ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ
СЕВЕРНЫЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТМЕНЕДЖМЕНТА
Кафедраменеджмента и маркетинга
КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
по дисциплине«ЛОГИСТИКА»
на тему:
«Выбор между закупкой исамостоятельным изготовлением»
Вариант 16
Студентки Звягиной Натальи Федоровны
Шифр МДО — 06416
Специальность 080507 «Менеджменторганизации»
Курс 3
Форма обучения: заочная
(с элементами дистанционногообучения)
Преподаватель:к.ф.н. доцентИойлева Г.В.
Архангельск
2008
Содержание
Введение
1. Выбор между закупкой исамостоятельным изготовлением. Оптимизация размеров поставок
1.1. Выбор между закупкой исамостоятельным изготовлением
1.2. Оптимизация размеров поставок.
2. Организация логистическогоуправления
2.1.Основные функции управления
2.2. Механизм межфункциональнойкоординации управления материальными потоками
2.3. Контроллинг в логистических системах
Заключение
Список использованной литературы
Введение
После определенияпотребности в ресурсах и расчета их количества часто возникает необходимостьпринятия решения о том, покупать те или иные материалы, комплектующие изделия идр. или производить их на собственном предприятии. В зарубежной литературе этавстречается под названием «Make –or Buy Problem (MOB)».Ее решение зависит от ряда внешних факторов, а также от условий хозяйствованияна самом предприятии. Предпринимались неоднократные попытки формализацииуказанной выше задачи. В качестве критерия оптимальности нередко принимаетсямаксимум прибыли, получаемой предприятием, однако практические расчеты обычноусложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значениякоторых в заданном интервале времени могут изменяться (сокращение спроса напродукцию, разработка и внедрение новых технологий ее производства и др.), врезультате чего решение может оказаться неверным. Если решение принято в пользупокупки материалов, необходимо определить размер поставок.
Задача логистики закупоки управления запасами заключается в бесперебойном обеспечении предприятияматериальными ресурсами, отвечающими установленным стандартам качества, снаименьшими общими затратами и издержками на движение материалопотока,включающими: номинальную цену, затраты на доставку, расходы на содержаниезапасов и иные выигрыши и потери. Одним из важных инструментов оптимизации управлениязапасами и является расчёт оптимального размера поставки.
Целью данной работыявляется изучение следующих вопросов:
— каким образом долженпроисходить выбор между закупкой и самостоятельным изготовлением;
— что представляет оптимизацияразмеров поставок;
— какова организациялогистического управления.
1. Выбор междузакупкой и самостоятельным изготовлением. Оптимизация размеров поставок
1.1. Выбор междузакупкой и самостоятельным изготовлением
Для решения задачи«покупать или производить» обычно сопоставляются затраты на закупку ресурсов ина организацию их производства.
В целом затраты назакупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты наоформление заказа на ресурсы, их транспортировку, страховку и упаковку,складирование, переработку, сортировку и т.п., заработную плату персонала,осуществляющего закупку, и др.
Затраты на производствовключают стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения ресурсов, накладныхрасходов.
Сравнив затраты наорганизацию собственного производства по каждому материалу (детали, изделию) сзатратами на их закупку, можно принять экономически обоснованное решение.
К примеру, предположим,что автозавод в настоящее время производит коленчатые валы для сборкидвигателей внутреннего сгорания. Издержки на изготовление данных изделийопределяются из расчета потребности в двигателях в количестве 8000 ед. в месяц(Табл. 1).
Таблица 1
Издержки наизготовление коленчатых валов, долл.Основные статьи затрат Расходы на единицу продукции, долл. Затраты на месячную программу, долл. Основные производственные материалы 6 48 000 Расходы на заработную плату 4 32 000 Переменные расходы 1 8000 Постоянные расходы 5 40 000 Дискреционные затраты 5 40 000 Итого 21 168 000
Поскольку естьвероятность построения в ближайшем будущем других автомобилестроительныхпредприятий, то рассматриваемый автозавод получил предложение отпредприятия-производителя о поставке 8000 коленчатых валов каждый месяц по цене19 долл. за ед., включая издержки на отгрузку. Должен ли автозавод принятьданное предложение?
Администрации автозаводаследует обратить внимание на будущие издержки (релевантные издержки), для чегоей необходимо подготовить таблицу, показывающую, как в результатерассматриваемых вариантов изменятся издержки (Табл. 1).
Если проанализироватьпостоянные расходы автозавода, то, например, можно определить, что из40 000 долл.:
— 24 000 долл.предназначены для содержания аппарата управления;
— 16 000 долл.составляют амортизационные отчисления, учитывающие износ оборудования,применяемого для изготовления коленчатых валов.
Таким образом,24 000 долл. (или 3 долл. на коленчатый вал) – это релевантные издержки, а16 000 долл. – нет, т.к. если даже оборудование не используется, тоамортизация на него начисляется.
Анализ показываетследующие результаты (Табл. 2).
Таблица 2
Анализ вариантовпроизводства и приобретения коленчатых валов для сборки двигателей внутреннегосгоранияОсновные статьи затрат Расходы на единицу продукции, долл. Затраты на месячную программу, долл. Основные производственные материалы 6 - Расходы на заработную плату 4 - Переменные расходы 1 - Содержание аппарата управления 3 - Итого 14 19
Следовательно, прибыльсобственного производства коленчатых валов (отказ от их приобретения настороне) составляет 5 долл. за единицу.
Принимая решение озакупке ресурсов или об организации их производства на собственном предприятии,необходимо принимать во внимание ряд дополнительных факторов. Так, например:
а) в периоды сниженияделовой активности, руководствуясь исключительно желанием сохранить кадры,предприятие может принять решение организовать производство на своемпредприятии;
б) если потребность вданной продукции носит временный характер, предприятие скорее всего решитзаказывать его у поставщика. Это утверждение относится к тем случаям, когдапроизводство соответствующей продукции на своем предприятии требуеткапиталовложений в основные фонды;
в) производство продукциина своем предприятии требует привлечения работников управленческих иинженерно-технических служб; если это обстоятельство является или станет вбудущем препятствием в осуществлении других проектов, оно в таком случае припрочих равных условиях может быть использовано как аргумент в пользу закупкиресурсов у других производителей;
г) при производствепродукции на своем предприятии достигается известная степень надежностиснабжения;
д) когда производство насобственном предприятии требует крупных инвестиций, предприятие может попасть вуязвимое положение, если рентабельность продукции окажется запланированной(увеличение средних постоянных издержек);
е) в отношении поставщикасо стороны речь чаще всего идет о продукции, на производстве которой онспециализируется и поэтому обладает большим технологическим опытом еепроизводства. Для предприятия, налаживающего собственное производство, речь,напротив, идет о побочной продукции, которой, весьма вероятно, нет возможностиуделять достаточно внимания. Это обстоятельство является аргументом в пользузакупки продукции у сторонних поставщиков.[1]
1.2. Оптимизацияразмеров поставок
Одним из важныхинструментов оптимизации управления запасами является расчёт оптимальногоразмера поставки. Среди моделей расчёта особо выделяется формула Вильсона,которую также часто называют формулой оптимального размера заказа или формулойэкономичного размера заказа (Economic order quantity — EOQ).
Но данная формула имеетряд серьёзных ограничений и допущений. Допущения для формулы оптимальногоразмера поставки EOQ следующие:
· расход ресурсовнепрерывный и равномерный;
· период между двумясмежными поставками постоянен;
· спросудовлетворяется полностью и мгновенно;
· транзитный истраховой запасы отсутствуют;
· ёмкость склада неограничена;
· затраты наразмещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянные втечение планового периода;
· цена поставляемойпродукции в течение планового периода постоянная;
затраты на содержаниезапаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и не зависит отсуммы вложенных в запасы средств и сроков.
Приведённые вышедопущения накладывают много ограничений практического характера, без которыхдостоверность расчётов по данной формуле вызывает серьёзные сомнения.
Рассмотрим, как полученаформула Вильсона (EOQ — Economic order quantity). Со стандартными условиями иограничениями она имеет следующий вид:
/>, (1.1.)
где A — затраты на размещение и выполнение заказа; S — годовая потребность в ресурсах; q — размер единовременной поставки; r — процентная ставка на хранениересурсов (ставка дисконтирования); p — цена единицы закупаемых ресурсов.
Для того чтобыразобраться в возможностях и ограничениях формулы EOQ, надо знать её природу.
Определениеэкономического размера заказа на поставку товара основано на минимизации общейстоимости двух видов затрат: затрат на хранение запасов, прямо пропорциональныхразмеру заказа и затрат на размещение заказа.
/>, (1.2.)
где Собщ — суммарные затраты за определённый период времени (для упрощения расчётов,период времени обычно принимается равным одному году); Ср — затратына размещение заказа; Сх — затраты на хранение ресурсов.
Общие расходы наматериальный поток определяются по следующей известной формуле:
/> , (1.3.)
где Сз — затраты на закупку ресурсов. В развернутом виде формула будет следующей:
/> (1.4.)
Оптимальный размерпоставки может быть найден с помощью метода исследования функции, поиска еёэкстремума. Если указанную формулу суммарных затрат принять за функцию ипоследовательно изменять размер поставки q, то оптимальный размер поставки будет соответствовать минимальномузначению суммарных затрат.
С другой стороны, функциясуммарных затрат является непрерывной и дифференцируемой на интервале (0; inf). Задача определения оптимального размера поставки,соответствующего минимальным суммарным затратам, заключается в поискеминимального значения функции путём исследования. Минимальное значениенаходится в точке её экстремума. Исследуем функцию на указанном интервале. Еслипродифференцировать её по q, топроизводная функции будет следующей:
/> (1.5.)
Для того чтобы утверждатьо нахождении экстремальной точки, первая производная функции должна иметьрешение, а точка, в которой первая производная равна нулю, должна бытьстационарной. Формула имеет следующий вид:
/> (1.6.)
Соответственно точкаэкстремума функции, минимум затрат и оптимальный размер поставки будутнаходиться в точке qопт. Решая уравнение относительно q, получим:
/> (1.7.)
Это и есть формулаоптимального размера заказа (Economic order quantity) — формула Вильсона.
Математический выводформулы Вильсона важен для понимания некоторых её возможностей и ограничений. Апонимание нужно, для того чтобы исключить ошибки, возможные при попыткахпрактического применения расширенных возможностей, которые предоставляет этаформула.
Главный вывод, касающийсяограничений использования формулы EOQ,заключён в том, что функция затрат должна быть непрерывной и дифференцируемойна интервале (0; inf). Соответственно задача нахождения оптимального размерапоставки будет решаться за один шаг. Изменение алгоритма расчёта, например дляанализа системы скидок, приводит к тому, что в функции суммарных затратпоявляются точки разрыва первого рода. Формально такая функция не подлежитдифференцированию. Решение задачи заключается в поиске минимальных значенийсуммарных затрат на каждом из интервалов между точками разрыва и в самихточках. Но этот метод уже будет называться не исследованием функции, а методомперебора значений. Вариантов же, которые нужно посчитать и сравнить междусобой, будет ровно столько, сколько будет комбинаций самих параметров в формулесуммарных затрат.[2]
2. Организациялогистического управления
2.1. Основные функцииуправления
В промышленных фирмахстран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организацииматериально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики,- централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может бытьприсуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. Присгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции(снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в веденииодного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейныхподразделений по двум или более отделам.
Централизация в принципесчитается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий,входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видовпродукции. Основные преимущества централизации управления службамиматериально-технического обеспечения заключается в снижении издержек и созданииусловий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политикифирм. Импульсом к более широкому применению на фирмах западных странцентрализованной формы организации управления материально-техническимобеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужныхопределенных категориям потребителей. Это привело к росту расходов, вязанных среализацией готовой продукции.
Обычно централизованнаяформа управления материально-техническим обеспечением применяется на фирмах,выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий,расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной формеуправления отдается на фирмах с предприятиями, размещенными в различных районахи специализирующихся на выпуске одного или несколько видов продукции (т.е. нафирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешаннаяформа управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющимиразное сырье и материалы и вместе с тем имеющими большой объем поставокнекоторых из них.
Сокращении издержекобращения при централизации материально-технического обеспечения достигается засчет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров упоставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рыноккак крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последнихи создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок нацену товаров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбытапроизводственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупкисравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортныерасходы.
Централизацияматериально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счетуменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении ипредприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшегочисла информационных контролируемых систем. В то же время повышаетсякоординация работ с другими службами фирмы, создается основа для болееуспешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления болеедейственного контроля за распределением и потреблением.
Вместе с тем хотелось быотметить, что централизация управления материально-техническим обеспечениемвызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, вкоторых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность заполучение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткомуконтролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация вобласти материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободыих выбора.
Как при централизованной,так и при децентрализованной схеме управления функции службыматериально-технического обеспечения могут быть объединены с производственнымифункциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединенияфункций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается частьпроизводственных функций (см. рис. 1 и 3). Это делается для достижения лучшейкоординации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определеннойстепени гибкости применяемых организационных структур.
Выбор конкретной формыорганизации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отрасляхэкономики в западных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависиттакже от целого ряда других факторов. Во многом структура организации и управленияматериально-техническим обеспечением связана с направлением потоков продукции,ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическимицелями фирмы.
Так, например, вдобывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основномхарактеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства иматериалов, функции материально-технического обеспечения, как правило,организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются вединой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами иподдержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяетсятранспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятийи выполнение вспомогательных операций в терминалах.
На транспорте, в связи,финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-техническогообеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределениюготовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь заорганизацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами,как, правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-техническогообеспечения состоит в том, что операции транспортных предприятий и сферыобслуживания могут быть разбросаны по различным регионам. Например,авиакомпания может иметь функциональные подразделения во многих аэропортах, ателефонная компания — несколько региональных строительных и производственныхподразделений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаровосуществляется централизованно, а управление запасами — подразделениемпоставщика в каждом региональном производственном центре.
На фирмах обрабатывающихотраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организацииснабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции.Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовойпродукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиямхранения и доставки.
На посреднических фирмахорганизация и управление в области материально-технического обеспечения такжеотражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктурыосуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукциясбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленныхпотребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то:организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства,управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного видапосреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению исбыту товаров осуществляется единой службой.
2.2. Механизммежфункциональной координации управления материальными потоками
Постоянная перестройкаработы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренциинеизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальныхценностей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязеймежду различными функциональными звеньями, переориентацией производственных,сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решениябольшого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровняхуправления.
Важнейшей задачей управленческогоаппарата в подобных условиях становится обеспечение такой переорганизации вкратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимость принятия решений вкороткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно увеличиваетнагрузку как на функциональных руководителей среднею звена, так и на высшийуровень управления организацией. Практика американских фирм показывает, чтообъединение усилий специализированного аппарата управления крупной корпорации вусловиях постоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить безсоздания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основнойзадачей которых становились бы объединение на временной или постоянной основефункциональных звеньев и координация их действий для достижения четкоопределенных целей.
В небольших корпорациях смассовым характером производства, действующих в относительно стабильныхусловиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен навысшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства,номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличениячисла уровней управления процесс управления материальными потоками усложняетсянастолько, что встает вопрос о создании специальных механизмовмежфункциональной координации в этой области.
Можно выделить дваосновных направления совершенствования координации в подсистеме управленияматериальным потоком на фирме. Первое направление — это усилениевзаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшенияразличных экономических механизмов, использование которых выступает как один изосновных путей обеспечения координации между различными функциональнымиобластями в пределах фирмы. Второе направление — достижение необходимогоуровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации.Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваютсяпараллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношениерассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемыуправления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемывыступает также обеспечение такого баланса между процедурными иорганизационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал быусловиям данной фирмы.
На практике довольношироко используются различные методы координации с помощью специальноразработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров вобласти управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие испециальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия ипоследовательность действий управляющих различных функциональных служб и ихподчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различныхэтапах их движения.
Особенность такогомеханизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условияхдостаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указываютисполнителям не только, что следует делать, но и каким образом.
Совершенствованиеплановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками,происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляетсяодновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управлениематериалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшегорешения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новыхорганизационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилияфункциональны звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно другот друга. Наиболее широкое распространение получили три разновидностиорганизационных механизмов:
1) когда формируютсяспециальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большаячасть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующихдвижение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этотпуть получил самое широкое признание на практике;
2) когда назначаетсяспециальный управляющий или группа координации, основной задачей которыхявляется координация процесса принятия решений по управлению материальнымпотоком в основных функциональных блоках;
З) когда создаютсяматричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которыхзависит эффективное управление материальным потоком. Использованиепрограммно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокийуровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формированииспециализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но ирешить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.
Успешное решение вопросао межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управленияматериалами во многом зависит от рационального построения организационнойструктуры подсистемы. В настоящее время при формировании внутренней структурыподсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементамичаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходитвследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшеераспространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания болееэффективных организационных форм.
Необходимоотметить, что развитие линейно-функционального аппарата управленияматериальными ресурсами является в настоящее время основным направлениемсовершенствования организационной структуры в этой области. Этот процессвключает не только объединение в специализированных отделах всех функций поуправлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, ихориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения,вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общейэффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.
В то же время недостаткиструктур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышеннойдинамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективноеуправление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постояннуюперестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибкихорганизационных и управленческих механизмов.
Следует подчеркнутьналичие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структурза счет создания различного рода координирующих механизмов. В областиуправления материалами это в первую очередь усовершенствование системыпланирования, распределения и контроля средств, вложенных, материальныересурсы, использование различного рода экономических механизмов.
Американские специалистысчитают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многихслучаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такиемеханизмы могут действовать достаточно эффективно на малых и средних фирмах ссерийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущиеструктурам функционального типа, не позволяют использовать их в областиуправления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь этоотносится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийноепроизводство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающимсложной сбытовой сетью.
2.3. Контроллинг влогистических системах
Логистическая системаспособствует созданию эффективного управления организацией, которое обладаетнекоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы илиуправляемого процесса, как-то:
· существованиестратегических целей организации;
· разработкатактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
· правильный выборединиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективностьиспользования ресурсов или время);
· определение нормыили контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказаили суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
· сравнениеинформации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольнымицифрами;
· принятие решенияили корректирующих воздействий по результатам сравнения;
· контрольрезультатов управляющих воздействий.
Обеспечивают ли эти чертыдостижение поставленной цели? Насколько они эффективны? Соответствуют лиусилиям в достижении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей иликоллективов в организации? Решение всех перечисленных вопросов во многомзависит от функции контроллинга в логистической системе (Рис. 1).
/>
Рис. 1. Контроллинг в логистической системе
Система управления имеетвход, т.е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Невсегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом началецикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте деятельностиможет привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смыслкоторой достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатовдеятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, кого-либоназначили ответственным за освоение новой продукции, и он в первую очередь заинтересованв том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтериизаинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты — в его эффективности.Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнутьситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболееважные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия междусторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонникамипроизводства их по низкой цене. Как показывает опыт работы с персоналом,принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечьсотрудников к определению параметров.
Не менее важный этап —получение информации по канал обратной связи о промежуточном результате. Здесьнельзя ошибаться в интервале времени получения информации и её объеме. Затемидет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией опромежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров:ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процессуправления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизмамотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующиезвенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.[3]
Заключение
Итак, в заключение работыприходим к следующим выводам.
В целом затраты назакупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты наоформление заказа; транспортировку, страхование и упаковку; складирование;обработку; оплату персонала, связанного с закупками. Затраты на производствосостоят из стоимости сырья, энергии, рабочей силы, хранения и накладныхрасходов. Сравнив затраты на собственное производство по каждому материалу(детали, изделию) с затратами на закупку, можно принять решение. Решение впользу собственного производства может быть принято и без помощи расчетов,например, если есть уверенность в том, что предприятие способно использоватьсвои основные фонды и персонал более эффективно, организовав производствонекоторых деталей, необходимых для изготовления конечной продукции, сократив,кроме того, расходы на сырье, рабочую силу, энергию и складские помещения.
Одним из важныхинструментов оптимизации управления запасами является расчёт оптимальногоразмера поставки. Среди моделей расчёта особо выделяется формула Вильсона,которую также часто называют формулой оптимального размера заказа или формулойэкономичного размера заказа (Economic order quantity — EOQ).
В промышленных фирмахстран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организацииматериально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики,- централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может бытьприсуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. Присгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции,находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характернорассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.
Список использованнойлитературы
1. Аникин Б.А.,Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006. – 432 с.;
2. Логистика:Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2000. – 247 с.;
3. Неруш Ю.М.Логистика: Учеб. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006.- 520 с.;
4. Николайчук В.Е.Логистика. – СПб.: Питер, 2001.- 160 с.
5. Логистика,управление запасами: расширенные возможности модели EOQ. / По материалам сайта sklad-zakonov.narod.ru/Vlad_st/eoq.htm.