Влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя

Содержание
Введение
1.Личностныестили управления в отечественных и зарубежных исследованиях
1.1Личностные стили управления в отечественных исследованиях
1.2Личностные стили управления в зарубежных исследованиях
1.3Классификация базовых методов активного социально-психологического обучения
1.4 Социально-психологический тренинг иего виды
Глава2. Эмпирическое исследование влияния социально-психологического тренинга надоминирующий стиль управления
2.1Описание процедуры и методики исследования
2.2Исследование руководителей малых предприятий с целью выявления доминирующегостиля управления
2.3Социально-психологический тренинг
Заключение
Списокиспользованных источников
ПриложениеА

Введение
Актуальностьисследуемой темы: Не перестает быть актуальной тема влияние активногосоциально-психологического обучения на личностный стиль управленияруководителя.
В современных социальных и экономическихусловиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависитглавным образом от четкой и слаженной организации деятельности фирмы. В этой связиглавная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, посколькуименно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколькоэффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбравправильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы.
Руководителю трудно выработать такойстиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного емуколлектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения можетрадикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Пониманиевозможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с темгибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельностьболее успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположныхим, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.
Теоретические основы исследования:Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен,однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со временФ. Тейлора. Наиболее плодотворно в изучении стилей руководства работали К.Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.
Научная новизна исследования:
Полученные результаты исследованияпозволят проследить изменения в личностных стилях управления руководителя
Объект исследования:личностный стиль руководителя на современном предприятии
Предмет исследования:влияние активного социально-психологического обучения на стиль управленияруководителя
Цель исследования:изучение влияния активного социально-психологического обучения на личностныйстиль управления руководителя
Задачи исследования:
— проанализировать литературу поизучаемой теме,
— исследовать стили управления с цельювыявления доминирующего стиля управления у руководителей малых торговыхпредприятий,
— выявить влияет ли активноесоциально-психологического обучения на личностный стиль управления руководителя
Гипотеза исследования:
Методы активного социально-психологическогообучения влияют на личностный стиль управления руководителя
Эмпирическая база исследования.
В ходе проведения исследования былииспользованы следующие методики:
1. Определение стиля управленияруководителя с помощью самооценки
2. Социально-психологический тренингобщения
 

Глава1 Личностные стиль управления в отечественных и зарубежных исследованиях
 
1.1Личностные стили управления в отечественных исследованиях
Под стилем управления понимаетсяустойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающаясвоеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления ворганизациях стали серьезно интересоваться относительно недавно — в началеэтого века [3].
Стиль управления преимущественновыражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативномунаправлению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омароввыделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощьюкоторых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними [16].
Сложность и разнообразие отношений междуруководителем и подчиненными предопределяют инвариантность конкретных стилейруководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Т.С.Кабаченко в качестве наиболее часто используемого основания для классификации стилейруководства называет особенности делегирования полномочий подчиненными. С этойпозиции принято выделять три стиля управления, наиболее часто использующиесядля характеристики управленческой деятельности в отечественной психологииуправления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный),либеральный (попустительский) [9].
Рассмотрим каждый из трех стилейруководства отдельно.
Авторитарный стильпредполагает,что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди — толькоисполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляетроли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих рукахвсе основные функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошоупорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненныхносит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил).
Авторитарный стиль руководства имеет какположительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиляявляется, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применениеэтого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникаютэкстремальные ситуации.
Отрицательной стороной этого стиляявляется подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлятьинициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Частоповедение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению кработникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику ит.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательногосоциально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнениясотрудников «подпитывают» власть авторитарного руководителя.
Основное отрицательное свойство этогостиля руководства — отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимостиот конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологическойустановки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарныеуправленцы любят «купаться во власти», получая удовольствие не отпроцесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы,проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть — высшая ценность.
Появление руководителя-автократа А.М.Омаров связывает со свойствами его личности и особенностями характера: вбольшинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные, спреувеличенными представлениями о собственных возможностях и избыточнымвлечением к внешним атрибутам власти.
Демократический стильпредполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными,предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решениетворческих задач.
Руководитель-демократ старается создатьвнутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии,доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стильнакладывает определенные обязательства на лидера. Особенностямируководителя-демократа являются эмоциональная устойчивость и гибкостьповедения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательныеэмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым кпреодолению кризисных явлений. Руководители-демократы с высоким уровнемкультуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют наменяющиеся условия деятельности.
Либеральный стильпредполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Онпрактически устраняется от активного управления группой, ведет себя, какрядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участникигруппы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носитспонтанных характер.
Этот стиль наиболее эффективен вситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Руководитель, использующий этот стильруководства, для своих подчиненных является основным источником информации. Приобсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они приэтом возникают. Положительной стороной этого стиля является возможностьисполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя,характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутригрупп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методывоздействия на работников, в основном, — это просьбы и уговоры.
Одним из отрицательных моментов в этомстиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, чтов целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители,пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач длявыполнения. В результате этого руководитель сам нередко попадает под влияниечленов группы и в ряде случаев «прячется за нее».
При использовании либерального стиляцелые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активныечлены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая насебя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, ониспособствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.
Сравнительная характеристика трех стилейуправления:
Авторитарный стиль:
Формальная сторона:
· Деловые,краткие распоряжения.
· Запретыбез снисхождения, с угрозой.
· Четкийязык, неприветливый тон.
· Похвалаи порицание субъективны.
· Эмоциине принимаются в расчет.
· Позициялидера — вне группы.
Содержательная сторона:
· Делагруппе планируются заранее (во всем объеме).
· Определяютсялишь непосредственные цели, дальние — неизвестны.
· Голосруководителя – решающий.
Демократический стиль:
Формальная сторона:
· Распоряженияи запреты — с советами.
· Позициялидера — внутри группы
Содержательная сторона:
· Мероприятияпланируются не заранее, а в группе.
· Зареализацию предложений отвечают все.
· Всеразделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль:
Формальная сторона:
· Тон- конвенциальный.
· Отсутствиепохвалы, порицаний.
· Никакогосотрудничества.
· Позициялидера — незаметно в стороне от группы.
Содержательная сторона:
· Делав группе идут сами собой.
· Лидерне дает указаний.
· Разделыработы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.
Практика управления в современныхусловиях показывает, что выбор стиля руководства детерминирован быстроменяющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является умелое исвоевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания взависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многиеисследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков)подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаютсяобщие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одногоиз них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностнымиособенностями руководителя [9]
Кабаченко Т.С. выделяет следующиефакторы, составляющие основу стиля управленческой деятельности, — актуальныедля человека жизненные и профессиональные ценности, установки,интериоризированные групповые нормы, самооценку [9]. Существенное воздействиена становление стиля оказывают интеллект и уровень культурного развитияруководителя, профессиональный опыт, особенности характера и темперамента,мировоззрение и присущие руководителю нравственные ценности, установки,преломленные в определенной мере через призму особенностей и потребностейвозглавляемого им коллектива.
1.2Личностные стиль управления в зарубежных исследованиях
Приоритет в разработке трех стилейруководства принадлежит К.Левину, который в 1938 году со своими коллегамипровел эксперимент, оказавший значительное влияние на развитие концепцийруководства. В эксперименте приняли участие три группы подростков, которые позаданию экспериментаторов лепили маски из папье-маше. Деятельность группкоординировалась руководителями, демонстрировавшими разные стили руководства.Целью эксперимента было выявление связи между эффективностью деятельности группи стилем поведения руководителя.
Основываясь на выводах изакономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин дал характеристикукаждого из этих классических стилей управления: авторитарного, демократическогои либерального [11]. В литературе встречаются различные их названия: авторитарныйназывают директивным, либеральный — попустительским, нейтральным,разрешительным.
В результате проведенных исследований,было установлено, что наибольшей эффективности деятельности способствуетдемократический стиль руководства. Во-первых, этот стиль создает болееблагоприятную атмосферу, и способствует более активному включению членов группыв совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле руководства группаотличается наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. В-третьих,этот стиль обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношениймежду руководителем и коллективом.
При авторитарном стиле руководствагруппа выполняла больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имелаболее низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группахотсутствовало групповое мышление, проявлялось больше агрессивности. Онадемонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другимучастникам группы. Наблюдались признаки большей подавленности и тревоги,зависимого и покорного поведения.
В сравнении с демократическим стилемруководства, при либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качествоснижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтениедемократического руководителя.
Каждому конкретному руководителю неможет быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейсяконкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей сдоминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальноевоплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается впрактическом применении руководителем современных принципов управления,основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.
Таблица 1 — Основные параметры трехстилей руководств:Параметры стилей управления Виды стилей управления 1 2 3 4 1. Принятие решения и определение задач Авторитарный Демократический Либеральный 2. Способ доведения решения Лично руководителем С учетом предложений подчиненных Одобрение и согласие с мнением подчиненных 3. Степень регламентации действия подчиненных Приказ, категоричное требование Совет, рекомендация, намек Просьба, упрашивание 4. Характер общения руководителя с подчиненными Высокая Оптимальная Низкая (максимальная свобода подчиненных) 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных Короткое, деловое, сухое Более продолжительное, не только деловое, но и личностное Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему 6. Мнение руководителя о подчиненных Делает упор на взыскания Делает упор на поощрения Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок Оценок подчиненным практически не дает 8. Морально-психологический климат в организации Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных 9. Показатели деятельности организации Напряженный Оптимальный Крайне изменчив 10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Высокие, количественные, средние качественные Средние количественные, высокие качественные Нестабильные Повышенный Средний Отсутствует
Выделим ряд важных замечаний в связи сэтим:
·  вчистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило,наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают, все же, признакикакого-то одного стиля;
·  средиизложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни,нет плохого и хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами ипорождают свои проблемы;
·  эффективностьруководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительныхсторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
Таким образом, речь может идти лишь обадекватной или неадекватной конкретной ситуацией, конкретными условиями,конкретными потребностями использовании того или иного стиля управления.Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стильруководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеетсядружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства.Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементовлиберального стиля [22]. Выбор руководителем того или иного стиля руководстваопределяется рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы:
·  типорганизации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);
·  спецификаосновной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая,учебная, научная и др.);
·  спецификарешаемых задач (простые и сложные, новые и привычные, очередные и срочные,стандартные и нестандартные, текущие и внезапные и др.);
·  условиявыполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);
·  способыи средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.);
·  уровеньразвития организации;
·  стильруководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;
·  ступеньуправленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследованияпсихологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководительсклонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированныеформы приобретает эта авторитарность;
·  совпадениестиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые вызывают подчиненные.Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования еечленов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. Инаоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожиданияболее жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарногоуправления происходит также в экстремальной ситуации.
Субъективные факторы:
·  индивидуально-психическиеособенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевыекачества и др.);
·  наличиеу руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, болеедемократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует наподчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствиеавторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивнымидействиями;
·  уровеньобщей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теорииуправления);
·  имеющийсяобщий и управленческий опыт.
Таким образом, факторов, влияющих навыбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны,дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вотпочему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следуетвести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессиональнои психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровеньпрофессиональной и психологической компетентности поможет ему правильноопределить, когда, где и как должен действовать.
1.3Классификация базовых методов активного социально-психологического обучения
Несмотря намногообразие подходов, выделяются три основных типа методов АСПО:
— социально-психологический тренинг;
— групповая дискуссия;
— игровые методы.
Деление на группы методов в определеннойстепени условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например вигровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретныхситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделенияэтих методов» [17].
/>Групповая дискуссия
/>
/>Имитационные игры
  Социально-психологический тренинг
Рисунок 1 — Равноправиеотдельных методов АСПО
Поэтому в классификацииметодов активного социально-психологического обучения можно выделить дваосновных подхода.
Согласно первомуподходу (рис. 1) групповое активное социально-психологическое обучениеиспользует в качестве базовых средств социально-психологический тренинг,групповую дискуссию и имитационные игры как отдельные самостоятельные методы,имеющие собственные качественные особенности и правила применения. Причем напрактике все указанные методы могут задействоваться как порознь, так иодновременно.
Во втором подходе (рис.2) к классификации социально-психологический тренинг акцентируется в качествебазового метода, а групповая дискуссия и имитационные игры рассматриваются какего методические приемы, не имеющие самостоятельной значимости; их независимоеприменение ограниченно.
Под социально-психологическимтренингом понимается «практика психологического воздействия, основанная наметодах активного социально-психологического обучения. В ходесоциально-психологического тренинга происходит овладение определеннымисоциально-психологическими знаниями и коррекция поведения личности, формируютсянавыки межличностного воздействия, развиваются рефлексивные способности» [17].
Развитие основных формтренинга связано с ведущими теоретическими направлениями современнойпсихологии, такими, как необихевиоризм, психоанализ, когнитивная психология,экзистенциализм, гуманистическая психология, трансактный анализ, гештальт — психологияи др.
Групповая дискуссия какспособ организации совместной деятельности для решения определенной групповойзадачи является методом, позволяющим воздействовать на мнения, позиции иустановки участников в процессе непосредственного общения и обмена информацией.


Социально-психологический тренинг
  Групповая дискуссия
/> Имитационные игры
  /> /> /> /> /> /> /> />
Рисунок 2 — Социально-психологическийтренинг как базовый метод
Имитационные игры представляютсобой форму моделирования какой-либо системы отношений личности в групповомвзаимодействии. Они включают в себя деловые, ролевые и другие игры.
Все указанные техникипрактической работы психолога относятся к методам АСПО, поскольку онинаправлены на усвоение набора сходных знаний, умений и навыков, хотя и имеющихсвою специфику для каждого из перечисленных базовых методов. Методы АСПО вобщем смысле связаны с изучением теории и практики социально-психологическоговоздействия на личность, закономерностей межличностных отношений и путейповышения эффективности совместной работы в малых группах. При этом методы АСПОобладают рядом качественных особенностей, отличающих их от других способовнаправленной передачи знаний.
• В процессе усвоенияспецифических социально-психологических знаний и умений происходит обязательноевзаимодействие обучаемых. Это взаимодействие носит не эпизодический, апостоянный характер, поскольку составляет основное содержание тренинговогозанятия. В таких условиях сама группа, включая ее руководителя, психолога,становится натурной моделью [7] для изучения социально-психологических явленийи формирования коммуникативных умений.
• В отличие отбольшинства современных методов обучения здесь знания не даются в готовом виде,«участники-исследователи должны сами прийти к ним» [13]. Как уже упоминалось,предоставление готового психологического знания не дает желаемого эффекта —такое знание чаще всего не ассимилируется личностью, не относится ею к самойсебе в силу существования психологических барьеров и защит. Поэтому групповыеметоды работы создают уникальную ситуацию опробования, проигрывания, примененияполученной информации в совместной деятельности с другими участникамитренинговой группы и под руководством психолога-руководителя.
• Усвоение знанийпроисходит в специальной организационно-дидактической форме обучения втренинговой, или учебно-тренировочной группе [13]. Эта группа характеризуетсяособыми принципами построения и функционирования, подчиняется законам групповойдинамики и дает возможность руководителю-психологу использовать возникающиегрупповые эффекты в учебных целях.
Перечисленныекачественные особенности методов АСПО создают преимущества данных методовобучения по сравнению с другими дидактическими и психологическими средствамивоздействия на личность. К ним можно отнести следующие:
— высокий уровень активности участниковв ходе всего занятия;
— формирование у нихновых ценностных ориентации и установок в общении, способствующих самораскрытиюи самореализации личности;
— приобретениеучастниками навыков работы в группе;
— развитие у нихактивной социально-психологической позиции, собственного отношения к проблемамили излагаемому материалу, способности производить значимые преобразования всфере не только межличностных, но и официальных, деловых отношений;
— выработка«психологического иммунитета» к различным трудным, проблемным ситуациям.
Методы АСПО не тольконаходятся на стыке разных психологических дисциплин, но и имеют двойственныйхарактер как методы обучения. С одной стороны, они обладают всеми признаками исвойствами учебных методик, а с другой стороны, являются инструментом работыпсихолога-специалиста, относятся к так называемым психологическим техникам.
Таким образом, методыАСПО представляют собой ценное средство работы практического психолога, широкораспространены в психологической практике, пользуются популярностью средилюдей, обращающихся за психологической помощью.
 
1.4Социально-психологический тренинг и его виды
Социально-психологическийтренинг объединяет ряд методов АСПО, направленных на развитие компетентности вобщении и основанных на взаимодействии участников группы и психологическихэффектах групповой активности. Существует большое количество различных формтренинга, подходов к его проведению и организации.
Классификацию видовсоциально-психологического тренинга можно провести по трем ключевым критериям(см. рис. 3).
• По принадлежности кведущим теоретическим школам современной психологии. В данном случае выделяютсятренинги бихевиористской, психоаналитической, гуманистической ориентации и др.
• По основной методологическойориентации в понимании психологического воздействия на личность. Здесьразличают два вида тренингов: тренинги личностного роста и коммуникативныетренинги. Тренинги личностного роста направлены на развитие самосознанияличности, самопонимания. К ним относятся Т-группы, группы встреч, тренингисенситивности, гештальт — ориентированные тренинги и др. Коммуникативныетренинги нацелены на формирование коммуникативных умений, адекватных различнымситуациям межличностного и делового общения. Это тренинги повышения уверенностив себе, самоутверждения.


Социально-психологический тренинг Теоретическая ориентация тренинга Методологическая ориентация тренинга Цели проведения тренинга
Рисунок 3 — Основные критерииклассификации видов социально-психологического тренинга[13]
• По прикладным целямпроведения тренинга, содержанию социального заказа на его организацию можновыделить тренинги самосовершенствования, предназначенные для решения разногорода психологических проблем, осознаваемых и формулируемых людьми, которыеприходят в группу тренинга. К ним относятся, например, тренинги гештальт — ориентации,перцептивные тренинги, группы встреч, тренинги и др. Вторую категорию тренинговпо данному критерию составляют так называемые обучающие тренинги, направленныена совершенствование коммуникативных навыков, имеющих высокую профессиональнуюзначимость (например, для профессий типа «человек—человек»). К этой группепринадлежат тренинги делового общения, тренинги по управлению персоналом,психолого-педагогические тренинги и др.
Все столь не похожиедруг на друга виды социально-психологического тренинга объединяет общая формапроведения — тренинговая (учебно-тренировочная) группа — и некоторые общиепринципы проведения, которые появились и отрабатывались в различных видахтренинга в ходе массового увлечения психологов тренинговой работой в середине50-х—начале 60-х гг. XX в. («группового движения»), но сейчас уже потеряли своюспецифику и относятся ко всем видам тренинга.
• Принципдобровольности — члены группы добровольно, без принуждения становятсяучастниками тренинга и в силу этого берут на себя определенные обязанности,такие, как выполнение правил тренинга, безоговорочное принятие к исполнениюгрупповых решений и др.
• Принцип «здесь итеперь». Общение в тренинге должно строиться вокруг актуальных для группыпроблем, несмотря на то что для людей естественной является непроизвольнаяпсихологическая защита — стремление уйти в область общих высказываний, тезисовили давних событий, воспоминаний.
• Принципперсонификации высказываний. Каждый участник должен высказываться от своегоимени, отказаться от безличных речевых форм, помогающих скрывать собственнуюпозицию. Нельзя избегать прямых высказываний, прятаться за чужое мнение.
• Принцип активности втренинге — основная норма поведения в тренинге; постоянное вовлечение каждогоучастника, включая руководителя, в групповое взаимодействие, обсуждение.
• Принцип равногообщения. Участники тренинга обладают равными правами и обязанностями, занимаютизначально равные психологические позиции. Приемом, позволяющим облегчитьпереход к такому общению, является форма общения на «ты» между участникамигруппы, психологически уравнивающая всех членов группы.
Принятие участниками группы и применениеуказанных принципов создает особую доверительную психологическую атмосферусоциально-психологического тренинга, делает его помимо привлекательности длялюдей мощным средством организованного психологического воздействия.
Стиль управления — устойчивая системаспособов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразныйпочерк управленческого поведения.
Выделяют три стиля управления, наиболеечасто использующиеся для характеристики управленческой деятельности:авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный(попустительский).
Авторитарный стиль предполагает, что решениепринимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди — только исполнители.Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет ролиучастников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках всеосновные функции управления.
Демократический стиль предполагает, чторешения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле онстремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободудействий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.
Либеральный стиль предполагает, чторешения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется отактивного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляетучастникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии сосвоими желаниями, их активность носит спонтанных характер.
Приоритет в разработке трех стилейруководства принадлежит К.Левину.
Несмотря намногообразие подходов, выделяются три основных типа методов АСПО:
— социально-психологический тренинг;
— групповая дискуссия;
— игровые методы.
Деление на группы методов в определеннойстепени условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например вигровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретныхситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделенияэтих методов»

Глава2 Эмпирическое исследование влияния социально-психологического тренинга на доминирующийстиль управления
 
2.1Описание процедуры и методики исследования
Процедура исследования состояла изнескольких этапов:
На первом этапе были выявленыдоминирующие стили управления у 10 руководителей малых торговых предприятий.
На втором этапе из общей выборкивыделены 3 руководителя с доминирующими стилями управления: демократический,авторитарный, либеральный. Проведено исследование социально-психологическогоклимата коллективов, возглавляемых данными руководителями.
На третьем этапе выявлена взаимосвязьдоминирующего стиля управления и социально-психологического климата.
В целом в исследовании принимали участие10 человек. Все 10 человек являются руководителями малых торговых предприятий.Возраст руководителей от 40 до 50 лет, стаж работы в руководящей должностисоставил не менее 7 лет, пол мужской, образование высшее экономическое.
В качестве метода исследования былиспользован метод тестирования. Тестирование — это процедура применениястандартизированной психологической методики, предназначенной для сравнительнойколичественной оценки у человека изучаемого психологического качества, напрактике [14]. В ходе проведения исследования были использованы следующиеметодики:
1. «Определение стиля управленияруководителя с помощью самооценки» (Приложение А). Методика предназначена длявыявления доминирующего стиля управления руководителя. Выделяются такие стиликак: авторитарный стиль управления, демократический стиль управления,либеральный стиль управления [24].
2. Социально-психологический тренингобщения.

2.2Исследование руководителей малых предприятий с целью выявления доминирующегостиля управления
Для выявления доминирующего стиляуправления использовалась методика «Определение стиля управления руководителя спомощью самооценки». Результаты представлены в таблице №1
Таблица 1- Результатыпо методике: « определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
руководители
Стили управления />
авторитарный
демократический
либеральный Рук.1 15 7 2 Рук. 2 4 18 5 Рук. 3 7 5 16 Рук. 4 11 10 4 Рук. 5 10 8 11 Рук. 6 9 10 6 Рук. 7 13 10 12 Рук. 8 10 11 7 Рук. 9 11 13 10 Рук. 10 9 8 6 /> /> /> />
Проанализировав показатели, полученные врезультате исследования можно придти к следующим выводам:
1. Из 10 руководителей, участвовавших висследовании, у троих выявляются высокие показатели по отдельным стилямуправления. У руководителя 1 высокий показатель, свидетельствующий о наличии унего доминирующего стиля авторитарного управления. У руководителя 2 высокийпоказатель, свидетельствующий о наличии у него демократического стиляуправления. У руководителя 3 высокий показатель, свидетельствующий о наличии унего либерального стиля управления.
2. Семь руководителей не имеют ярковыраженного стиля управления.

2.3Социально-психологический тренинг
 
Социально-психологическийтренинг общения — это средство психологическогообеспечения процесса подготовки различных категорий военнослужащих к выполнениюзадач по предназначению, несению караульной и внутренней служб, используемоекомандирами и офицерами воспитательных структур частей и подразделений в ходезанятий по командирской, боевой и общественно-государственной подготовке, припроведении воспитательной работы и включающее в себя комплекс различныхупражнений, тренировок и ситуационно-ролевых игр.
Социально-психологическийтренинг общения может проводиться в целях:
— выработки у военнослужащих умения и навыков решения индивидуальных и групповыхзадач по предназначению;
— выработки у военнослужащих умения и навыков общаться друг с другом;
— обучения военнослужащих путям и способам предотвращения и преодоленияконфликтных ситуаций;
— сплочения воинских коллективов и т.д.
Социально-психологическийтренинг общения позволяет руководителю одновременно решать следующиезадачи: с одной стороны, закрепление имеющихся у военнослужащих знаний,полученных в ходе теоретических занятий, и совершенствование умений и навыковпринятия индивидуального и группового решения в экстремальных ситуациях, сдругой стороны, способствовать процессу сплочения данной группы, развитию в нейколлективистского самоопределения, групповой эмоциональной идентификации иценностно-ориентационного единства.
Социально-психологическийтренинг общения проводится, как правило, в течение 45-60 минут.
Социально-психологическийтренинг проводится в 3 этапа:
Напервом этапе проводилась разминка, в ходе которой руководительтренинга может использовать следующие упражнения:
1.Упражнение «Знакомство». Руководитель дает задание написать каждомуучастнику тренинга на листе бумаги цифры от 1 до 10 и десять раз ответитьписьменно на вопрос: «Кто я?» Используя характеристики, черты,интересы и чувства для описания себя, начинать каждое предложение с местоимения«Я»… Затем листок с этим перечнем каждый участник тренингаприкалывает на видном месте на груди и начинает медленно ходить по классу, подходяк другим участникам тренинга и внимательно читая то, что написано на листке укаждого, не стесняясь при этом комментировать перечни других участников. Вкачестве варианта, каждый участник может громко прочитать свой переченьостальной группе. Руководитель тренинга сравнивает оценочные сужденияучастников тренинга с собственной оценкой, получая при этом дополнительную какпрямую, так и косвенную информацию о каждом участнике и анализируя ее, делаетдля себя соответствующие выводы. С другой стороны данное упражнение позволяеткаждому участнику ближе узнать друг друга.
2. Упражненияпо выработке доверия друг к другу: «Доверяющее падение». Участникитренинга делятся на пары. Упражнение заключается в том, что один человек изпары будет падать, а другой его ловить. Человек, который ловит, встает наколени или чуть приседает (примерно в 90 см позади своего партнера), чтобыуспеть прервать падение до того, как его партнер коснется пола. Человек,который падает, встает спиной к своему партнеру, закрывает глаза, расслабляетсяи падает назад на руки партнера, стараясь не подстраховывать себя во времяпадения. Затем партнеры меняются ролями.
Данноеупражнение проводится по двум вариантам:
а)участники тренинга распределяются по парам самопроизвольно в добровольномпорядке, что позволяет руководителю получить информацию о взаимоотношенияхвоеннослужащих (выявляются военнослужащие, наиболее доверяющие друг другу);
б)участники тренинга распределяются по парам по указанию руководителя, при этомруководитель распределяет по парам военнослужащих, испытывающих по его мнениюнедоверие друг к другу, что позволяет руководителю подтвердить или опровергнутьсвою оценку с одной стороны и вырабатывать доверие друг к другу между даннымивоеннослужащими с другой стороны.
«Кругдоверия». Участники тренинга садятся или встаютв круг и берутся за руки с партнерами слева и справа, закрывают глаза,расслабляются и начинают медленно раскачиваться. При этом руководитель делаетвнушение путем создания образа шара в области солнечного сплетения каждогоучастника, исходящих от шара теплых лучей и передачи этого тепла партнерамслева и справа путем пожатия рук.
4. Комплексфизических упражнений на расслабление различных групп мышц тела, рук, ног, шеи,лица.
3.Упражнение по тренировке памяти. Например, руководитель зачитывает 10 слов (этомогут быть ключевые слова, термины по теме командирской, боевой,общественно-государственной подготовки или по теме проводимой воспитательной работы).Участники тренинга запоминают на слух эти слова, а затем в течение 1-й минутыпо памяти воспроизводят их на листе бумаги. Руководитель собирает листы иоценивает развитие памяти у участников тренинга: 5-6 слов — удовлетворительно,7-8 слов — хорошо, 9-10 слов — отлично развита память. Далее руководительобъясняет технику запоминания слов (путем составления рассказа из названныхслов).
Навтором этапе проводилась ситуационно-ролевая игра.
1.Ситуационно-ролевая игра «Увольнение».
Играиспользуется для исследования процесса принятия индивидуального и групповогорешения, выработки у военнослужащих определенных умений и навыков решения задачв подобных ситуациях, закрепления имеющихся знаний, учит эффективному поведениюдля решения задачи и достижения согласия при решении групповой задачи,представляет информацию относительно партнеров коммуникации, руководства идоминирования в группе, вносит вклад в сплоченность членов группы.
Руководителемгруппы моделируется экстремальная ситуация (рекомендуется моделированиеситуации по теме занятия) и выдается участникам тренинга ее краткое описание.Участниками тренинга определяется роль группы в данной ситуации и выдаетсязадание на принятие решения в заданных условиях. Далее руководитель определяетпорядок действий, где отводит время для индивидуальной работы каждого участникатренинга и время на групповое принятие решения. Руководитель тренинга такжевыдает рекомендации для достижения согласия при групповом принятии решения.
Входе обсуждения руководитель внимательно следит за действиями участниковтренинга. По возможности рекомендуется использовать аудио- и видеоаппаратурукак для имитации шумовой и наглядной обстановки моделируемой ситуации, так идля записи процесса принятия решения участниками тренинга, что окажет хорошуюпомощь при разборе и подведении итогов тренинга.
Оптимальныйсостав группы тренинга от 6 до 15 человек. Если в группе более 9человек, то, как вариант, ее можно раз делить на две подгруппы: одна будетнепосредственно участвовать в ходе принятия группового решения, а другаявыступать в роли экспертной группы по оценке действий 1-й группы, что мы исделали.
Натретьем этапе проводилась разбор принятия индивидуального игруппового решения, в ходе которого заслушивается оценка действий непосредственныхучастников тренинга членами экспертной группы, если таковая создавалась,доводится до всех участников тренинга правильное решение в данной ситуации иобсуждается процесс принятия решения, обращая при этом внимание на следующиевопросы:
а)по содержанию решения:
— как и почему именно такое решение необходимо было принять в данной, конкретнойситуации, его обоснование;
— какие ошибки были допущены при принятии решения;
— кто наиболее правильно принял решение, и кто нет;
б)по форме принятия решения:
— какие виды поведения помогали или мешали процессу достижения согласия;
— кто был лидером в ходе обсуждения;
— кто участвовал, а кто нет и почему;
— кто оказывал влияние и почему;
— какова была атмосфера в группе во время дискуссии;
— оптимально ли использовались возможности группы;
— какие действия предпринимали участники группы для «протаскивания»своих мнений.
Входе разбора тренинга целесообразно демонстрировать аудио- или видеозаписьпроцесса принятия решения, чтобы наглядно показать те или иные моменты обсужденияи участники тренинга могли услышать и увидеть себя со стороны.
Взаключение руководитель группы тренинга подводит итоги проведения тренинга ивыдает рекомендации по улучшению принятия индивидуального и группового решения,как по содержанию, так и по форме; формам и методам общения, путямпредотвращения и преодоления конфликтных ситуаций.
После проведенной методики длявыявления доминирующего стиля управления «Определение стиля управленияруководителя с помощью самооценки», мы выяснили, что у 3 из 10 руководителейярко выражены стили управления, а у оставшихся 7 менее выражены. После чего мыпровели несколько упражнений для сплочения данных руководителей, а за тем былпроведен социально – психологический тренинг и беседа с участниками взавершении.
В результате проведенной работы,руководители с выраженными стилями управления выявили для себя все плюсы иминусы в их управленческой деятельности и в дальнейшем будут это учитывать.
После всех проведенных исследований,гипотеза: методы активного социально-психологического обучениявлияют на личностный стиль управления руководителя,была мною доказана.
 

Заключение
 
В начале моей работы передо мнойстояла цель изучить влияние активногосоциально-психологического обучения на личностный стиль управления руководителя.
Для достижения поставленной цели былипоставлены следующие задачи:
— проанализировать литературу поизучаемой теме,
— исследовать стили управления с цельювыявления доминирующего стиля управления у руководителей малых торговыхпредприятий,
— выявить влияет ли активноесоциально-психологического обучения на личностный стиль управленияруководителя;
Они были мною рассмотрены в полномобъеме.
А так же была поставлена гипотеза: методыактивного социально-психологического обучения влияют на личностный стильуправления руководителя, которая была доказана.
Научная новизна исследования:
Полученные результаты исследованияпозволят проследить изменения в личностных стилях управления руководителя
Объект исследования:личностный стиль руководителя на современном предприятии
Предмет исследования:влияние активного социально-психологического обучения на стиль управленияруководителя
Цель исследования:изучение влияния активного социально-психологического обучения на личностныйстиль управления руководителя
Все было мною рассмотрено в полномобъеме

Списокиспользованных источников
1.АвдуловаТ.П. Психологические основы менеджмента. — М.: Либерея — Бибинформ, 2005. — 154с
2.АндрееваГ.М.Социальнаяпсихология: Учебник для ВУЗов/ Г.М. Андреева. — 5-е издание, испр. и доп. — М.:Аспект Пресс, 2006.
3.БуракановаГ. Стиль руководства и эффективность управления // Проблемы теории и практикиуправления. 2003. №4. С. 112-117
5.ВачковИ.В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: Учебное пособие. М.:Ось-89, 1999. С.62.
6.Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. — Социально-политологический журнал. — 1993, №7. — С. 99
7.ЕмельяновЮ. Н.Активное социально-психологическое обучение. Л.: Изд-во ЛГУ, 1985. 168 с.
8.ЗанковскийА.Н. Организационная психология. М.: Флинта, 2002г. — с. 168-172.
9.Кабаченко Т. С. Психология управления:Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. — 384 с.
10.КараяниА.Г. Активное социально-психологическое обучение как средство сплочениявоинских подразделений. М.: ВПА, 1992.
11.Лобанова ТН., Михайлов Я.В.Основы менеджмента. — М-, 1995. — с. 15.
12.МарасановГ.И. Социально-психологический тренинг. М., 1998.
13.МатяшН.В., Павлова Т.А. Методы активного социально-психологического обучения: учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений – М.: Издательский центр «Академия»,2007. – 96 с.
14.НемовР.С. Психология. Кн. 1: Общие основы психологии. М.: ВЛАДОС, 2002г. — с.544-545.
15.НемовР.С. Психология: Учеб. Для студентов высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. — 4-еиздание — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. — Кн. 1: Общие основыпсихологии. — с. 681.
16.ОганесянН.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии,игры. Учебное пособие. М.: «Ось-89», 2002. — 176 с.
17.ОмаровА. Руководитель: Размышления о стиле управления., изд.2М Политиздат 1987г. 366с
18.ПетрушинС.В. Психологический тренинг в многочисленной группе. М.: Академический Проект,2002. с. 8
19.ПлатовВ.Я. Деловые игры: разработка, организация, проведение. М.: Профиздат, 1991.
20.ПугачевВ.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М.: Аспект-Пресс,2002.
21.Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционныегруппы: Теория и практика. СПб.: Питер, 2000.
22.СтаробинскийЭ.Е. Как управлять персоналом. — М.: 1997г.
23.УрбановичА.А. Психология управления: учебное пособие. Мн. Харвест, 2003г. — с. 59.
24.ФетискинН.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развитияличности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. — с. 323-326

ПриложениеА
Назначение теста
Специфика данной методики заключается втом, что она позволяет определить стили руководства не экспертнымспособом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что онапозволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степеньвыраженности каждого из трех классических стилей руководства.
Тестовый материал
1. Вработе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли моираспоряжения.
2. Менялегко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Людичасто завидуют моему терпению и выдержке.
4. Втрудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Моиродители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
6. Меняраздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Яочень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когдая чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказатьчто-либо.
9. Яумею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних ислабых.
10. Мнеприходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдатьсоответствующее распоряжение.
11. Яредко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
12. Уверен,что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Явсегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний ираспоряжений.
14. Мнелегче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многиесчитают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мнекажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни плохого.
17. Еслия встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Яигнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективностьединоначалия.
19. Чтобыне подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
Ключ к тесту
 
Стиль управления
Номера ответов-утверждений /> />
Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
 
Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
 
Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
 
 
Обработка и интерпретация результатовтеста
Подсчитав номера соответствующихутверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного,либерального или демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответовстепень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стильсчитается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдаетсякомбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетаниеавторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяетгибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стильуправления.
Для более полной характеристикииндивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можноруководствоваться данными, представленными в таблице.
Характеристика индивидуального стиляуправления
Сумма утвердительных ответов
Степень выраженности стиля управления
Авторитарный 0 — 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных. 8 — 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей. 14 — 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный 0 — 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность. 8 — 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам. 14 — 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический 0 — 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах. 8 — 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. 14 — 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.