Выбор концепции управления персоналом

--PAGE_BREAK--§                   Использование трудовых ресурсов – с конца ХIХ в. До 60-х годов ХХ века. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта отражение в тейлоризме.
§                   Управление персоналом– научной основой этой концепции, развившейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

§                   Управление человеческими ресурсами – человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментально и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора»

§                   Управление человеком – в соответствии с этой концепцией человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом. Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:
·                   Человек как ресурс производственной системы(трудовой, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;
·                   Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления;

·                   Экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;

·                   Социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Управленческий подход изменил взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, организация стала восприниматься как машина, сформировался взгляд на человека, как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование трудовых ресурсов.

Все концепции имеют различный подход к управлению. Так условно эти подходы можно разделить на экономические, органические и гуманистические. Основные концепции управления персоналом представлены ниже.
2.1 Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

§                   обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

§                   соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

§                   Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

§                   обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

Концепция управления трудовыми ресурсами опирается на бюрократическую организационную культуру. Поэтому руководитель в процессе своей деятельности руководствуется такими стереотипами как:
    продолжение
--PAGE_BREAK--·                   работники — прирожденные лентяи, пассивные и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны руководителя;
·                   для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому нужно приложить все усилия для того чтобы максимально обеспечить их доход;

·                   организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

·                   на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленность и честолюбивы.

2.2 Органический подход к управлению персоналом: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами


В рамках органического подхода последовательно сложились две концепции: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации сотрудников, оценку работы управляющего аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.
Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру. При доминировании органической организационной культуру руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствоваться следующими стереотипами:

§                   работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувства самоидентичности только в взаимоотношениях с другими людьми;

§                   рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

§                   работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы руководства;

§                   работники склонны положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь потребность в общественном признании.

Исходя из этого, можно увидеть, что данная концепция использует положения теории А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. Концепция управления человеческими ресурсами, принятая в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга, позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифферентация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.

Концепция управления человеческими ресурсами опирается на предпринимательскую организационную культуру. В случае преобладания предпримательской организационной культуры руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствуется такими стереотипами:

§                   работники интересуются только своими личными целями;

§                   Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;

§                   Наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации;

§                   Властные полномочия редко кому делегируются из-за опасений возможных ошибок.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Гуманистический подход к управлению персоналом


Гуманистический подход исходит из концепции управления человеческом и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура несет в себе целостное преставление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
Выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:
1)                органическую;

2)                предпринимательскую;

3)                бюрократическую;

4)                партиципативную.

Партиципативная организационная культура возникла в результате трансформации всех предыдущих организационных культур. Гуманистический подход к управлению персонало опирается прежде всего на партиципативную организационную культуру. При таком подходе руководитель исходит их того, что:
§                   подавляющее большинство работников готовы напряженно трудится ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
§                   каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы к каждому человеку индивидуально исходя их данной ситуации;

§                   сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочитать свои личные цели с целями команды;

§                   взаимодополняемость способностей членов команды обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и уменей при достижение общих целей;

§                   процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Работники – это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих сотрудников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки.



3. Анализ современных концепций управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:

Кризисное состояние экономики, которое «… многими авторами оценивается как кризис труда».

Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000.

Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.

Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.

Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.

Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала.

Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.

Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.

Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.

Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.

Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня.

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой труда «… самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила».

В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии. Некоторые авторы расширяют предметную область и включают в нее дополнительно такие аспекты, как организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, уровень жизни.

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом, к которому принято относить «… проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления».

Некоторые зарубежные авторы вопросы управления персоналом выделяют в самостоятельный раздел в рамках темы «Обеспечение эффективности деятельности организации». Здесь процесс управления персоналом разбивается на этапы в отличие от направлений и задач, представленных в других источниках.

При этом под этапами понимаются:

1)планирование трудовых ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор персонала;

4) определение заработной платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение персонала;

7) оценка труда;

8) перемещения персонала;

9) продвижение по служебной лестнице. Взаимосвязанное решение этих вопросов в рамках предприятия образуют систему управления персоналом предприятия.
Однако представленный подход не является однозначным. Существуют и другие мнения на этот счет. «До последнего времени само понятие «Управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений».

Анализ исследований разных авторов показал, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом (СУП). Однако в качестве особенностей необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала и которая в общем случае схематично может быть сформулирована так:

3.1. Проблемы выбора эффективной модели управления персона­лом в современных российских условиях.

Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качест­венное повышение эффективности управления самым важным ресурсом — персоналом организаций и предприятий.

       Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении — изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди — настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по­стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

         Рассматривая современные системы управления персоналом в стра­нах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для националь­ного развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель — модель«А» -американская модель, назы­ваемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Ис­торически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм—породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, вы­сокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за ре­зультаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству—решения, основанные на выгоде, лояль­ное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм-вызвали к жизни формирование оп­тимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство—альтруизм в сочетании с поклонением богатст­ву, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель — модель«Я»-японская модель, называе­мая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органиче­ской. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управле­ния:

       Групповизм (коллективизм)-породил коллективный характер при­нятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную ра­боту и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продви­жении по службе от умения работать в одной команде, неформальные от­ношения в организации.

Бережливость и практицизм-экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность

на достижение результата.

Аккуратность—высокую исполнительность, высокое качество ра­боты и управления.

           Трудолюбие—высокую производительность труда.                 Патернализм— карьерное продвижение по старшинству и стажу ра­боты, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчинен­ных.

Буддизм-осознание того, что первична вера и смысл жизни, а про­изводство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становит­ся ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и опреде­ленное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают ог­ромное значение научному управлению.

Основанием для различий в системах являются разные принципы, ле­жащие в основе моделей: американской — принцип индивидуализма, воз­никший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской — принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям разви­тия, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской

нации.
3.2. Роль и место управления персоналом в системе современного менеджмента.

Организационная структура кадровой службы.

Цели и задачи кадровой службы.

Коммуникационные отношения в коллективе, включая разрешение конфликтных ситуаций.

Мотивационные аспекты.

Психологические аспекты.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом и может рассматривать, например, такие вопросы, как:

Планирование в управлении персоналом.

Привлечение, отбор и первичное развитие персонала.

Управление процессом развития персонала.

Управление резервом на выдвижение.

Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.

Вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов).

Обучение и развитие (ориентация и обучение, подготовка менеджеров, управление качеством и производительностью, оценка исполнения, управление карьерой).

Кадровая политика.

Управление персоналом развивающейся организации.

Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности и должностные инструкции, привлечение кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, конкурсный отбор, адаптация).

Методы поддержания работоспособности персонала (повышение производительности и нормирование труда, оценка труда, аттестация, формирование кадрового резерва, планирование карьеры, обучение).

Управление персоналом и проблемы обеспечения банковской безопасности.

Планирование и отбор трудовых ресурсов (предложение на рынке труда, набор кадров, квалификационные требования к персоналу, рекламирование работы, тесты, собеседование).

Подготовка кадров (анализ потребностей обучения, стили и методы обучения).

Оценка производительности (в том числе аттестация).

Повышение квалификации и профессионализма руководящих кадров.

Организация изменения и развития.

Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией.

Оценка сотрудников.

Повышение квалификации персонала.

Взаимосвязь рынка труда и предприятия.

Планирование трудовой карьеры работника.

Деловая оценка работника, в том числе аттестация.

Маркетинг персонала; и др.

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества.
Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).

Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).

Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).

Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).

Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).

Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).

Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой).

В принципе с такой трактовкой СУП можно согласиться и принять ее за основу. Однако хотелось бы выделить отдельно те задачи, которые традиционно закреплены за кадровой службой. Исторически так сложилось, что кадровая служба предприятия, организационно представленная, как правило, в форме отдела кадров (ОК), в большинстве случаев является консервативной. Это объясняется, на наш взгляд, двумя основными причинами:

В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции.

Роль кадровой службы обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по персоналу является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых направлений и методов кадровой работы.



3.3. Специфика российского опыта.
 Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предпри­ятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накоп­ленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персо­налом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретиче­ский опыт и практику, ни в коем случае при этом, не умаляя нашу само­бытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

        Для формирования собственной модели должны созреть, прежде все­го, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уро­вень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

Схематичное сравнение основных тенденций управления персоналом в аме­риканских, японских и российских организациях:


Критерий

Американские

Японские

Российские


Отношение к персоналу



Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.



Первостепенное значе­ние придается челове­ческому фактору. Внутри организации главное — персонал, вне — клиент.



Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персо­нала, акцент на испол­нителя.



Отношение персонала к организации


Работник рассматривает организацию как источ­ник личного дохода. При предложении боль­шей зарплаты с легко­стью перейдет в другую организацию.



Отождествляет себя с организацией по прин­ципу «единой семьи». Персонал готов

к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.



Слабое чувство лояль­ности работников в ор­ганизации.



Научное пла­нирование персонала



Регулярное по всем функциям.



Регулярное по всем функциям.



Практически отсутст­вует или эпизодиче­ское по некоторым функциям.



Контракты



Широко используются контракты единые для всех работников с огра­ниченными возможно­стями для переговоро».



Используются долго­срочные контракты.



Чаще всего отсутству­ют.



Найм



Краткосрочный найм. Высокая текучесть кад­ров.



Пожизненный найм. Практически отсутст­вует текучесть кадров.



Сочетание краткосроч­ного и долгосрочного найма.



Требования к принимаемо­му персоналу.



Развиты и систематизи­рованы. Работник сори­ентирован на узкую спе­циализированную дея­тельность. Ценятся та­лант, выдающиеся спо­собности, умение быст­ро и хорошо делать кон­кретную работу.



Развиты и системати­зированы. Работник сориентирован на уни­версальный, неспециа­лизированный вид дея­тельности. Ценится развитая гамма лично­стных качеств.



Слабо систематизиро­ваны. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.



Источники набора персонала



Преобладают внешние источники. Обычно ши­рокий конкурс (в не­сколько этапов) или ис­пользование услуг рекрутских фирм.



Преобладают внутрен­ние источники набора.



Чаще всего — по зна­комству.



Методы отбо­ра персонала



Различные виды тести­рования, «центр оценки», собеседования.



Наблюдения, анкетирование, собеседования.



Преобладает анализ документов и результа­ты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.


    продолжение
--PAGE_BREAK--