Внешняя и внутренняя среда организации. Мотивация труда

Российский Государственный Аграрный Заочный Университет
                             Институт Коммерции и Управления
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
    Контрольнаяработа
                   По дисциплине:
     «МЕНЕДЖМЕНТ»
Выполнила:Будянская Галина
Шифр:02920
1)Назовите основныеотличительные черты внешней и внутренней среды организации?
Важнейшим понятиемв менеджменте является организация. Любая организация находится и функционируетв среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в томслучае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда являетсяисточником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый дляфункционирования организации, но в это же время может быть источником проблем идаже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организациюресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешнейсредой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. При этом внутренняясреда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередьдля того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должнаучитывать при определении своих целей при их достижении.
1.Внутренняя средаорганизации
Менеджер формируети изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющуюсобой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он долженуметь выделять и знать их.
Внутренниепеременные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организациипредставляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные восновном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе неозначает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолетьв своей работе.
Основные переменныев самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели,структура, задачи, технология и люди
Цели
Организация, поопределению это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями.Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, котороепозволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнитьиндивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат,которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работыбольшинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевойпоказатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс Россиизафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечениеприбыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
— ее максимизацию;
— получение«удовлетворительной» прибыли
— минимизациюприбыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых             доходовнаряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всехорганизаций получение прибыли является главной целью. Это касаетсянекоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов.Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условияхее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен вдругих пока­зателях:
— удовлетворениепотребителя или пользователя услуг;
— позиция на рынке,часто связанная с желанием рыночного лидерства;
— условияблагосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
— публичнаяответственность и имидж организации;
— техническаяэффективность, высокий уровень производительности труда, придание особоговнимания научным исследованиям и разработкам;
— минимизацияиздержек производства и т.д.
Структура
Структураорганизации– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигатьцелей организации.
Одной из основныхконцепций имеющих отношение к структуре является специализированное разделениетруда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда –закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнитьее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Не менее важно ито, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделениетруда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикойвертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных.Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой –плоская структура управления.
Задачи
Задача – это предписаннаяработа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранееустановленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрениязадачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решенияруководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которыерассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как этопредписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организациитрадиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами,информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит изработы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В тоже время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Дваважных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время,необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять ввыполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнитькаждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняетразнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу втечение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач,исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, чтоуправленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и времявыполнения каждого вида работы увеличивается, по мере переходя управленческойработы от низшего уровня к высшему уровню.

Технология
Технология какфактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают.Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениямии машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог ЧарльзПерроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество,описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди,информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технологияподразумевает стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартныхдеталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В нашевремя существует очень мало. Технология, как фактор, сильно влияющий наорганизационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.
Люди определяютокончательную пригодность данной технологии, когда они делают свойпотребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающимфактором при определении относительного соответствия конкретной задачи исодержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может бытьполезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей,которые являются пятой внутренней переменной.
Люди
Люди являютсяосновой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организациисоздают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат,от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди дляменеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры,устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесссовместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.   Люди,работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многимпараметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, егоспособности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как нахарактеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия иповедение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строитьсвою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитиюположительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человекаи стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие отмашины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своимдействиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты еготруда. .
2. Внешняя средаорганизации   Как ифакторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Подвзаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которойизменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменениелюбой внутренней перемен­ной может сказываться на других, изменение одногофактора окруже­ния может обусловливать изменение других. Внешняя среда непостоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы­вали,что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро­стью.Быстрые изменения происходят в авиационно-космической про­мышленности,производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того,подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под­разделенийорганизации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условияхвысокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться наболее разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решенияотносительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений болеетрудным процессом.
Среда прямоговоздействия
Среду прямоговоздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Этоокружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют надеятельность конкретной организации.
Поставщики
С точки зрениясистемного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы.Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия,капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получениересурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества иликоличества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды,как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Потребители
Все многообразиевнешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет наорганизацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностейпокупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов итрудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупныегруппы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое  значениеприобретают в современных условиях и различные ассо­циации и объединенияпотребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние наорганизацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководствокаждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нуждыпотребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго непродержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкурентыопределяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и, какую ценуможно запросить.
Недооценка конку­рентови переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям ик кризисам. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, какусловия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентнуюборьбу между фирмами. Научное открытие или принципиально новый товар или услугамогут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, нужноотметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между нимисоглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
 
 
 
 
 
 
2.Способысглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации?
Не существуетканонизированного определения малой группы, так как  это достаточно гибкое  и подверженное  влиянию  обстоятельств  явление.  Однако широко принят общий,устоявшийся  взгляд  на  малую  группу  как относительно обособленноеобъединение двух или более  лиц,  находящихся  в достаточно устойчивомвзаимодействии и осуществляющие совместные действия  в течение достаточнодолгого промежутка времени. Взаимодействие членов  группы базируется на некомобщем интересе и может быть связано с достижением  общей цели.
Существует два типагрупп: формальные  и  неформальные.  Оба  эти  типа групп имеют значение дляорганизации и оказывают большое влияние  на  членоворганизации.
Неформальные группы  создаются  не   распоряжениями   руководства   и формальнымипостановлениями, а членами  организации  в  соответствии  с  их взаимными симпатиями,  общими  интересами,   одинаковыми   увлечениями привычками и т.п.Данные группы существуют во всех организациях ,  хотя  они не представлены всхемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы  обычно  имеют  свои  неписаные  правила  и  нормы поведения, люди хорошознают, кто входит в их неформальную группу, а  кто нет. В неформальныхгруппах складывается определенное распределение ролей  и позиций. Обычно этигруппы имеют явно  или  неявно  выраженного  лидера.  Во многих случаяхнеформальные группы могут оказывать на своих  членов  влияние равное или дажебольшее, чем формальные структуры.
Неформальная группапроявляется в двух разновидностях:
1. Представляет  собой   организацию, в   которой неформализованные    служебные     отношения    несут  производственное содержание  и  существуют  параллельно  с  формальной организацией.
2. Представляетсоциально-психологическую организацию, отношения которых возникают на основевзаимного интереса индивидов друг к другу, т.е.  непосредственная, стихийновозникающая общность  людей,  основанная  на  личном  выборе связей иассоциаций между ними  (товарищеские  отношения,  любительские группы,отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д. )
Картина неформальной  группы  чрезвычайно  пестра  и   изменчива   по направленности интересов  ,  характеру  деятельности  ,  по  возрастному  и социальному составу  и  т.д.  В  зависимости  от  идейной  и   нравственной направленности,  стиля   поведения   неформальные   организации    можно классифицировать потрем группам:
1. Просоциальные  т.е. социально-положительные  группы.  Это  общественно-политические клубыинтернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологическойзащиты и спасения памятников культуры,  клубные любительские объединения и др.Они имеют,  как  правило,  позитивную направленность;
2. Асоциальные т.е. группы,стоящие в стороне от социальных проблем;
3. Антисоциальные. Эти группы – самая  неблагополучная  часть  общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны  ,  нравственная  глухота, неспособность понять других, иную точку зрения,  с  другой  –  часто собственные боль и страдания, выпавшие на долюэтой категории  людей, способствуют    выработке    крайних    взглядов    у   отдельных    ее представителей.
  Неформальные лидеры.
Неформальныеорганизации, также как и формальное организации,  имеют своих лидеров.Неформальный лидер приобретает  свое  положение  ,  добиваясь власти и применяяее по отношению к членам группы. По существу нет  никаких серьезных  различий в  средствах  ,  применяемых  лидерами   формальных   и неформальныхорганизаций, для оказания воздействия .Существенным  отличием является то,что неформальный лидер делает опору на признание его  группой. В своихдействиях он делает ставку на  людей  и  их  взаимоотношения.  Сфера влияния неформального  лидера  может  выходить  за  административные  рамки формальной организации.  Несмотря  на   то, что   неформальный   лидер одновременноявляется одним из членов управленческого  персонала  формальной организации,очень часто он занимает там сравнительно невысокую  ступень  в организационнойиерархии.
 Методы управления и сглаживания с неформальными группами
Руководством организации  при  управлении  неформальными  группами  в
процессефункционирования организации  могут  применяться  различные  методы
воздействия.Назовем основные из них:
1.Консультации с группами
Обычно индивидуумы  и  группы  лучше  реагируют  на  затрагивающие  их решения, еслис ними заранее  советуются.  Консультации  с  группой  вместо попытки навязатьей произвол, говорят об уважении к  достоинству  группы  и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам  со  стороны неформальнойорганизации. Коллективные обсуждения также способствуют укреплениюсотрудничества  и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе  и  ее  членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – этонеосязаемая  ценность, которая порой имеет очень важное значение.  Во-вторых ,  они  удовлетворяют желание группы и  ее  лидеров  получить  определенный статус.  В-третьих, консультации  зачастую  улучшают  взаимопонимание  между группой  и  высшим руководящим  составом  организации.  Когда  решение спускаются   сверху, работники  могут  приписывать  указаниям  самые  разные мотивы  и   скрытые намерения  и  весьма  неправильно  их  толковать.  С помощью   консультаций руководители и  рабочие  группы  имеют  возможность убедить  друг  друга  в обоюдных  добрых  намерениях   и   это,  может  способствовать   разрушению представления о неизбежном между ними конфликтеинтересов. Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей,  потому что они позволяют группе заранее  изложить  свои  цели  и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно  отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов
В  последние  годы совещательные  методы  приобретают   все   большую популярность, однако вомногих  организациях  консультативной  практики  до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые  полагают, что она повлечет за собойснижение их статуса ,  ограничив  их  “права”  в реализации властныхполномочий.
2. Обучение ивнушение.
Организации необходимо  сформировать  у  своих  служащих   лояльность посредством  обучения   или   пропаганды.   Для   этой   цели    необходимо “рекламироваться”перед всеми ее членами либо с помощью специальных  учебных курсов  и  общих собраний  ,  либо  другими  способами.  Организации  нужно стараться убедитьсвоих сотрудников в том  ,  что  все  содействующее  целям организации,наилучшим образом содействует и целям  отдельного  человека, даже если вконкретных случаях это и  не  очевидно.  Устраивая  вечеринки, клубы испортивные соревнования, организация  может  попытаться  создать  у своихслужащих ощущение принадлежности к “одной  большой  семье”.  Некоторые учреждениястараются информировать всех своих  работников  обо  всех  важных решениях и отом, что за ними стоит. Обычно этот прием создает  у  человека ощущение, чтоон – часть организации и что ее удачи это  и  его  удачи.  На низовом уровнеэтот прием сводиться к объяснению людям причин,  по  которым осуществляется тоили иное назначение на должность,  или  того,  как  их скромная работасоотносится  с  важными  целями  организации.  Использование этого методабесспорно влияет на  позицию  многих  людей  и  поэтому  служит важныммеханизмом управления.
3. Обеспечениелояльности руководящих работников.
Высшее руководствообычно старается завоевать преданность  руководящего состава – начальниковподразделений, филиалов, отделов и  бюро, или, другими  словами,   добиться  их   слияния   с   организацией. Руководство  делает  это,  поощряя  их приверженность  организации  путем создания  клубов  руководящих  работников,  отведенных   специально   для руководителей столовых в  учреждениях,  а  также посредством  официальных обедов и конференций. Усилия  тут  направлены  на создание  базовой  группы руководителей, с тем чтобы отвоевать  лояльность отдельного  начальника  у коллектива, которым он руководит. После того какадминистрация добилась лояльности  своих  руководящих, они  становятся защитниками   точки   зрения   организации   перед   своими коллективами.Довольно редко бывает легко завоевать  лояльность  руководящих работников и темсамым добиться их  слияния с  организацией.  На каждом администраторе всегдависит бремя, тянущее его  вниз.  Он  не  может быть  совершенно невосприимчивым  к  позициям  и  требованиям   нижестоящих работников.   
4.Замена руководителя “среднего звена”.
Если  добиться лояльности  главы  подразделения  не  удалось, то учреждение может заменить его– и порой заменяет – тем,  кто  ему  предан. Однако  применение  этого  метода имеет  свои  пределы.  Во-первых,  если трудовой  коллектив  отказался способным   удержать   лояльность   прежнего руководителя, он вполне можетоказаться способным  и  завоевать  лояльность нового. Не знакомый прежде сработой руководитель  вынужден  в  значительной степени  опираться  на  профессиональные советы   своих   подчиненных.   Он подвергается такому же давлению со стороныорганизации и групп, как  и  его предшественник.  Он  каждый  день общается сподчиненными, которых в конце концов начинает любить и  уважать. Вряд ливозможно, чтобы такое  множество  воздействий  не  оставило  в  нем глубокийслед. Во-вторых, в тех случаях ,  когда  новый  руководитель  сопротивляется общению со   своим   подразделением   и   сохраняет   лояльность учреждению в целом,появляются новые трудности. Прежний  разрыв  в  цепочке отождествлений междуподразделением  и  учреждением  может  смениться  новым пробелом междуруководителем и его подразделением. Новый руководитель  может не суметьобеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение сточки  зрения  учреждения  может  оказаться  не  лучше,  чем прежде.  Поэтому замена   руководителей   –   это   механизм   ограниченной пригодности дляукрепления лояльности со стороны структурного  подразделения по отношению кучреждению, в которое оно входит.
5. Переводсотрудников на другое место работы.
Многообещающиммеханизмом укрепления лояльности  членов  организации  и усиления их самоотождествления  с  организацией  в  целом  служит  практика частыхпереводов сотрудников  из  подразделения  в  подразделение.  Подобная практика, если ей строго и  разумно  следовать  ,  вероятно,  приведет  к появлению в организации  значительного  числа  людей  ,  обладающих  весьма разнообразнымопытом, что способствует самоидентификации с  более  крупными структурнымиподразделениями, — хотя нет никаких оснований полагать  ,  что такая практика  полностью  уничтожит  преданность  работников  неформальным группам.Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя  с  организацией, призваныстать своеобразным корпусом миссионеров организации  и  послужить противовесомразобщающим силам отождествления с узкой группой.
6. Размещениекабинетов.
Еще один механизмвоздействия заключается  в  правильном  распределении кабинетов.  Уже отмечалось,  что  служащие  встречаются  и  устанавливают неформальныеотношения с теми, кто работает рядом с ними ,  чаще,  чем  с теми  ,  кто работает  в   отдалении.   Поэтому   формированию   настоящего руководящегоаппарата отдела или управления может способствовать  размещение руководителей водном месте или на одном этаже. Термины “верхний  этаж”  или “передний кабинет”, часто применяемые  к  высшему  руководящему  составу, вероятно, происходятот соответствующего расположения кабинетов.
7. Признание естественныхлидеров.
Решающийадминистративный механизм контроля за групповым  поведением это выявлениеестественных лидеров и управление  ими. 
Если естественныйлидер находится вне формальной организационной  схемы, он зачастуюрассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может  стать центромколлективного сопротивления влиянию  организации  ,  и  если  в  нем сильноразвита склонность к доминированию, т.е. если он  активно  проявляет властолюбие ,  то  он  ,  возможно  ,  начнет  сознательно  или  неосознанно совершатьпоступки, которые позволят ему возглавить неформальную  группу  в еесопротивлении организации. Способный  человек  на  должности  много  ниже своихвозможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на  то , чтобы стимулировать  недовольство  в  своем  трудовом   коллективе.   Такие личности часто  становятся  организаторами  группировок   ,   которые   они вовлекают взаговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд,принадлежащего им по праву. Бдительному  руководству  нередко удаетсяконтролировать и использовать  эти  разрушительные  тенденции  путем
“поглощения” естественных  лидеров   и   предоставления   им   официального признания. Частопосле того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся  революция терпит поражение.
Посколькуколичество  руководящих  постов  в  организационной  иерархии ограничено, проблему  естественного  лидера  не   всегда   можно   решить повышением. Поройальтернативное решение  дает  горизонтальное  перемещение. Человека, виновногов горизонтальном проступке (нарушителя с  точки  зрения организации в целом),можно перевести на такую должность, где он  способен принести меньше вреда,или же  его  можно  переводить  достаточно  часто , чтобы у него не было временинанести вред.
8. Обменинформацией в организации.
Процесс обменаинформацией в организациях условно  можно  разделить  на две категории:формальная и неформальная передача информации. В  каждой  организации существует  некая  официальная  структура,  с помощью которой сведенияпередаются по  назначению.  Но  эта  формальная  их передача дополняется большим  количеством  информации  ,  передача  которой происходит от желания идаже нетерпения  работников  поделиться  ею  друг  с другом даже тогда, когдаэто официально не разрешено или даже запрещено. Система  неформальной передачи   информации   является   одновременно необходимой, неизбежной ииногда раздражающей. В то  время  как  она  часто дает возможность организации  быстрее  ,  чем  по  формальной  процедуре, получать информацию иприспособиться к меняющимся условиям, она  же  вносит разлад  в  официальные соотношения  полномочий  и  затрудняет  координацию. Довольно  часто неофициально  переданная  информация  бывает  искаженной  и неверной, посколькуона не подлежит официальному контролю. Гибкое использование развитой  системы формальной  и  ,  что  особенно важно,  неформальной  передачи  информации дает  возможность  организации выполнять свои  задачи  быстро  и  оперативно. При  этом  сотрудники  могут достичь полноты понимания ,  а  руководству организации  добиться  большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно  при  наличии  лишь формальной системы.
 
 
 
 
 
 
3.Раскройте сутьразличных систем мотивации труда сотрудников в торговой организации?
Стимулированиеработы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень — этостимулирование каждого работника, а второй — стимулирование всего коллективаработников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков долженбыть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлялпоставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использоватьв конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулированияи увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.
Ни одно событие такне сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощренияопределенных действий. Структура и приме­нение эффективной системы поощренияуспехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.
Успехи в торговойдеятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которыхдолжен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти тривзаимосвязанных способа таковы.
1. Непосредственноеэкономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наградза победу в конкурсах, пенси­онных льгот, страховок и другие виды поощрений;
2. Повышение послужбе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на болеекрупных территориях сбыта, выдви­жение на более высокую должность в пределахорганизации, предос­тавление возможности повысить личную квалификацию черездневное обучение и вечерние курсы;
3. «Неэкономическиеформы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся,вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание именотличившихся в специаль­ных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в членыэлитных клубов
Психологи знают,что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из ко­торых можноудовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребнос­ти, например,потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или само­реализации,также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишькосвенно (если вообще можно).
Но, несмотря на всесовременные методы мотивации (такие, например, как обо­гащение труда), нетсомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотивом.