Содержание
Введение1. Влияние кризиса накадровую политику и управление персоналом в целом.
2. Проблемыформирования кадровой политики.
3. Ошибки кадровойполитики в условиях кризиса и пути их преодоления.
Заключение
Список использованных источников
Введение.
Слово «кризис»происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение покакому — либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значениеслова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазуразвития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему. Кризис- это явление неизбежное даже при стабильном развитии общества, организации иличности. Умение оценить причину его возникновения, степень проявления, влияниена развитие определенной системы и найти выход из создавшейся ситуации — этоглавная задача менеджера по антикризисному управлению.
Целью настоящей работыявляется формирование профессиональных знаний и представлений об особенностяхуправления персоналом в условиях кризиса. В связи с кризисом, особое значение придаётсяповышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научныйфундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного изарубежного опыта.
Одной из важнейшихпроблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира являетсяпроблема в области кадровой политики.
В последнее времяактуальность данной темы возрастает с каждым днём. Кадровая политика — этогенеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форморганизационного механизма по обработке целей, задач, направленных насохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на созданиеответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способногосвоевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётомстратегии развития организации. Исходя из этого, предстоит рассмотреть основыкадровой политики, то есть то, на чём она базируется; типы кадровой политики иих классификацию.
1. Влияниекризиса на кадровую политику и управление персоналом в целом.
Применительнок бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаютсясерьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайненеблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризиспредставляет собой угрозу выживанию предприятия.
В случаенесостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное вниманиеуделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамкахантикризисного управления.
В отношенииперсонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штатас целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важностьсобственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельностиорганизации.
С другойстороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелыхусловиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системеприоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последниеместа. В особенности страдают вопросы контроля за системой управленияперсоналом.
Ситуация висследованных новосибирских предприятиях (производственные предприятия,организованные во время существования СССР, переведенные в период реформы вчастную собственность) позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихсяпроблем в системе управления человеческими ресурсами:[1]
· низкаяпроизводительность труда;
· высокая текучестькадров;
· дефицитквалифицированного персонала;
· уход сотрудниковиз компании;
· отсутствиечеткого, рационального распределения функций между работниками, дублированиеработ;
· избыточнаячисленность персонала, несоответствие его квалификационной структурыпотребностям предприятия;
· отсутствиемотивации персонала;
· отсутствиеинициативы работников;
· напряженнаяэмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массойдемотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.
Понятно, чтовсе эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия.Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами,ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программысовершенствования системы управления персоналом.
Дляуспешности разработки антикризисной программы управления человеческимиресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективнаядиагностика критических явлений.
Для удобствапроведения диагностической оценки систему условно подразделяют настратегический и оперативный уровни.
Настратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием впостроении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а такжесоответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационнойструктуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры,уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношенияадминистрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевыхруководителей, изучения бизнес — планов и отчетов по результатам деятельности,изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).
Наоперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами;наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом,их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесьисследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики,планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулированиетруда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры ивысвобождение работников.
При изучениикадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, насегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развитияпрогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых«проблемных участков», то есть явлений, замедляющих успешное развитиепредприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности кизменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные:издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимостипроизводимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупнойрабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.
В условияхкризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такаядетальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизациидиагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки.Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:
· метод интервью;
· анкетные опросы иобзоры;
· анализ внешнейинформации;
· эксперименты вобласти человеческих ресурсов.
Методинтервью для испытывающего кризис предприятия целесообразно проводить с увольняющимсяперсоналом. Это так называемое «выходное интервью», котороепроводится с целью изучения представлений работников об организации. Анализданных такого интервью позволяет разработать и принять соответствующие меры.
Например, этовозможно для предотвращения текучести кадров, так как часто увольнения могутпроисходить не столько по причине нарушений условий труда работников, сколькоиз — за страха вследствие предположения о возможном закрытии предприятия.[2]
Один изнаиболее экономичных и эффективных подходов оценки — это проведение анкетныхопросов, которые позволяют получить большое количество фактов от большого числалюдей. В опросник включаются разделы о выполняемых функциях, подчиненности,рамках ответственности, характере принимаемых решений, уровне и формеинформационных потоков.
Эта частьопросника позволяет сделать выводы о соответствии выполняемых функцийоперативным задачам подразделений, оценить эффективность и целесообразностьинформационных потоков в организации, увидеть целостную картину действующихбизнес — процессов предприятия и «исполняющую» их организационнуюструктуру.
Второй частьюопросника обычно являются темы отношения работника к различным факторамдеятельности предприятия. Например, таким как взаимоотношения в коллективе,деятельность руководства, отношение к системе вознаграждений и компенсаций,отношение к критическим проблемам предприятия.
По этой частиопросника можно получить не только содержательные, но и строгие числовыепоказатели. Для этой цели все факторы организации, подлежащие изучению,объединяют в Многофакторный организационный опросник, где для каждого факторадается балльная шкала, на которой работник отмечает степень своегоудовлетворения данным фактором. Такой опрос можно проводить анонимно, чтосущественно повышает достоверность информации. Полученные данные анализируются сучетом среднегруппового результата.
Для анализаофициальных документов, как уже упоминалось выше, используются все документыпредприятия, регламентирующие труд работников. Здесь можно оценить наличие илиотсутствие необходимых приказов и положений на соответствие стратегическомуплану предприятия и существующей антикризисной программе.
Что касаетсявнешней информации, то здесь желательно изучить официальные статистическиеданные по производственным нормам: текучесть и абсентеизм, заработная плата инематериальные средства стимулирования.
Экспериментыв области человеческих ресурсов — интересный и действенный метод анализа,который требует сочетания точного расчета и творческого подхода одновременно.При таком методе сравниваются показатели обычной и контрольной группы.Например, для половины менеджеров вводится новый метод стимулирования труда наконкретный период. Затем сравниваются показатели результатов труда с тойполовиной группы, для которой система стимулирования оставалась без изменений.
Перечисленныеметоды сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционированияпредприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можнопроводить оценку эффективности, определять основные факторы риска иразрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике илиустранению кризиса.
Припроведении диагностики и разработки антикризисных мероприятий необходимопомнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддаетсяинновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозуустоявшимся традициям.
Даже саматехнология проведения диагностики может встретить сопротивление и коллективныепротесты. Поэтому план диагностики обязательно обсуждается на общем собрании сцелью формирования у работников положительного отношения к предстоящей оценкеих деятельности, на основе понимания необходимости проведения оценки в первуюочередь для их собственного блага.
2. Проблемыформирования кадровой политики.
Авторыисследуют проблемы формирования и реализации кадровой политики современныхконкурирующих компаний, в частности определяют периоды, когда возникаетнеобходимость формирования (или изменения) кадровой политики, основания длявнесения изменений в кадровую политику, факторы, препятствующие внедрениюкадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.
Проблемаформирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов являетсяодной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности внезависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. Впериод экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокуюактуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики,соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптацииперсонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
Это связано стем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политикипредприятия заключалась в поддержке социалистической идеологии, о чемсвидетельствует ее определение как «генерального направления в кадровойработе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений,выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу».[3]Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций истандартов, ориентацию на «среднестатистического» работника,акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а некачественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь вусловиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция,ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован наабстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство,финансировавшее даже низкорентабельное производство.
Перечисленныевыше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположностьтем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современнойкомпании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде,получение стабильного дохода требуют формирования гибкой, ориентированной напотребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемойпродукции.
При наличии упредприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить этовозможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание напоиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполненииработы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жесткихадминистративных методов управления к более гибким, предусматривающим наличиеэффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий.[4]
В силусложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом каквторостепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуациизаостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемахпроизводства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленногосектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленныйзначительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот,неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда невызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, посколькууменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижениепотребности в работниках определенных специальностей.
Но при этомнеправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что средиуволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массусоставлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста,низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся кмладшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированныеспециалисты, для которых существовала возможность найти применение своимспособностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадроваяэлита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.
Необходимоотметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, спецификивзаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровойполитикой, на предприятии в процессе межличностного общения спонтанноформируются связи между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила,позволяющие людям реализовать такие социальные потребности, как общение,признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собойнеформальную организацию, основой которой выступает организационная культура.
В период,когда собственником предприятий выступало государство, основные черты ихорганизационных культур были идентичны и соответствовали идеологиисоциалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловленапринадлежностью к отрасли и местоположением предприятия. Организационнаякультура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящиедолжности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм,дисциплину и уравниловку. Но при этом имелись и положительные установки — напричастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые предприятием,на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченностьколлектива, на поддержку молодых специалистов и т.д.[5]
С переходом кновой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей иосновные положения прежней организационной культуры стали противоречитьсложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующихкорректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточнымизнаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желаниемчто-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов,ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых.Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельностичеловека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделейне появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведениипреобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования имотивации персонала.
Даннаяситуация осложнялась резким снижением социального статуса работниковгосударственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработнойплаты и снижением ее покупательной способности, отсутствием равномернойзагруженности в процессе трудовой деятельности, связанной со сложностями впоиске заказчиков.
Именно втакой обстановке происходило стихийное формирование «рыночной»организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиямработы. На первое место в структуре ценностей встали материальноевознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этомневнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в своюочередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлятьинициативу и породило у работников соответствующий подход («я отрабатываюсвою зарплату»).
К моментуотносительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения имиопыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственнойподдержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночнойэкономики, возможностей получения высоких доходов за счет использованияфакторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновитьвременно остановленные производства) последние столкнулись с проблемойнесоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственнымпотребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированныхсотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватнойсовременным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры сталинеобходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию иразвитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.
Учитываявышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (илиизменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения ихмиссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологическихизменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисныхситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадиижизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. Тоесть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность,обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, чтооснованием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в рядеслучаев — для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:
— пассивностии безразличия персонала к выполняемой работе;
— чрезмернойцентрализации управленческих функций, снижающей эффективность процессауправления;
— нежеланияспособных и компетентных работников занимать руководящие должности напредприятии;
— постоянныхи необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;
— ухудшениепоказателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появлениенегативных тенденций в сфере управления персоналом.
При этом вряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования иреализации новой кадровой политики может стать необходимость измененияорганизационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можемпривести:
— конфликтвнутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешнейсреды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в началереализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупныхорганизациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;
— несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;
— выходдеятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятийсо смешанным по национальной принадлежности коллективом.
Такимобразом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявлениенесоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия,организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться всвязи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, котороеоказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними,традиционными методами.
В этом случаеперед службой управления персоналом и руководством организации встает задачапоиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичьжелаемого состояния.
Рассмотренныевыше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в областиуправления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами,препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиямфункционирования, могут быть:
— неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;
— потеряинтереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценкитрудового вклада и ограничением инициативы;
— отсутствиедостоверной информации и взаимопонимания и доверия «верхов» и«низов»;
— отсутствиесоответствующей теоретической и методической базы.
В настоящеевремя систему управления персоналом отечественных предприятий можноохарактеризовать все еще как «переходную». В большинстве своем службыуправления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попыткипривести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управленияперсоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системойхозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общаяконцепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается,что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранитьвесь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Какпоказывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководствои кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения ицеленаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологическогоопроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, чтоэти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины изних озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Этосвидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. исферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философиюработы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряюттакой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.
В этой связивозникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро,в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегосяизучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры втесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления инеформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимуюинформацию, а также избежать односторонности и субъективизма.
Словарьуправления персоналом. Инновация (лат. «innovatio» — нововведение) — изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс,метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершеннымихарактеристиками и высоким уровнем.
Построениеслужбы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы изависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, ноэто вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находитьреализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из нихявляется необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабыпроводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного изнаправлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся напромышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характерепроцесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей вдорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы сперсоналом, и качество самого объекта воздействия.
Будучинацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала,повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятияприводит в итоге к:
а) повышениюпроизводительности труда, его эффективности;
б) сокращениюзатрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессепроизводства;
в)совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на нашвзгляд, можно рассматривать не только как основу достиженияконкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышенияприбыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных,поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.
Как и любоедругое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается всоответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорилимногие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловленотем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любыеизменения должно начинать с изменения человека как его «фундаментальногофактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какуюреальную пользу это принесет»[6]. А во-вторых, это связанос тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политикизатрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников,формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиесясоставляющими организационной культуры.
Такимобразом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадроваяполитика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управленияперсоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов,неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности,нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств ит.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлятькадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования,становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний.А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогдаактуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не «упустить»человеческий фактор.
3. Ошибкикадровой политики в условиях кризиса и пути их преодоления.
В стратегииуправления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Еслистратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровойполитикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами,правила игры.
В этом смыслекадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающейкомпании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом,объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного,ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностейпредприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [4].
В широкомтолковании «кадровая политика — это система правил и норм (которые должныбыть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческийресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятияпо работе с кадрами — отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение — заранеепланируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации),набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей иорганизации».[7] Это единство таких мер,как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и созданиемотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд. При этом накадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ имероприятий влияют факторы двух типов — внешние (по отношению к организации) ивнутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы:нормативные ограничения и состояние на рынке труда.
Центральныйаспект, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководствоморганизации персонала, соотношение категорий «объект — субъект» всодержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решенияданной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случаеэто личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия,их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальнойответственности. Во втором — это внешние и внутренние факторы. Например,степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторовна предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала поразличным направлениям.
В том, чтокасается практической работы с кадрами в современных кризисных условиях, выявляетсяряд негативных моментов:
— неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению котдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычносерьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникамбез соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология«уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило,в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческойгоризонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признаваяразницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда- это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;
— несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда ипротекционизм — факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководствак качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работникаоценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные»должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;
— неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельныхработников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это,в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовомколлективе;
— отсутствиереальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельностипредприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов,касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальныеуслуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже безобъяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такоеигнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с ихстороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складываетсяединая команда, готовая решать производственные задачи;
— недостаточно отлаженный баланс «права — обязанности(ответственность)» в том, что касается деятельности руководителейразличных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом заошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, неимеющие к нему объективно никакого отношения.
Устойчивостьэкономической основы кадровой политики определяется единством целей иконкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных вповышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, чтообеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников[8].Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. Содной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решениеэкономических проблем — это вопрос выживаемости, с другой — каждая отдельнаяличность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей.Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждыйсотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.
Как совокупныйработник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своейпродукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности.Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества,сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременносозидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарностичленов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.
С точкизрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить своипотребности на основе демократичного управления, развить и реализовать своиспособности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдениеоптимального баланса «совокупный работник — отдельный работник» можетбыть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллективабудет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономическихпланов.
С учетомизложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которыхнаправлена кадровая политика:[9]
— обеспечениевысокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологическогопроцесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадровогопотенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельностиквалифицированных, активно действующих работников;
— созданиеблагоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своихспособностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счетстимулирования профессионального роста и служебного продвижения.
Приформировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условияхона должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной,поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, сдругой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями,которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которыеориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационнойкультуре предприятия. Формирование кадровой политики в области использованияперсонала предполагает определение основ взаимодействия подразделенийпредприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценкетрудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определениехарактера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления).Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и техникебезопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (ипредотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.
Кадровая политика вобласти развития персонала предполагает определение позиций предприятия вотношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры,принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда жеотносится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия,определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.
Обозначение условийформирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить наборнеобходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом нехарактеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политикипредприятия определяется его стратегией и стилем управления первыхруководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозныецели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения:кадры предприятия — это ценный ресурс, в который необходимо инвестироватьсредства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числесохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.
Заключение
Устойчивостьэкономической основы кадровой политики определяется единством целей иконкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных вповышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, чтообеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. Очевидно, чтоколлективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С однойстороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решениеэкономических проблем — это вопрос выживаемости, с другой — каждая отдельнаяличность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей.Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждыйсотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.
С переходом кновой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей иосновные положения прежней организационной культуры стали противоречитьсложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующихкорректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточнымизнаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желаниемчто-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов,ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых.Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельностичеловека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделейне появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведениипреобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования имотивации персонала.
Импульсом кформированию новой кадровой политики в условиях кризиса выступает выявлениенесоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия,организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться всвязи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, котороеоказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними,традиционными методами.
Список использованных источников.
1. Базаров, Б.А.ЕУправление персоналом. М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 2008
2. Бродский С.Ф.Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессеподготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. — 2008, № 9,
3. Костин Л.А.Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки.2008 №5.
4. Ледяев Е.Управление персоналом в условиях кризиса.// Управление персоналом.-2008.-№6.
5. Симонова И.,Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основастратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. — М.:ЦентрЛитНефтеГаз, 2007.6. Симонова И. Когдапора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.
7. Симонова И.,Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.:РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007.