Вплив кризи на кадрову політику
Зміст
Вступ
1.Вплив кризи на кадрову політику та управління персоналом в цілому
2.Проблеми формування кадрової політики
3.Помилки кадрової політики в умовах кризи та шляхи їх подолання
Висновок
Списоквикористаних джерел
Вступ
Слово«криза» походить від грецького crisis, яке означає «вирок,рішення з якого-небудь питання або в сумнівній ситуації». Сучасне значенняслова знаходить більш часте застосування в медицині і означає вирішальну фазурозвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гірше. Криза — це явище неминуче навіть при стабільному розвитку суспільства, організації таособистості. Уміння оцінити причину його виникнення, ступінь прояву, вплив нарозвиток певної системи і знайти вихід з цієї ситуації — це головне завданняменеджера з антикризового управління.
Метою цієїроботи є формування професійних знань і уявлень про особливості управлінняперсоналом в умовах кризи. У зв'язку з кризою, особливе значення надаєтьсяпідвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковийфундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного ізарубіжного досвіду.
Однією знайважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країнсвіту є проблема у сфері кадрової політики.
Останнім часом актуальністьданої теми зростає з кожним днем. Кадрова політика — це генеральний напрямоккадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм організаційного механізмуз обробки цілей, завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвитоккадрового потенціалу, на створення відповідального і високопродуктивногозгуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимогиринку з урахуванням стратегії розвитку організації. Виходячи з цього, належитьрозглянути основи кадрової політики, тобто те, на чому вона базується, типикадрової політики та їх класифікацію.
1. Вплив кризина кадрову політику та управління персоналом в цілому
Стосовно добізнесу криза — це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйознізміни. При цьому результат змін може бути як украй несприятливий, так іпозитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являє собою загрозу виживаннюпідприємства.
У разінеспроможності підприємства та переживання їм кризи зазвичай основна увагаприділяється фінансових та правових механізмів, які використовуються в рамкахантикризового управління.
У відношенніперсоналу, як правило, проводиться єдиний захід — скорочення штату з метоюзменшення витрат на персонал. Проте всі визнають цінність і важливість власнелюдського ресурсу і значимість його внеску в успіх діяльності організації.
З іншого боку,практика показує, що часто, коли організація знаходиться у важких умовахфінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетіввибору діючих антикризових механізмів йдуть на останні місця. Особливостраждають питання контролю за системою управління персоналом.
Ситуація вдосліджених новосибірських підприємствах (виробничі підприємства, організованіпід час існування СРСР, які в період реформи в приватну власність) дозволяєвиділити ряд найбільш часто зустрічаються проблем в системі управліннялюдськими ресурсами:
• низькапродуктивність праці;
• високаплинність кадрів;
• дефіциткваліфікованого персоналу;
• доглядспівробітників з компанії;
• відсутністьчіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;
• надлишковачисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребампідприємства;
• відсутністьмотивації персоналу;
• відсутністьініціативи працівників;
• напруженаемоційна атмосфера в колективі, пов'язана з критичною масою де мотивувальнийфакторів на підприємстві і високим числом конфліктних ситуацій.
Зрозуміло, щовсі ці проблеми є наслідком ринкової неспроможності підприємства. Тим не менше,таку кількість питань, пов'язаних з людськими ресурсами, ставить необхідністьвключення в антикризову стратегію програми вдосконалення системи управлінняперсоналом.
Для успішностірозробки антикризової програми управління людськими ресурсами підприємства напочатковому етапі завжди необхідна об'єктивна діагностика критичних явищ.
Для зручностіпроведення діагностичної оцінки систему умовно поділяють на стратегічний таоперативний рівні.
На стратегічномурівні оцінюється активність вищого управління підприємством в побудовістратегії формування та використання трудового потенціалу, а такожвідповідність її поточним ситуаційним умовам; оцінюється відповідністьорганізаційної структури цілям і завданням підприємства, характеристикаорганізаційної культури, рівень компетентності стратегічних керівників,характер взаємовідносин адміністрації з персоналом (проводиться шляхомінтерв'ювання ключових керівників, вивчення бізнес — планів і звітів зарезультатами діяльності, вивчення документації, що регламентує системууправління працею).
На оперативномурівні оцінюється ефективність роботи з людськими ресурсами, наявність абовідсутність необхідних складових системи управління персоналом, їх адекватністьцілям підприємства, правильність їх виконання. Тут досліджуються такі складові,як відповідність кадрової політики, планування персоналу, принципи відбору танайму, адаптація, стимулювання праці, оцінка і навчання, ротація, організаціяпраці, планування кар'єри та вивільнення працівників.
При вивченнікадрових процесів в організації, що знаходиться в умовах кризи, на сьогоднішнійдень прийнято виділяти такі основні завдання, як визначення розвиткупрогресивності системи управління персоналом; виявлення так званих«проблемних ділянок», тобто явищ, які уповільнюють успішний розвитокпідприємства; оцінка адаптивних можливостей колективу і його готовності дозмін. Додатково збираються статистичні кількісні дані: витрати на персонал(загальні та їх частка на робочу силу в обсязі собівартості виробленоїпродукції); статистичні дані за характеристиками сукупної робочої сили напідприємстві; показники продуктивності праці і т. д.
В умовах кризи,при нестачі матеріальних, кадрових і часових ресурсів така детальна оцінкаорганізації може здатися неможливою. Проблема мінімізації діагностичної процедурипородила безліч підходів до вибору методу оцінки. Найчастіше вибирається 4методу діагностики на підприємстві:
• методінтерв'ю;
• анкетніопитування та огляди;
• аналіззовнішньої інформації;
• експерименти вобласті людських ресурсів.
Метод інтерв'юдля зазнає криза підприємства доцільно проводити з звільняється персоналом. Цетак зване «вихідну інтерв'ю», яке проводиться з метою вивченняуявлень працівників про організацію. Аналіз даних такого інтерв'ю дозволяєрозробити і прийняти відповідні заходи.
Наприклад, цеможливо для запобігання плинності кадрів, так як часто звільнення можутьвідбуватися не стільки з причини порушень умов праці працівників, скільки з — за страху внаслідок припущення про можливе закриття підприємства.
Один з найбільшекономічних і ефективних підходів оцінки — це проведення анкетних опитувань,які дозволяють отримати велику кількість фактів від великого числа людей.Запитальник включаються розділи про виконуваних функціях, підпорядкованості,рамках відповідальності, характер прийнятих рішень, рівні і формі інформаційнихпотоків.
Ця частинаопитувальника дозволяє зробити висновки про відповідність виконуваних функційоперативними завданням підрозділів, оцінити ефективність і доцільністьінформаційних потоків в організації, побачити цілісну картину діючих бізнес — процесів підприємства і «виконуючу» їх організаційну структуру.
Другою частиноюопитувальника зазвичай є теми відносини працівника до різних факторівдіяльності підприємства. Наприклад, таким як взаємини в колективі, діяльністькерівництва, ставлення до системи винагород і компенсацій, ставлення докритичних проблем підприємства.
По цій частиніпитальника можна отримати не тільки змістовні, але й суворі числові показники.Для цієї мети всі чинники організації, що підлягають вивченню, об'єднують вБагатофакторний організаційний запитальник, де для кожного фактора даєтьсябальна шкала, на якій працівник зазначає ступінь свого задоволення данимифактором. Таке опитування можна проводити анонімно, що істотно підвищує достовірністьінформації. Отримані дані аналізуються з урахуванням середньо груповогорезультату.
Для аналізуофіційних документів, як уже згадувалося вище, використовуються всі документипідприємства, що регламентують працю працівників. Тут можна оцінити наявністьабо відсутність необхідних наказів і положень на відповідність стратегічномуплану підприємства та існуючої антикризової програми.
Що стосуєтьсязовнішньої інформації, то тут бажано вивчити офіційні статистичні дані щодовиробничих нормам: плинність і абсентеїзм, заробітна плата та нематеріальнізасоби стимулювання.
Експерименти вобласті людських ресурсів — цікавий і дієвий метод аналізу, який вимагаєпоєднання точного розрахунку і творчого підходу одночасно. При такому методіпорівнюються показники звичайної та контрольної групи. Наприклад, для половинименеджерів вводиться новий метод стимулювання праці на конкретний період. Потімпорівнюються показники результатів праці з тією половиною групи, для якоїсистема стимулювання залишалася без змін.
Перерахованіметоди збору інформації дозволяють побачити цілісну картину функціонуванняпідприємства і системи управління персоналом. Виходячи з даної інформації,можна проводити оцінку ефективності, визначати основні фактори ризику тарозробляти конкретні заходи, що сприяють профілактиці або усунення кризи.
При проведеннідіагностики та розробки антикризових заходів необхідно пам'ятати, що сфералюдських ресурсів найбільш складно піддається інноваційних змін, так якпрацівники сприймають їх як загрозу усталеним традиціям.
Навіть саматехнологія проведення діагностики може зустріти опір і колективні протести.Тому план діагностики обов'язково обговорюється на загальних зборах з метоюформування у працівників позитивного ставлення до майбутньої оцінки їхдіяльності, на основі розуміння необхідності проведення оцінки в першу чергудля їх власного блага.
2. Проблемиформування кадрової політики
Авторидосліджують проблеми формування та реалізації кадрової політики сучаснихконкуруючих компаній, зокрема визначають періоди, коли виникає необхідністьформування (чи зміни) кадрової політики, підстави для внесення змін в кадровуполітику, чинники, що перешкоджають впровадженню кадрової політики, відповідноїринковим умовам господарювання.
Проблемаформування, розвитку та раціонального використання трудових ресурсів є однією знайбільш важливих для підприємства будь-якої форми власності незалежно відтого, на якій із стадій життєвого циклу воно знаходиться. У період економічнихперетворень, що відбуваються в нашій країні, високу актуальність набуланеобхідність формування кадрової політики, відповідної ринковим умовамгосподарювання і сприяє адаптації персоналу до зміни характеру взаємовідносин упроцесі трудової діяльності.
Це пов'язано зтим, що до переходу до ринкової економіки основна роль кадрової політикипідприємства полягала у підтримці соціалістичної ідеології, про що свідчить їївизначення як «генерального напрямку у кадровій роботі, що визначаєтьсясукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених в рішеннях партіїі уряду на тривалу перспективу ». Закладені в ній принципи припускалидотримання численних інструкцій і стандартів, орієнтацію на«середньостатистичного» працівника, акцентували увагу персоналу настаранності, кількісної, а не якісний бік виконуваної роботи. Ці принципи булиприйнятні лише в умовах планової системи господарювання, коли була відсутняконкуренція, асортимент продукції, що випускається був досить однотипний іорієнтований на абстрактного споживача, а єдиним замовником виступала держава,фінансувати навіть низько рентабельне виробництво.
Перерахованівище особливості кадрової політики представляють собою повну протилежність тимпринципам, які повинні бути закладені в кадровій політиці сучасної компанії, щофункціонує в умовах ринку. Виживання в конкурентному середовищі, отриманнястабільного доходу вимагають формування гнучкої, орієнтованої на споживачастратегії, постійного оновлення асортименту продукції, що випускається.
При наявності упідприємств дефіциту оборотних коштів і кризу неплатежів здійснити це можливолише приділяючи особливу увагу персоналу, акцентуючи його увагу на пошукунестандартних, оригінальних рішень, творчому підході при виконанні роботи,заохочуючи ініціативність, що передбачає перехід від жорстких адміністративнихметодів управління до більш гнучких, передбачає наявність ефективногозворотного зв'язку, створення системи соціальних та правових гарантій.
У силусформованого в нашій країні підходу до сфери управління персоналом якдругорядної керівництво більшості підприємств в кризовій ситуації загострювалоувагу лише на економічних і технологічних проблемах виробництва. Результатомстав масовий відтік фахівців з промислового сектору в інші сектори економіки(фінанси, торгівля тощо), обумовлений значним зниженням реальних заробітків,скороченням соціальних пільг, невпевненістю в завтрашньому дні. Скороченнячисельності персоналу тоді не викликало яких-небудь заперечень з кількісноїточки зору, оскільки зменшення обсягів продукції, що випускається автоматичнотягло за собою зниження потреби в працівниках певних спеціальностей.
Але при цьомунеправильний підхід до організації роботи з персоналом привів до того, що середзвільнених у той період з промислових підприємств фахівців основну масустановив не зайвий персонал (співробітники пенсійного віку, низькокваліфіковані, неперспективні працівники), а працівники, що належали домолодшої та середньої вікових групам, а також висококваліфіковані фахівці, дляяких існувала можливість знайти застосування своїм здібностям на підприємствахприватного сектора. Іншими словами, губилася кадрова еліта, кадровий потенціалпідприємств, кращі, перспективні працівники.
Необхідновідзначити, що крім формальних правил і стандартів роботи персоналу, специфікивзаємозв'язків у процесі виконання трудових функцій, що задаються кадровоюполітикою, на підприємстві в процесі міжособистісного спілкування спонтанноформуються зв'язки між співробітниками, визначаються норми, принципи, правила,що дозволяють людям реалізувати такі соціальні потреби, як спілкування,визнання, самоствердження, причетність. Їх сукупність являє собою неформальнуорганізацію, основою якої виступає організаційна культура.
У період, коливласником підприємств виступала держава, основні риси їх організаційних культурбули ідентичні і відповідали ідеології соціалістичного ладу, а існуючу різницяв основному була зумовлена ?? належністю до галузі та місцем розташуванняпідприємства. Організаційна культура орієнтувала працівників на повагу до тих,хто займає вищі посади, припускала наявність чіткої ієрархії, проповідувалаколективізм, дисципліну і зрівнялівку. Але при цьому були й позитивні установки- на причетність до спільної справи, гордість за результати, досягнутіпідприємством, на спільні спортивні та культурні заходи, що підтримуютьзгуртованість колективу, на підтримку молодих фахівців і т.д.
З переходом донової системи господарювання змінилася структура суспільних цінностей і основніположення колишньої організаційної культури стали суперечити сформованимумовам, а отже, вимагали внесення відповідних коригувань. Керівництвовітчизняних підприємств не володіло достатніми знаннями і навичками управлінняорганізаційною культурою, а головне, бажання що-небудь міняти в цій області, врезультаті замість відкинутих ідеалів, цінностей, норм і принципів трудовоїдіяльності працівники не отримали нових. Іншими словами, було зруйновано всете, що становило сенс життєдіяльності людини у виробничій сфері, а нових,альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тількинегативно позначилося на проведенні перетворень, але й істотно ускладнило вибіркритеріїв стимулювання і мотивації персоналу.
Дана ситуаціяускладнювалася різким зниженням соціального статусу працівників державнихпромислових підприємств, постійними затримками заробітної плати та зниженням їїкупівельної спроможності, відсутністю рівномірної завантаженості в процесітрудової діяльності, пов'язаної з труднощами в пошуку замовників.
Саме в такійобстановці відбувалося стихійне формування «ринкової» організаційноїкультури, що дозволяє персоналу пристосуватися до нових умов роботи. На першемісце в структурі цінностей встали матеріальну винагороду, задоволенняособистих інтересів, кар'єра, влада, при цьому неуважність керівництвапідприємств до персоналу і кадрових проблем, у свою чергу, спричинило байдужеставлення до роботи, небажання проявляти ініціативу і породило у працівниківвідповідний підхід (" я відпрацьовую свою зарплату ").
До моментувідносної стабілізації фінансового становища підприємств, набуття ними досвідупрактичної роботи в умовах конкуренції і відсутності державної підтримки, атакож зменшення, у порівнянні з початком становлення ринкової економіки,можливостей отримання високих прибутків за рахунок використання факторівзовнішнього середовища (наприклад, коли виникла потреба відновити тимчасовозупинені виробництва) останні зіткнулися з проблемою невідповідності якісниххарактеристик персоналу виникли виробничим потребам, а також з відсутністюнеобхідної кількості кваліфікованих співробітників. У цьому зв'язку формуваннякадрової політики, адекватної сучасним умовам господарювання, змінаорганізаційної культури стали необхідною умовою успішного проведення заходівщодо перетворення та розвитку сфери виробництва, зміцненню ринкових позиційпідприємств.
Враховуючивищесказане, ми можемо зробити висновок, що необхідність формування (чи зміни)кадрової політики виникає у компаній в періоди: зміни їх місії та стратегії;значних змін на ринку або технологічних змін у галузі, в якій вони функціонують;реорганізації, кризових ситуацій. Також вона може бути обумовлена ?? переходомпідприємства з однієї стадії життєвого циклу на іншу; поглинанням чи злиттям зіншим підприємством. Тобто пов'язана з внесенням великих коректувань в їхповсякденну діяльність, обумовлених зовнішніми впливами. При цьому необхіднозазначити, що підставою для внесення суттєвих змін у кадрову політику (а в рядівипадків — для формування нової кадрової політики) може бути і наявність:
— Пасивності табайдужості персоналу до виконуваної роботи;
— Надмірноїцентралізації управлінських функцій, що знижує ефективність процесу управління;
— Небажанняздібних і компетентних працівників займати керівні посади на підприємстві;
— Постійних і необґрунтованих протестів з боку персоналу проти будь-яких нововведень;
— Погіршенняпоказників ефективності та якості трудової діяльності, тобто появу негативнихтенденцій у сфері управління персоналом.
При цьому в рядівипадків можливе виникнення ситуації, коли метою формування і реалізації новоїкадрової політики може стати необхідність зміни організаційної культури. Вякості прикладів подібної ситуації ми можемо навести:
— Конфліктвнутрішньо організаційні цінностей і зазнали зміна цінностей зовнішньогосередовища (подібна ситуація склалася на вітчизняних підприємствах на початкуреалізації ринкових реформ); сильна розбіжність субкультур у великихорганізаціях, що робить скрутним спільний розгляд проблем;
— Невідповідність реальних дій тим, які віддаються гласності;
— Вихіддіяльності компанії на міжнародний рівень, створення спільних підприємств зізмішаним з національної приналежності колективом.
Таким чином,імпульсом до формування нової кадрової політики виступає виявленняневідповідності між характеристиками людських ресурсів підприємства, організаційноїкультури і тим рівнем, на якому вони повинні перебувати у зв'язку зі зміноюзовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, яке виявляється неможливоусунути, спираючись на наявну політику, колишніми, традиційними методами.
У цьому випадкуперед службою управління персоналом і керівництвом організації постає завданняпошуку нових підходів до роботи з персоналом, які дозволили б досягти бажаногостану.
Розглянуті вищепроблеми, що виникли у вітчизняних промислових підприємств у галузі управлінняперсоналом, дозволяють зробити висновок, що основними чинниками, щоперешкоджають впровадженню кадрової політики, відповідної ринковим умовамфункціонування, можуть бути:
— Непідготовленість співробітників усіх рівнів до роботи в нових умовах;
— Втратаінтересу до новаторську роботу, викликана відсутністю справедливої ?? оцінкитрудового вкладу та обмеженням ініціативи;
— Відсутністьдостовірної інформації та взаєморозуміння і довіри «верхів» і«низів»;
— Відсутністьвідповідної теоретичної та методичної бази.
В даний чассистему управління персоналом вітчизняних підприємств можна охарактеризувативсі ще як «перехідну». У більшості своїй служби управління персоналомпідприємств роблять безпланово, стихійні спроби привести сформовані ранішепринципи кадрової політики і технології управління персоналом у відповідністьдо вимог, що їх диктують ринковою системою господарювання. Орієнтуються вонипри цьому на нагальні потреби, загальна концепція кадрової діяльності(концепція кадрової політики), як правило, не опрацьовується, що в підсумкупризводить до тимчасового поліпшення ситуації і не дозволяє усунути веськомплекс проблем, що існують у сфері управління персоналом. Як показує практикафункціонування вітчизняних підприємств, їх керівництво і кадрові служби водиничних випадках займаються проблемами вивчення і цілеспрямованоговпровадження організаційної культури. Дані соціологічного опитування керівниківпідприємств промислових міст Росії показують, що ці питання ніколи не цікавилибільше 20% опитаних, а менш половини з них спантеличено лише створенням системивнутрішньо організаційні цінностей. Це свідчить про те, що проведені напідприємствах перетворення, в т.ч. і сфери управління персоналом, якіпотребують переорієнтації на нову філософію роботи, а отже, зміни системипріоритетів та критеріїв оцінки, втрачають такий потужний важіль впливу, якорганізаційна культура.
У зв'язку з цимвиникає необхідність формування спеціального підрозділу (групи, бюро, взалежності від розміру і фінансових можливостей підприємства), що займаєтьсявивченням, цілеспрямованим розвитком і зміцненням організаційної культури втісній взаємодії з керівниками різних ланок управління і неформальнимилідерами, що дозволить своєчасно отримувати необхідну інформацію, а такожуникнути однобічності і суб'єктивізму.
Словникуправління персоналом. Інновація (лат. «innovatio» — нововведення) — зміна, результатом якого є об'єкт (спосіб дій, процес, метод), що відрізняєтьсявід існуючих раніше аналогів більш досконалими характеристиками і високимрівнем.
Побудова службиуправління персоналом сучасного підприємства не має єдиної форми і залежить відособливостей його функціонування та чисельного складу персоналу, але це зовсімне означає, що на більш великих підприємствах повинні знаходити реалізацію всінапрямки кадрової політики, а для дрібних частина з них є необов'язковою.Розмір підприємства лише збільшує масштаби проведеної роботи, її складність,але не применшує значущості хоча б одного з напрямів. Перераховані вищеособливості ситуації, що склалася на промислових підприємствах, дозволяють намговорити про інноваційний характер процесу формування сучасної (нової повідношенню до існуючої в до ринковий період кадрової політики, колиудосконалюються і методи роботи з персоналом, і якість самого об'єкта впливу.
Будучи націленана постійне вдосконалення та розвиток людського потенціалу, підвищенняраціональності його використання, нова кадрова політика підприємства призводитьу результаті до:
а) підвищеннюпродуктивності праці, його ефективності;
б) скороченнявитрат робочого часу, економії матеріальних ресурсів у процесі виробництва;
в) вдосконаленняякісних характеристик персоналу підприємства, що, на наш погляд, можнарозглядати не тільки як основу досягнення конкурентоспроможності, скороченнявиробничих витрат, підвищення прибутковості, але і як критерії, що відрізняютьпрості зміни від інноваційних, оскільки вони виводять організацію на новийякісний рівень.
Як і будь-якеінше нововведення, перед впровадженням кадрова політика потребує відповідноїпідготовки до нього персоналу, про необхідність якої говорили багатовітчизняних і зарубіжних дослідників. По-перше, це обумовлено тим, щопідприємство, будучи в першу чергу соціальною системою, будь-які зміни маєпочинати із зміни людини як його «фундаментального фактора, від якого вкінцевому підсумку залежить, що можна змінити і яку реальну користь цепринесе». А по-друге, це пов'язано з тим, що формування і подальшареалізація нової кадрової політики зачіпають відносини, принципи, правила, щовизначають поведінку працівників, які формувалися протягом тривалого періодучасу і є складовими організаційної культури.
Таким чином,реалізується в даний час промисловими підприємствами кадрова політика недозволяє вирішити проблеми, що існують у сфері управління персоналом (старінняколективу, відсутність припливу молодих фахівців, незадоволеність персоналурізними аспектами трудової діяльності, брак фахівців для відродження ранішеприпинених виробництв і т.д.). У цьому зв'язку формування кадрової політики,що дозволяє здійснювати кадрову роботу відповідно до особливостей ринковоїсистеми господарювання, стає необхідною умовою для виживання та розвиткусучасних компаній. А проблема виживання в умовах нинішньої економічної кризи якніколи актуальна, і весь минулий досвід говорить про те, як важливо не«втратити» людський фактор.
3. Помилкикадрової політики в умовах кризи та шляхи їх подолання
управлінняперсонал криза професійний
У стратегіїуправління підприємством визначальне місце належить кадровій політиці. Якщостратегія визначає шляхи досягнення бажаного результату, то кадровою політикоюстворюються умови, за яких це досягається. Або, іншими словами, правила гри.
У цьому сенсікадрова політика є важливим інструментом розвитку нафтогазовидобувної компанії.На мікро рівні вона визначається як система роботи з персоналом, що об'єднуєрізні форми діяльності і має на меті створення згуртованого, відповідального івисокопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватнореагувати на зміну зовнішнього і внутрішнього середовища. У широкому тлумаченні«кадрова політика — це система правил і норм (які повинні бути усвідомленіі певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідності зістратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами — відбір, найм, атестація, навчання, просування — заздалегідь планується іузгоджується із загальним розумінням цілей і завдань організації), набірконкретних правил, побажань і обмежень у взаєминах людей і організації ».Це єдність таких заходів, як забезпечення всіх ділянок виробництва необхідноюробочою силою та створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективнупрацю. При цьому на кадрову політику, на зміст і специфіку конкретних кадровихпрограм і заходів впливають фактори двох типів — зовнішні (по відношенню доорганізації) і внутрішні. У свою чергу, зовнішні чинники можуть бути розділеніна дві групи: нормативні обмеження і стан на ринку праці.
Центральнийаспект, який визначає принципи кадрової політики, — сприйняття керівництвоморганізації персоналу, співвідношення категорій «об'єкт — суб'єкт» узмісті поняття «персонал». Тут очевидна залежність вирішення даноїпроблеми від ряду суб'єктивних і об'єктивних чинників. У першому випадку цеособистісні характеристики першого керівника та власника підприємства, їхосвіченість у галузі економічних, правових наук, розуміння соціальноївідповідальності. У другому — це зовнішні і внутрішні чинники. Наприклад,ступінь «вичерпаності» потенціалу матеріальних і фінансових факторівна підприємстві, рівень та перспективи розвитку кадрового потенціалу по різнихнапрямах.
У тому, щостосується практичної роботи з кадрами в сучасних кризових умовах, виявляєтьсяряд негативних моментів:
— Нерівномірнезавантаження апарату управління. Це проявляється як по відношенню до окремихкерівників, так і фахівцям в рамках одного відділу. Зазвичай серйозні завданнядоручаються більш відповідальним та кваліфікованим співробітникам безвідповідних матеріальних компенсацій. На жаль, психологія«зрівнялівки» ще не витіснена зі свідомості багатьох людей. Якправило, в більшості випадків співробітники, які знаходяться на однійуправлінської горизонталі, вимагають однакової оплати за рівну кількість праці,не визнаючи різниці в якості праці. Кожен співробітник повинен усвідомлювати,що оплата праці — це матеріальну винагороду, адекватне його цінності дляпідприємства;
— Невідповідність працівника займаному місцю. Надлишкова пропозиція праці іпротекціонізм — фактори, що свідчать про недостатню увагу керівництва доякісних характеристик найманих співробітників. Часто працівника оцінюють заформальними анкетними даними, а деякі «вигідні» посади недоступні дляосіб, які не мають протекції;
— Неадекватнаоцінка особистісних якостей і результатів діяльності окремих працівників черезвідсутність механізму діагностики особистісного потенціалу. Це, у свою чергу,серйозно порушує соціально-психологічний клімат у трудовому колективі;
— Відсутністьреальних можливостей для співробітників брати участь в обговоренні діяльностіпідприємства. Досить поширена практика, коли вирішення питань, що стосуютьсябезпосередньо самого трудового колективу (оплата праці, соціальні послуги),відбувається не тільки без обговорення в колективі, але навіть без поясненняпричин змін, що відбуваються з боку керівництва. Таке ігнорування думкиспівробітників, безумовно, призводить до байдужості, з їхнього боку довиникаючих проблем всередині організації, тобто не складається єдина команда,яка готова вирішувати виробничі завдання;
— Недостатньоналагоджений баланс «права — обов'язки (відповідальність)» в тому, щостосується діяльності керівників різних рівнів. Найчастіше керівник невідповідає яким-небудь чином за помилки або недоліки у роботі. Або, навпаки,несе покарання за промахи, не мають до нього об'єктивно ніякого відношення.
Стійкістьекономічної основи кадрової політики визначається єдністю цілей і конкретнихінтересів всіх членів трудового колективу, зацікавлених у підвищенніефективності виробництва, його розвитку і вдосконалення, що забезпечує більшповне задоволення потреб працівників. Очевидно, що колективні й особистіінтереси не можуть існувати окремо. З одного боку, весь колектив як сукупнийпрацівник, для якого рішення економічних проблем — це питання виживання, з іншого- кожна окрема особистість, чиї пріоритети лежать у сфері задоволення власнихпотреб. Баланс інтересів може досягатися за обов'язкової умови, що коженспівробітник усвідомлює себе як невід'ємну частину трудового колективу.
Як сукупнийпрацівник трудовий колектив повинен, по-перше, забезпечувати якість своєїпродукції, керувати витратами, націлюватися на досягнення рентабельності.По-друге, з метою власного виживання постійно впроваджувати нововведення,усвідомлюючи при цьому, що інноваційний процес може включати в себе одночаснотворчі і руйнівні моменти. По-третє, досягати солідарності членів трудовогоколективу і реалізовувати потенціал кожного співробітника.
З точки зоруокремого працівника можна говорити про його очікування задовольнити свої потребина основі демократичного управління, розвинути і реалізувати свої здібності. Усвою чергу, задоволення зазначених потреб, дотримання оптимального балансу«сукупний працівник — окремий працівник» може бути забезпечено в томувипадку, якщо думка окремих членів трудового колективу буде реальновраховуватися при розробці та реалізації соціально-економічних планів.
З урахуваннямвикладеного можна виділити найбільш важливі цілі, на досягнення яких спрямованакадрова політика:
— Забезпеченнявисокого професіоналізму при здійсненні управлінського і технологічного процесуна основі ефективного використання інтелектуально-кадрового потенціалу задопомогою розміщення на всіх ділянках трудової діяльності кваліфікованих,активно діючих працівників;
— Створеннясприятливих умов для реалізації членами трудового колективу своїх здібностей тадосягнення ними високого творчого потенціалу за рахунок стимулюванняпрофесійного зростання та службового просування.
При формуваннікадрової політики необхідно враховувати, що в сучасних умовах вона повинна бутидосить гнучкою, тобто, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністюпов'язані певні очікування працівників, з іншого боку — динамічною, тобтокоректуватися відповідно до змін, які
Висновок
З переходом донової системи господарювання змінилася структура суспільних цінностей і основніположення колишньої організаційної культури стали суперечити сформованимумовам, а отже, вимагали внесення відповідних коригувань. Керівництвовітчизняних підприємств не володіло достатніми знаннями і навичками управлінняорганізаційною культурою, а головне, бажання що-небудь міняти в цій області, врезультаті замість відкинутих ідеалів, цінностей, норм і принципів трудовоїдіяльності працівники не отримали нових. Іншими словами, було зруйновано всете, що становило сенс життєдіяльності людини у виробничій сфері, а нових,альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тількинегативно позначилося на проведенні перетворень, але й істотно ускладнило вибіркритеріїв стимулювання і мотивації персоналу.
Імпульсом доформування нової кадрової політики в умовах кризи виступає виявленняневідповідності між характеристиками людських ресурсів підприємства,організаційної культури і тим рівнем, на якому вони повинні перебувати узв'язку зі зміною зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, якевиявляється неможливо усунути, спираючись на наявну політику, колишніми,традиційними методами.
Списоквикористаних джерел
1.Базаров, Б.А. Управління персоналом. М.: Банки і біржі — ЮНИТИ, 2008
2.Бродський С.Ф. Впровадження нових технологічних засобів навчання і методик унавчальному процесі підготовки робітників / / Нафтове господарство. — 2008, №9,
3.Костін Л.А. Удосконалення кваліфікації управлінських кадрів / / Економічнінауки. 2008 № 5.
4.Лєдяєв Є. Управління персоналом в умовах кризи. / / Управління персоналом.-2008.- № 6.
5.Симонова І., Дудаєва Л.М. Трудовий потенціал і його відтворення як основастратегічного розвитку нафтогазового підприємства. Учеб. посібник. — М.: ЦентрЛіт Нафто Газ, 2007.
6.Симонова І. Коли пора міняти кадрову політику / / Кадровик. Кадровий менеджмент.- 2009, № 7.
7.Симонова І., зазовским Н.М. Стратегічні аспекти управління персоналом: Учеб.посібник. М.: РГУ нафти і газу ім. І.М. Губкіна. 2007.