Контрольная работа
по курсу: «Управление качеством»
на тему: «Джозеф Джуран, его концепции вмодели TQM»
Введение
Внастоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показателькак качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции,и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством напредприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют накачество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшеговзаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата напредприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.
Качествопродукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов приисполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средствконкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмыуделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливаяконтроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контролякачества используемых сырья и материалов, и заканчивая определениемсоответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам нетолько в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видовоборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока послеустановки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качествомпродукции стало основной частью производственного процесса и направлено нестолько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько напроверку качества изделия в процессе его изготовления.
1. Контролькачества и управление качеством по Джозефу Джурану/>/>/>
ДжозефМ. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) – американский специалист вобласти качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г.в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook forQuality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»;в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г.была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуранпервым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Имразработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременнаяпространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихсяработ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позжемоделей.
/>
Дж. Джуранявляется автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепцииежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – этопревышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное состремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджментанепрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильностиприходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточиваетсяна стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочныхрезультатах.
Основнымипринципами AQI являются:
· планированиеруководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
· разработкамероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в областиуправления качеством;
· переходот администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всейдеятельностью в области качества, включая совершенствование административнойдеятельности.
Дляреализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий,предусматривающий:
· составлениеежегодной программы улучшения качества;
· разработкуметодов улучшения качества, его измерения и оценки;
· обучениестатистическим методам и их внедрение в практику;
· совершенствованиеорганизации работ в административной сфере.
Дж. Джураномсформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Еслибольшинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применениястоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» онвпервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыреосновные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценкукачества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешнихотказов.
2.Всеобщее управление качеством (TotalQualityManagement)
Стремление стимулировать производство товаров,конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание новогообщеорганизационного метода непрерывного повышения качества всехорганизационных процессов, производства и сервиса.
Этотметод получил название – Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management).
TQM – нацеленный на качество подход к руководствуорганизацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижениедолговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды длявсех членов организации и общества.
TQM– это адаптация классического операционногоменеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как методуправления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество – качествоматериалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причиннекачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы,технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои вэлектропитании, необученность и нетренированность персонала и многое-многоедругое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимогоуровня качества. Все остальное – не вина, а беда, привнесенная плохимменеджментом.
Втеории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества.
1) Ориентацияна потребителя – организации зависят от своих потребителей, поэтому должныпонимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремитьсяпревзойти их ожидания;
2) Лидерстворуководителя – руководители обеспечивают единство цели и направлениядеятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду,в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;
3) Вовлечениеработников – работники всех уровней составляют основу организации, и их полнаявовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать ихспособности;
4) Процессныйподход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью исоответствующими ресурсами управляют как процессом;
5) Системныйподход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанныхпроцессов как система вносят вклад в результативность и эффективностьорганизации при достижении ее цели;
6) Постоянноеулучшение – постоянное улучшение деятельности организации в целом следуетрассматривать как ее неизменную цель;
7) Принятиерешений, основанное на фактах – в основе эффективных решений лежит анализданных и информации;
8) Взаимовыгодныеотношения с поставщиками – организация и ее поставщики взаимозависимы, иотношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Этивосемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов насистемы менеджмента качества, входящих в семейство ISO 9000.
Опытвнедрения TQM в отечественную практику позволяет выделить пять основныхсоставляющих:
· созданиедокументированных систем качества;
· взаимоотношенияс поставщиками;
· взаимоотношенияс потребителями;
· мотивацияк улучшению качества;
· обучениев области качества.
КонцепцииДжозефа Джурано в модели TQM
Таблица 1Ключевые факторы Основные характеристики Концепции А. Общий характер Формулировка качества Качество – соответствие назначению или применению Направленность качества Качество определяется потребителем Основная сущность Основное внимание – персоналу Доминирующий фактор Соответствие цели Масштаб использования Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции Сфера применения Производственная сфера и сфера обслуживания Б. Внешняя направленность На удовлетворение требований потребителя Интегральная оценка качества На расширение рынка Не существует особенностей товара На взаимодействие продавца / покупателя Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания В. Организующая Общее представление Отводится менеджменту Роль высшего менеджмента Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги Стиль руководства Участие, предоставление возможности Культура организации Интегрированная с общей производственной деятельностью организации Г. Организационные Ответственность высшего руководства Жизненно необходима Вовлечение служащих Жизненно необходимо Обучение и повышение квалификации персонала Жизненно важно Инвестиции в социальную сферу Являются частью программ улучшения Д. Средства и техника Затраты на качество (оцененные) Цель – достижение оптимального по затратам качества Программы обучения Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные программы обучения Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества) Акцент на участие и командную работу Статистические методы Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет Системы признания / наград Акцент на признание заслуг Роль процедур проверки Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции) Е. Направление изменений Скорость изменений Постепенное изменение Сущность изменений Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов
Важноотметить, что TQM – это, прежде всего философия, способ отношения к работе. Ивнедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культуракачества – это результат продолжительных усилий, награда за которые – сильныеконкурентные позиции на рынке.
3. Критика стандартов ИСО серии 9000
Дж. Джуран отмечает: «Концепция, на которойбазируются стандарты, обладает рядом достоинств. Компаниям нравится сознавать,что они способны работать хорошо. Указанные стандарты устанавливаютопределенный набор требований, которым компания должна соответствовать. Многиекомпании считают для себя недопустимым оставаться не сертифицированными, когдаих конкуренты обладают соответствующими сертификатами. В этом случае последниеприобретают маркетинговые преимущества. Установление оценочных критериев длясертификации можно считать довольно полезной стороной этих стандартов.
Соблюдение требований стандартов ИСО 9000 илисертификация на соответствие им не гарантирует компании занятие лидирующихпозиций в области качества. Доказательств противного не существует. Мы нерасполагаем результатами исследований, подтверждающих тот факт, что компания, сертифицированнаяна соответствие стандартам ИСО 9000, производит продукцию, превосходящуюизделия компании, не обладающей подобным сертификатом. Мне приходилось видетьнекоторые результаты сопоставительных исследований продукции сертифицированныхи несертифицированных компаний, причем существенных различий в области качестваавторам этих исследований обнаружить не удалось.
Но глубоких исследований в данной области покане проводилось, и в таком случае у нас нет оснований утверждать, чтосертификация на соответствие стандартам ИСО 9000 влечет за собой достижениелучших результатов. На самом деле, если обратиться к компаниям, добившимсялидирующего положения в области качества, то можно заметить ряд общих моментовв их деятельности, а именно:
•обучение персонала всех уровней методамуправления качеством,
•высокие темпы внедрения усовершенствований,наблюдаемые из года в год,
•привлечение работников к обеспечениюкачества,
причем ни один из этих моментов не нашелотражения в стандартах ИСО 9000. Я считаю, что компания, придерживающаясятребований этих стандартов, но не двигающаяся дальше, почти гарантированно нестанет лидером в области качества, поскольку она упускает из виду указанныесоставляющие, имеющие жизненно важное значение.
При оценке способности компании, с которой мысобираемся иметь дело, обеспечивать качество продукции, уместна параллель спредварительной оценкой кредитоспособности компаний. В последнем случаеприменяемый подход является принципиально отличным. Никто не устанавливаетнабор критериев, которым должна соответствовать система организации работывнутри компании подобно тому, как этого требует ИСО 9000. Никого не волнует,как компания ведет свою документацию. Интерес представляет другое. Располагаетли компания средствами, чтобы расплачиваться по своим долгам, и имеет ли онапривычку возвращать долги. О компании, с которой собираются взаимодействовать,судят по ее делам.
Аналогичным образом следует поступать и вобласти качества. Нужно обратиться к покупателям продукции компании и выяснить,способна ли она поставлять конкурентоспособные товары.
У меня накопилось немало сомнений относительностандартов ИСО 9000, и мне кажется, что существует значительный риск того, что,невзирая на все вложенные в эти стандарты усилия и на всю их пропаганду состороны органов по стандартизации и обществ по качеству, заработавших большиеденьги за участие в этой работе, вся затея потерпит большую неудачу. Компанииобнаружат, что нет никаких оснований тратить деньги на поддержание сертификатовсоответствия этим стандартам, которые не обеспечивают им лидерства в областикачества».
Заключение
Надосказать, что это не первая критика стандартов ИСО серии 9000 со стороны Дж. Джурана.О предыдущей версии этих стандартов он отзывался еще более резко. С великими могут спорить только великие.Мы же лишь попробуем понять уместность замечаний Дж. Джурана дляроссийских организаций. Конечно, Дж. Джуран в своей критике апеллировал восновном к американским компаниям и отчасти к европейским. Однако многое важнои для российских предприятий. Прежде всего нужно согласиться, что,действительно, «поддержание сертификатов соответствия этим стандартам» необеспечит лидерства в области качества.
Полезностьстандартов ИСО серии 9000 в версии как 1994 г., так и 2000 г.,состоит:
1)в приведении систем менеджмента качества к виду, удобному для международнойторговли, с тем, чтобы потребители могли легко и понятным для них образомоценить уровень качества независимо от того, какую страну или регионпредставляет организация. Это – аспект, связанный с глобализацией экономики;
2)в упрощении и повышении эффективности методов демонстрации возможностейкомпании выпускать качественную продукцию;
3)в создании механизма массового давления на организации (снизу по отношению кменеджменту качества лучших компаний), чтобы сдвинуть средний уровеньменеджмента и соответственно качества продукции и услуг в лучшую сторону. Это –механизм типа «толкай» (push). Другим механизмом, ориентированным навытягивание сверху (pull), т.е. на лучшие компании, являются премии и награды вобласти качества (Э. Деминга, М. Болдриджа, Европейская, Российская);
4)в улучшении процедурных вопросов менеджмента качества.
Перечисленныепозиции актуальны для российских компаний, и нужно всячески приветствовать теиз них, которые внедрили, внедряют или намерены внедрять упомянутые стандарты.При этом надо разъяснить, что данная работа не позволит им вырваться в лидерыили радикально улучшить качество продукции и услуг.
СтандартыИСО серии 9000 устанавливают минимальный «джентльменский» набор требований ксистемам качества. Это, образно говоря, «средняя школа», не более того. Но нашикомпании обязаны овладеть этими знаниями, причем в версии стандартов 2000 г.есть уже «курсы из высшей школы».
Однакомы имеем еще и собственные, российские проблемы, которые следует рассмотреть.Основная из них заключается в том, что внедрение и перевнедрение стандартов(имеется в виду новая версия стандартов ИСО 9000:2000) совпали с переходнымпериодом российской экономики и необходимостью трансформирования почти всехпостсоветских организаций. В связи с чем, очень важно посмотреть на критикустандартов и с этих позиций.
Списокиспользуемых источников
1. Дж. Харрингтон«Управление качествомв американских компаниях», 1990 (www.rosbr.ru/ru/small_business/development/management/?
pid=1565#top)
2. В.А. Лапидус,Журнал «С и К» №11–99(www.klubok.net/reviews231.html)
3. Статья с сайта www.infolean.vio.ru
(http://www.infolean.vio.ru/analitika/4guru.html)
4. Бизнес журнал Bizkiev(http://bizkiev.com/content/view/573/205/)