РЕФЕРАТ
по дисциплине «Менеджментгостиничного бизнеса»
по теме «Влияниеглобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства»
1. Влияние процессаглобализации на организационную структуру менеджмента
Существуюторганизационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамкаходной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возрастакомпании, вида собственности, географической распространенности и т.д.
По мнениюАрвшща Фатака, более подходящая организационная форма для многонациональныхпредприятий должна сочетать три предпосылки:
1)функциональную экспертизу;
2) новые продуктыи технологическое ноу-хау;
3) знаниеместности и страны.
В зависимостиоттого, каким образом сочетаются эти три предпосылки, могут или будутотличаться международные компании друг от друга. Не существует наилучшего иединственного пути для организации международной компании, но каждая компаниядолжна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этомпридерживаясь своей собственной стратегии.
Разныекомпании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят намеждународную арену, И соответственно создают для себя разные организационныеструктуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирмне предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменениястратегии фирмы. По мерс расширения операций на новых зарубежных рынках ихорганизационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмывыбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистскойстратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждаяновая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.
Существуютчетыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностьюкомпании:
альтернативныеорганизационные структуры;
формализация;
централизация;
организационнаякультура.
Совершенномало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют своюмеждународную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджерына местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередьподотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Последниекурируют специальные департаменты, например департамент по закупкам,департамент НИОКР, департамент по развитию. К примеру, межнациональнаягостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративныйдепартамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выборуподходящих для этого мест.
Менеджеры наместном уровне следят за несколькими предприятиями (отелями, ресторанами),собранными вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годовменеджеры на местах многих американских многонациональных ресторанных компанийотвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе,Африке и на Ближнем Востоке разработала матричную структуру с тремявице-президентами, ответственными за операции в разных географических регионах,а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающимиза качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имелдва вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечающих за группы местныхпредприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцамиресторанов.
Определениюроли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них являетсяисследование Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что вресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:
1. Рольдеятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта исоставление новых, обеспечение надежности обслуживания; руководство внедрениемнового продукта; мониторинг деятельности менеджеров подразделений.
2. Относительнокадров местный менеджер руководит эффективной профориентацией и тренингом;подготовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкойподвижных менеджеров.
3. Рольфинансового менеджера заключается в обеспечении доходности предприятий путемсоставления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокращения расходов,контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельныхподразделений.
Это все можеттакже относиться и к гостиничным компаниям.
Уровеньинтернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизацииили децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании впроцессе своей глобализации придерживались разных видов управления.
В такой сфереуслуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важнымаспектом неэффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры являетсяконцепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том,что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях иценностях. Идеи, применимые пня одной страны для мотивации труда или поощренияработников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призывможет увеличить роль внутреннего маркетинга. Например, та же компания «Форте»имеет корпоративного директора по взаимосвязям, обязанностью которого являетсянаправление этих вопросов в нужное русло.
2. Управление операциямив международной индустрии гостеприимства
глобализация менеджментгостеприимство
Управлениеоперациями мало изучено в мировой науке об управлении, а также мало работпосвящено проблеме воздействия на него процесса интернациональной компании.
Управлениеоперациями — это преобразование используемых ресурсов в желаемую продукцию,используют определенные процессы. Эти процессы для определимых операции взарубежной литературе называют системой предоставления услуг (СПУ). Вчастности, СПУ определяется как система операций, с помощью которых продуктыили услуги создаются и предлагаются клиенту одновременно. Например, кафе вгостинице занимает определенную площадь, имеет свое оформление, технологиюприготовления закусок и сладостей, в нем применяются определенные операционныепроцедуры и многое другое, направленное на обслуживание клиента, посетившегокафе. В деталях это все может отличаться (например, кафе гостиничной цепи«Шератон» отличается от кафе гостиничной цепи «Мариотт», а СПУ может оставатьсяодинаковым для обеих компаний).
Все этовзаимосвязано с корпоративной стратегией компании. В 1989 г. Роберт Джонстонразработал модель, описывающую взаимосвязь между стратегией и СПУ компании.
Очевидно,что, когда компания внедряется на международные рынки, многие ключевыесоставляющие системы меняются. Компания изменяется не только внутри, но еслиесть в этом необходимость, может провести и финансовую реструктуризацию и т.д.Изменяется природа конкуренции с другими компаниями на иностранных рынках,расширяется клиентура. Также модифицируется концепция предоставления услуг,вплоть до изменения СПУ. Например, компания может внедрять новые технологии прибазировании в других странах.
Джонстонутверждает, что процесс составления стратегии предоставления услуг проходитпять этапов, которые объединяют следующие ключевые элементы: проверкакорпоративных целей, определение рыночной ориентации, построение критериевдифференциации, при необходимости адаптация концепции предоставления услуг имодификация СПУ. Далее стратегия будет исходить, в частности, из спецификиконцепции предоставления услуг, а само управление операциями будет зависеть отразработки системы предоставления услуг.
Обслуживаниегостей в отеле и другие виды операций, проводимые в индустрии гостеприимства,отличаются в разных регионах мира. Это результат как местных особенностей, гаки стратегического выбора самих компаний. Такой выбор в свою очередь зависит отконцепции предоставления услуг и способов ее развития, вы бора страны испособов использования ее ресурсов. Фирмы используют разные приемы управленияоперациями, в частности, в зависимости от уровня восприимчивости иблагосклонности к ним местных управленцев. Менеджеры зарубежных филиаловтранснациональных компаний не должны отделять проблемы компании от проблемфилиала, от них требуется добросовестное выполнение своих обязанностей приисполнении соответствующих операций для достижения общих ключевых целейкомпании. Зависимость эффективности управленческих действий от местностиопределяет различные требования к менеджерам, работающим в разных странах.
В основномвыбор стратегии в операционном смысле касается всех решений и действий,происходящих на корпоративном уровне и воздействующих на систему обслуживания.Он отличается в разных сферах обслуживания, а также в разных цепях, но вшироком смысле включает в себя следующие четыре общие для всех функции:определение концепции обслуживания; развитие и адаптация концепции обслуживания;размещение концепции; ресурсное обеспечение концепции.
В некоторыхсекторах кажется относительно легким точное определение и спецификация природыконцепции обслуживания. Возьмем, например, классификацию отелей. Однако приуглублении в проблему мы увидим, что в гостиничном бизнесе разные страны имеютспецифичные критерии классификации отелей.
Некоторыеоператоры в индустрии гостеприимства испытывают определенную сложность приточном определении концепции управления по трем основным причинам. Первая — невсе фирмы действуют в глобальном масштабе с сильной конкурентной стратегиейторговой марки. Вторая — стоимость инвестиций в некоторые виды бизнесаиндустрии гостеприимства, например в рестораны быстрого обслуживания,относительно невелика по сравнению с гостиницами. И последняя причина — основойнекоторых концепций является упрощение. Например, в ресторанах быстрогообслуживания скорость обслуживания достигается при наличии простого меню,основанного на некоторых ключевых продуктах, при упрощенной системе предложенияуслуг со стандартными процедурами.
Обслуживаниев отеле в основном более комплексное, чем в других сферах индустриигостеприимства. Здесь существует огромное количество возможностей, которыеосложняют определение концепции. Например, гостиничный консорциум долженсостоять из заново построенных частных владений и его имидж создается скореечерез маркетинговую деятельность, чем через простое использование толькоторговой марки. Гостиничные цепи, действующие через контракты управления и невладеющие своей собственностью, также вовлечены в этот нелегкий процессопределения концепции. С другой стороны, некоторые цепи с самого начала строятновые концепции с очень сильной и определенной специализацией, как это сделалафранцузская гостиничная цепь Аккор.
Концепцияобслуживания в компаниях индустрии гостеприимства должна постояннопересматриваться, следовательно, и стратегия обслуживания должна бытьдинамичной для отражения изменений среды. Такой пересмотр часто становитсяпричиной расширения концепции Значимость развития новой концепции вмеждународных компаниях зависит от корпоративной стратегии организации.
Многиекрупные международные фирмы индустрии гостеприимства имеют отделыкорпоративного исследования и развития (НИСЖР). Ролью таких отделов являетсяпостоянный пересмотр и модификация существующей продукции в соответствии сизменениями вкусов клиентов. Следуя их рекомендациям, например, компания'Макдональдс» создала свой первый гамбургер с говядиной без примесей, а такженачала предлагать в своих ресторанах в США новые продукты, такие, как пицца,буритто, спагетти, куриные крылышки.
Вмеждународном контексте отделы НИОКР имеют другие основные функции. Они должнырекомендовать изменения концепции при продвижении на новые рынки. Например, тотже самый «Макдональдс» проводит эксперименты на своих продуктах перед ихвнедрением в другие страны для их адаптации к вкусам местных потребителей.Также и гостиничные компании обновляют дизайн интерьера своих гостиниц в другихстранах. Так, например, в мусульманских странах из-за ограничений и социальнойпубличной деятельности и запрета потребления алкогольных налитков сокращенаплощадь помещений под кафе, клубы, рестораны и т.д.
Размещениепредприятий цепи индустрии гостеприимства имеет фундаментальное значение дляобщей концепции и связано с операциями по обслуживанию, а также зависит отнекоторых более важных решений в сфере корпоративных операций.
Концепцияразмещения предприятий на международной арене должна отвечать тому, какаястрана и далее какие города выбираются для экспансии. Несомненно, критерийвыбора страны размещения нового отеля или ресторана может быть четко построен иструктурирован. Однако в историческом плане мало фирм использовали этоткритерий для развития своей международной деятельности. Изучение международнойэкспансии американских ресторанных цепей со стороны американских ученых Го иКристенсен показало, что решение по размещению первого объекта вне США длямногих фирм не было рациональным выбором, основанным на близости от домашнегорынка, или на социально-политической стабильности в целевой стране, илиодинаковости рыночных условий с домашними. Для приблизительно половины фирм(всего 59) решение расширяться в международном плане было результатоможидаемого перспективного франчайзингового подхода к размещению и требованиястроительства объектов в своих странах со стороны других стран. Также цепигостиничного сектора больше развивают свою деятельность в новых странах черезслияния с другими цепями, чем через запланированный стратегический рост,основанный на критерии определения местности.
В прошломдесятилетии была тенденция увеличивать свое присутствие в основном в столице ив нескольких крупных городах страны. Во многих случаях это было неудачнымрешением, так как операторы индустрии гостеприимства требуют мощной поддержкисо стороны телевизионной рекламы, которая неэкономична, если в странесуществует всего несколько их предприятий. Поэтому сейчас многие операторыфокусируются на определенной стране для достижения необходимой критическоймассы там для оправданного обеспечения рекламой.
Хотя впрошлом многие фирмы стали международными, идя по незапланированному пути, онивсе больше пытаются начать применение рациональных некогда построенныхкритериев. Это похоже на то, что в будущем фирмы при осуществлении экспансиибудут использовать существующие модели размещения, А специалисты утверждают,что транснациональные корпорации при своем расширении в международном планедолжны решать, какую форму экспансии они будут применять — строительствособственных предприятий или обеспечение технической экспертизой ужесуществующих объектов (через контракты управления), или инвестиции капитала,или комбинацию моделей размещения. Они также подчеркивают, что результат такогорешения, а также потребности строительства отелей или иного объекта в целевыхили собственных странах являются двумя главными критериями размещения.
Далее следуетдетальный анализ среды бизнеса. Вид используемых критериев здесь включает:экономические факторы — скажем, репатриация капитала и прибыли, стабильностьуровня инфляции, ВНП и др.; социальные факторы, учитывая уровень преступности,демографию и языковой барьер; политические факторы — стабильность, частотавыборов и государственная политика; технические и физические факторы — скажем,климат, инфраструктура транспорта и стоимость строительства; факторы, связанныес индустрией гостеприимства, — уровень заработной платы, размер рынка и уровеньконкуренции.
Такой виданализа теперь применяется при выборе местности в тех географических регионах,где существует зрелый и насыщенный рынок. Например, в США, где рост цен нанедвижимость, усиление конкуренции и меняющийся образ жизни значительноизменили способы выбора местности гостиничными и ресторанными цепями. Наилучшиеместности должны сочетать хорошую гражданскую инфраструктуру с хорошейинфраструктурой бизнеса, а также иметь хорошую перспективу роста. Исходя изэтого, многие американские ресторанные цепи размещают свои предприятия в«двориках питания» огромных торговых центров, в университетских городках,спортивных комплексах, а также на бензозаправочных пунктах. Справедливости радинадо, однако, отметить, что критерий выбора местности отличается от страны кстране.
Послеопределения концепции развития компании должны провести инвентаризацию своихресурсов. Гостиничный бизнес — капиталоемкий бизнес, поэтому гостиничные цепипытаются жестко стандартизировать деятельность своих предприятий по всему миру,стараются максимально, насколько это возможно, обеспечить развитие с помощьюзарубежных партнеров, используя их недвижимость и оборудование.
Немаловажнымаспектом для обеспечения развития компании после инвестирования являетсяпроцесс снабжения местных предприятий всеми необходимыми потребительскимитоварами. По мнению зарубежных специалистов, снабжение в индустриигостеприимства должно быть относительно высокоцентрализованной функцией длябольшинства компаний. Например, в ресторанной цепи может функционироватьдепартамент по снабжению, возглавляемый вице-президентом компании. В непосредственныеобязанности этого департамента может входить покупка относительно дорогих мясо-и птицепродуктов, а также контроль за покупкой относительно дешевых искоропортящихся продуктов, например мясомолочных продуктов на региональном иместном уровнях.
Если своиотечественные поставщики не работают за рубежом, то компании индустриигостеприимства на международной арене обычно работают следующим образом:во-первых, они проводят строгий отбор местных поставщиков для сохраненияаналогичного снабжения, как и на других рынках; во-вторых, они расширяют кругсвоих поставщиков, при этом сохраняя преемственность, и, наконец, в-третьих,они интегрируются в сети снабжения с целью установления контроля над своимипоставщиками. Однако деятельность компаний в этом направлении иногдаограничивается правилами ведения торговли в разных странах. Например, в Европеиз-за закона ограничения торговли, принятого в рамках ЕС, многие предприятия,работающие по франчайзинговому договору с гостиничными и ресторанными цепями,имеют право, минуя своих основных поставщиков, производить закупки у другихпоставщиков. Однако в этом случае франчайзеры вправе предупредить новыхснабженцев воздержаться от демпинговых цен.
3. Управление маркетингомв международной среде
Индустриягостеприимства в последние десятилетия приобрела международный характер, чтотребует от специалистов не только изучения местных рынков, где расположеныотели и рестораны многонациональных компаний, но и понимания международныхпотребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильноразличающимися культурами.
Маркетингумеждународной индустрии гостеприимства присущи как концептуальные, так ипрактические сложности. И многие компании, внедряющиеся на международный рынок,игнорируя это обстоятельство, могут допустить существенные ошибки и упуститьоткрывающиеся перед ними широкие возможности. Часто многонациональные компаниине могут ответить на простой вопрос: почему для своего бизнеса они выбралиименно этот, а не иной рынок? А их коммуникационная политика иногда имеет несовсем определенную направленность или неправильно размещается.
В индустриигостеприимства при вхождении на новый рынок очень сильной тактической ошибкоймогут стать изначально завышенные цены. Наиболее вероятной общепринятойтактической ошибкой является также сокращение цен при уменьшении рынка илиактивизации конкуренции. В индустрии часто игнорируются экологические вопросы,пока они сами не дают о себе жать. Например, очень часто компании размещаютсвои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительногоанализа местности.
Все этотребует больших корректировок в стратегическом планировании маркетинга. Многиеошибки, допускаемые компаниями индустрии гостеприимства на «чужих» просторах,могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическимпланированием.
В индустриигостеприимства для осуществления стратегически важного маркетинговогоинструмента — сегментации на международной арене — разные отрасли применяютразные подходы. В гостиничном бизнесе сегментация имеет разнообразный характер.Например, цепи группы AKKGP — Формула 1, Ибис, Новотель, относящиеся котносительно невысоким категориям, при выделении своих сегментов у себя народине базируются в основном на свой домашний рынок, т.е. на французский рынок.А другая цепь более высокой категории группы АККОР — Софитель — в основномориентируется на международных гостей. В США существует небольшое количествоотелей, которые базируются на рынке международных гостей. Но, как толькогостиничные цепи выходят на международную арену, картина резко меняется.Например, когда те же французские и американские гостиничные цепи выходят назарубежные рынки, они ориентируются на международных клиентов и среди нихвыявляют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состоять поройиз несовместимых клиентов. Это особо ярко выражено, например, в Гонконге, гдеместные жители редко являются потенциальными гостями отелей.
В ресторанномбизнесе часто допускается, чтобы международные стратегии сегментации разрабатывалисьаналогично домашним. Что касается ресторанов, принадлежащих гостиничнымкомпаниям, то здесь применяются оба подхода вместе.
Осуществлениесегментации в довольно большой географической зоне является очень сложнойзадачей и может привести к определенным ошибкам (не все европейцы илиамериканцы одинаковы). Но все же некоторые гостиничные ТНК осуществляют своистратегии сегментации в глобальном масштабе. Например, благодаря достижениямглобальной системы телекоммуникационных средств многие отели создали сегментделовых гостей (довольно доходный), несмотря на то, что очень сложнообслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира.Так, главным рынком для отеля Сенчури Парк Шератон в Сингапуре являются деловыепутешественники из Европы, Америки и соседней Японии. Несмотря на то, чтокаждая этническая группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковыепотребности; наличие делового центра, близкое расположение от деловой частигорода, наличие объектов питания, баров и других средств развлечения,совершенной коммуникационной инфраструктуры.
По отношениюк другому маркетинговому инструменту, тесно связанному с сегментацией, —позиционированию можно заметить, что при выходе на международную арену многиегостиничные компании пытаются занять на рынке позицию, соответствующую болеевысокой категории. В свое время таким образом заполнялся рынок Юго-ВосточнойАзии. Однако теперь там замечается некоторая перенасыщенность отелями,соответственно появились сложности с обеспечением достаточной загруженности.Тем не менее, некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе.Например, Хаятт в течение последнего пятилетия уходящего века к своим 39 отелямв регионе планирует добавить еще 16 высококлассных отелей.
Многие отелив Юго-Восточной Азии (да и не только там) проблему увеличения загруженностирешают, предлагая все новые виды дополнительных услуг. Например, долгое времяГонконг являлся большим рынком для гостиничного бизнеса, и в середине 80-хгодов загруженность в отдельных высококлассных отелях знаменитых международныхцепей достигала 80%-ного уровня. А в начале 90-х годов номерной фонд отелей вгороде вырос до трех десятков тысяч, тем самым значительно повысив уровеньконкуренции между отелями. Теперь своих гостей представители некоторых отелейвстречают прямо в аэропорту и доставляют до места назначения на машинах«роллс-ройс» (например, отели Мандарин и Пенинсула). Другие — предлагают кухниразных народов мира: традиционно высококлассные отели региона имеют пятьресторанов, которые обычно должны предоставлять китайскую, японскую ифранцузскую кухни, а также национальную и итальянскую (или американскую).Наглядным примером может являться построенный в 1988 г. и находящийся вКонгрсссном и Выставочном центре Гонконга отель Гранд Хаятт. Сейчас же нагонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как ХилтонИнтернэшнл, Хаятт (два отеля), Шератон, Интер-Континенталь, Меридиен, Реджент,Холидей Инн (два отеля), Никко.
При вхождениина рынок Западной Европы, например на рынки с большими традициями отельногобизнеса — Лондон, Париж, Вена или Женева, стратегии позиционированиягостиничных компаний меняются. Эти города имеют свои собственные классическиеотели, которые своим неповторимым продуктом господствуют на рынке высшей категории.Так что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаютсязанять своими отелями ниши относительно низких категорий. Например, группаАККОР в Лондоне сначала построила недорогой отель концепции Ибис.
При вхождениина зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позиционируютс помощью торговой марки. Наиболее распространенным способом является простоеиспользование имени компании без указания концепции (например, Хаятт, Шератон,Хилтон и др.). Другим способом является использование разных названий безуказания названия головной компании с целью разнообразить свой продукт(например, многие клиенты группы АККОР в разных странах уверены, что еегостиничные цепи Софитель и Новотель — это совершенно самостоятельные цепи). Ипоследний способ, когда компания сохраняет собственное имя отеля (например, этоотели Стрэнд Палас в Лондоне, Георг V в Париже, Риц в Мадриде, Плаза Атени вНью-Йорке, которые принадлежат британской компании Форте).
Процессинтернационализации индустрии гостеприимства влияет как на процесс сегментации,так и на элементы маркетингового комплекса. Если до конца 80-х годов компанииза рубежом в большинстве случаев строили крупные отели, которые предлагалиширокий набор услуг (деловые центры, оздоровительные комплексы, теннисные корты,плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах началистроиться отели более низкой категории с меньшим объемом дополнительных услуг.
Приразработке стратегии для своих новых продуктов и услуг на зарубежных рынкахкомпании индустрии гостеприимства начали четко определять свое отношение кстандартизации. Например, стандартизация продукта оказывает помощь компанииХилтон Интернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. Поэтому в первуюочередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и издругих стран все больше начинают искать отель, принадлежащий компании Хилтон,где это возможно.
Другимнаиболее сложным для международной деятельности элементом маркетинговогокомплекса является ценообразование. Во-первых, сложность ценообразования вданном случае связана с постоянными, ежедневными флуктуациями обменного курсавалют разных стран. Во-вторых, на процесс ценообразования существенно влияеттактика ценообразования местных конкурентов.
В разных странахпроблемы, связанные с изменением обменного курса, решаются по-разному.Например, многие европейские страны применяют официальные и неофициальныеобменные курсы. Также существует минимальная курсовая разница между курсамиотелей разных категорий. Так что клиенты хорошо знают, что им предлагает тотили иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут,скажем, отель «три звезды» или «пять звезд».
Когда в тойили иной стране экономика находится на подъеме, цены тоже высокие. Когда экономическаяситуация ухудшается, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. Вэтом случае в штаб-квартирах Многонациональных компаний возникает соблазнвмешаться и директивно скорректировать цены, что нередко приводит к провалу длякомпании.
Процессценообразования для многонациональных гостиничных компаний являетсядовольно-таки рискованным процессом и сильно зависит от состояния экономикистраны, где они размещают свои отели. Не всегда бывает оправданнымиспользование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средстваразмещения недостаточно высок.
В ресторанномбизнесе немного иная ситуация. Население большинства европейских стран, частиАзии и в чуть меньшей мере Америки, особенно представители среднего и высшегоклассов, предпочитают питаться не V себя дома. Это, естественно, увеличиваетспрос на рестораны, а цены реагируют адекватно. В результате цены в большинствересторанов среднего класса устанавливаются высокими, а в некоторых случаях иочень высокими. Если к этому местное население обычно привыкает, то у гостейможет вызвать, мягко говоря, удивление.
Вмеждународной среде коммуникационный комплекс находится под влиянием культурныхразличий. Координация коммуникационных средств с другими элементамимаркетингового комплекса на международном рынке является непростой задачей.Например, глобальная реклама (реклама с использованием одинаковых рекламныхматериалов в разных странах) применяется небольшим количеством компаний. Этомупроцессу в первую очередь мешают культурные барьеры.
Многиемногонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключениемЕвропейского континента, владеют или управляют новыми, современными отелями,предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещания. Следовательно, трудноотличить их друг от друга, опираясь на рекламу. Поэтому многие компании в своихрекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. А вЕвропе отели многих гостиничных ТНК, таких, как Хилтон, Хаятт или Шератон,представляют собой старые строения с собственной исторической атмосферой ишармом. В определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.
Принятиерешения по поводу стандартизации рекламного процесса или, наоборот, ееадаптации для каждой страны является нелегким вопросом. С одной стороны,сильные различия между странами или рынками заставляют разнообразить рекламу,но, с другой стороны, всеобщая диверсификация может оказаться не совсем дешевыммероприятием по сравнению со стандартизацией рекламы.
Тем не менеекаждый отель применяет свою собственную рекламу для специфичных рынков, темсамым осуществляя диверсификацию. Но во всех случаях отели на местахотталкиваются от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, иищут свою позицию на нужном им рынке, одновременно поддерживая эффективнуюкоммуникацию с ним.
Многонациональныекомпании за рубежом более широко используют внешние каналы распределения, чем усебя дома. Для них работа в разных географических районах и удовлетворениеразнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и прямых продажобходятся дорого. Поэтому многие гостиничные компании на местах пользуютсяуслугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которыехорошо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникациис ним и организацию продаж.
Обращение куслугам каналов распределения также имеет потребности, а также наилучшие методыкоммуникации с ним и организацию продаж.
Обращение куслугам каналов распределения также имеет свои недостатки. Например, агентыклиентам часто дают сложно выполнимые обещания, за невыполнение которых частоотель получает порицания. Также могут бойкотировать отель, если он обратится кдругим агентам. Тем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналамираспределения становится реальностью при выходе на международные рынки.
Компаниииндустрии гостеприимства для расширения своей сети распределения также широкоприменяют международные франчайзинговые договоры. Все ресторанные ТНК имеютсвои международные франшизы. Последние адаптируют продукт своего франчайзера наместном уровне. Например, как это делают рестораны компании Макдональдс воФранции, предлагая клиентам вино.
Многиетранснациональные компании индустрии гостеприимства, имея отделы или управлениямаркетинга, которые осуществляли сегментацию рынка и позиционирование, только вначале 90-х годов поняли, по важной функцией маркетинга в первую очередьявляется продажа. Компании, которые ориентированы на увеличение прибыли черезувеличение продаж, интенсивно используют такой элемент маркетингового комплекса,как продвижение. Однако в этом случае ориентация на клиента уходит на второйплан. Поэтому для компаний становится актуальным сочетание обеих вышеназванныхфункций маркетинга.
В прошлыедесятилетия крупные гостиничные корпорации, когда расширялись на международнойарене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, технологий, методовуправления и забыли об ориентации на клиента. А другие представители индустриигостеприимства — компании ресторанного бизнеса слишком увлеклись конкуренцией итакже упустили клиента со своими нуждами.
Компании,ориентированные на клиента, по некоторым качествам отличаются от компаний,ориентированных на продажи. Первые, помимо направления своих усилий и ресурсовна получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговыхпоказателях успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающихповторные покупки (лояльных клиентах) и на загруженности каналов обслуживания(номеров в отеле, столиков в ресторане, посадочных мест в транспортныхсредствах). Но такие компании являются менее гибкими при разных экономическихусловиях.
В индустриигостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентамуслуги, существенно отличающиеся от услуг, предлагаемых со стороны конкурентов,давая возможность клиентам выбирать. Фирмы, ориентированные на продажи, частозлоупотребляют правом выбора клиентов, навязывая им свою продукцию. Они такжеуделяют относительно больше внимания иене, чем доходам. Так, на заре глобальнойэкспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы попродажам, которые в основном занимались регулированием цен, а управлениедоходами было оставлено на самотек. Те компании, которые до сих пор в условияхожесточенной конкуренции злоупотребляют этим, с трудом завоевывают свою нишу нарынке.
Ориентированныена клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний,ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не боятся риска и потерь,которые являются составными издержками бизнеса. Последние, боясь потерять,часто избегают новшества и копируют конкурентов.
Компании,ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижения, активноприменяют систему мониторинга для изучения степени удовлетворенности клиента. Априменяемая ими реклама отражает результаты этого исследования.
Одним изсущественных последствий международной деятельности компании в индустриигостеприимства по идее должна являться децентрализация функции маркетинга. Аодной из основных причин, по которой происходит этот процесс, является то, чтопроизводство и потребление продукта в вышеуказанной сфере происходят в одном итом же месте, т. е. в странах базирования предприятий обслуживаниямеждународной компании. Поэтому требуется контроль на местах, который отвечалбы программе по маркетингу, действиям со стороны конкурентов, адаптировался кизменениям условий ведения бизнеса, местным культурным ценностям и др.
Однакосуществуют факторы, которые противостоят централизации функции маркетинга. Например,компании в индустрии гостеприимства могут вести свои операции за рубежом черезконтракт управления, особо распространенный в гостиничном хозяйстве, или черезфранчайзинговый договор, распространенный в ресторанном бизнесе. Они имеютсильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизоватьпроцесс ценообразования с помощью этих договоров или корпоративных стандартовдля еще большего контроля над операциями. Что касается ресторанных компаний иих склонности к централизации в проведении маркетинговых функций накорпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менеегибкой, индивидуальной деятельностью.
Другимифакторами могут являться большие издержки по перемещению функции маркетинга наместный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследований.
Исходя извышеназванных факторов, а также для обеспечения гибкой системы управления,отвечающей изменениям местной среды и жесткой конкуренции, в вненациональныхкорпорациях все же найдется место определенному количеству специалистов,которые будут заниматься маркетинговыми исследованиями для дочерних предприятий.Региональные структуры компании также могут держать в своих руках некоторыефункции маркетинга для группы местных предприятий, например организациюрекламной кампании для группы отелей в гостиничной многонациональной компании.Региональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации вэтом виде бизнеса, чем отели, стремятся забрать в свои руки весь процессуправления маркетингом. Однако противовесом может служить способность местныхорганизаций найти достойный персонал среди местного населения.
Здесь уместнопривести два примера из исследования, проведенного американским ученымЧекитаном Девом из школы гостиничного администрирования Корнельскогоуниверситета, посвященного практике маркетинга в гостиничных цепях.
Одна изкрупнейших американских транснациональных корпораций, которая представляетсобой международный конгломерат и управляет отелями во всем мире черезконтракты управления и франчайзинга вые договоры, а также владеет исобственными отелями, обычно начинает процесс планирования в апреле изаканчивает в июле. После этого планы направляются в региональные офисы дляознакомления. Далее после подробной проверки и обсуждения в разных комитетах всентябре план по маркетингу утверждается на корпоративном уровне и в октябревсе планы по маркетингу инкорпорируются в годовой план по маркетингукорпорации. Таким образом система управления корпорации составляет задачи итребования по годовому доходу для своих отелей, а отели получают ориентиры длясвоей деятельности.
Второй примертакже относится к представителю крупной международной цепи, который управляетчерез франчайзинговые договоры предприятиями среднего размера, а также владеетнесколькими собственными. Процесс составления плана по маркетингу компанииначинается в июне на собрании корпорации, где менеджеры обсуждают годовыедоходы отелей, их среднюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы набудущий год. Они также проверяют текущий бюджет каждого отеля, изучают методы иэтапы возможного прогнозирования. В июле отели на местах начинают разрабатыватьпланы по маркетингу. Исполнительные комитеты на региональном и местном уровняхсобираются для анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка.Окончательные варианты планов по маркетингу отелей готовятся к 15 сентября,когда начинается процесс утверждения бюджета. Этот процесс заканчивается всередине октября. Все планы по маркетингу в обязательном порядке проходятутверждение на региональном уровне перед их отправлением к руководствукомпании.
Как видно изприведенных примеров, разные компании, несмотря на их сходство в масштабах ифилософии бизнеса, могут применять различные варианты составления плана помаркетингу.
4. Менеджмент персонала вмеждународной индустрии гостеприимства
Преждеотлично построенные системы управления персоналом компаний в наше времястановятся неудовлетворительными перед усилением конкуренции в бизнесе.Управление персоналом становится интегрированным элементом стратегии компании имощным стратегическим средством при испытании успешности развития компании вглобальном масштабе. Поэтому управление персоналом все активнее вовлекается вкоммуникационный процесс компании через международные границы, а также впроцесс утверждения моральных стандартов внутри компании.
Что касаетсядепартамента управления персоналом, который несет главную ответственность завыполнение всего вышесказанного, то его значимость и доверие к нему внутрикомпании в последние годы увеличились до предела. А сотрудники департаментастали работать бок о бок с другими менеджерами компании при подготовке тех илииных решений.
Менеджеры поуправлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеетсвою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своегоразвития, поэтому начали применять разные стратегии управления персоналом.Примечательна модель альтернативных стратегий управления персоналом,предложенная Ватсоном и Литгелджоном. Эта схема оценивает как текущее положениедел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться,а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрическиеи геоцентрические. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду,характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом вполицентрических компаниях децентрализовано на региональном или страновомуровне. И наконец, в геоцентрических компаниях управление персоналом строитсяна гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Многие европейскиекомпании в индустрии гостеприимства более склонны применять этноцентрический подход,а при расширении в глобальном масштабе применяют экспансивно-отечественноеуправление. В отличие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства,да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющиеэкспансивно-отечественное управление, на последующих этапах своего развитияприменяют полицентрический подход и меняют команду, состоящую исключительно изсобственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.
Раньшедепартаменты управления персоналом в основном укомплектовывались из сотрудниковдругих подразделений компании, которые долго или всю свою трудовую жизньработали в индустрии. Теперь транснациональные компании придерживаются другогоподхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департаментуправления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владениеиностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транснациональныекомпании комплектуют свои департаменты управления персоналом людьми разныхнациональностей и культур и отношения между местными менеджерами и компаниейскладываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурныйхарактер и приобретают большое значение. Здесь особенно важно тообстоятельство, что командировкам сотрудников головного офиса на места сразными целями не придается значение инспекции.
Анализглобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позволяетвыделить следующие ключевые результаты, которые должны достигаться при попыткеразвития функции управления персонала на международной арене, т. е. в разныхкультурных средах:
увеличениекомпетентности команды, занимающейся управлением персонала, усиление служебныхвзаимоотношений, увеличение значимости обучения навыкам межкультурного,межличностного общения,
повышениеуровня культурного развития и сознательности менеджеров, занимающихсяуправлением персонала, и старших линейных менеджеров компании, а такжеповышение их готовности брать на себя ответственность в международной средебизнеса;
увеличениемастерства частично с помощью тренинга и частично в процессе комплектации;
в концепциюуправления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации наклиента, чем подход бюрократической целесообразности.
Передтранснациональными компаниями стоит задача четкого определения способовпредоставления своих программ развития менеджмента на местах. Они должнызаботиться об обеспечении международных менеджеров необходимым образованием,чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенденции, рынкифинансов и рабочей силы, экологические требования, технологический прогресс идр., одним словом, для обеспечения их мобильности в международном масштабе. Вэтом направлении большие усилия прилагает Международная ассоциация отелей дляулучшения качества подготовки кадров во всем мире.
Британскаямеждународная гостиничная цепь «Форте» до августа 1992 г. управлялась иликоординировалась управляющими по персоналу и тренингу на уровне руководящегоофиса. Далее каждое гостиничное предприятие имело своих менеджеров по персоналуи тренингу, и хотя они были подотчетны управляющим по персоналу и тренингуцепи, на самом деле подчинялись своему генеральному менеджеру. Однако эта структуране полностью удовлетворяла требованиям компании и создавала определенный кругпроблем, поэтому компания преобразовала свою организационную структуру ифункции тренинга таким образом, что в настоящее время она имеет своихменеджеров по персоналу и своих менеджеров по тренингу на местах, которые всвою очередь курируют от четырех до одиннадцати точек в зависимости от размераопераций. Эти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам,которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.
Компания«Форте» на заре своего развития на международной арене создала учебный центр,назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отелелондонского аэропорта «Хитроу». Замысел был прост и заключался в удобствеприема иностранных делегаций, для проведения конференций, семинаров, тренинговменеджеров своих заморских отелей.
5. Управлениемеждународными финансами
В последние30 лет, которые прошли под знаком глобализации экономики, транснациональныекорпорации проложили путь для этой беспрецедентной экономической экспансии. Вначале 90-х годов только американские ТНК владели во всем мире активами насумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. Первыйпоказатель превышает почти в три раза, а второй — в два раза показатели конца70-х годов. Что касается деятельности американских ТНК в сфере индустриигостеприимства, то они не очень четко были представлены в государственнойстатистике.
Данные всфере производства питания были включены в общую базу данных сферы торговли.Только отели и другие места проживания для гостей были представлены отдельно отдругих сфер услуг. Однако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованныхданных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустрия гостеприимства США сталаочень широко представлена во всех уголках мира. Покупка знаменитых американскихгостиничных и ресторанных цепей проводилась зарубежными ТНК, напримербританским «Гранд Метрополшэн» или швейцарской «Нестле». Около двух третей всехосновных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежнымиинвесторами, такими, как компании «Новотель», «Свисотель», «Меридиан», «Омни» ит.д. Некоторые гостиничные компании, базирующиеся в других странах, вошли наамериканский рынок, построив отели в США под своими торговыми марками.Внедрение американских гостиничных и ресторанных цепей на другие рынки такжепроисходило быстро. Ресторанная цепь «Макдональдс» в 1994 г. более чем половинусвоей прибыли получила от зарубежных филиалов.
Усилениедоминирующей роли ТНК в мире и глобализация бизнеса в последние десятилетиявыявили помимо различий в социально-культурной и политической среде, гдефункционируют ТНК, также и различия в деятельности в сфере финансов и учета вразличных странах.
Оцениваявоздействие глобальных изменений в индустрии гостеприимства на ведение учетаорганизациями — участниками ТНК, можно заметить, что общепринятые принципыбухгалтерского учета (ГААП), которые в тех же США приняты как основные,считаются «святой» концепцией для ведения бухгалтерского учета и составленияотчетов деятельности предприятий. Однако правила, которые приняты в США илиВеликобритании, не применяются в некоторых других странах. Например, некоторыестраны имеют очень мягкие правила по отношению к амортизационным отчислениям, атакже применяют разные показатели для учета имущества.
До роста ТНКне очень большое внимание уделяли тому, что различия в бухгалтерском учете,составлении отчетов, финансовых инструментов стали препятствием длякоммерческой деятельности и причиной несогласованности действий междубухгалтерами разных стран.
Вместе спроблемами, стоящими перед ТНК, связанными с различиями социально-политической,культурной, языковой среды функционирования его предприятий, существуют такжедругие проблемы, такие, как консолидация результатов деятельности, трансфертныецены, конвертирование валюты, составление бюджета.
Консолидацияфинансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлениях, отчетизменения финансового положения) комбинирует доходы и расходы, поступления иотчисления, проводимые головной компанией с теми, которые проводят дочерние и всобственной стране, и в других странах. Например, налоговое законодательствоСША требует, чтобы американские ТНК представляли консолидированные отчетыдочерних компаний, где они имеют больше половины голосующих акций и активно ихконтролируют. Однако консолидация деятельности не требуется, если двапредприятия действуют в не взаимосвязанных сферах (например, головная компания— в гостиничном бизнесе, а дочерняя — в продаже легковых автомобилей или впродаже банковского оборудования) или если иностранная дочерняя компаниянаходится в стране, которая проводит сокращение активов, репатриируемыхголовной компанией.
ВВеликобритании Закон о компаниях, принятый в 1989 г., также требует опубликовыватьконсолидированные финансовые отчеты.
Одна изпроблем, связанных с консолидацией, — это ограниченное участие акционеров икредиторов иностранных филиалов, которые составляют меньшинство. Все данные,связанные с деятельностью филиалов, смешиваются с операционными даннымиродительской компании. Если ТНК высоко диверсифицируют свою деятельность нетолько в некоторых странах, но также в различных отраслях экономики, то тогдаостается мало средств и сил для акционеров или потенциальных инвесторов дляподробной оценки деятельности предприятий.
Трансфертныецены соответствуют ценам, установленным одной частью корпорации для продуктовили услуг, переведенных на другую часть корпорации. Основная цель для компаниипри трансфертном ценообразовании — это минимизация налогов, т. е. ценаокончательных продуктов или полуфабрикатов должна сокращать налоговыеобязательства. ТНК пытаются переводить прибыль от филиалов в стране с высокимуровнем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. Если продукт илиуслуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компания выиграет,если установит высокие трансфертные цены для этого продукта или услуги ипродаст их филиалу в стране с высоким уровнем налогов. Таким образом, она будетперекачивать прибыль из страны с высокими налогами в страну с низкими.
Конвертациявалют необходима при переводе иностранных валют и при отчете об активахфилиалов, находящихся в других странах. Главная проблема с конвертацией валюты,связанной с балансом, составлением отчетов, заключается в том, что обменныйкурс, по которому проводится конвертация, все время изменяется. Эти изменения иосложняют процесс конвертации. Очевидно, что переводы, финансовое положение ипотоки финансовых средств в сумме будут разными в зависимости оттого, какойобменный курс лежит в основе расчетов — прошлый, текущий или средний.
Существованиеразных обменных курсов позволяет применять различные подходы и методы приконвертации валют. Один из этих методов — это метод текущего обменного курса,который в данный момент очень активно применяется во всем мире. Этот методконвертирует поступления и расходы в американские доллары, используя обменныйкурс так, чтобы любая статья их учета была узнаваема в течение всего периода.На практике используют на этот период средний обменный курс. Доходы и расходыконвертируются по обменным курсам, преобладающим в балансовых данных. Счета подвижению капитала используют обменный курс того периода, когда приобреталсяфилиал. Для выплачивания дивидендов используется обменный курс даты проведенияэтих платежей. Заключительный баланс составляется с помощью баланса и курса,использованных в предыдущем году, плюс чистый конвертированный доход,полученный от текущих доходов, минус выплаченные дивиденды.
Другая сферапроблем, стоящих перед ТНК, связана с управленческим учетом, которыйобеспечивает качественной и количественной экономической информацией фирмы,точнее, их управляющий персонал, при составлении планов, организациидеятельности и контроле операций.
Сам процесспланирования — очень сложная задача и ограничена определенными принципами.Принципы плакирования в международном контексте не отличаются от планирования,которое проводится дома. В обоих случаях компании собирают, обрабатывают ианализируют данные для прогнозирования будущего и планируют, как действоватьдля этого. Так, что подходы планирования одинаковы в обоих случаях. Существуютразличия только в практическом применении процесса планирования.
Существенныеразличия в планировании исходят из проблем, которые существуют на международнойарене, но не из-за тех, которые есть дома. Во-первых, объем информации, которыйприменяют в процессе планирования, возрастает с увеличением количества стран, вкоторых компания организовывает свою деятельность. Информационные системы управленияТНК, от которых зависит процесс планирования, обеспечивают информацией спомощью синтеза данных, которые поступают от различных стран с разнымикультурами, языковыми различиями и информационными системами.
Политическаяи экономическая неопределенность также создает сложность для планирования.Инфляция делает в некоторых странах сложным планирование цены сырья, стоимоститруда и поступлений. Различия культуры ведения менеджмента также влияют напроцесс планирования.
Присоставлении планов сложно предсказать обменные курсы валют. Составление бюджетадля международных операций взаимосвязано с тем, что бюджеты, включающиепереводы капиталов и материалов между компаниями, базируются на оценке обменныхкурсов. Флуктуации обменных курсов делают ценообразование продуктов длясоставления бюджетов очень неопределенным. Политические изменения послесоставления бюджетов могут ограничить возможности фирм, чьи бюджеты нацелены напереводы капиталов из одной страны в другую.
Изменениеобменных курсов влияет на составление бюджета капиталов. Изменения обменныхкурсов, которые меняются все время, превращают предсказания долгосрочныхпотоков нереальными, а процесс составления бюджета сложным.
Контрольтакже является сложным процессом для ТНК. Неприемлем тот факт, что при расширениипредприятий увеличивается централизированный контроль их деятельности. Операциив глобальном масштабе в основном увеличивают размер и комплексность бизнеса.Различия в культуре, политике, создавая проблемы при планировании, исполненииплана и отчетности для ТНК, также создают сложности для контроля.
Процессмеждународного контроля хотя и очень важен для ТНК, но он стоит дороже, чем вслучае его проведения внутри страны. Например, международный аудит намногодороже аудита, проведенного корпорациями у себя дома, из-за больших расстоянийи сложностей, связанных с коммуникациями. Естественно, расходы при проведенииаудита, скажем, американской корпорации «Мариотт», которая действует во многихстранах, отличаются от расходов проведения аудита в гостиничной цепи, котораяфункционируем только в пределах своей страны.
Надо такжепризнать, что система контроля обнаруживает и предотвращает мошенничество,обман и другие криминальные дела, которые могут охватить компанию, нарушаязакон. Многие корпорации у себя дома создают целые системы контроля, процедураудита и соответственно направляют поведение управленцев и других работников.Очевидно то, что законно и допустимо в практике ведения бизнеса в одной стране,может быть незаконным в другой стране. Например, взятки незаконны в Европе,США, России, но применяются на практике в некоторых других странах. Системаконтроля ТНК должна принимать во внимание эти различия.
Список использованнойлитературы
1. АкоповЕ.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакциейпроф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2009.
2. ЛомовВ.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. – М.: Юнити,2008.
3. Экономикагостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.
4. НуховичЭ.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансоваяакадемия, 2010.
5. ПузаковаЕ.П. Экономика предприятия. – Ростов — на- Дону: Феникс, 2008.
6. СпиридоноваИ.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. – М.: Инфра-М,2007.
7. ХалевинскаяЕ.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009.