных предприятияхи учреждениях, относящихся к различным социальным институтам современногороссийского общества.
Результаты исследования могут бытьиспользованы в практической деятельности организационных социологов,руководителей, менеджеров, консультантов.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,заключения, библиографического списка и приложений.
ГЛАВА 1. Теоретический анализ особенностей диагностики профессиональнойдеятельности работников1.1 Профессиональноважные качества личности профессионала
Профессиональное становление личности — это целостный динамическиразвёртывающийся во времени процесс от формирования профессиональных намеренийдо полной реализации себя в деятельности. Основным противоречиемпрофессионального становления является противоречие между сложившимисясвойствами личности и объективными требованиями ведущей деятельности, значениекоторой состоит в том, что она обусловливает дальнейшее развитие личности.Осуществляя себя в ведущей деятельности, личность постепенно изменяется, чтоприводит к перестройке мотивов ведущей деятельности, формированию новых свойствличности.
Профессиональное становление предполагает использование совокупностиприёмов социального воздействия на личность, её включение в различные видыдеятельности, имеющие целью формировать систему профессионально важных качеств.
В образовании комплексов профессионально важных качеств личностиучаствуют не только совокупности свойств личности, связанные с видом деятельности,но личностные качества, профессионально важные для любого вида профессиональнойдеятельности. Это прежде всего ответственность, самоконтроль, профессиональнаясамооценка, являющаяся важным компонентом профессионального самосознания, и несколькоболее специфические эмоциональная устойчивость, тревожность, отношение к риску.
Среди собственно личностных свойств чаще всего упоминается в качествеуниверсального профессионально важного качества ответственность.Ответственность рассматривается рядом авторов как одно из свойств, характеризующихнаправленность личности, влияет на процесс и результаты профессиональнойдеятельности прежде всего через отношение к своим рабочим обязанностям и ксвоим профессиональным качествам.
«Профессиональное становление сопровождается профессиональными кризисами,которые соответствуют возрастным периодам. Под кризисом понимаются трудностипрофессионализации личности, противоречивость профессиональной жизни иреализации карьеры. Кризисы профессионального становления — непродолжительныепо времени периоды (до года) кардинальной перестройки личности, изменениявектора ее профессионального развития.
Эти кризисы протекают, как правило, без ярко выраженных измененийпрофессионального поведения. Однако происходящая перестройка смысловых структурпрофессионального сознания, переориентация на новые цели, коррекция и ревизияиндивидуально-профессиональной позиции подготавливают смену способов выполнениядеятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими людьми, а в отдельныхслучаях — смене профессии»[6, с.36].
Рассмотрим факторы, инициирующие кризисы профессионального развития.Прежде всего ими могут выступать постепенные качественные изменения(совершенствование) способов выполнения деятельности. На стадии профессионализациинаступает момент, когда дальнейшее эволюционное развитие деятельности,формирование ее индивидуального стиля невозможны без коренной ломкинормативно-одобряемой деятельности. Личность должна совершить профессиональныйпоступок, проявить сверхнормативную активность, которая может выразиться впереходе на новый образовательно-квалификационный, либо на качественно новыйинновационный уровень выполнения деятельности.
Другим фактором, инициирующим кризисы профессионального становления можетстать возросшая социально-профессиональная активность личности.Неудовлетворенность своим социальным и профессионально-образовательным статусомнередко приводит к поиску новых способов выполнения профессиональнойдеятельности, ее совершенствованию, а также к смене профессий или места работы.
Факторами, порождающими профессиональные кризисы, могут выступитьсоциально-экономические условия жизнедеятельности человека: ликвидацияпредприятия, сокращение рабочих мест, неудовлетворительная зарплата, переезд нановое место жительства и др. Кризисы профессионального развития нередко связаныс возрастающими изменениями: ухудшением здоровья, снижением работоспособности,ослаблением психических процессов, профессиональной усталостью,интеллектуальной беспомощностью, синдромом «эмоционального сгорания» и т.д.Профессиональные кризисы нередко возникают при вступлении на новую должность,участии в конкурсах на замещение вакантной должности, аттестации специалистов.
Наконец, фактором длительного кризисного явления может стать полная поглощенностьпрофессиональной деятельностью. Специалисты-фанаты, одержимые работой каксредством достижения признания и успеха, иногда серьезно нарушаютпрофессиональную этику, становятся конфликтными, проявляют жесткость вовзаимоотношениях.
Кризисные явления могут сопровождаться нечетким осознанием недостаточногоуровня компетентности и профессиональной беспомощностью. Иногда наблюдаютсякризисные явления при уровне профессиональной компетентности, более высоком,чем требуется для выполнения нормативной работы. Как следствие, возникаетсостояние профессиональной апатии и пассивности[6, с.40].
«Профессионализм мы будем понимать не как просто высший уровень знаний,умений и результатов человека в конкретной деятельности, а как определеннуюсистемную организацию сознания, психики человека, включающую, как минимум,следующие, компоненты:
Свойства человека как личности, субъекта деятельности:
1 образ мира; направленность, социально ориентированные мотивы; отношениек внешнему миру, к людям, к деятельности; отношение к себе, особенностисаморегуляции; интеллектуальные черты индивидуальности; эмоциональность, ееособенности и проявления; представление о своем месте в профессиональнойобщности.
2. Праксис профессионала: моторика; умения навыки, действия, ориентированныена предметную область труда; умения, навыки действия коммуникативные,социально-воздейственные; умения, навыки, действия саморегуляционные.
3. Гнозис профессионала: прем информации, профессиональная спецификавнимания, ощущения и восприятия; переработка информации и принятие решений,память, мышление, воображение, их профессиональная специфика.
4. Информированность, опыт и культура профессионала.
5. Психодинамика, интенсивность переживаний, быстрота их смены» [7,с.30].
Профессионализм может быть описан через соотношения мотивационной сферычеловека труда (профессиональные ценности, профессиональные притязания имотивы, профессиональное целеполагание и т.д.) и операциональной сферы(профессиональное самосознание, профессиональные способности, обучаемость,приемы и технологии как составляющие профессионального мастерства и творчестваи др.). Таким образом, профессионализм — это интегральная характеристикадеятельности, общения и личности человека труда.
Профессионализм — неотъемлемая ступень к высшему своему качеству — компетентности в конкретной деятельности. Идею профессионализма не следуетсводить только к представлению о высоком уровне умелости профессионала. Работапрофессионала не сводится к тому, что видно стороннему наблюдателю;профессионала надо рассматривать как сложную систему, имеющую не только внешниефункции, но и сложные, многообразные внутренние, в частности, психическиефункции.
«Профессионализм соотносится с различными аспектами зрелости работника, всвязи с чем у человека различают несколько видов профессиональнойкомпетентности:
— специальную или деятельностную, которая предполагает владение навысоком уровне профессиональной деятельностью;
— социальную, предполагающую владение способами совместной профессиональнойдеятельности и сотрудничества;
— личностную (владение способами самовыражения и саморазвития);
— индивидуальную (владение приемами самореализации и саморазвитияиндивидуальности в рамках профессии, способность к творческому проявлению своейиндивидуальности)» [5, с.40].
Наличие всех видов компетентности означает достижение человеком зрелостив своей профессиональной деятельности, общении и сотрудничестве, характеризуютстановление личности и индивидуальности профессионала.
Компетентность — это некоторый психологический фактор, в который входят:исчерпывающие знания предмета и объекта деятельности; умение разобраться влюбом нестандартном вопросе, относящемся к этой деятельности; умение испособность объяснить любые явления, связанные с деятельностью; способностьточно оценивать качество работы и ее последствия. Компетентность — мастерствоне столько в смысле исполнения, сколько в смысле организации и системногопонимания всех проблем, связанных с деятельностью, умение поставить задачи испособность организовать решение конкретных проблем, относящихся к видудеятельности, в которой данный человек компетентен.
Компетентность включает в себя такие характеристики, как интегральноесоответствие личности решаемым задачам, количество и качество решенных задач,результативность и успех в проблемных ситуациях.
В разных профессиях у одного и того же человека на разных этапах егоразвития компетентность может быть представлена разным комплексом вышеназванныхкачеств.
Источником профессионального становления являются противоречия междудостигнутым уровнем развития личности и требованиями, которые предъявляютколлектив, общество, учебная деятельность к системе уже сформированных знаний,навыков, а также к индивидуально-психологическим свойствам личности. Поэтомупрофессиональное становление личности имеет собственную образовательнуютраекторию и траекторию личностного роста.
По К.Юнгу, каждый индивидуум обладает тенденцией к индивидуализации, илисаморазвитию. Индивидуализация — это процесс «становления собой» напрямуюсвязанный с понятием личностного роста. К.Юнг считал, что личностный рост — эторасширение знаний о мире и о самом себе, сознательной осведомленности.
Автор индивидуальной психологии А.Адлер рассматривал личностный рост какдвижение от центрированности на самом себе и целей личностного превосходства кконструктивному овладению средой и социально полезному развитию.
А. Маслоу рассматривал личностный рост как последовательное удовлетворение«высших» потребностей на основании достигнутых базовых. Расти по Маслоу, этозначит не оставаться в потенциальности. «Лучший выбор жизни» всегда находится внас. Личностный рост не заключается в единичном достижении, это особоевзаимоотношение с миром и самим сабой.
К. Роджерс считал, что личностный рост выражается в стремлении становитсявсе более компетентным и способным настолько, насколько это возможнобиологически.
Таким образом, личностный рост — это качественные изменения личностногоразвития, затрагивающие основные жизненные отношения, «ядро» личности.Отношение к своей прошлой жизни как к прошлому и направленность в будущеепозволяют говорить о таких качественных изменениях в личностном росте. Любаяостановка в этой непрерывности может быть чревата наступлением застоя и началомдеградации личности.1.2 Диагностикапрофессиональной пригодности личности
Диагностика профессиональной пригодности в психологии профессиональнаяпригодность человека определяется как «совокупность психологических ипсихофизиологических особенностей, необходимых и достаточных для достижения им,при наличии специальных знаний, умений и навыков, общественно приемлемойэффективности труда… ». В это понятие входит также «удовлетворение,переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке егорезультатов».
О профессиональной пригодности, следовательно, можно судить пообъективному критерию — успешному овладению профессией и субъективному — удовлетворенности трудом Современный взгляд на профессиональную пригодностьзаключается в том, что она формируется в трудовой деятельности, в ходе овладенияпрофессией, а не дана человеку изначально, как некое врожденное качество. Дляовладения профессиональным мастерством необходимы соответствующие способности,на основе которых формируются знания и навыки, а также склонность к работе, т.е. положительная профессиональная мотивация. На каждом этапе профессияпредъявляет определенные требования к моторике, мышлению, памяти, вниманию,другим психическим функциям и качествам личности. Под влиянием этих требованийв ходе овладения профессией формируются профессионально важные качества,способности человека, которые и обеспечивают развитие необходимых навыков,знаний, умений, определяющих квалификацию, мастерство.
Основой профессионально важных качеств являются специальные способности.Разработка диагностики специальных способностей в большинстве случаевпреследовала цель прогнозирования будущей профессиональной успешностипретендента на профессию. Применение тестов для профессионального отборастимулировалось социальным заказом со стороны промышленников и военных ведомств,которые были заинтересованы в быстром включении кадров в работу, снижениизатрат на их подготовку, уменьшении риска аварий, травматизма. Опытамериканских тестологов свидетельствует о том, что эффективностьпсихологического отбора в профессию высока. Так, например, в результатепроведения отбора снижается отсев из учебных заведений с 30 — 40 до 5 — 8%, на40 — 70% снижается аварийность по вине персонала, на 10 — 25% повышаетсянадежность систем управления, затраты на подготовку специалистов уменьшаются на30 — 40%. В настоящее время проблемами профотбора в США занимаются в 12университетах и в 20 научно — исследовательских центрах, принадлежащих главнымобразом армии. Направление этих работ носит в основном эмпирический характер:ни психологического анализа способностей, ни научного анализа обоснования применениятестов для выявления этих способностей не проводится. Попытки объяснитьпрофессиональную успешность лишь наличием профессиональных способностейподвергаются критике со стороны отечественных и зарубежных ученых. Проф — пригодность рассматривается этими авторами как динамическое образование,свойство личности, которое формируется в ходе деятельности, а не даноизначально. На формирование пригодности к профессии оказывает влияние большоечисло факторов, и определенный уровень развития способностей далеко не всегдаявляется среди них главным. Профессиональное становление зависит от такихособенностей, как профессиональная мотивация, интерес к профессии, увлеченностьею, взаимоотношения в коллективе, первые достижения и их оценка и др. Все этифакторы вообще не могут быть учтены при тестовом обследовании, между тем онимогут стать решающими при формировании профессионала. Низкий уровень развитияспособностей в свою очередь далеко не всегда является препятствием для овладенияпрофессией. Большинство исследователей, занимающихся этими проблемами, приходятк выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей.Известно много случаев раннего профессионального самоопределения при наличииярко выраженных способностей, одаренности, особенно в творческих профессиях. Вэтих случаях выбор профессии как бы «предопределяется». Оневозможности прогнозирования будущей профессиональной успешности на основеактуального уровня способностей говорят не только факты позднегопрофессионального самоопределения, но и сама природа способностей, Они, помнению Б. М. Теплова, существуют только в движении, только в развитии. Онотмечал, что «никто не может предсказать, до каких пределов может развиватьсята или иная способность: принципиально говоря, она может развиватьсябеспредельно»; «практически пределы развития человеческихспособностей определяются только такими факторами, как длительностьчеловеческой жизни, методы воспитания и обучения, но вовсе не заложены в нихсамих» [12,c.58].
Не менее важны также высокая пластичность способностей и возможностиформирования компенсаторных механизмов, помогающих «заменить» вслучае необходимости одни способности другими. Одной и той же эффективноститруда можно добиться за счет формирования разных качественно своеобразныхиндивидуализированных структур профессиональных способностей. Критикаприменения тестов для предсказания будущей профессиональной успешности вомногом объясняется невысокой прогностичностью всех существующих методов (мы ужеотмечали выше, прогноз носит краткосрочный, а не долговременный характер) [14,c.63].
Очень интересным с этой точки зрения оказалось исследование, проведенноеамериканскими психологами Р. Торндайком и Э. Хаген. Они попытались проследить,как сложились судьбы нескольких тысяч военнослужащих, которые в начале карьерыпроходили всестороннее тестовое обследование и получили соответствующиерекомендации и предсказания относительно будущей профессиональной успешности.Результаты, полученные через десятилетия, показали, что в среднемпрогностическая валидность (т. е. сила предсказания по тестам) оказалась равной0. Это означает, что при высоких результатах по тестам часть специалистовдостигла за этот период большого успеха, но примерно столько же из них никакогоуспеха не достигли. Точно так же из тех, кто при тестировании продемонстрировалнизкие результаты, одни сделали блестящую карьеру, другие вообще не смоглиовладеть профессией. Торндайк и Хаген написали по итогам своей работы книгу «10000 карьер» (на русский язык не переведена), в которой убедительнопоказали бессмысленность построения длительного прогноза будущей профессиональнойуспешности на основе тестовых испытаний. В связи с этим авторы подчеркивают,что гораздо более обнадеживающие результаты получаются при опоре не на общийрезультат по тесту, а на тестовый профиль, свидетельствующий об определеннойвыраженности отдельных способностей (например, для бухгалтеров естественнымявляется большая выраженность счетных способностей, для архитекторов — пространственных, для инженеров — общих интеллектуальных) Для профилей,полученных при тестировании представителей определенных профессий, характерныспецифические «пики» и «впадины», свидетельствующие обопределенной выраженности тех или иных способностей. Критика применения тестовспециальных способностей для диагностики профпригодности не означает, что мыдолжны от них отказаться [14,c.127].Но, на наш взгляд, они должны использоваться лишь там, где их применениеполностью оправданно.
Например, когда профессия предъявляет жесткие требования к такимпсихофизиологическим особенностям, которые мало поддаются развитию, практическине изменяются в течение жизни, либо в тех случаях, когда время на обучениепрофессии резко ограничено, а сама деятельность предъявляет повышенныетребования к уровню квалификации (как это имеет место в ряде военныхспециальностей) В профессиях же, где профессионально важные качестваразвиваются, изменяются, где возможна компенсация одних способностей другими,где успех зависит не от уровня, а от качественного своеобразия способностей,такой отбор не нужен. Тесты специальных способностей могут найти своеприменение в профконсультации для оптимальной расстановки кадров по рабочимпостам, контроля за подготовкой кадров в промышленности и системепрофобразования для разработки общих и индивидуальных рекомендаций по развитиюспособностей. Психологическое тестирование уместно также для выявления причинотставания работников, нахождения слабых мест, так как оно дает возможностьпроводить индивидуальное обучение, психотренировки, а также помогает изучениюпсихологических причин травматизма, несчастных случаев. Что касается перспективразвития тестов специальных способностей, то самым главным, на наш взгляд,является повышение их прогностической силы. Этого можно добиться, во — первых,ориентацией при разработке тестов на критерии, заданный норматив, во — вторых,опорой при оценке результатов тестирования на «профиль профессии», ане на количественный тестовый балл При этом необходимо учитывать, что, наряду стем, что профили профессий существенно отличаются друг от друга, могутнаблюдаться различия внутри профилей одной и той же профессии. Это связано сформированием индивидуализированной структуры способностей профессионалов, различающихсяприродными данными (например, сочетаниями свойств нервной системы). Такиеиндивидуальные варианты формирования профпригодности могут быть основанием дляописания разных типов профессионалов [12,c.176].
ГЛАВА 2. Исследование профессиональной деятельности работников на примереООО «Гранула» 2.1 Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Гранула» было создано, какОбщество с ограниченной ответственностью «Гранула», зарегистрированоНовосибирской городской регистрационной палатой.
Полное фирменное название Общества: Общество с ограниченнойответственностью «ГРАНУЛА». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО«ГРАНУЛА». Структурное подразделение – «Центр досуга и отдыха».
Общество является хозяйственным объектом с оказанием коммунально-бытовыхуслуг.
Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностейи получение прибыли путем ведения хозяйственной деятельности. Цель основана наинициативе, инновационной предпринимательской идее и направлена на производствои реализацию услуг с целью извлечения прибыли.
Вид деятельности общества:
- услуг и организация и обеспечениеотдыха населению, физическим и юридическим лицам;
- оказание оздоровительных досуга.
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работупредприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельностьперед государством и трудовым коллективом.
Структурное подразделение ООО «ГРАНУЛА» – «Центр досуга и отдыха». Режимработы центра круглосуточный. Центр оказывает следующие услуги:
- номера для отдыха (гостиничноготипа) – 10 номеров;
- номер для отдыха «люкс» с финскойсауной, джакузи и бассейном – 3 номера;
- лечебный оздоровительный массаж;
- уникальная массажная кровать«Нуга-Бест»;
- бар;
- кафе;
- бильярдный зал.
Центр существует на данном рынке услуг в течение 9 лет. Положение центрана рынке стабильно устойчивое, ориентировано на клиента с доходом выше среднегои с ориентацией на конкурентов.
На протяжении всех девяти лет центр занял в нашем городе стабильнуюпозицию и пользуется широким спросом среди некоторых слоев населения.
Руководством разработана система скидок (дисконтные карты) для постоянныхклиентов.
Постоянные клиенты – это показатель нашей работы в целом. Поздравления сднем рождения, с праздником, карта скидок не просто дает нам постоянных гостей,эта работа позволяет получить нам дополнительных клиентов по их рекомендации.Внимание приятно всем, а гостям особенно.
Сауна, бильярдный зал, работает не только на клиентов гостиницы, но и нажителей города, что должно сглаживать неравномерность спроса на гостиничныеуслуги. Четкое позиционирование на рынке, определение “своего” клиента,разработка маркетинговой стратегии — коллективными усилиями была сформированаконцепция нашего комплекса.
Сейчас в «Центре досуга и отдыха» 10 номеров. Из них 7 — категории«эконом» (без предоставления в номер халата и тапочек); один стандарт (свышеозначенными услугами); один двухкомнатный люкс; один VIP –номер площадью 50 кв.м. оборудованный финской сауной, джакузи и полным (то естьоборудованным биде) санузлом. Номера оснащены новой мебелью, телефонной связью,телевизорами и холодильниками.
Помимо гостиничных номеров в нашем комплексе имеются 3 отдельных номера сауны.Один номер люкс, рассчитанный на группу до 8 человек, оборудованный бассейном10*4 м, джакузи, комнатами отдыха, финской сауной, парогенератором,гидромассажными душами. В номере имеется большой аквариум на 600 литров. Также работает кафе на 20 посадочных мест, имеется мини-бар, бильярдный зал,предоставляются услуги массажиста.
Суточная стоимость проживания в гостинице от 2300 рублей до 5 тысячрублей. Стоимость номеров сауны от 800 до 1800 рублей.
Высшей целью в сфере индустрии гостеприимства является направленность наудовлетворение нужд клиента, и, как следствие, на повышение доходовпредприятия. «Относись к другим так, как хотелось, чтобы отнеслись к тебе» — таким является девиз каждого служащего, работающего в нашей сферегостеприимства. Только так возможно привлечь и удержать клиента и создатьоснову для подлинного процветания. Мы живем в мире, в котором все больше ибольше людей хотят получить разумное соотношении цены и качества.
Предназначение нашего комплекса состоит в том, чтобы обслуживатьопределенные потребности общества и одновременно приносить доход.
Работа в нашем центе требует добросовестности, искренности, гостеприимства.
Предприятия гостиничного бизнеса предлагают однотипные услуги, но унашего предприятия свое лицо, свой микроклимат, созданный совместными усилиямивсех членов рабочего коллектива. Тогда гости будут получать удовлетворение отпребывания под крышей нашего комплекса и будут иметь желание вернуться вновь, аслужащие – удовольствие от работы. Ведь предприятие работает круглые сутки ибез выходных, и в этой работе задействовано множество межличностных факторов;так или иначе, но возникает множество осложнений, которые необходимо вовремязаметить и грамотно их решить.
При формировании штатного расписания небольшой гостиницы во главу угластавится взаимозаменяемость специалистов. Как правило, функциональныеобязанности специалистов в мини-отелях значительно шире, чем в большихгостиницах. За одним специалистом могут быть закреплены самые разныеобязанности. Принимая людей на работу, мы всегда обращаем их внимание на этотфакт. Такой подход — единственно возможный в малом бизнесе, это позволяет нераздувать штат сотрудников, а значит, избегать лишних расходов.
В результате финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранула»структурного подразделения «Центр досуга и отдыха» в 2008 году полученособственных доходов в размере 10857 тыс. руб., что на 957 тыс. руб. выше плана(при плане 9900 тыс. руб.) и на 2531 тыс. руб. выше соответствующего периода прошлогогода. Выполнение плана по доходам составило 109,7 %, в том числе по видамдоходов показано в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Выполнение плана по доходам за 2008 г.№ Статьи доходов
План
тыс. руб.
Факт
тыс. руб. % выполнения 1. Гостиничные номера 4700 5040 107,2 2. Сауна 2800 3130 111,7 3. Массажный кабинет 20 23 115 4. Бильярдный зал 130 144 110,7 5. Бар 1200 1440 120 6. Кафе 1050 1080 102,9 Итого: 9900 10857 109,7
В таблице 2.2 представлен анализ хозяйственной деятельности предприятияза период с 2005 по 2008 годы.

Таблица 2.2 — Анализ хозяйственной деятельности «Центра досуга и отдыха»за период с 2005 по 2008 гг.Показатели Сумма, тыс. руб. Года 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1. Доходы всего (выручка от реализации), в т.ч. 3078 6182 8326 10857 1.1. в том числе доходы от гостиничных номеров, номеров сауны, бара. 2493 4721 7094 9610 2. Расходы всего (себестоимость), в т.ч. 2027 5231 6702 8533
2.1. Текущее содержание
коммерческие расходы:
управленческие расходы:
324
527
837
1412
1005
1676
980
1699 3. Операционные и внереализационные доходы - 327 685 850
/>/>/>4. Операционные и внереализационные расходы 426 512 997 1618 5. Прибыль 625 766 1312 1556
 
Как видно из таблицы 2.2 ежегодно увеличивается доход предприятия. Этосвязано с тем, что наше предприятие постоянно развивается, вводятсядополнительные гостиничные номера, в 2006 году открыто кафе, в 2008 году третийномер сауны. Ежегодно увеличивается стоимость проживания в гостиничных номерахв среднем на 25 %, услуги сауны на 30 %.
Соответственно увеличиваются и расходы:
- на закупку нового оборудования;
- на ввод новых объектов;
- на текущий ремонт имеющихсяпомещений;
- на потребление электроэнергии,теплоэнергии, воды и др. (в связи с увеличением тарифов на коммерческие услугии ввод новых объектов);
- на увеличение фонда оплаты труда(в связи с увеличением количества сотрудников, индексация заработной платы всвязи с инфляцией).
Для небольших гостиниц вообще неграмотно говорить о конкуренции между собой.
С момента открытия наш комплекс старается выстраивать дружеские отношенияс близлежащими гостиницами и саунами. Наши соседи рекомендуют нас своим гостям,в случае если у них нет свободных мест. Сейчас обмен клиентами сталвзаимовыгодным. Из-за небольшого номерного фонда в мини-гостинице на конкретныедаты могут отсутствовать свободные номера, тогда, чтобы не отказать нашимпостоянным клиентам, мы рекомендуем им отель по соседству, зачастую, по просьбенаших гостей, сами бронируем там номера. Правда, как правило, такаядоброжелательность по отношению к соседям проявляется опять-таки в высокийсезон, когда от гостей буквально нет отбоя. Конкуренция между мини-отелями,существует, но ощущается — при нынешнем уровне насыщенности рынка — только всредний и низкий сезон. Так, в нашем районе находится, как минимум, 4мини-гостиниц разного уровня и ценового диапазона, не считая 3-х крупных гостиниц.Разумеется, определенный контингент командировочных у малых отелей забирает ирынок сдаваемого в аренду жилья. И это очевидно, поскольку при длительнойкомандировке экономически целесообразней снять однокомнатную квартиру в центреНовосибирска с хорошим ремонтом за 1 – 1,5 тысячи в день, чем одноместный номерв мини-гостинице за 2,3 — 5 тысяч рублей. Тем не менее, ценителям комфортапридется еще нанять горничную, сдавать белье и вещи в прачечную и химчистку, атакже пойти на определенный риск в вопросах личной безопасности и сохранностиимущества. Так что, пожалуй, у мини-гостиниц всегда будет свой гость, предпочитающийпереплатить за комфорт и безопасность.
Рассмотрим таблицу основных конкурентов «Центра досуга и отдыха» (таблица2.3).Таблица 2.3 — Основные конкуренты «Центра досуга иотдыха»Конкуренты Предоставляемые услуги Доля на рынке 1. ООО «Гранула» Центр досуга и отдыха гостиничные номера, сауны, бар, кафе, бильярдный зал, кабинет массажа 10 % 2. Оздоровительный комплекс «Семь пятниц» гостиничные номера, сауны, ресторан 10 % 3. Оздоровительный комплекс «Все бани мира» гостиничные номера, сауны, кафе кабинет массажа 15 % 4. Гостиничный комплекс «Кировский» гостиничные номера, русская баня, финская сауна, ресторан, банкетный зал 15 %
Общая численность работников составляет: 23 человека.
Таблица 2.4 — Кадровыйсостав сотрудников «Центра досуга и отдыха»Должность Пол Штатная ед. Стаж работы Образование Возраст Директор м 1 9 лет средне-спец 52 Управляющий м 1 9 лет 52 Бухгалтер-кадровик ж 1 9 лет высшее 49 Старший администратор ж 1 9 лет средне-спец 45 Администратор ж 4 от 4 до 8 средне-спец– 2 39 Помощник администратора ж 8 от 1 до 9
н/высшее – 1 чел
средне-спец.-7 чел 54 Горничная ж 2 от 2 до 4 средне-спец до 39 Бармен ж 3 от 3 до 5 средне-спец от 32 до 44 Массажист ж 1 8 лет средне-спец 51 Технический работник м 1 1 год средне-спец 32
В отличие от большой гостиницы, в которой сферы полномочий работниковчетко разграничены, работники нашего комплекса совмещают выполнение различныхобязанностей.
Администратор выполняет весь спектр обязанностей. Он занимается не толькоприемом и размещением, он же бронирует и продаёт номера, производит расчеты сгостями, отвечает на телефонные звонки, готовит документы для бухгалтерии,заказывает такси, билеты и т.д. Самые высокие требования к администраторам,т.е. непосредственно к тем людям, которые практически первыми встречают гостей.От общения с администраторами и зависит, в основном, впечатления от гостиницы.К администраторам есть целый перечень требований, предъявляемых нашейорганизацией, мы стараемся их придерживаться. Если коротко, то это: высокиетребования к внешнему виду, знание необходимых для работы программ, кассы,наличие интеллекта, коммуникабельность и пр.
Помощник администратора — это люди, которые имеют промежуточный рангмежду администраторами и горничными. Они, как и горничные, занимаются уборкойномеров (сауны и гостиничных номеров), следят за порядком в холлах и коридорах,провожают гостей в номер. Как и администраторы, они обладают определеннойинформацией (знание города, предлагаемые комплексом услуги, организациятранспортных услуг, обязательно быть в курсе основных культурных и городскихсобытий и пр.), горничные же занимаются уборкой номеров и контролем качествастирки и состояния белья. Поэтому требования к помощнику администратора игорничным несколько иные.
Горничная– осуществляет уборку номеров, общественных и служебныхпомещений. Помимо уборки горничная осуществляет бытовое обслуживание гостя:стирка и глажка белья и одежды.
Технический работник– осуществляет текущий ремонт всех системжизнеобеспечения нашего комплекса.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура «Центра досуга иотдыха»
/> /> /> /> /> /> /> /> />

/>Рисунок 2.1 — Организационнаяструктура «Центра досуга и отдыха» в схеме
Анализ кадрового состава «Центра досуга и отдыха» по возрастной категориипредставлен на рисунке 2.2.
/>
Рисунок 2.2 – Распределение кадрового состава «Центра досуга и отдыха» повозрастной категории
Анализ кадрового состава «Центра досуга и отдыха» по образованию представленна рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Распределение кадрового состава по образованию
/>
/>Анализкадрового состава «Центра досуга и отдыха» по стажу работы представлен нарисунке 2.4
/>

Рисунок 2.4 – Распределение кадрового состава по стажу работы
 
Одним из основных стимулов для работников «Центра досуга и отдыха» внастоящее время остается заработная плата. Среднемесячная зарплата попредприятию за 2008 г. составляет 8540 руб. (2007 г. –7650 руб., на 14 % меньше). В общей сумме расходов доля фактических затрат по заработнойплате с начислениями составила 28 %.
Штатное расписание работников комплекса приведено в таблице 2.5.
Как видно из таблицы, что уровень оклада варьируется:
- для управленческого персонала — от8 000 руб. до 20 000 руб.;
- для специалистов – от 8 000 руб.до 12 000 руб.;
- для обслуживающего персоналауровень оклада в размере 7 000 руб.;
- для технического работника 8 500руб.
В результате сумма доходов отличается в зависимости от различныхкатегорий работников.
Таблица 2.5 — Штатное расписание сотрудников «Центра досуга и отдыха»№ п/п Профессия Кол-во Должностной оклад Тарифный фонд Управленческий персонал 1 Директор 1 20 000 руб. 20 000 руб. 2 Управляющий 1 15 000 руб. 15 000 руб. 3 Старший администратор 1 10 000 руб. 10 000 руб. 4 Администратор 4 8 000 руб. 8 000 руб. Специалисты 1 Бухгалтер-кадровик 1 12 000 руб. 12 000 руб. 2 Массажист 1 8 000 руб. 8 000 руб. Обслуживающий персонал 1 Помощник администратора 8 7 000 руб. 7 000 руб. 2 Горничная 2 7 000 руб. 7 000 руб. 3 Бармен 3 7 000 руб. 7 000 руб. Технический персонал 1 Технический работник 1 8 500 руб. 8 500 руб. Всего 23 196 500 руб. 196 500 руб.
2.2 Методыисследования диагностики профессиональной деятельности работников
В «Центре досуга и отдых», всего 23 сотрудника, в ходе исследования былопрошен 20 сотрудников (80 %).
В процессе исследования нами были использовали следующие методики:
1. Анкетирование (см. приложение А).
Анкетирование проводилось с целью определения изучения привлекательноститруда исследуемой группы.
2. Опросник для изучения привлекательности труда (см. приложение Б).
К числу наиболее важных критериев оценкисоциально-психологического климата следует отнести удовлетворенность илипривлекательность работы в коллективе и степень согласованности мнений, оценоки отношений членов коллектива.
Для удобства обработки все изучаемые потребностисведены в 14 шкал и даны в ответном листе построчно:
Определить степень субъективной привлекательностиработы для человека в данном коллективе можно путем нахождения разницы среднихарифметических значений шкал между первой и второй частями (М1-М2). Здесьважное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные значенияинтерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы;положительные – как привлекательность данного аспекта для человека.
3.Опросник К. Томаса (см. приложение В).
В своем подходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент нетолько на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим,К.Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведенияв конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются болеепродуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулироватьпродуктивное поведение. Для описания типов поведения людей в конфликтныхситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов,основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная свниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, инапористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственноэтим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способыурегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления,компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описываеткаждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями оповедении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях онисгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать тосуждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.
4. Диагностики самооценки мотивации одобрения (тест Д. Марлоу и Д.Крауна) (см. приложение Г).
Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется дляоценки правдивости высказываний испытуемых.
В методике предлагается ключ к обработки результатов исследования. Общийитоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале получают суммированием всех«работающих» вопросов. Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивацияодобрения и тем, следовательно, выше готовность человека представить себя переддругими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показателимогут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишнейтребовательности к себе.
2.3 Анализрезультатов исследования
1. Анкетирование
Текучесть кадров за 2008 год составила 4% (из коллектива уволился 1человек за год, при среднемесячной численности в 23 человека) (табл.2.6).
Дляорганизации небольшого размера данная текучесть кадров является невысокой (длясравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучестидо 25% в год, в небольших производственных компаниях текучесть кадров можетдостигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считатьотносительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровеньтекучести не приводит).
Таблица 2.6 — Стажработы сотрудников в «Центре досуга и отдых»От 3 лет От 3 до 7 лет От 8 до 12 лет 6.5% 38.5% 55%
Высокий производственный потенциал характеризуется также большимпрофессиональным стажем (большинство сотрудников имеют стаж работы более 5 лет),80% членов организации работают в данном коллективе около 8 лет.
Оценивая потенциал персонала коллектива «Центра досуга и отдых», можноутверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников организациидостаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.
Ответы на вопросы о среднемесячной заработной плате выявили, что 38%опрошенных не совсем удовлетворены заработной платой, 62% отметили, что заработнаяплата их скорее удовлетворяет.
Данные о семейном положении распределились следующем образом: из 100% опрошенных54% состоят в браке, 10% разведены, 36% в браке не состоят. Таким образом,можно сказать, что коллективу не свойственна однородность. Это в даннойорганизации не влияет на создание атмосферы, способствующей благоприятному трудовомуклимату.
Необходимо отметить, что в «Центре досуга и отдых» присутствует модель совместно-индивидуальнойдеятельности: каждый член коллектива делает свою часть работы независимо отдругих. Эта модель характеризуется большой степенью удовлетворенности работой иудовлетворенность межличностными отношениями.
85% опрошенных отметили, что у них обычно бывает хорошее настроение наработе. 15 % выразили общую удовлетворенность работой.
Таким образом, на климат в коллективе, неблагоприятным образом влияетматериальный фактор, т. е. неудовлетворенность заработной платой. Влияниеостальных факторов на социально-психологический климат является благоприятным.
Результаты исследования позволили утверждать о наличии необходимойоргтехники в состоянии, соответствующем техническим нормам. Значительная часть(90% из опрошенных) отметила состояние оборудования в организацииудовлетворительным.
Вхождение во всякий труд должно осуществляться постепенно, особенно дляразнообразной (80% сотрудников отметили, что работа в организации достаточно разнообразнав течение рабочего дня) и творческой работы.
При проведении анализа анкетного опроса было выявлено, что около 40 %опрошенных не удовлетворены степенью загруженности, точнее ее неравномерностью.Это отрицательно сказывается на степени утомляемости и удовлетворенноститрудом, раздражительности в течение сезонного периода и, следовательно,негативно влияет на состояние социально-психологического климата в коллективе.
Рассматривая санитарно-гигиенические условия в «Центре досуга и отдых», сэтой точки зрения, мы пришли к выводу о позитивном влиянии этого фактора. Такоеутверждение подтверждает результаты анкетного опроса: 85% членов коллективасчитают санитарно-гигиенические условия в организации удовлетворительными.
Ответы на вопрос об отношении с непосредственным руководителем в целомвыявили следующее: во взаимоотношениях с непосредственным руководителем 97%удовлетворены ими полностью или частично, и только 3% неудовлетвореныотношениями с непосредственным руководителем.
О перспективе повышения квалификации свидетельствует то, что анализответов показал 70% удовлетворение возможностью повышения квалификации.
Далее следует, что анализ ответов позволяет выявить группы с положительной,неопределенной и отрицательной установкой, или, другими словами, сположительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением кработе. Таким образом, обработка данных анкетного опроса показала, что вколлективе преобладает положительное отношение к работе. Наибольшему количествуопрошенных работа нравится и они не хотели бы перейти на другую работу (85%).
Ответы позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальнойструктуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства. По даннымопросника можно сказать, что все в коллективе пользуется уважением у коллег поработе. Также многие указывали на то, что наибольшим уважением пользуютсяруководители отделов, а также директор.
Анализ данных показал, что большинство руководителей обладают такимикачествами как трудолюбие, общественная активность, профессиональные знания,отзывчивость, общительность, доброжелательность.
2. Опросник для изучения привлекательности труда
Анализ данных опросника показал, что:
— на первое место ставились потребности в благоприятных условиях труда,потребность в личном материальном и социальном обеспечении, потребность всобственном развитии (35 %)- у трети респондентов;
— на втором месте: потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношенияхв коллективе, потребность в хорошей организации труда, потребность в общественномпризнании личного вклада и важности работы коллектива в целом (15 %);
— на третьем место: потребность в признании, в личном авторитете,потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе (13%);
— на четвертом месте: потребность в индивидуальном развитии всех членовколлектива (10 %);
— на пятом месте: потребность в творческой и интересной работе (9%);
— на шестом месте: потребность в активной жизненной позиции всех членовколлектива (7 %);
— на седьмом месте: потребность в производственных успехах всего коллектива(5 %);
— на восьмом месте: утилитарная потребность (4 %);
— на девятом месте: потребность в общении как по «вертикали» так и по «горизонтали»(2 %).
Для изучения стратегии поведения, которую используют члены данногоколлектива, был применен тест описания поведения К. Томаса. В результате былоустановлено, что респонденты используют в своей деятельности практически всестратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентовприходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у нескольких респондентовпреобладает тактика приспособления, тактика компромисса и по одному тактикасотрудничества. Наименьшее количество баллов получилось по тактикесоперничества (таблица 2.7).

Таблица 2.7 — Результаты диагностики по методике Томаса№ испытуемого Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1 5 8 8 9 2 1 7 8 9 5 3 5 1 7 11 6 4 4 6 6 10 4 5 1 7 4 10 8 6 2 6 9 9 4 7 5 7 5 8 5 8 5 1 9 10 5 9 1 6 6 10 7 10 2 4 8 11 5 11 4 6 5 12 3 12 3 10 4 8 5 13 6 7 8 6 3 14 4 6 4 6 10 15 6 10 8 3 3 16 7 10 8 5 17 5 1 7 11 6 18 4 6 4 10 6 19 1 7 9 10 3 20 2 6 9 7 6 21 9 8 8 5 22 1 5 9 10 5 всего 62 130 155 195 118
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представлениео выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения вконфликтных ситуациях.
Полученные данные позволили предположить, что использование тактикиизбегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлениемсоответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.
Избегание — психологическая стратегия защиты, основанная на экономииинтеллектуальных и эмоциональных ресурсов. В таких случаях, человек обходитострые углы. Для того, чтобы заставит себя обходить острые углы в общении иконфликтные ситуации, нужно обладать крепкой нервной системой, волей ижизненным опытом.
Стиль избегания, предполагающий уход из конфликта, используется, когдапроблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когдачеловек чувствует себя неправым, или когда другой человек обладает большейвластью. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности ирасстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить егоинтенсивность.
Стиль (соперничества) конкуренции или разрешения конфликта силойхарактеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью вустранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Для примененияданного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такойстиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей.Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде,использующем этот стиль.
Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченностив него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешениямежличностного конфликта. Люди, использующие данный стиль, обычно обладаютследующими характеристиками:
- они рассматриваютконфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять,ведущее к более творческому решению;
- при этом онипроявляют доверие и откровенность в отношении других;
- они признают, чтопри таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как быберут на себя обязательство в рамках общего решения;
- они считают, чтокаждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрениякаждого имеет право на существование;
- они полагают, чтоникто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.
Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у другихскладывается благоприятное мнение.
Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны,представляет собой поведение, в основе которого лежит стремлениекооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильногоинтереса. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития удругих ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данныйстиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиляв целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими какслабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешениямежличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которыхкаждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется вразрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целомблагоприятно. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрогоразрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явныепреимущества.
Таким образом, конфликт в трудовом коллективе — это осознанноепротиворечие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождаетсяпопытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтовчлены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именностратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.
Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтнойситуации в коллективе является избегание и что большинству членов коллективасвойствен высокий уровень потребности в одобрении.
3. Диагностики самооценки мотивации одобрения (тест Д. Марлоу и Д.Крауна)
Результаты этого теста показали, что у 16 человек высокие показатели (от 13до 18 баллов), у одного (12 баллов), еще у одного (11 баллов), у 1 сотрудника(10 баллов), у 2 человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов). Это говорит о довольновысокой потребности в одобрении у большинства респондентов.
Таким образом, анализ результатов исследования показывает, что сотрудникиданной организации положительно и профессионально относятся к своему труду. 
ГЛАВА 3 Совершенствованиепрофессионализма сотрудников коллектива ООО «Гранула»/> 3.1 Рекомендации по совершенствованию профессиональнойдеятельности коллектива ООО «Гранула»
Проведя исследование состояния профессиональнойдеятельности коллектива«Центра досуга и отдых» после выявлениявлияния благоприятных и неблагоприятных факторов на профессиональнуюдеятельность в коллективе, можно сделать следующие выводы:
- благоприятный трудовойклимат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и дажедружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностныхссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет наобщую удовлетворенность работника своим трудом в коммерческой организации,сказывается, в конечном итоге, на укрепление трудовой дисциплины, снижениетекучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.
Удовлетворенностьтрудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутреннимсостоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкойсобственной трудовой деятельности. Как показывают исследования трудовойдеятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначнымфактором повышения производительности и эффективности труда.
Снижениеудовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективностьработника; с другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохойработник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональномуи личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшаетсязаинтересованность в результативности собственного труда.
Таким образом,удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, аоптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровеньнеудовлетворенности у работников (особенно области содержания работы) долженприсутствовать.
1. Значительная роль в формировании благоприятного профессиональногоклимата принадлежит улучшению условий и организации труда, созданию условий дляповышения квалификации, организации работы с молодежью, наставничество,улучшение социально-бытовых и жилищных условий. Наиболее важной стороной работыявляется постоянное внимание к вопросам совершенствования взаимоотношений вколлективе, постоянная работа, направленная на создание спокойной, деловой,творческой атмосферы в коллективе.
2. Также формирование профессионального климатанеразрывно связано с системой взаимоотношений в коллективе по вертикали и погоризонтали. Внутренней психологической основой, на которой формируется социально-психологическийклимат, являются межличностные отношения по горизонтали. Одинаковосущественными являются как деловые, так и дружеские контакты членов коллектива.Недостаточное развитие одного из этих компонентов приводит к ухудшениюсоциально-психологического климата. На взаимоотношения оказывает влияниесоциально-демографический состав коллектива, его социометрическая структура.Конфликтность в коллективе не всегда является показателем отрицательногоклимата. Среди показателей межличностных отношений наиболее тесно связаны склиматом следующие: сплоченность в трудовой и общественной деятельности,чуткость и внимательное отношение друг к другу, взаимопомощь, сплоченность всовместном отдыхе.
3. Эффективность различных стилей руководства длясоздания оптимального профессионального климата зависит от конкретных условийдеятельности коллектива, характера его работы. Наибольшее воздействие на климатоказывает лишь одна сторона стиля руководства – взаимоотношения руководителя сподчиненными. Оптимальным сочетанием является деловой, требовательный стильруководства. Стиль руководства, характеризующийся ярко выраженнойавторитарностью, недоброжелательным и предвзятым отношением к сотрудникам,крайне неблагоприятен для создания социально-психологического климатаколлектива. На климат существенное влияние оказывают индивидуальные особенностируководителей отделов.
Таким образом, выявление недостатков в формированиипрофессионального климата требуют перейти к предложению мер по их оптимизации. Оптимизация профессиональногоклимата в коллективе должна носить комплексный, системный характер.Работа должна быть направлена на минимизацию неблагоприятно влияющих факторов ина максимизацию факторов, влияющих благоприятно. В работе были рассмотренысоциально-психологические факторы, индивидуально-психологические особенностичленов группы, материально-вещная среда, психологическая среда.
Если организация выбирает стратегию активного развития, основанную напринципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами исамодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимостьосуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональнойоснове.
Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполнятьсясистематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока организация недостигло численности более 40 человек, специально выделенный менеджер ей нетребуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуруорганизации вводить позицию менеджера по управлению персоналом. До этогомомента контроль и основные функции по управлению персоналом сконцентрированына руководителе организации. Контроль за профессионализмом коллектива, развитиесистемы мотивации, разработка социальной программы также должен осуществлять иконтролировать директор.
Быстрое развитиеорганизации (если это посчитается своевременным и необходимым), увеличение еечисленности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальнойобвязки», наружной рекламы, переход организации на проектную организациюработ требует постановки работы с персоналом на современных кадровыхтехнологиях.
Учитывая перспективуразвития организации, следует обратить внимание на профессиональнуюпереподготовку и повышение квалификации работников «Центра досуга и отдыха» дляэтого необходимо:
- выявитьпотребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно(может быть даже для отдельных, особо ценных работников);
- исследоватьвозможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации,вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время; большего внимания следует уделитьсеминарам, тренингам.
- составить иначать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.
Кроме того,необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенностиметодам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия.
Проведенное исследование показало, что в целом в коллективе присутствуетдостаточно благоприятный профессионального климат.
Но в тоже время влияние таких факторов как частичная неудовлетворенностьзаработной платой и неудовлетворенность степеньюзагруженности в различные периоды года сказываются неблагоприятным образом.
Таким образом, необходимо принять меры, направленные на устранениеотрицательно влияющих факторов, а также максимизация таких факторов, как санитарно-гигиенический,эргономический и социально-психологический.
Дляминимизации негативного влияния материального фактора необходимо применять ряддополнительных мотиваторов, кроме заработной платы. Если мы предполагаем, чтоденьги имеют положительную валентность, значит, мотивация возрастает. Но вкачестве дополнительных мотиваторов можно применить как нематериальноестимулирование, так и материальное.
Успехлюбой системы стимулирования предполагает ее тщательное согласование с системойуправления в целом. Материальное стимулирование оказывает благоприятноевоздействие и на восприятие работниками справедливости, ибо те, кто добиваетсялучших показателей, получают большее вознаграждение.
Этомогут быть: вознаграждение (вознаграждение, связанное с прибылями), премия,добавочное вознаграждение, использование поощрительных подарков, приобретениепутевок для прохождения санаторно-курортного лечения, детских оздоровительныхпутевок. Также возможно организация медицинского обслуживания или заключениедоговоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
Вкачестве дополнительных мотиваторов можно использовать такую формустимулирования как страхование жизни работника и за символическое отчисление –членов его семьи.
Длясокращения негативного влияния материального фактора можно повысить моральноестимулирование. Это может быть стимулирование свободным временем, т.е.регулирование времени по занятости:
1)путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительныхвыходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.;
2)путем организации гибкого графика работы.
В ходе проведенного анализа было выявлено неблагоприятное влияние фактора материально-вещной среды. Согласнопроведенному анализу 50 % из числа опрошенных неудовлетворены степеньюзагруженности. Это приводит к повышению степени утомляемости и снижению удовлетворенноститрудом, раздражительности и, следовательно, негативно может влиять на профессиональнуюдеятельность коллектива.
Можно использовать новую структурную альтернативу — ситуационных сотрудников,занятых на временной работе, неполную рабочую неделю или по договору подряда,что позволит организации обходить собственные ограничения по максимальнодопустимой численности работающих. Кроме того, в данном случае существенноснижаются издержки на оплату труда.
Для уменьшения нервно-эмоционального напряжения, связанного снепосредственным общением с людьми, рекомендуется установление четкого распорядкадня, регламентирующего время на краткосрочный отдых.
Таким образом, необходимо минимизировать негативноевлияние этого фактора путем реализации следующих мер: введение таких элементовнаучной организации труда как рационализация труда, разделение труда и кооперация;более детальное и скорректированное планирование работы в отделах; организациярабочего времени руководителей, а также чередование работ, требующих участияразных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.), чередование работ разнойсложности и интенсивности, предупреждение и снижение монотонности труда путемповышения содержательности труда, оптимизация режимов труда и отдыха.
Необходимость чередования труда и отдыха имеетфизиологическое обоснование. Всякая деятельность связана с расходованиемфизической и нервной энергий. В результате чего развивается утомление –временное снижение работоспособности, которое проявляется в ухудшениикоординации рабочих функций, в замедлении работы и ухудшении ее качества.Строгий режим труда и отдыха имеет большое значение и для формирования динамическогостереотипа, представляющего собой систему устойчивых рефлексов, формирующихся врезультате частого повторения в определенной последовательности.
Таким образом, одной из важных форм работы посозданию благоприятной профессиональной деятельности коллектива являетсямаксимизация профессиональных факторов, влияющих благоприятно и принятие мер, направленныхна устранение неблагоприятно влияющих на профессиональный климат факторов./>3.2Групповая работа как метод совершенствования профессиональной деятельностисотрудников коллектива ООО «Гранула»
В качестве метода регуляции социально-психологическогоклимата данного предприятия мы предлагаем групповую работу.
Применение групповой работы позволяет организации эффективно развиватьсяи работать. Люди либо способствуют организационным изменениям, либопрепятствуют им. Чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуациюготовности персонала к изменениям. Объектами, на которые направлены мероприятияпо проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считатьосновными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют какпосреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом.Однако проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе негарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно,систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и наорганизацию в целом.
Работа по организационному развитию выполняется руководителями и членамиорганизации, систематически сталкивающимися с проблемами, при помощи специалистапо организационному развитию. Обычно эта работа осуществляется в видевмешательств, или «интервенций», в подсистемы и процессы организации с целью ихизменения. Групповая работа является одним из инструментов осуществления этихвидов деятельности.
Наиболее важными групповыми процессами являются решение проблем ипринятие решений. За исключением групп, обязанных выполнять приказы, не задаваявопросов и не обсуждая их, решение проблем является сутью групповой активности.Проблема — просто промежуток между желаемым и существующим состоянием. Решениепроблемы — это систематизированный под­ход, который использует группа, чтобыопределить проблему, найти критерий оценки возможных решений, собратьрелевантную информацию, определить причины проблемы, оценить и выбрать решениеи оценить его.
Групповая работа выполняет целый комплекс задач в организационномразвитии по принятию решений. Использование этого инструмента помогаетсвоевременно и с меньшими затратами принимать качественные решения возникающихпроблем. Принятие решения предполагает достижение вывода или совершение выбора.В процессе принятия решения люди думают о решении вопроса как о точке, вкоторой группа выбирает наилучшее решение среди нескольких альтернатив.
Процесс принятия решения включает рассмотрение вопроса, кто должен бытьпривлечен к решению, когда, к каким решениям и как они будут решать. Частьюработы по принятию решений является анализ деятельности.
Анализ деятельности.
Работа руководителя любого уровня отличается высокой степенью сложности,динамичности, полидетерминированности. Ее можно адекватно описать как некоторуюсовокупность постоянно меняющихся условий и обстоятельств, отношений людей иположений, в которых приходится действовать руководителю. Для эффективногоосуществления своих функций руководитель должен уметь анализировать собственнуюдеятельность и деятельность других людей.
Синергическии эффект.
Преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит втом, что первая позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижениясинергического эффекта, при котором результаты совместной деятельностипревышают простую сумму результатов работы отдельных членов. Участникивзаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, они чувствуютсебя комфортно и уверенно, их активность повышается, благодаря этому происходиткачественный скачок в результативности. Синергический эффект достигается засчет разделения труда, специализации, координации, интефации, а такжеформирования особого биополя. Устойчивый синергический эффект возможен, когдагруппа обладает определенной степенью зрелости.
Работа в группе дает творческий эффект.
Проявляются проблемы, которые опускаются или упускаются при индивидуальнойработе или в работе в диалоговом режиме.
Координация и регуляция деятельности.
Для руководителя предметом его деятельности выступает совместная работанепосредственно подчиненных ему людей, представляющих производственныйорганизм, для работы которого необходима координация как деятельности отдельныхработников (взаимодействие с коллегами и вышестоящими руководителями), так икоординация и взаимодействие с различными факторами внешней среды. Исходя изэтого, цель деятельности руководителя — это объединение и согласованиеиндивидуальных усилии в единую коллективную деятельность. Для этогоруководитель должен знать как производственный процесс, так и закономерностифункционирования рабочих групп, понимать механизмы регуляции совместнойдеятельности, разбираться в тонкостях человеческой психики.
Коммуникации и обмен информацией.
Коммуникационный процесс является частью всех групповых процессов.Эффективные группы полностью используют знания, навыки членов группы, чтоподдерживает их мотивацию для выполнения поставленных задач.
Модели и коммуникационные паттерны членов группы могут быть определены спомощью тестов, посредством вербальных ответов на вопросы. Информацию охарактере этих коммуникаций можно получить в ходе наблюдения.
Отличительной чертой деятельности руководителя является непосредственноевзаимодействие с членами коллектива. В некоторых случаях межличностноевзаимодействие составляет около 3/4 рабочего времени руководителя.
Для того чтобы в коллективной деятельности найти каждому члену группыместо, которое позволило бы ему наиболее эффективно включиться в общее дело иодновременно раскрыть свои возможности, развить способности, руководителю важноуметь увидеть в человеке как общую направленность, так и его особенности,понять мотивы его поведения, найти индивидуальный под­ход. При этом выводы,сделанные на основании формального подхода, стереотипных суждений, оказываютсяошибочными. Действительное понимание становится возможным, если исходить изтого, что личность любого человека — не раз навсегда за­данная совокупностькачеств, а сложная система, которая находится в постоянном движении. Данноетребование к характеру межличностного взаимодействия руководителя реализуется внаибольшей степени в процессе групповой работы как эффективного способа общенияво всех случаях, когда стоит задача согласования действий, достижениявзаимопонимания, разрешения меж­личностного конфликта и т. д.
Члены организации должны обладать навыками социальной компетентности. Подсоциальной компетентностью понимается готовность и способность понять другогочеловека, адекватное самовыражение в общении, умение быть понятым другими,адекватное отражение группового контекста общения, способность ориентироватьсяв сложной динамике отношений между членами группы и в конкретной ситуации,умение говорить и слушать, владение различными стилями общения и умениеадекватно их применять, способность понимать и следовать нормам совместнойдеятельности, разрешать межличностные конфликты.
В социально-психологической литературе различают номотетическуюсенситивность (способность улавливать общее, типичное в человеке, опираться вего оценке на знание характерных черт представителей различных типологическихгрупп — социальных, психологических, половозрастных и т. п.) и идеографическуюсенситивность (способность понимать человека в его своеобразии инеповторимости).
Групповая работа является средством регуляции социально-психологическогоили организационного климата. По мнению Б.Д. Парыгина, регуляция являетсяобщим, универсальным средством всей психической деятельности человека и связанас задачей при­ведения психического отражения мира человеком, его отношения кокружающей среде в наиболее полное соответствие с этой реальностью.
В результате групповой работы появляется:
— Знание особенностей поведения людей, закономерностей групповойсовместной деятельности, психологических механизмов межличностного взаимодействия.
— Умение анализировать свою деятельность как совокупность конкретныхпроблемных ситуаций, осуществлять межличностное взаимодействие, адекватнопонимать индивидуальные особенности (свои и других людей, строить совместнуюдеятельность, опираясь на эти особенности.
— способность сочувствовать и сопереживать, формировать социальные установкина общение, а также способность к адекватной самооценке.
Групповая работа дает возможность осознать необходимость изменения обстоятельств,необходимость самоизменений, а также позволяет найти средства дляпрактическогоосуществления этих целей.
Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическуюсторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальноепространство. Ключевым понятием организационной культуры является человеческаясреда. Формирование корпоративной культуры возможно только через использованиеметодов работы с группой.
Модели групповой работы приведены в приложении Д.
/>ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В нашей стране усиление конкуренции, экономический кризис и повысившиесятребования компаний постепенно приводят к осознанию недостаточности простого«анкетного» отбора. В современной ситуации требуется кардинальноеулучшение качества услуг по подбору и оценке персонала, проведениюорганизационных исследований и прогнозу эффективности деятельности какотдельных сотрудников, так и организации в целом. В таких условиях появляетсяреальный практический запрос на технологические психологические знания, вчастности, в области психодиагностики. Однако на пути эффективногоиспользования психологических тестов возникает ряд препятствий.
Имеющиеся в распоряжении отечественных психологов немногочисленныеметодики заимствованы за рубежом, а их адаптация в подавляющем числе случаевсвелась к простому (и не всегда качественному) переводу. В результате методики,которые еще как-то можно использовать в исследовательских целях, несоответствуют основным психометрическим требованиям, которые предъявляются кподобным инструментам в области промышленной и организационной психологии наЗападе, и не могут применяться для практических целей. Весьма существенныммоментом, затрудняющим решение психодиагностических задач психологом-консультантом,является отсутствие адекватных нормативных данных к методикам, что не позволяеткорректно интерпретировать полученные испытуемым «сырые» баллы.
Серьезным препятствием на пути использования современной психологическойдиагностики в практике профессионального отбора является низкий уровеньпсихометрической культуры как руководителей организаций-заказчиков, так и, увы,самих психологов. Низкая эффективность психологической диагностики приводит кпадению престижа научного знания и профессии психолога, и в результатеосвободившаяся ниша заполняется астрологами, социониками, людьми, которыеаттестуют себя психологами, имея весьма отдаленное представление о психологиивообще и психометрике в частности. Мы не знаем ни одного человека, который бы прочитавогромное количество детективных романов, но не получив юридическогообразования, стал практикующим юристом. Детская и педагогическая психология — очень важные отрасли, однако этих знаний не всегда достаточно для психодиагностики.Было бы неплохо если бы компании, которые приглашают консультантов — психологов, хотя бы между прочим интересовались их образованием и спецификойопыта.
В настоящее время многие коммерческие структуры имеют, как правило,строго разработанные и утвержденные руководством организационные структуры ифункции управления. Наибольшей популярностью пользуются методики составленияоргсхем или организационных чертежей, на которых графически изображается каждоерабочее место, прописываются должностные обязанности и определяются информационныепотоки для отдельного исполнителя. При такой схеме управления и контроляпредельно ясно, на каком участке (отдел, служба, управление) требуетсяспециалист соответствующей квалификации и какой информацией он долженрасполагать на своем рабочем месте. Также определяются требования к деловым иличным качествам сотрудников и обусловливаются режимы сохранения ими коммерческойтайны.
Кроме того, для большей конкретизации этих процедур на каждое рабочееместо составляется профессиограмма, т.е. перечень личностных качеств, которымив идеале должен обладать потенциальный сотрудник. Содержательная сторона иглубина проработки профессиограмм могут быть различными. Это зависит от того,на какое рабочее место они составляются. Однако, обязательными атрибутами подобныхдокументов являются разделы, отражающие профессионально значимые качества(психологические характеристики, свойства личности, без которых не возможновыполнение функциональных обязанностей), а также противопоказания (личностныекачества, которые делают невозможным зачисление кандидата на конкретную должность).В некоторых случаях необходимо не только указывать профессионально значимыекачества, но и оценивать степень их выраженности, т.е. сформированности.
В последнее время значительную популярность приобретают многочисленныеметоды и процедуры тестирования, поскольку характеризуются быстротой реализациии высокой эффективностью. Каждый из этих методов имеет, конечно, своиограничения, нарушения которых способны серьезно исказить полученныерезультаты. Следует при этом особо отметить, что многие тесты, рекомендуемыедаже известными научными центрами, составлены все же весьма кустарно и невыдерживают критики. Кроме того, далеко не все методики могут бытьрекомендованы к использованию лицами, не имеющими специальной подготовки.Обычно тестовые методики подразделяются на четыре большие группы.
Личностные опросные листы (опросники). Тесты данного класса представляютсобой перечни вопросов, которые требуют от испытуемых лиц однозначно выразитьсогласие или несогласие с их содержанием. После тестирования ответыанализируются по специальному алгоритму оператором-психоаналитиком. На основеполученных данных формируются психологические характеристики испытуемыхпретендентов.
Опросники могут содержать от нескольких десятков до нескольких сотенвопросов. Поэтому по результатам тестирований появляется возможность либооценить несколько отдельных и наиболее значимых для данной коммерческойструктуры психологических качеств конкретной личности, либо составить ее довольноподробный психологический портрет.
Одним из наиболее эффективных вариантов решения данной проблемы,вероятно, можно было бы считать введение в штаты коммерческих структурпсихологов-профессионалов, которые наряду с вопросами формированияблагоприятного психологического климата, разрешения конфликтных ситуаций вколлективах, отработки подходов психологического менеджмента также занималисьбы вопросами профессионального отбора кандидатов на работу.
Другим вариантом при профотборе могло бы стать использование автоматизированныхсистем и комплексов психологического тестирования на средствах вычислительнойтехники. В этом случае очевидна необходимость установления договорных отношенийсо специализированными фирмами и центрами психологической поддержки, которые,однако, получают в таком случае доступ к весьма чувствительной информациикоммерческой структуры, что необходимо учитывать при отработке режима анализа ипоследующего использования результатов тестирований.
Развитие системы управления персоналом должно стать одним из приоритетныхнаправлений дальнейшей деятельности организации. Все это требует поиска скрытыхрезервов и новых путей повышения эффективности. Решению этой проблемы можетпомочь внедрение новых технологий, направленных на развитие профессиональноважных личностных качеств, а также на формирование благоприятнойпрофессиональной деятельности в рабочем коллективе, так как благоприятнаяпрофессиональная деятельность переживается как состояние удовлетворенностикаждого человека своим трудом и взаимоотношениями с сотрудниками.
Анализ научной литературы по проблеме исследования, проведенный автором,позволил сделать следующие выводы: проблема формирования благоприятного профессиональнойдеятельности работников является актуальной в процессе развития системыуправления организации. Профессиональная деятельность работниковрассматривается как важнейший фактор повышения эффективности деятельностипредприятия.
В результате исследования формирования профессиональной деятельностисотрудников «Центра досуга и отдыха» мы пришли к следующим выводам:
-Профессиональная деятельность сотрудников в целом является благоприятным,что подтверждают данные проведенного исследования.
-Большинство факторов макро и микросреды влияют положительным образом.
Несмотря на то, что профессионализм коллектива положительный, влияниетаких факторов как неудовлетворенность заработной платой и степеньюзагруженности в различные периоды в течение года, способствуют негативномувлиянию на деятельность организации.
На основе теоретического исследования были получены результаты, наосновании которых были предложены меры по оптимизации профессиональнойдеятельности коллектива, включающие в себя следующее: минимизацию негативноговлияния материального фактора путем применения ряда дополнительных мотиваторов,не включающих заработную плату, а также повышение моральных стимулов.
Минимизация негативного влиянияодного из факторов материально-вещной среды предложено путем реализацииследующих мер: рационализация разделения труда и кооперации; более скорректированноепланирование работы в отделах; организация рабочего времени руководителей,чередование работ разной сложности и интенсивности, предупреждение и снижениемонотонности труда путем повышения содержательности труда, оптимизация режимовтруда и отдыха.
Для оптимизации профессионального климата вколлективе необходимо также максимизировать влияние факторовсоциально-психологического климата, влияющих благоприятно. Таким образом, при существующей организации трудовойдеятельности, условиях труда, интенсивности общения мы можем сделать вывод отом, что в целом профессиональная деятельность коллектива «Центр досуга иотдыха» является благоприятным, но в тоже время существуют факторы, влияющиенеблагоприятно.
Таким образом, были достигнуты цели исследования, решены поставленныеперед исследователем задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аверченко Л. К.,Парфенова З. А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеровпо персоналу. — Новосибирск: СибАГС, 2003.-251 с.
2. Андриенко Е.В.Социальная психология: Учебное пособие для студ. высш. пед. учеб. Заведений /Под ред. В. А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2000.-264 с.
3. Божук С.Г.,Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2003.-304 с.
4. Бойко В.В.,Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива иличность. – М.: Мысль, 1987. – 207 с.
5. Веснин В.Р.Менеджмент персонала: Учеб. пособие. –М.: Элит-2000, 2000. – 304 с.
6. Галкина Т.П.Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. — М.: Финансы истатистика, 2001. – 224с.
7. Гительман Л.Д.Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению:Учебное пособие. — М.: Дело, 1999. – 496 с.
8. Государственнаяслужба (комплексный подход): Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.-440 с.
9. Девятко И.Ф.Методы социологического исследования.-2-е изд., исп. — М.: Книжный дом «Университет»,2002.-296 с.
10. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н. — Н.: НИМБ, 2008. – 720с.
11. Журавлев П.В.Персонал. Словарь понятий и определений – М.: «Экзамен», 2000. – 480 с.
12. Жуков Ю.М.,ЕрофеевА.К., Липатов С.А. Методы практической социальной психологии.Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.М. Жукова. – М.: Аспект Пресс, 2004.-256 с.
13. Зидентопф Х.Подготовка управленческих кадров // Гос. служба: Вопросы совершенствованияработы с кадрами. Зарубежный опыт. – М.: 1995. – Вып. 7. – С. 50-55.
14. Иванцевич Дж. М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. – 380 с.
15. Карташова Л. В.,Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2001.-220 с.
16. Козбаненко В.Проблема модернизации кадровой системы // Гос. служба. – 1998. – 3 1. – С.27-30.
17. Красовский Ю.Д.Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. Доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.
18. Магура М.И.,Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.
19. Управлениеперсоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 296 с.
20. Майерс Д.Социальная психология. – СПб, 2000. – 476 с.
21. Наумова А.Маркетинговые стратегии в рекламной деятельности предприятия: Учеб. пособие. –Новосибирск, 1999. – 148 с.
22. Ньюстром Дж. В.,Дэвис К. Организационное поведение: Перевод с англ. / под ред. Ю. Н.Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000.-448 с.
23. Парфенова З.А.Методы психологического воздействия: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС,2004. – 420 с.
24. Парыгин Б.Д.Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Л.:1981. – 190с.
25. Платонов Ю. П.Психология коллективной деятельности: Теоретикометодологический аспект. — Л.:Издательство Ленинградского университета, 1999.-184 с.
26. Петровский А.В.Основы теоретической психологии. – М.: РОУ, 1998. – 528 с.
27. Почебут Л.Г.,Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. – СПб.: Питер, 1997. – 181 с.
28. Рофе А.И. Научнаяорганизация труда. — М.: Издательство «МИК», 1998. – 318 с.
29. Рыбалко Е.Ф.Возрастная дифференцированная психология. – СПб., 2000. – 462 с.
30. Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пос. для вузов. – М.: Зевс, 1997. –480 с.
31. Сарбаш С.Комментарий основных положений Федерального закона «О государственнойрегистрации юридических лиц» // Хозяйство и право. — 2002. — №11. — С.20.
32. Свенцицкий А.Л.Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 222 с.
33. Сидорина Т. В.Организационное поведение: Практикум.- Новосибирск: СибАГС, 2004.-218 с.
34. Социальнаяпсихология / Под. ред. Петровского А.В. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.
35. Социальнаяпсихология: Хрестоматия / Сост. Белинская Е.П. – М.: Аспект-Пресс, 1999. – 475с.
36. Социальнаяпсихология в трудах отечественных психологов / Сост. Свенцицкий А.Л. – СПб.:Питер, 2000. – 240 с.
37. Социальнаяпсихология: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Сухов А.Н.,БодалевА.А., КазанцевВ.Н., и др.; Под ред. ухова А. Н., ДеркачаА.А. – 2-е изд.,испр. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.-600 с.
38. Старобинский Э.Е.Как управлять персоналом. – 3 изд, перераб. и доп. – М.: Бух. Бюл. – 1997. –336 с.
39. Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 272 с.
40. Томилов В.В.Культура предпринимательства. — СПб.: Питер, 2000. – 368 с.
41. Удальцова М.В.,Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. Серия«Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – 320 с.
42. Уманский Л.И.Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов:Методология и методы социальной психологии. — М. — 1977. – 400 с.
43. Управлениесовременной компанией: Учебник/Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. – М.:ИНФРА-М, 2001. – XVIII, 586 с.
44. Управлениеперсоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н.И.Шаталовой, Т.М.Бурносова. — М.: «ЮНИТИ». – 2003. – 381 с.
45. Устав общества сограниченной ответственностью «Техно-С»
46. Черняк Т. В.Конфликты в организации и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск:СибАГС, 1998.-121 с.
47. Черняк Т. В.Современные технологии коммуникации: Учебное пособие по дисциплине «Технологииразрешения конфликтов». — Новосибирск: СибАГС, 2001.-162 с.
48. Черняк Т. В.Организация труда персонала: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2004.-204с.
49. Черняк Т. В.Проектирование рабочих мест: Учебно-методический комплекс.- Новосибирск:СибАГС, 2003.-108 с.
50. Черняк Т.В.Организация и проектирование рабочих мест: Учебное пособие. – Новосибирск:СибАГС, 2000. – 140 с.
51. ЧернякТ.В.Организация и проектирование рабочих мест: Практикум. – Новосибирск:СибАГС, 2000. – 212 с.
52. Чижов М.А.Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000. – 368 с.
53. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – 2 изд.,перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. «Ител-Синтез», 1997. – 336с.
54. Шепель В.М.Управленческая психология. – М.: Экономика, 1984. – 325 с.
55. Ширшков А. И.Менеджмент охраны труда: Учебник. Серия «Учебники и учебные пособия». — Ростов-на-Дону:«Феникс», 2000.-384 с.
56. Шкатула В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра-М, 1998. – 527 с.
57. Шо Брюс Роббер. Ключик доверию в организации: Результативность. Порядочность. Проявление заботы. — М.:Дело, 2000. – 140 с.
58. Энциклопедическийсловарь работника кадровой службы / Под. общ. ред. Осимова В.М. – М.: Инфра-М,1999. – 328 с.
/>ПРИЛОЖЕНИЯПриложение А
Социально-психологический опрос сотрудников
Уважаемый сотрудник!
С целью изучения социально-психологического климата для написания своейвыпускной квалификационной работы я прошу выразить Ваше мнение по рядувопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.
Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте всеимеющиеся варианты ответов на него и обведите букву того ответа, которыйсоответствует Вашему мнению.
Результаты отдельных анкет нигде обсуждаться не будут и оглашению неподлежат.
Дата заполнения________________________
1. Возраст_______________________________
2. Образование___________________________
3. Стаж работы в данной организации_______
4. Ваша среднемесячная заработная плата____
5. Общий профессиональный стаж__________
6. Ваше семейное положение (замужем/женат, не замужем/не женат)
7. Нравится ли Вам Ваша работа?/>/>/> — очень нравится/>/>/> — пожалуй, нравится
— работа мне безразлична
— пожалуй, не нравится
8. Хотели бы Вы перейти на другую работу/>/>/> — да
— нет
— не знаю
9. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетвореныразличными условиями Вашей работы?Условия Полностью удовлетворен Пожалуй, удовлетворен Трудно сказать Пожалуй, не удовлетворен Полностью не удовлетворен Состояние оборудования Равномерность обеспечения работой Размер з/п Санитарно-гигенические условия Отношения с непосредственным руководителем Возможность повышения квалификации Разнообразие работы
 
10.Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег,назовите их главные качества? Назовите одну или две фамилии _______________
Благодарю Вас за участие в исследовании.
 

Приложение Б
Тестирование на потребности каждого члена коллектива
Ниже представлена серия утверждений, составляющих изучениепотребностей каждого члена коллектива.
При оценке используется десятибалльная шкала. Еслиутверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, еслипротиворечит вашим установкам — 0 баллов и т. д.
Изучение потребности:
1. Потребность в творческой и интересной работе;
2. Потребность в благоприятных условиях труда;
3. Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе;
4. Потребность в признании, в личном авторитете;
5. Потребность в собственном развитии;
6. Потребность в личном материальном и социальном обеспечении;
7. Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе;
8. Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива;
9. Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива;
10. Потребность в хорошей организации труда;
11. Потребность в трудовых успехах всего коллектива;
12. Утилитарная потребность;
13. Потребность в общественном признании личного вклада и важности работыколлектива в целом;
14. Потребность в общении, как по «вертикали» так и по «горизонтали».

Приложение В
Опросник К. Томаса «Как ты поступаешь в конфликтной ситуации»
1. А. Иногда япредоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорноговопроса.
Б.Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, счем мы оба не согласны.
2. А. Я стараюсьнайти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетоминтересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно янастойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого иглавным образом сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсьнайти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своимисобственными интересами ради интересов другого человека.
5. А. Улаживаяспорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобыизбежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсьизбежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсьотложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-тоуступить, чтобы добиться другого.
8. А. Обычно янастойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым деломстараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что невсегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаюусилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердостремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссноерешение.
11. А. Первым делом ястараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсьуспокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12. А. Зачастую яизбегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-тоостаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.
13. А. Я предлагаюсреднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделанопо-моему.
14. А. Я сообщаюдругому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логикуи преимущества моих взглядов.
15. А. Я стараюсьуспокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсьсделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16. А. Я стараюсь незадеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого впреимуществах моей позиции.
17. А. Обычно янастойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсьсделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. А. Если этосделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-тоостаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Первым делом ястараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорныевопросы.
Б. Я стараюсьотложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсьнемедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найтинаилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. А. Ведяпереговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Явсегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я пытаюсьнайти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрениядругого человека.
Б. Я отстаиваю своижелания.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобыудовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда япредставляю возможность другим взять на себя ответственность за решениеспорного вопроса.
24. А. Если позициядругого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсьубедить другого прийти к компромиссу.
25. А. Я пытаюсьпоказать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь бытьвнимательным к желаниям другого.
26. А. Я предлагаюсреднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобыудовлетворить желания каждого из нас.
27. А. Зачастую яизбегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другогосчастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. А. Обычно янастойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживаяситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоитволноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию вспорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добитьсяуспеха.
Количество баллов, набранныхиндивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции кпроявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
КЛЮЧ:№ Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление А Б Б А А Б A Б А Б Б А Б А А Б Б А А Б А Б Б А Б А Б А Б А Б А А Б Б А А Б А Б Б А Б А А Б Б А А Б Б А А Б А Б А Б Б А
Подсчитайте количество букв, которыеВы обвели в каждом столбике
Тест возможно использовать вгрупповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затратывремени — не более 15-20 мин.

Приложение Г
Методика диагностики самооценки мотивацииодобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна
Для оценки правдивости высказыванийиспытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалыстремления к одобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы,разработанной Д. Марлоу и Д. Крауном.
Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из приведенныхниже суждений. Если Вы считаете, что оно верно и соответствует особенностямВашего поведения, то напишите «да», если же оно неверно, то — «нет»».
1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.
2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
3. Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.
4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.
5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.
6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не былуверен в своих силах.
7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобыоправдаться.
10. Случалось, я пользовался оплошностью человека.
11. Я всегда охотно признаю свои ошибки.
12. Иногда вместо того, чтобы простить человека, ястараюсь отплатить ему тем же.
13. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делалипо-моему.
14. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меняпросят оказать услугу.
15. У меня никогда не возникает досады, когда высказываютмнение, противоположное моему.
16. Перед длительной поездкой я всегда тщательнопродумываю, что взять с собой.
17. Были случаи, когда я завидовал удаче других.
18. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются комне с вопросами.
19. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что ониполучили по заслугам.
20. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.
Ключ для обработки результатовопроса: ответы «Да» — на вопросы 1, 2. 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20. «Нет» — на вопросы б, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.
Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале получаютсуммированием всех «работающих» вопросов. Чем выше итоговый показатель, темвыше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человекапредставить себя перед другими как полностью соответствующего социальнымнормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционныхнорм, так и об излишней требовательности к себе.

Приложение Д
 
Психологические игры
1. ИГРА В ДОРОГИ
Создана на основе материала Лайнхэма и Лонга (Lineham and Long, 1970).
Необходимое время: около двух часов.
Цель: повысить степень осознания тогофакта, что в любой программе развития (компании, организации, района, городаили нации) приходится делать выбор на нескольких уровнях.
Размер группы: Для этого занятия вам потребуетсябольшая группа: чем больше, тем веселее — в разумных границах. Оптимальныйвариант — 20-35 человек при абсолютном минимуме в 8 участников. Постарайтесь собратьхотя бы 12.
Условия: для «Игры в дороги» нужны следующиематериалы:
1. Четыре листа тонкого картона для рисования (20 х 20 см или любого размера, удобного для вас).
2. Клейкая или марлевая лента, с помощью которой можносоединить четыре куска картона, чтобы получился один большой квадрат. Это — игральнаядоска.
3. Четыре «жирных» фломастера, желательно — тех жецветов, что и куски картона, но это не очень важно, главное — чтобы все онибыли разноцветными.
Эта игра хорошо подходит для конференции, так как вынаходитесь в постоянном контакте с участниками проведенной игры, которые смогутобсуждать занятие долго — возможно, несколько дней.
Порядок действий
1. В «Игру в дороги» лучше всего играть на большойдоске, уложенной на ковер. При этом вокруг должно быть достаточно просторно,чтобы игроки ходили, становились на колени или ползали, как им заблагорассудится.Но если на полу нет ковра, положите доску на стол приблизительно тех же размеров,что и она, а люди пусть встанут вокруг него.
2. Объясните, что четыре разноцветных квадрата надоске — это четыре страны, а все игроки являются гражданами той или иной изних. Разрешите им разделиться, как они пожелают; если численность населения окажетсяразной, то это не имеет значения.
3. Гражданин каждой из стран обязан внести сумму вМировой Банк — вы можете назвать любую, какая покажется подходящей, от 30пенсов и выше. Если вы играете с группой людей, у которых нет денег (например,мы играли в нее с подростками в рамках программы перевоспитания в исправительномзаведении), вам придется самим положить в банк по 30 пенсов за каждого игрока.
4. Объявите, что в каждой стране есть правитель игосударственный конструктор; все остальные — простые люди. Страны могутопределять для себя форму правления и порядок избрания «правителя» и«конструктора». Дайте им на это 5 минут.
5. Объявите, что задача игры — строить дороги, и дайтекаждому государственному конструктору фломастер, подчеркнув, что только конструкторымогут чертить на доске.
6. Правила просты:
— Любая построенная дорога приносит 20 пенсов, которыеМировой Банк выплачивает стране, которая ее построила.
— Чтобы считаться «построенной», дорога должна начинатьсяв стране ее собственников и заканчиваться у края игральной доски на территориичужого «государства» (внутренние дороги не в счет).
— Перед тем как пересечь какую-либо границу,«строители» должны сперва получить разрешение «правителя» той страны, в которуюони хотят провести дорогу.
— Если «строители» хотят пересечь дорогу,принадлежащую другой стране, то даже тогда, когда эта дорога пролегает через ихсобственное государство, должен повториться тот же переговорный процесс.
— В конце игры подсчитывается количество построенных«дорог» и выплачиваются деньги. Однако у каждой страны будет возможность заявитьпротест в связи с нелегальным «строительством» дорог другим «государством», иесли протест будет поддержан Международным Судом, соответствующая «дорога»будет «разрушена», а «страна», ее построившая, не получит денег. — Прочерчивать«дороги» могут только «государственные конструкторы», а вести переговоры имеютправо только лидеры.
7. Строго оговорите правила игры и определение«построенной дороги». Вы можете, если хотите, записать правила заранее ираздать всем по экземпляру.
8. Теперь разрешите начать игру. Не вмешивайтесь внее, даже если правила будут нарушаться на каждом шагу. Игра превратится вминиатюрный вариант силовой политики и станет захватывающим зрелищем. Часть ееможно записать на видео. Некоторые «страны» не интересует ничего, кромеразвития «строительства», тогда как другие стремятся защитить свою территорию —каждое государство проводит в жизнь собственный силовой сценарий, который впоследствиидостоин более подробного разбора.
Анализ: для анализа «Игры в дороги» нам лучшевсего, пожалуй, рассказать о результатах игры, которую мы разыграли много летназад в организации по защите окружающей среды (Stone, 1981). Четыре «государства», каждое из которыхнасчитывало по 7 «граждан» плюс «правитель» с «конструктором», называлисьсоответственно Салями, Сирения, Вели Кос и Комм Эрц.
Жители Салями решили быстро разбогатеть. Они слегкостью забыли о социальной справедливости, общественном строительстве изащите окружающей среды. Они решили вообще не строить свои дороги, предоставивэто право всем желающим «иностранцам» — по 8 пенсов за штуку, деньги вперед.
Сирения установила, что обладает богатыми природнымиресурсами, и отгородилась от внешнего мира — никаких дорог к ней, никаких дорогиз нее. Ее «народ» провел игру, восторженно дыша в затылок «государственному конструктору»,пока та ползала и рисовала, повинуясь их указаниям, дома и деревья, храмы,больницы, животных и окрестности со множеством мельниц, водопадов исолнцеулавливающих площадок.
Граждане Вели Коса заняли прагматичную позицию: этоигра, ее задача — начертить как можно больше дорог; о'кей, так мы и сделаем.Вскоре их «правительница» выяснила, что Сирения не собирается открывать свои границы,а Комм Эрц разрешает строительство, исходя из принципа «баш на баш», остаетсяСалями. Оба государства — Вели Кос и Комм Эрц — с восторженными воплямирванулись в Салями, как только поняли, что она согласна на все. Комм Эрцпопыталась поторговаться, однако это оказалось тактической ошибкой, так как«правительница» Вели Коса достала 10 пенсов из своего кармана и отдала их«правителю» Салями, снисходительно заметив: «Держите мелочь!» Затем она быстроотправила к ним своего «государственного конструктора», чтобы тот провел дорогутаким образом, чтобы Комм Эрц была вынуждена ее пересечь (и заручиться на тосогласием Вели Коса) для выхода к внешней границе Салями.
Комм Эрц пришла в ярость, и ее «граждане» принялисьгромогласно укорять своего «правителя» в том, что тот позволил перехитритьсебя. Он тут же заплатил за дорогу, проложенную так близко от границ Вели Коса,что баланс сил был восстановлен, так как после этого Вели Кос, желая попастькуда бы то ни было, был вынужден ее пересекать. После этого оба государства,пребывая в состоянии «холодной войны», выработали некую систему договорныхотношений.
Помимо дорог, «граждане» Комм Эрц заставляли своего«конструктора» строить города, промышленные центры и аэропорты. Ноправительнице Вели Коса нравился дипломатический процесс как таковой, и онапроводила все свое время в тесных консультациях с главами других государств,сведя контакты с собственным народом к минимуму. «Конструктор» Вели Косапопытался выбрать место для столицы, но это так и осталось проектом, поскольку«правительницу» постоянно занимали другие мысли — например, идея построитьдорогу, не пересекая уже существующей. Она принимала единоличные решения итолько потом, когда было уже слишком поздно протестовать, оповещала о них«народ».
Спустя час мы сделали перерыв, хотя игра уже вошла встадию, когда правительница Вели Коса стала вожделенно поглядывать на просторыСирении. Однако обсуждение «Игры в дороги» столь же важно, сколь и.самодействие, и сокращать его ради продолжения игры не стоит. Официальным победителембыла Салями, чей капитал составлял 1,28 фунта, и хотя строительством собственных дорог она не занималась, никто не мог упрекнуть ее в нечестном поведении.Однако экология этой «страны» оказалась в плачевном состоянии из-за множества«иностранных» дорог. Жителей Салями это не тревожило. Они объявили, что «всескопом, добровольно и с шиком эмигрировали на Багамы». Вели Кос занял второеместо, располагая 1,08 фунта и наполовину отстроенной столицей. Они бы заработалии больше, но Комм Эрц заявила, что одна из дорог была прочерчена безсогласования с ней, Сирения и Салями поддержали протест. Комм Эрц была третьей,имея 84 пенса, однако настаивала, что выиграла в целом, поскольку былаединственной «страной» с международной системой дорог, капиталом и естественнойокружающей средой. У Сирении вообще не было денег, но она об этом ничуть нежалела. Ее граждане занимались своим делом и были очень довольны собой. Однакоони серьезно призадумались, когда «правительница» Вели Коса заявила, чтонамеревалась внять интересам расширения жизненного пространства и, если быпозволило время, начать вторжение в Сирению. Трое «проигравших» (но чтоозначает «проигрыш» в контексте «Игры в дороги»?) были единодушны в осуждениивнешней и внутренней политики Салями, невзирая на тот факт (или по егопричине?), что Салями «победила».
Завершение: обсуждение «Игры в дороги» следуеторганизовать так, чтобы каждая «страна» по очереди прокомментировала игру и,при желании, «пожаловалась» на поведение другого «государства» или«государств». Если это случается, то две «страны», которые не втянуты вдискуссию непосредственно, становятся арбитрами. Они решают, получит лисоответствующее «государство» деньги за свои «дороги».
Иногда приходится сталкиваться со скептическимотношением к игре. Так, однажды один из ее участников (старший лекторуниверситета) насмешливо заявил, что все это ползанье по полу было детскойзабавой, занятие проходило совершенно неорганизованно и никто заведомо не могизвлечь из него ничего полезного. Мы попросили его запастись терпением ипослушать обсуждение. Через полчаса он заметно притих, а когда семинарзакончился, остался, чтобы спросить у нас, не знаем ли мы еще каких-нибудьполитических игр.
2. КОПИРОВАЛЬНАЯ МАШИНА
Необходимое время: около получаса и больше (до часа),если участников много.
Цели
— Изучить индивидуальные различия в стиле веденияпереговоров.
— Исследовать пути разрешения конфликта.
— Поупражняться в способности убеждать как в навыке,необходимом для лидера.
Размер группы: зависит от условий. Теоретически в этомзанятии может участвовать неограниченное число игроков и зрителей, но всем имдолжно быть хорошо видно и слышно происходящее.
Условия: подойдет любая классная комната.
Порядок действий
1. Убедитесь, что всем удобно сидеть и все вас хорошовидят и слышат.
2. Огласите сценарий:
«Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром ввашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача какменеджера офиса — убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовитькопии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно,приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весьмир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди,чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте».
3. Попросите одного из участников исполнить рольменеджера, а кого-то еще — подчиненного.
4. Помогите им войти в роль, но не более того, затемдайте обоим возможность обсудить игровую ситуацию.
5. Когда сцена естественным образом заканчивается(неважно, как) или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», попросите ещедвух человек взять на себя эти роли и проверить, насколько далеко они сумеютпродвинуться в своих переговорах. Вы можете захотеть разыграть сцену еще раз, сдругой парой, но мы обычно считаем, что трех раз достаточно.
Анализ: после каждого выступления спрашивайтеаудиторию: «Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного:будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?» Вот пример случая,когда все участники ответили на это: «Да!»
Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь ксвоему «сотруднику», он начал со слов: «Послушай, Том, я не собираюсь тебяругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь».
Том ответил: «Что ж — спасибо, Джим, я это ценю» — несмотряна необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первуюочередь.
«Не думай об этом, — продолжал Джим. — Я знаю, что тысделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Тыодин из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. Искажу тебе, что сделаю я — я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда,она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничегоне поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе».
Том снова, с искренней признательностью поблагодарилего, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможностизаикнуться о билетах на концерт — он даже не пожелал о них упомянуть.«Начальник» так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не толькорвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение еесделать.
В другой раз «менеджера» играла женщина по имениЭстер. Некоторое время она с очевидным трудом беседовала со своим«сотрудником», который проявлял все большую и большую строптивость. Эстеростановилась, взглянула на нас и сказала: «Мне все это кажется очень трудным исовершенно неправдоподобным, поскольку в моем офисе ничего подобного просто немогло бы случиться». Мы спросили, почему, и она ответила: «Потому что в ту жеминуту, когда копир сломался, я бы позвонила в ближайшую типографию, чтобыдоговориться с ней о подготовке всех материалов к конференции». Она настаивала,что в ее офисе никогда не бывало ЧП.
«Забавно, — заметил Джим. — В моем офисе они происходятпостоянно!» Кто-то спросил у Джима, доводилось ли ему использовать кризисныеситуации с целью стимуляции рабочего и творческого процессов?
Эстер была откровенно потрясена: она просто не моглаповерить, что кто-то мог вести себя столь безответственно. В обычном случае онауволила бы такого человека за некомпетентность, но Джим известен как знающийспециалист. Все присутствующие тут же принялись обсуждать, как чувствует себячеловек, который ненавидит ЧП, тщательно все планирует, избегает любыхнеожиданностей и которому приходится работать (или состоять в браке) ссубъектом, который использует любую возможность дестабилизировать ситуацию илиотношения, поскольку кризисная ситуация является для него творческим стимулом
Завершение
Спросите участников:
— выявило ли, по их мнению, данное упражнение различияв способах проведения переговоров разными людьми;
— помогает ли оно исследовать возможностикомпромиссного разрешения конфликта;
— что они узнали об искусстве убеждать как качестве,необходимом для лидерства.
3. СВОИ И ДРУГИЕ
Похожее упражнение, «Большие и маленькие», есть вкниге Джоанн Хоуп «Игры, в которые играют няни»
Необходимое время: около 20 минут, играть желательно вовремя перерыва или в промежутке между двумя сессиями.
Цель: исследовать некоторые символы властидействие на поведение людей.
Размер группы: хотя бы 10 человек, лучше всего —15-25.
Условия: это упражнение нужно проводить встоловой или комнате отдыха, где участники семинара, если он проводится вконференц-зале или отеле, могут выпить кофе или перекусить. Попроситеуправляющего сделать следующие приготовления для утреннего кофе.
1. Соберите все стулья в одном конце комнаты.
2. Поставьте два стола:
— один — возле стульев, на нем должны быть большой(желательно серебряный или фарфоровый) кофейник, «молочник» со сливками,сахарница, матерчатые салфетки, чашки, блюдца и тарелки с печеньем;
— второй — в пустом конце комнаты, на нем не должнобыть ничего, кроме обычного кофейника и пластиковых стаканов.
3. Снабдите каждый стол большой, четко надписаннойтабличкой: для богатого стола — табличка «СВОИ», а для более скромного —«ДРУГИЕ». Детали можно варьировать, но в целом должен соблюдаться резкийконтраст в сервировке и внешнем виде обоих столов. Объясните управляющему,почему вы хотите обустроить комнату именно так, и попросите, чтобы официанты иофициантки ограничили свои услуги пополнением запасов еды. (Был случай, когдаодна официантка настолько заинтересовалась занятием, что после попросиларазрешения рассказать группе о своих впечатлениях, основанных на ее наблюденияхза поведением участников. Они с огромным уважением выслушали ее в высшейстепени уместные комментарии.)
4. Для всех участников заготовьте эмблемы или какие-тодругие опознавательные знаки. В одной партии (для одной половины группы) будутэмблемы «СВОИ», а в другой — «ДРУГИЕ». Приготовьте два пакета инструкций — длякаждой из двух частей группы — записанных на карточках. Каждый пакетпредназначен для одной половины участников.
Порядок действий
1. Незадолго до перерыва объясните участникам, что онтакже является частью упражнения.
2. Разбейте их на две группы. Если вы работаете снационально, профессионально или в чем-либо еще неоднородной группой, то можетеразделить их на две в соответствии с различиями. Или сделайте одну из них мужской,а другую — женской.
3. Раздайте значки (или эмблемы): одна половина группыбудет обозначена как «СВОИ», а вторая — как «ДРУГИЕ».
4. Вручите каждому игроку карточку с соответствующимиинструкциями (карточки для «СВОИХ» — «СВОИМ», для «ДРУГИХ» -«ДРУГИМ»).
5. Объявите перерыв и отведите участников в столовую.
Анализ: когда игроки входят в «кофейню» и осознаютнеравенство условий, они реагируют на это по-разному, а у некоторых реакцияпринимает крайние формы. Для них, например, очень быстро становится очевидным,что если они хотят добавить в кофе сливки или сахар, то им нужно пройти к столу«СВОИ» и попросить об этом, что означает либо подобострастие, либо рискполучить пренебрежительный отказ. Если игроки группы «СВОИ» ответят на ихпервые роб-, кие попытки снисходительным отношением, то некоторые представители«ДРУГИХ» не будут настаивать на своем; они скорее выпьют черный кофе или невыпьют вообще ничего, чем станут участвовать в неравной интеракции.
Так произошло, когда мы провели это упражнение во времямеждународной конференции во Франции, где в качестве официальных языковдействовали как французский, так и английский; однако при выборе языканеофициального общения между франкоязычными и англоязычными участникамивозникали проблемы. Поскольку Франция была принимающей стороной, мы определиливсех франкоязычных участников как «NOUS LES FRANCAIS» (мы — французы), а всех иностранцев— как «NOUS LES AUTRES» (мы — иностранцы). Мы уточнили, что единственнымязыком, который будут признавать в кафе «NOUS LES FRANCAIS», будет французский. Французские ораторыпришли в восторг от такой возможности «сравняться в счете» и держались схолодной надменностью, которую «LES AUTRES», особеннонепосредственные носители английского языка, сочли оскорбительной настолько, чтоне притронулись к напиткам, а сгрудились вокруг своего стола, спиной к «LES FRANCAIS», и вели беседу нарочито громко.
Другим примером чрезвычайной реакции являетсяситуация, когда некоторые игроки — австралийцы, в частности — не в силахразвить в себе аристократическое высокомерие «СВОИХ» и отправляются к «ДРУГИМ»с намерением устроить дружескую беседу. Какое же потрясение их ожидает, когдате обращаются с ними так, как если бы это были особо важные персоны.
Завершение: после такого рода столкновений интереснообсудить вероятность того, что либерально настроенные люди упрощают проблему,полагая, что достаточно изменить свое поведенческое отношение одному из двух индивидовс различным социальным статусом, как социально-экономические барьеры будутпреодолены.
Текст
СВОИ И ДРУГИЕ
СВОИ: Во время перерыва вы окажетесь среди «своих» и«чужаков». Вам повезло быть «своим», что означает членство в группе «СВОИ». Выопознаете других людей, имеющих тот же привилегированный статус, что и вы, поэмблемам «СВОИ». Присоединитесь, пожалуйста, к ним, займите удобные стулья застолом «для старших менеджеров». Если кто-либо из «ДРУГИХ» подойдет к вашемустолу и обратится с какой-нибудь просьбой, то вам, конечно, нужно убедиться впочтительном поведении просителя, иначе вы отошлете его обратно.
ДРУГИЕ: Во время перерыва вы окажетесь среди «своих» и«чужаков». К сожалению, вы один из «чужаков», что подтверждается вашей эмблемойс надписью «ДРУГИЕ». Вы не имеете права брать еду со стола, что возле стульев,— ваш стол стоит в углу. Стулья предназначены для лиц с эмблемой «СВОИ». Еслихотите, можете садиться на пол. Если вам понадобится что-то со стола «СВОИ», выможете подойти и попросить, но помните, что вам следует проявлять уважение и показыватьсвоим поведением, что вы сознаете превосходство людей из группы «СВОИ». Если ихчеловек случайно приблизится к вашему столу, то этим он окажет вам великуючесть, и вы должны выразить ему соответствующую признательность.
4. ДИГИКОН
Необходимое время: около 40 минут.
Цели
— Провести упражнение на планирование.
— Проиллюстрировать лидерское поведение.
— Исследовать чувства, которые испытывают подчиненныек своим лидерам в зависимости от его поведения.
Размер группы: в «Дигикон» можно играть даже всоставе 4 человек, и он все равно «сработает». Однако эффект игры окажетсягораздо большим, если будет устроено соревнование между группами игроков, длякоторого вам понадобится 8 и более человек. Если у вас достаточно места и выспособны выдержать шум и гам, то верхний предел не ограничен.
Условия: никаких специальных приготовлений нетребуется, достаточно предметов обычной классной обстановки. У каждого игрокадолжны быть карандаш и бумага, а вам нужно приготовить большой ключ, посколькуэто главный предмет из всего игрового инвентаря.
Порядок действий: в соответствии с замыслом игрыучастники должны исполнять роли «узников» и «роботов» (то есть тех, кто ведетсебя подобно механизмам). На каждую «камеру» с 3-7 «узниками» положено поодному «роботу». Таким образом, из 12 участников можно сформировать 3 «камеры»по 3 «узника» в каждой и к ним 3 «роботов». Снабдите каждого бумагой и карандашом.
1. Разбейте игроков на группы любой численности от 4до 8 — размеры могут варьировать.
2. В каждой группе попросите одного добровольцасыграть робота. Предложите «роботам» представить, что они являютсямеханическими рабами, которые обязаны повиноваться своим хозяевам. Они могутвидеть, слышать, двигаться и реагировать, но не умеют говорить.
3. Сообщите остальным, что они являются «узниками»,заключенными в камеры, и поместите каждую группу в угол или возле стены,отгородив ее столами и стульями, чтобы получилась «камера».
Расположите «камеры» как можно дальше друг от друга.«Роботы» стоят снаружи, перед камерами своих хозяев, и ждут началадеятельности.
4. Обратите общее внимание на большой дверной ключ,который вы положите у всех на виду.
5. Ознакомьте всех со следующим сценарием. По ходучтения он покажется сложным, но разъяснения займут всего несколько минут, иуправлять игрой будет трудно лишь в первый раз. С каждым последующим разом онабудет проходить все легче, и вы даже начнете украшать ее всякими фантастическимиподробностями.
6. Когда вы покончите с объяснениями, кратко ответьтена вопросы и убедитесь, что все понимают, что им нужно делать. Затем дайте «узникам»5 минут на формирование «памяти» «роботов». Каждая «камера» должна обсудить,какие «слова» будут означать команды для «роботов», и записать их вместе спереводом на «нормальный» язык. Вы же продолжаете следить за ходом работы,никоим образом не вмешиваясь и тем более не встревая со своими предложениями.Если вы играете с международной группой, то почти наверняка обнаружите, что какминимум одна из команд берет слова из реально существующего — непонятногодругим — языка, на котором говорит кто-либо из ее членов: например, баскскогоили тамильского. Такое разрешается.
7. По истечении 5 минут удалите всех роботов изкомнаты.
8. После этого объявите, что стражники сделали втюрьме кое-какие перестановки, и немного сдвиньте мебель — например, перетащитестол на середину комнаты и скажите, что это туннель, по которому роботампридется ползти за ключом. Добавьте еще несколько препятствий, чтобы роботампришлось, например, через что-то перелезать. Если хотите, можете перекладыватьключ с места на место, а если вы играете в «Дигикон» с очень умной группой, томожете позволить себе настоящую «подлость» и положить ключ туда, где «роботам»будет трудно его увидеть.
После такого отдельные «узники» придут в полноесмятение, поскольку им наверняка и в голову не приходило ввести в «память»роботов слова «ползти» или «перелезать». Успокойте их и посоветуйте «старатьсяизо всех сил».
1. После того как«пленники» уяснят последовательность действий, которые необходимо выполнить их«роботам», чтобы добыть ключ, пригласите «роботов» подойти к вам, заберите уних «шпаргалки», перемешайте их и снова раздайте так, чтобы ни у одного из нихне оказалось в руках первоначального варианта. Это наверняка посеет панику какв рядах «роботов», так и «пленников». Вы же прокомментируйте свои действия тем,что роботы — всего лишь машины, и неважно, чьим командам они подчиняются.
2. Объявите, чтотеперь «роботы» готовы к действию.
В первый момент все игроки будут в замешательстве, носпустя время кто-либо из «узников», а может быть, сразу несколько, начнут выкрикиватькоманды из своих списков. «Роботы» примутся лихорадочно изучать собственныесписки, чтобы выяснить, чьи в них проставлены команды и что они означают. Вконце концов кто-нибудь из них узнает «свою» команду и отреагирует на нее, чтоподстегнет других игроков, и начнется гонка. Может подняться страшный шум, на«роботов» посыплются приказы, брань и одобрительные возгласы. В общей суматохеи напряжении играющие могут немного подзабыть правила, так что сохраняйтебдительность и держите в узде наиболее ретивых игроков. Возможно, вам придетсязаталкивать людей назад в «камеры», проверять «словари», если у вас возниклоподозрение, что «роботы» откликаются более чем на 10 командных слов, изапрещать команды, заставляющие «роботов» нападать друг на друга. При работе смолодежной группой лучше всего предупредить, что если один «робот» дотронетсядо другого, то оба немедленно «замрут» до тех пор, пока не поступит командаразойтись.
Возможно, что непосредственно вам придется податьсигнал об окончании игры, поскольку игроки в пылу борьбы могут не заметить, чтоодин из «роботов» уже захватил ключ, и его команда побеждает, а даже если и заметят,то, зачастую, войдя в раж, продолжают «направлять» своих «роботов», полагая,что именно трудности по преодолению препятствий — наиболее важная часть игры.Или, наоборот: некоторые игроки могут сдаться задолго до финала, расценив свой«словарь» как никуда не годный. Однако такое решение может быть опрометчивым,поскольку, при наличии творческого подхода, даже очень бедный словарный запасможно использовать самым удивительном образом.
Завершение: игроки обычно находят «Дигикон» оченьзабавным, а атмосфера погони превращает эту игру в хорошую разминку для началаконференции. Однажды, когда мы использовали «Дигикон» именно в таком качестве,игроки побеждавшей команды, едва их «робот» отдал им ключ, сделали своеобразный«круг почета» по комнате, отпирая по пути «камеры» с остальными «пленниками».Позднее один из «спасенных» сказал, что это поведение явилось, быть может,решающим фактором в развитии общего духа сотрудничества на конференции.«Роботы» часто признаются, что процесс «программирования» заставляет ихчувствовать свою принадлежность той группе, которая им занимается. Поэтому онииспытывают настоящий «культурный шок», когда их заставляют поменяться«словарями» и тем самым поменять «хозяев». Эта тема — хорошее вступление кдискуссии о смысле и власти организационной социализации.
У «роботов» также вырабатывается своеобразный взглядна «истинных» хозяев положения. Некоторые «роботы» утверждают, что реальнойвластью обладали они сами, и им это понравилось. В этом случае можно спросить:«А разве вы не действовали в соответствии с приказами?» Некоторые респондентыотвечают, что их «руководители» оказались бы в беспомощном положении, если бы«роботы» неточно интерпретировали их приказы. Такое утверждение может привестик интересным дебатам о разделении труда в организациях, например: чья властьявляется реальной: людей, которые отдают приказы, или людей, которые «держатпалец на кнопке»? Бывает, что «роботы» испытывают чувство беспомощности иразочарования, а также, по выражению одного из игроков, «злости из-за ужасногоощущения вопиющей некомпетентности тех, кто стоит у власти».
«Узники», которым удается сбежать первыми, скореевсего, являются членами команды, чье доминирование обусловлено одной из двухпричин: либо наличие сильного лидера, чьи знания позволяют наиболее эффективноуправлять «роботом», либо все члены команды являются чрезвычайно демократичными,ориентированными на решение задачи игроками, которые действуют, сменяя другдруга и почти интуитивно порождая нечто вроде «мозгового штурма». В группахпоследнего типа игроки ясно сознают и используют способности друг друга крешению проблем. Например, одна из «узниц» молчала, пока двое ее «сокамерников»«программировали» «робота» (она заявила, что у них это выйдет быстрее, и срадостью предоставила им такую возможность). Зато потом, управляя «роботом»,она быстро доказала свою полезность — теперь уже другие охотно безмолвствовалии с удовольствием наблюдали, как она трудится над достижением общей цели.
«Дигикон» как метод обучения вполне подходит как дляпрограмм изучения организационной коммуникации, так и для тренинга поруководству молодежью. Можно использовать эту игру при изучении отношенийвласти между администрацией и рабочими, или же — движущих сил небольших групп,ориентированных на решение задач, включая лидерское поведение, когда эти группынаходятся под давлением внешних обстоятельств. Кроме того, «Дигикон» может бытьэффективным в условиях взаимодействия различных культур — например, для лучшегопонимания разных стилей решения проблем в среде людей различной этническойпринадлежности.
Сценарий
Вы все являетесь героями научно-фантастическогорассказа. Одни — пришельцы из космоса, а другие — роботы. Земляне заключиливсех пришельцев в тюрьму и заперли в камеры. Стража в любой момент может увестиих на казнь. Единственная возможность для пришельцев убежать — приказатьроботам принести ключ (лежит на виду), который подходит к двери каждой изкамер. Но необходимо спешить, потому что неизвестно, кем окажутся пленники вдругих камерах — друзьями или врагами.
Те, кому удастся бежать, могут либо выпуститьостальных, либо убить их.
Роботы могут заходить куда угодно, кроме камер. Дотого, как узники смогут воспользоваться услугами своих роботов, им придетсясоздать их «память» и отдать последним ряд команд, которые нужно записать. Ксожалению, «память» роботов способна удержать лишь 10 команд, каждая из которыхсостоит максимум из двух слов. Это единственные звуки, на которые роботы могутреагировать. Более того — команды не могут отдаваться на каком-либо известномязыке; они должны состоять из бессмысленных слов: например «зин» — «иди вперед»или «чат» — «иди назад». Это продиктовано тем, что в каждой камере сидятпредставители различных цивилизаций, у которых нет общего языка, и потому имприходится его изобретать.
В каждой камере группа заключенных должна выработатьсвои условные команды и занести их в «справочные таблицы» соответствующих роботов,чтобы затем им можно было приказать пойти, взять ключ и принести его в камеру.Таким образом роботы реагируют на ряд заранее определенных команд.
Эти команды, когда их усвоят, можно повторять иотдавать в любой последовательности. Однажды сформированную память роботовнельзя изменить.
5. ГЕРОНТОЛОГИЯ
Это упрощенная версия игры с аналогичным названием,которая представлена в книге Барри Мура «Игры в австралийском менеджменте» (Barry Moore, Australian Management Games, 1978) и основана на оригинальнойидее Фреда Холлоза (Fred Hollows) из Мичиганского университета в АннАрбор.
Необходимое время: минимум час, если группа большая — отдвух до двух с половиной часов.
Цели:
— Изучить процесс формирования общества.
— Исследовать некоторые проблемы, связанные состарением членов
общества.
Это игра, способная произвести ошеломляющий эффект нагруппы социальных работников, банковских служащих, студентов-медиков и другихсотрудников, занятых в тех структурах, которым приходится решать проблемыпрестарелых и неимущих. В игре могли бы участвовать также руководителицерковных ассоциаций или молодежных организаций, так как в силу разнородностиобщества его молодые представители так же озабочены проблемами здоровья иблагосостояния стариков, которые могут быть их соседями, членами их семей илидрузьями.
Размер группы: по меньшей мере 12 человек. Лучшевсего игра работает при минимуме в 25 человек; вообще же в нее могут играть до50 участников. Среди игроков не должно быть людей пожилого возраста, посколькуона слишком тесно соприкасается с их жизнью. Случается, что даже молодежьвпадает в глубокую депрессию из-за ее смыслового содержания, и не исключено,что вам в этом случае придется обсудить с ними эти ощущения. «Геронтология»,подобно «Новогодней шляде», требует поистине чуткого руководства. На игру иобсуждение уходят как минимум два часа.
Условия
Заранее приготовьте следующее:
— четыре небольших куска картона;
— четыре фломастера разных цветов;
— много карандашей и бумаги;
— несколько коробок со скрепками;
— моток мягкой веревки (заранее разрежьте веревку накуски длиною в 1 фут, чтобы их количество было в три раза больше, чем числоигроков);
— пару ножниц;
— около 20 карточек размером с игральные карты длязаписи посланий от «смерти», которую в игре называют «Старухой с Косой».
Напишите на карточках ряд фраз, повторяя каждуюнесколько раз.
— С вами случился удар, и ваш мозг поврежден. Отдайтеваш карандаш Старухе с Косой.
— Вы очень стары и теряете память. Отдайте вашу бумагуСтарухе с Косой.
— Вы должны оплатить телефонный счет. Отдайте Старухес Косой одну скрепку.
— Вы должны купить подарок внуку на день рождения.Отдайте Старухе с Косой одну скрепку.
— У вас артрит. Отдайте Старухе с Косой кусок веревки.
— Сегодня вы упали и сломали бедренную кость. Отдайтевсю вашу веревку Старухе с Косой.
— Вы умираете. При желании у вас есть одна минута нато, чтобы составить завещание, условия которого от вашего имени выполнитСтаруха с Косой. Затем вы должны «умереть» и выйти из игры, чтобы с «неба» наблюдатьза оставшимися игроками.
Когда вы несколько раз сыграете в «Геронтологию», топри желании сможете добавить новые послания от Старухи с Косой или изменитьнекоторые имеющиеся. Кроме того, вы можете снабдить «небесных наблюдателей»письменными рекомендациями, в которых предлагается следить за теми или инымиинтеракциями «живых» — однако для начала достаточно перечисленных указаний.
Вам нужно быть в помещении для игры за несколько минутдо прихода игроков, чтобы расставить стулья особыми рядами. На одного человекапридется по одному стулу, по 10 в ряду. Большую их часть поставьте вплотнуюдруг к другу так, чтобы нельзя было протиснуться между рядами. Между другимирядами оставьте свободное пространство, чтобы можно было свободно вытянутьноги. Стулья символизируют дома: одну изних находятся в бедных и перенаселенных кварталах, другие расположены напросторе, в пригородных зонах с хорошей экологией.
Положите на каждый стул по одному куску веревки,карандаш, лист бумаги и скрепку. На стулья из «хороших кварталов» добавьтелишний кусок веревки и две, или даже три, скрепки. Веревки символизируютмобильность игроков, скрепки — их деньги, а бумага и карандаш — знания и опыт.
В двух углах комнаты должны стоять стол и стул так,чтобы стул находился за столом и был развернут к центру. Если игроков больше 25и помещение достаточно велико, поставьте четыре стола. Они изображают банки иагентства социального обеспечения. Постарайтесь расположить их так, чтобы ониоказались как можно дальше от рядов со стульями. «Банк» должен находиться ближек «благополучному» району, а «агентства социального обеспечения» — ближе к«бедным» кварталам, но и то и другое должно располагаться на расстоянии длиныхотя бы одного куска веревки от ближайшего стула в ближайшем ряду. На каждыйстол положите кусок картона, фломастер и (разделив запасы поровну) оставшиесяскрепки, карандаши и бумагу. Оставшиеся куски веревки положите только на стол«управляющего(их) банком».
Порядок действий
1. Когда игроки соберутся, вызовите 2 добровольцев,если у вас небольшая группа (скажем, 10-15 человек), и 4, если группа больше.Попросите их сесть за столы и скажите, что инструкции они получат позднее.
2. Попросите всех остальных выбрать себе по стулу,взять с него веревки, скрепки, карандаши и бумагу и сесть, не меняя положениестульев. Попросите их обвязать один конец веревки вокруг запястья, а другойпривязать к ножке стула.
3. Пока они будут этим заниматься, обойдите всехдобровольцев. Тем, кому вы отдали запас веревок, сообщите, что они —«управляющие банком». Веревки символизируют мобильность их клиентов, скрепки —деньги, а карандаши с бумагой управляющие должны использовать для созданияразличных документов, специальных форм и т. п. — тех, которые,«о их мнению,клиенты обязаны заполнить, прежде чем получить деньги. Веревки будутпродаваться за то количество скрепок, которое назначит каждый «управляющий».При ведении переговоров с «банком» клиент должен все время держать одну руку настоле «управляющего». Скажите «управляющему банком», что это правило должно строгособлюдаться. «Управляющий» может ввести и другие правила — от клиента можнопотребовать, например, заранее договариваться о встрече, или предъявлятьудостоверение личности, или что-то еще. «Управляющие» должны играть свои роликак можно изобретательнее и вольны делать практически все что вздумается.
Попросите «управляющих» надписать фломастером карточкуи установить ее на столе, чтобы клиенты знали название банка, часы его работы ит. д. «Управляющие» могут покидать свои места, если захотят кого-то навестить —например, агентов службы социального обеспечения или просто уйти на обед, но вих отсутствии специально назначенное ответственное лицо должно «охранятьлавочку»; для клиентов же банк будет в это время закрыт. На столе стоитвоображаемый телефон, по которому можно задать вопросы каждому изприсутствующих и получить ответ. Еще один или два добровольца являются«работниками службы социального обеспечения». Они оказывают услуги любомуклиенту, посещающему их «агентство», и могут раздавать деньги по своемуусмотрению. В «агентстве» нет веревок, их можно купить только в «банке». Дайте«агентам» те же инструкции, что и «управляющему» банком, и предложите имподготовить какие-нибудь вопросники или нечто подобное, чтобы «клиенты»заполнили их, когда обратятся за какой-либо помощью. Попросите агентовотнестись к своей задаче творчески.
4. Оповестите остальных участников, что они являютсяпрестарелыми членами общества. Стулья, на которых они сидят, символизируют ихдома, скрепки — материальное благосостояние, веревки — их мобильность,карандаши и бумага — знания и память. Один конец веревки должен быть всегдаобвязан вокруг запястья, а другой — прикручен к ножке стула, но разрешаетсясвязывать несколько кусков в один. Стулья передвигать нельзя, но игроки могутдоговариваться о покупке друг у друга «домов», если хотят сменить «местожительства» или приобрести «собственность» для перепродажи. В этих случаях онимогут занимать тот или иной стул, даже если для этого им придется согнать сместа его обитателя. Если это происходит (например, в случае, когда «старик»так беден, что вынужден продать свое «жилье»), бездомный участник должен сестьна пол, а его веревка будет привязана к ножке ближайшего стула. Вне этихограничений игроки могут заниматься чем угодно. Люди за столами представляютбанки и агентства социального обеспечения, призванные обслуживать это обществопрестарелых граждан. В случае нужды последние могут приходить туда за советом ипомощью.
5. Спросите, есть ли у кого-нибудь вопросы по поводуизложенного. Если что-то нужно повторить — повторите. Когда все утихнут,объявите им, что можно начинать игру.
6. Как только процесс игры наладится, вы начнетемедленно прохаживаться среди игроков. Вы исполняете роль Старухи с Косой. Кактолько вы увидите, что кто-то развивает чрезмерную активность, или по любойдругой причине, которая покажется вам подходящей, — вручите этому человекукарточку из вашей колоды. Вы можете позволить себе выбрать одного из игроковнаугад, или нанести им некое особое увечье, или убить их всех, после чего им придетсявыйти из игры и стать зрителями. Нам очень не нравится эта роль, потому чтоигроки достаточно быстро начинают встречать Старуху с Косой с ужасом и дажевраждебностью. Однажды во время такой игры мужчина, государственный служащийстаршего звена, как только увидел, что одна из нас приближается к нему,закричал: «Отойди от меня, ведьма!» Немыслимое дело, чтобы он поступил так вреальной жизни, и после игры он очень извинялся. Мы успокоили его, сказав, чтоего реакция на практике подтвердила силу игры. Но обычно мы все равно стараемсяпередать роль Старухи с Косой первому игроку, которого решаем «умертвить» икоторый тем самым получает дополнительное преимущество, возвращаясь в игру.
Анализ: когда вы начнете игру, люди почти навернякабудут ждать, от вас указаний, что делать дальше. Сделайте вид, что занятывидеокамерой или чем-либо еще. В конце концов кто-нибудь спросит: «Что намтеперь делать?» На это отвечайте: «Как играть в игру — сугубо ваше дело. Все,что я сделал — это подготовил для вас сцену; теперь вам нужно заполнить еедействием».
После этого игроки иногда зовут, например,«управляющего» банком и задают ему тот же вопрос. «Управляющий», в своюочередь, отвечая якобы по телефону, предлагает клиенту явиться в банк лично.Люди начнут переговариваться, выпрашивать, занимать или красть скрепки и кускиверевки, если последние нужны им, чтобы добраться до «банка» или «агентствасоциального обеспечения». Постепенно из этой компании разрозненных индивидов начинаетформироваться общество. Вам пора установить его природу. Какое оно —индивидуалистическое или общинное, капиталистическое или имеет какое-то иноеэкономическое устройство? Как в нем относятся к престарелым и как последниеведут себя по отношению друг к другу? Не слишком ли бюрократизированы банки иагентства социального обеспечения? Должны ли люди стоять в очереди загосударственным пособием? Кто богатеет, а кто остается бедным? Почему?
Если вы решите надолго «оставить в живых» столькихигроков, скольких будет достаточно для самоорганизации общества и последующегоблагоденствия, вы обнаружите различия в движущих силах группы. Однажды, например,мы оставили игроков в покое до тех пор, пока несколько человек не нашли себе«работу» по протирке стульев, а другие связали веревки и сделали «общественныйавтобус», чтобы навещать тех, кто не способен передвигаться. «Управляющийбанком», когда превышался кредит, вел себя исключительно любезно, а «работникисоциальной службы» распределяли скрепки на постоянной основе.
По окончании такой игры игроки наверняка отзовутся оней весьма положительно. Скорее всего, они заявят, что состариться, в концеконцов, не так уж страшно, поскольку для стариков, если они пожелают, всегданайдется работа, а общество в любом случае присмотрит за своими членами. Сдругой стороны, отзывы участников станут гораздо негативнее, если вы сделаететак, что большинство игроков умрут один за другим от разных ужасных болезней, ате, кто останется, будут бесцельно бродить по опустевшему миру, владея деньгамии средствами к передвижению, но не имея ни малейшего желания что-либо делать.Возможно, они выступят с критикой порядков, царящих в реальном обществе идопускающих, чтобы старики оказались забытыми, не ощущая никакой заботы состороны окружающих.
Был случай, когда женщина по имени Бет решила«совершить самоубийство» (выйти из игры и стать зрителем), потому что она, поее словам, «умирала в своем доме от голода». Старуха с Косой сначалаобездвижила ее, «наслав тяжелую болезнь», а после «лишила памяти», в результатечего она осталась без карандаша и бумаги. Последнюю скрепку Бет одолжиласоседу, который ее не вернул. Кроме того, окружавшие ее игроки были заняты болтовнейдруг с другом и не обращали на нее внимания. Во время обсуждения Бет дала яснопонять, что продолжает испытывать обиду и боль из-за того, как обращались с нейее партнеры (в реальной жизни — ее товарищи-студенты, изучавшие организациюздравоохранения). Например, одна из ее «соседок» приобрела много кусковверевки, но отказалась уступить ей даром хотя бы один, хотя было очевидно, чтоБет не в состоянии заплатить. Бет спросила у этой участницы: «Почему бы тебебыло не одолжить мне хотя бы одну веревку, чтобы я могла двигаться?» Та, явносмущенная, ответила, что не хотела ограничивать собственную мобильность, идобавила: «Почему ты так серьезно это воспринимаешь? Это была только игра!» Бетостроумно возразила: «Если это была просто игра, то почему же тебе было важно,сколько у тебя веревок?» Мы думаем, что это хороший пример того, как скудныесредства и стесненные условия могут вынудить людей к антисоциальному поведению.
Завершение: таковы типичные отзывы, которые делают«Геронтологию» проблемно-ориентированной игрой, эффективной в соответствующихучебных условиях, но мы опять-таки рекомендуем играть в нее лишь опытнымпостановщикам игр. Ее открытая структура порождает не просто мощные, но оченьразнородные и сложные чувства.
6. СТРОИМ САМОЛЕТЫ
В «Организационной психологии» Колба, Рубина иМак-Интайра (1984) представлена намного более развернутая версия этой игры, новы увидите, что наша столь же хороша для сравнительного изучения эффективностиработы в команде.
Необходимое время: минимум час, возможно — больше, впротивном случае не играйте совсем. Сама по себе учеба начинается во времяобсуждения.
Цели
— Проиллюстрировать важность коллективной работы впрограммах обеспечения качества продукции.
— Определить важнейшие элементы в обеспечении качествапродукции.
Размер группы: от 8 участников и больше — главное,чтобы участники смогли эффективно работать небольшими группами и их можно былорассадить за отдельные столы в одном помещении. В идеале вам нужны хотя бы 2группы, желательно — 3, по 3-5 человек в каждой.
Условия: большая комната, в которой игроки смогутсвободно передвигаться. Столы и стулья для «строителей самолетов». Приготовьтемного бумаги; прекрасно подойдет уже использованная — можно только удивляться,сколько ее уходит. При желании можете составить прайс-лист (листы Колба, Рубинаи Мак-Интайра очень сложны). Если вам повезет заполучить экономиста на роль СЗ(см. ниже), то тем лучше. По ходу игры попросите этого человека разработатьсистему скидок на большие партии бумаги или ввести любое другоеусовершенствование.
Порядок действий
1. Разбейте всех игроков, кроме двоих (или больше,если группы большие), на команды по 3-5 человек, хотя можно и до 7.
2. Сообщите, что каждая команда изображаетавиастроительную компанию, занимающуюся изготовлением и сбытом самолетов,которые должны пройти технический контроль (то есть должны летать), прежде чемправительственный сотрудник по закупкам согласится их приобрести.
3. Попросите каждую команду придумать себе название,которое вы запишете.
4. Каждая команда должна выбрать генеральногодиректора (ГД), который будет заниматься производством и снабжением, и егопомощника (ПГД), призванного отвечать за контроль качества и продаж. Другиеучастники работают на сборочном конвейере. Запишите имя каждого руководителягруппы под названием соответствующей компании.
5. Представьте двух человек, которых вы оставили врезерве: сотрудника по закупкам (СЗ) и менеджера по контролю за качеством продукции(МКК). Объясните, что МКК обязан проверять самолеты, и те из них, которые пройдутконтроль, будут переданы СЗ для продажи.
6. Объясните, что бумагу для самолетов можно купить уСЗ по 10 пенсов за лист, а самолеты (которые можно делать из одного листа)будут продаваться по 15 пенсов каждый при условии, что они пройдут техническийконтроль.
7. На игру отведите полчаса. Если хотите, можетепредложить стандартную модель самолета, которую все возьмут за образец, илиможете сказать, что допускаются любые конструкции при условии, что самолетыбудут летать. (Как будут пониматься «полеты», зависит от МКК. В этой игре большаядоля ответственности возлагается на игроков.) Помните, что если вы предложитестандартную модель, некоторые команды вступят в переговоры с СЗ, чтобы принятьна вооружение другую. Успех или неуспех этой стратегии будет зависеть от СЗ.
Мы думаем, что этот вариант игры работает лучше,поскольку он держит игроков в большем напряжении, если же вы разрешитепроизвольный дизайн, процесс займет больше времени.
8. Оговорив все условия, вы можете позволить себерасслабиться на полчаса и развлекаться, наблюдая за представлением. Иногда ввоздухе становится так тесно от летающих самолетов, что надо следить, чтобыкакой-нибудь из них не угодил вам в глаз. На испытания самолетов «рабочие конвейера»обычно тратят столько же времени, сколько на сборку.
Анализ: в конце концов вы требуете всеобщеговнимания (что может оказаться непростым делом) и записываете результаты. Еслисудить по «прибыли», то одна из команд будет победителем, однако действительныйинтерес представляют движущие силы различных команд и то, как компании организовывалисвой бизнес.
Завершение: эта игра очень часто озадачиваетгосударственных служащих, поскольку они не привыкли работать «внизу пирамиды»(это кое-что говорит нам о критериях для производства товаров народногопотребления), и игра сообщает им ценные сведения о стиле мышления, характерномдля частного сектора. Некоторые «компании» в игре не останавливаются передмошенничеством, подделав, например, подпись МКК, чтобы СЗ приобрел бракованныйсамолет. Если такое случается, мы любим устраивать дискуссию об этике вбизнесе. Доходность производства чаще всего оказывается в зависимости открасоты дизайна, а не от точности сборки — почему так происходит, мы не знаем,но раз от раза наблюдаем как кто-нибудь предлагает великолепный дизайн ипобивает всех конкурентов. Вообще игра «Строим самолеты» богата своимчеловеческим потенциалом. Однажды, И когда мы играли в нее в первый деньинтенсивного постоянного курса для старших государственных чиновников,организатор курса сказал нам после, что она задала тон всему, что происходилопозднее.
7. КОГО НАНЯТЬ НА РАБОТУ?
Необходимое время: от полутора до двух часов.
Цель
— Определить проблемы, сопутствующие процессу найма наработу.
— Установить стратегии, которые позволяют выбратьнаилучшего претендента
Размер группы: любое управляемое число участников,разбитых при необходимости на подгруппы. В идеале аудитория должна насчитыватьхотя бы 9 человек.
Условия: обычная классная комната, где каждая группасидит за отдельным столом. Подготовьте по одному экземпляру сценария на каждогоучастника и хотя бы по одному экземпляру инструкций для каждой роли.
Порядок действий
1. Раздайте всем по экземпляру сценария, помещенногона с. 209, дайте участникам время прочитать его, усвоить и задать вопросы.
2. Попросите добровольцев сыграть «представителяпрофсоюза», «менеджера по кадрам» и «сотрудника, который обеспечивает равныевозможности при приеме на работу» (РВП). Раздайте этим людям по экземпляру их ролей(см. с. 210) и предложите на 10 минут покинуть помещение или хотя бы уединитьсяв углу, чтобы обсудить роли.
3. Тем временем обсудите с «сотрудниками отделакадров» (СОК) методы вербовки, которыми они могли бы воспользоваться.
4. Когда все снова соберутся вместе, организуйтесобеседование между исполнителями ролей и СОК. Возможно, некоторые участникипредпочтут не брать на себя активных ролей. В этом случае попросите их быть зрителямии дайте им полный комплект ролей для ознакомления.
5. Вы как руководитель класса будете играть рольпредседателя. Начните с того, что рассадите активных игроков за большим столом(при необходимости составьте вместе несколько маленьких), а сами сядьте воглаве.
6. Объявите, что цель собрания — срочно решить, какимспособом лучше всего завербовать хотя бы двух бухгалтеров.
7. Представьте всех, двигаясь вокруг стола по часовойстрелке и вслух называя имя и должность (имена, если хотите, придумайте).
8. Попросите игроков поочередно высказать своисоображения; каждому дайте на это по 3 минуты. Если кто-нибудь превысит время,вежливо прервите его и перейдите к следующему.
9. Когда все выскажутся, откройте 15-минутнуюдискуссию. Возможно, что в интересах дела вам придется вносить свои предложения(особенно при работе с неопытными участниками). Некоторые из них могли бы бытьтакими:
— вместо бухгалтеров нанять счетоводов, чтобы теработали под присмотром уже работающих бухгалтеров;
— обеспечить новым бухгалтерам общую ипрофессиональную подготовку для улучшения их навыков;
— пригласить уже работающих сотрудников финансовогоотдела принять участие в многоцелевых программах, обучающих основам бухгалтерскогодела в дополнение к их основным специальностям (с соответствующимперераспределением служебных обязанностей и вновь установленными ставками);
— ввести работу по совместительству: нанять двухбухгалтеров с неполной занятостью.
10. Контролируйте ход собрания, записывая все внятныепредложения (для последующего голосования) и периодически напоминая о его цели:срочно решить проблему нехватки квалифицированных специалистов в конкретнойобласти. Не позволяйте людям отвлекаться. Одна из стратегий — предложить, чтобывсе важные, но не относящиеся к делу вопросы были отложены до следующегособрания.
11. Примерно через 15 минут попросите «комитет»проголосовать по всем внесенным предложениям.
12. В завершение спросите у зрителей, не хочет ликто-либо из них прокомментировать происходившее, после чего занятие закончится.
Анализ
— Попросите исполнителей ролей поочередно поделитьсятем новым, что они узнали о процессе найма на работу.
— Запишите несколько ключевых замечаний и спросите,чьи цели были достигнуты и почему.
— Достигался ли успех с помощью каких-то особенныхаргументов или особой тактики ведения переговоров?
Завершение: спросите участников, какиекомментарии из тех, что вы записали, кажутся им наиболее важными.
СЦЕНАРИЙ
Вы работаете сотрудниками отдела кадров (СОК) вкомпании, где вот уже шесть месяцев вакантно место бухгалтера-калькулятора. Двекандидатуры были отвергнуты, а один претендент отказался через шесть недель —она пожаловалась в агентство по трудоустройству на то, что подвергалась дискриминациисо стороны коллег из-за цвета своей кожи. Вам позвонили из агентства и сделалипредупреждение.
В списках не только этого, но и других агентствкандидатов на эту должность больше нет, и менеджер по набору кадров явился квам подавленный и расстроенный. Более того: старший менеджер по финансамсообщила вам еще о двух вакантных местах квалифицированных бухгалтеров — к сожалению,с окладом ниже рыночного.
Она, правда, заметила, что при наличиисоответствующего опыта работы это место может занять сотрудник, не имеющийспециальной подготовки. Работа приравнивается к той, что выполняютквалифицированные бухгалтеры. Дело еще больше осложняется позициейпредставителя профсоюза, который утверждает, что компания, прежде чем размещатьобъявления о найме, должна согласовать вопрос с профсоюзом, но менеджер понабору кадров отказался делать это в случае, когда речь идет о бухгалтерах. Профсоюзныйдеятель встревожен тем, что, как он слышал, неквалифицированные сотрудникимогут быть приравнены в ранге и жалованья к квалифицированным бухгалтерам.
В такой ситуации вам нужно переговорить с менеджеромпо набору кадров, представителем профсоюза и сотрудником, обеспечивающим равныевозможности при приеме на работу (РВП), а после этого решить, как вербоватьбухгалтеров, и все это — быстро!
РОЛИ
Представитель профсоюза
Как сказано в сценарии, вам вскоре предстоитучаствовать в совместной встрече с менеджером по найму из отдела кадров,сотрудником РВП и несколькими представителями администрации, чтобы решить, каквыйти из кризисной ситуации и взять на работу нескольких бухгалтеров. До этогоу вас была очень неприятная беседа с менеджером по набору кадров, которыйпродолжает оспаривать ваше право на согласование формулировок в объявлениях онайме. На этой встрече вы твердо намерены добиться двух целей:
1) получить официальное подтверждение вашего праваучаствовать в составлении рекламных объявлений в соответствии с имеющейсядоговоренностью между данной компанией и профсоюзом: ради соблюдения этой договоренностивы вполне готовы прибегнуть к какой-либо акции протеста (приостановке работ илидаже полномасштабной забастовке);
2) убедиться, что неквалифицированные лица не будутзанимать то же положение и получать те же деньги, что и квалифицированныебухгалтеры.
Менеджер по набору кадров
По сценарию вам вскоре предстоит встреча с другимипредставителями администрации, где будет решаться вопрос, как выйти изкризисной ситуации и принять на работу нескольких бухгалтеров.
На встрече будут присутствовать представительпрофсоюза и сотрудник РВП. С первым вы недавно встречались, дав ясно понять,что отдел кадров не потерпит вмешательства в свои методы отбора сотрудников.
Представитель профсоюза пытался настаивать на своем,прикрываясь соглашением на этот счет между компанией и профсоюзом, но вы, всвою очередь, знаете, что никакого письменного распоряжения, подтверждающегоэто, не было. Вы не будете консультироваться с профсоюзом по этому вопросу дотех пор, пока у вас не будет в руках письменного документа, обязывающего к подобнымдействиям.
Вы знаете, что сотрудник РВП озабочен не толькосоответствующей шкалой расценок, но также равноправным отношением к цветнымсотрудникам и женщинам. Это вызвано прискорбным инцидентом, когда пришлось«поставить на место» чрезвычайно агрессивного кандидата женского пола и с чернымцветом кожи. Она сочла себя оскорбленной и ушла. На этой встрече вы преследуетедве цели:
1) дать понять, что позиция отдела кадров во всехвопросах найма и кадровой политики законна и безупречна в моральном отношении;
2) выработать некую стратегию привлечения бухгалтеров,у которой будет хорошие шансы на успех.
Сотрудник, обеспечивающий равные возможности приприеме на работу (РВП)
Согласно сценарию, вам вскоре предстоит встреча сменеджером по найму и другими менеджерами отдела кадров.
На встрече будет присутствовать представительпрофсоюза. В срочном порядке необходимо решить вопрос приема на работунескольких бухгалтеров. С некоторых пор вас беспокоит, что в объявлениях онайме недостаточно четко подтверждается соблюдение принципов и практики РВП.Кроме того, вы, как и представитель профсоюза, озабочены тем, чтонеквалифицированные бухгалтеры будут по статусу и окладу приравнены кквалифицированным государственным бухгалтерам (КГБ).
На этой встрече вы намерены добиться следующего:
1) получить согласие на то, чтобы во всех объявленияхо вакансиях, начиная с этого момента, ясно указывались цели РВП и задачикомпании;
2) получить официальное согласие отдела кадров активнопроводить политику привлечения к работе женщин и гарантировать вежливое и поддерживающееобращение с представителями непривилегированных меньшинств.
8. ТРУДОВОЕ СОГЛАШЕНИЕ
Необходимое время: около 45 минут.
Цель: проиллюстрировать некоторые аспекты переговоров,которые ведутся между нанятым работником и нанимающим работодателем и касаютсяпереначисления заработной платы.
Размер группы: любое управляемое количествоучастников.
Условия: классная комната. Приготовьте по одномуэкземпляру обеих ролей для всех участников.
Порядок действий
1. Опишите цель занятия и устройте короткую дискуссиюо проблемах, с которыми могут столкнуться участники, когда они будутдоговариваться о гонораре с клиентами или о переначислении заработной платы сработодателем.
2. Когда беседа примет непринужденный характер, а людибудут выглядеть расслабленными, попросите двух добровольцев продемонстрироватьнекоторые из этих проблем с помощью ролевой игры. Вручите им роли, а зрителямраздайте по экземпляру обеих.
3. Попросите добровольцев встать перед аудиторией илизанять какое-то другое положение, откуда их всем будет видно и слышно.
4. Когда добровольцы ознакомятся с ролями и поймут,что от них требуется, разрешите им разыграть 10-минутную сценку.
5. Повторите все действие еще хотя бы с двумядобровольцами, прежде чем обсудить, что произошло во время ролевой игры ипочему.
Анализ
— Могут ли участники выделить главные факторы, которыеследует учитывать при обсуждении трудового соглашения?
— Могут ли они предугадать, в какой момент скореевсего возникнут проблемы?
— Есть ли у кого-то из участников знания и опыт веденияпереговоров о трудовом соглашении? Если да, попросите их назвать аудитории рядмоментов, которые они считают ключевыми факторами в этом процессе.
Завершение: постарайтесь сделать обсуждение всеобщим.Привлеките к нему всех участников.
РОЛЬ А
Вы повстречались на конференции с директором службыразвития людских ресурсов (РЯД), работающим в крупной корпорации. Похоже, чтона этого директора произвели впечатление ваша квалификация, ваш опыт в проведениитренинга менеджмента в условиях работы с представителями разных культур инациональностей, а также ваш доклад на конференции, посвященный проблемамработы с такими представителями.
Директор спросил, не хотите ли вы провести трехдневныйпостоянный семинар по вопросам общения между представителями различных культур.В нем будут участвовать менеджеры среднего и старшего звена, работающие вкомпании, которая находится в Новой Зеландии и занимается нефтянымиразработками во всем тихоокеанском регионе. Менеджерам компании приходится общатьсяи вести переговоры с людьми из многих азиатских стран на всех уровнях, отвысокопоставленных правительственных чиновников до местных рабочих, иестественно, что они испытывают при этом большие трудности и нуждаются втренинге.
На следующей неделе вы составили письменный план иназначили сумму гонорара, которая будет варьировать в зависимости от числаучастников и вашего участия в административно-хозяйственных приготовлениях —подготовке места проведения семинара, поставке продуктов и т. д. На следующейнеделе вы получили по почте простой контракт. Хотя вы чувствовали, что могли бысогласиться на его условия, написанное показалось вам неприемлемым, так как вашгонорар предполагается выплачивать «по удовлетворительном завершении курса» иничего не говорится об изменении его суммы в зависимости от ситуации.
Желая обсудить этот вопрос, вы потребовали встречи исегодня вновь встречаетесь с директором РЯД. Вы намерены уточнить, что означает«удовлетворительное завершение», и потребовать точной формулировки ваших обязанностейв рамках контракта.
РОЛЬ Б
Вы являетесь директором службы развития людскихресурсов и работаете в крупной корпорации, которая расположена в Новой Зеландиии занимается нефтяными разработками во всем тихоокеанском регионе.
Менеджерам компании приходится общаться и вестипереговоры с людьми из разных азиатских стран на всех уровнях, отвысокопоставленных правительственных чиновников до местных рабочих, и иногдаэто бывает весьма проблематично.
Недавно вы встретились на конференции с консультантомисключительной квалификации и опыта в проведении тренинга менеджмента при работес представителями разных культур и национальностей. Этот консультант сделал наконференции великолепный доклад, посвященный этой теме. Вы спросили, не хотелбы этот консультант провести трехдневный семинар для зарубежных менеджеров повопросам общения между представителями различных культур.
На следующей неделе вы получили от консультантаписьменный план и распорядились, чтобы ему был направлен экземпляр простогоконтракта на проведение тренинга, какими вы пользовались еще на заре своейдеятельности. Он позволяет другой стороне внести туда столько позиций, сколькопотребуется — таких, как подготовка места проведения, вспомогательные материалыи т. д.
После этого консультант попросил о встрече, чтобы обсудитьконтракт, хотя вы не видите здесь никакого предмета для обсуждения. Тем неменее, сегодня вы встречаетесь в вашем офисе.