Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
АМУРСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
(ГОПУВПО «АмГУ»)
Факультет социальных наук
Специальность: 020400 «психология»Кафедрапсихологии и педагогикиДИПЛОМНАЯРАБОТА
на тему: Взаимосвязь стилей руководства и психологического климатав коллективе
Исполнитель
Студенткагруппы 567 СБ Л.В.Гариева
РуководительН.Н.ПаранчерРецензент
дата подписьА.Ю. Михеев
НормоконтрольО.Е.Андреева
Биробиджан 2009
АННОТАЦИЯ
Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.
В дипломной работе используются термины:
Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость,сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование,способности, управленческие способности, профессиональные способности, стильруководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда,социальное пространство, структура подразделений.
Даннаядипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного взаимодействия– описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских иуправленческих способностей и социально-психологического климата в организации.Теоретическая часть освещает: способности к управленческой деятельности, стилируководства, лидерство в современном управлении организациями, структурамежличностного взаимодействия, социально-психологический климат в организации,особенности взаимоотношений в коммерческой организации.
В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителяи его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и ихвзаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путемсравнительного анализа результатов исследования.
В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:1. ГОСТ 2.104-68 ЕСКД. Основные надписи. 2. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД Общие требования к текстовым документам. 3. ГОСТ 2.106-96 ЕСКД. Текстовые документы. 4. ГОСТ 2.111-68 ЕСКД Нормоконтроль. 5. ГОСТ 3.1130-93ЕСКД Основные требования к формам и бланкам документов 6. ГОСТ 3.1105-84 ЕСКД. Правила оформления документов общего назначения. 7. ГОСТ 7.1-84 СИБИД. Библиографическое оформление произведений печати 8. ГОСТ 7.1. Стандарт составления библиографического списка 9. ГОСТ 7.1-76. Стандарт библиографического описания. 10.ГОСТ 7.1-84. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления. 11.ГОСТ 7.32-91. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления. 12.ГОСТ79-77(СТСЭР). Стандарт составления реферата и аннотации.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностноговзаимодействия в сфере управления
1.1 Способности куправленческой деятельности
1.2 Стили руководства
1.3 Лидерство всовременном управлении организациями
1.4 Структурамежличностного взаимодействия
1.5 Влияние особенностейличности руководителя на психологический климат в коллективе
2 Экспериментальное исследование особенностеймежличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры
2.1 Особенности взаимоотношенийв коммерческой организации
2.2Диагностический инструментарий и этапы исследования
2.3Характеристика выборки
2.4Обработка результатов исследования
Заключение
Библиографическийсписок
ПриложениеА. Психологическая структура управления способностями
ПриложениеБ. Сравнительная характеристика трех стилей управления
ПриложениеВ. Основные параметры трех стилей управления
ПриложениеГ. Формы власти
ПриложениеД. Структура социально-психологического климата
ПриложениеЕ. Факторы, влияющие на социально-психологический климат
ПриложениеЖ. График исследования лидерских качеств
ПриложениеЗ. График исследования способности к руководству
ПриложениеИ. График исследования стилей руководства
ПриложениеК.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей
ПриложениеЛ. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторскиеспособности»
ПриложениеМ. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»
ПриложениеН. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическаясамоаттестация группы как коллектива»
ПриложениеО. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы какколлектива»
ПриложениеП. Таблица результатов исследования к методике «Оценкасоциально-психологического климата»
ПриложениеР. График к методике «Оценка социально-психологического климата»
ПриложениеС. График экспертных оценок социально-психологического климата группы
ПриложениеТ. Сводная таблица результатов испытуемых
ПриложениеУ График выявленных стилей управления по степени выраженности
ВВЕДЕНИЕ
Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда,воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренноили непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может игратькак положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизоватьпотенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижатьтрудовую активность, формировать положительные или отрицательные качестваличности.
Необходимо отметить, чтоспособности находятся в прямой зависимости от стилейруководства. Разные стили руководства требуют различного сочетанияспособностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуреспособностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобыопереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразныхчеловеческих индивидуальностей.
Лидерствои руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективноеуправление организациями.
В 1937году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всехлидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблемелидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занималисьтакие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчели Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.
Даваясвои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывалиих с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы,с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).
Вопросамитипологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которойстали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический,анархический.
Психология управления какприкладная наука пытается найти связь между управленческими способностями ипродуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетныйруководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членамигруппы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачиваетсотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод,учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством итрудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так какосновным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще малоизученной сферы – управление в коммерческой организации.
Цель данной работы: Изучение и исследование межличностноговзаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязьуправленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом вэтой организации.
Объект исследования: личностьруководителей различных уровней.
Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностейруководителей и и социально-психологического климата в коллективе.
Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностныекачества руководителя определяют психологический климат в коллективе
Задачи исследования:
1 Исследовать различные теоретические подходы к изучениюуправленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологическийклиматом.
2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностноговзаимодействия и социально-психологического климата организации.
3 Экспериментально исследовать особенности межличностноговзаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании,занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО
4 Подобрать методы исследования по определению управленческих илидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологическийклимат в организации и методы изучения социально-психологического климата.
5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.
Методы исследования:
1 Теоретические –анализ психологической литературы.
2 Эмпирические – впрактической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественныйи качественный анализ. Включить опросники по изучениюсоциально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получениякачественного анализа данных использовать метод математической статистики иметод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:
— на выявление лидерских качеств:методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства»(Р.С. Немов)
— способности к руководству: Тестоваяметодика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом);тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестоваяметодика «Способны ли вы стать руководителем?»:
— оценка подчиненными своего руководителя:методика «Руководитель глазами подчиненных»;
— вопросник КОС (коммуникативные иорганизаторские способности);
— изучение психологического климатаколлектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическаясамоаттестация группы как коллектива»
Методологическая основа:
Теоретическойосновой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерстваК. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стиляхруководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л.Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействияЛ. Фестингера.
Научная новизна данногоисследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческихспособностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии,являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров(продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя иподчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностейруководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день являетсяактивно изучающимся феноменом в психологии управления.
Практическая значимостьработы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерскихи управленческих способностей, правильность их влияния насоциально-психологический климат в коммерческой структуре
Дипломная работа состоитиз введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Способности к управленческой деятельности
Управленческаядеятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяетсямногими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональныхкачеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективнойуправленческой деятельности выступают управленческие способности. В изученииуправленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложиласьопределенная характеристика способностей /31, с. 326/.
Способности– это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиямиуспешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия вдинамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяютобычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений:1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающиеодного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеютотношение к успешности выполнения деятельности или несколько видовдеятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам,которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту ихприобретения.
Различают обычно общие умственные и специальные способности.
Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Ониподразделяются на элементарные — способности к психическому отражениюдействительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления,воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общийуровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развитияэлементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один извидов человеческой деятельности.
В соответствии с видами деятельности различаются специальныеспособности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные,практически-организационные, практически-созидательные и др. Способностине сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляютсяв скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступаюткак регуляционные особенности психической деятельности индивида.
От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеютсяопределенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития вопределенных условиях.
Задатками способностей являются особенности нервной системы,обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон иполушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временныхнервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.
Исходные природные различия между людьми являются различиями не вготовых способностях, а именно в задатках.
Между задатками и способностями очень большая дистанция; междуодними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могутразвиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развитияспособностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все жефункцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят какисходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они самиразвиваются, т. е. преобразуются и изменяются.
Способность исходит из требований деятельности и в деятельности иформируется.
Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент,когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическаяособенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.
Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека нетолько проявляются, но также формируются и развиваются.
С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видовее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и ихструктура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.
В ходе исторического развития у человечества вырабатываются различныеспециализированные способности. Все они представляются разнообразнымипроявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и косвоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в егоисторическом развитии. В результате дифференцируются специальные способности кразличным видам деятельности и общая способность.
Умение добиться больших достижений при внешне трудных условияхсвидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно,иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, вкаких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть темивершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, чтосила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозьних зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Неподлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях моглибы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не всилах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условиядля их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит отобщественных условий /32, с. 125/.
Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любаяуправленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:
1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлениемкакой-либо системой.
2 Кадровое – «личностное», связанное с управлениемлюдьми, с организацией личного взаимодействия.
3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организациейтехнологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективностьуправления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить междусобой эти три разных измерения.
Первое – деятельное, организаторско-административное требуетразвитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективноорганизовать совместную деятельность людей.
Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей,как основные личностные качества, черты характера и другие.
Третье – предполагает собственно профессиональных качествруководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются итакие способности личности, как: умение организовать; скоординировать своюдеятельность под определенную цель, задачу.
Лучше всего управленческие способности личности анализироватьчерез ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можносхематично представить как в Приложении А.
Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.
Во-первых, это критерии основных характеристик личностиуправленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Всеони либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее,поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Этихарактеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные,биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) этособственно личностные качества эффективного управленца.
Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включаеттолько те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют науправленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Онитакже делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие илиобщеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типадеятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь однойфункции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечиваютэффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важныхзадач управления.
Две указанные категории выделяются по так называемомудеятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики икачества личности требуются для деятельности.
Вместе с тем в психологии управления существует и еще одинкритерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, воснову выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, аструктура психики. В соответствии с этим критерием, различают:
Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих испециальных способностей;
Во-вторых, способности структурируются по основным классампсихических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным,волевым.
Как мы видим, каждая профессия и специальность требуетопределенных способностей для овладения ею и успешной производственнойдеятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура)достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненныхфакторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качествличности, которая на основе компенсации одних свойств личности другимиопределяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.
Таким образом, общая структура управленческих способностейоснована на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерскиехарактеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. Взависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровнекоммуникативных способностей /28, с. 243/.
Необходимо отметить, что способности находятся в прямойзависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различногосочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению кструктуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или инойстиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразныхчеловеческих индивидуальностей.
1.2 Стили руководства
Сточки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильнопроявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиесяпод влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личныхособенностей руководителя.
Взаимодействиеруководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений;организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля;установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков;установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественнымиорганизациями.
Осуществлятьсяэти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят остилях руководства.
ПоА.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность,единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительскийхарактер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию,дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализацияинформационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Этихарактеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться вразных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.
А.Л.Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумеваютиндивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивойсистемы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с цельюэффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с. 58/.
Стильруководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, вкоторой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения сподчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).
Разныеавторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:
1 Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П.Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);
2 Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействияруководителей на подчиненных — стиль общения;
3 Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемови методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);
4 Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношениюк подчиненным (Дж. Перселл 1987);
5 Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения вколлективе (Ф. Фидлер 1967).
6 Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев,Л.А. Громова, 1993).
Существуетнесколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространеннойявляется классификация, выделяющая автократический (авторитарный),демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются постепени сосредоточенности у руководителя функций руководства.
Автократический(авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощьюраспоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель,придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописываетвсе технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкойцелей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний,нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы утакого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительносвоих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между нимисводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением.Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь сих мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. Похарактеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность иотчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показанасравнительная характеристика трех основных стилей управления.
Польскийпсихолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.
1 Жесткий:руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношенияв коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошоотносится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимаютэтот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность занеудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишьиндивидуальные обязательства.
2 Хозяйский:руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяетвнимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, дажеличные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеровспортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать уних ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, поих словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление.Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремитьсяк ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы».В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественнуюактивность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельнуюжизнь.
3 Непоследовательный:это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляетвидимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив болееслабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочнопридирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти отответственности в случае неудачи.
Придемократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается корганизации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие(более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы,распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения междуподчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферутоварищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают всеосновные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководительдает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудникиразбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным всвоей похвале и критике членов группы.
Позициюруководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первогосреди равных». Его власть является необходимостью для рациональноговыполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях.Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с нимсвободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаевсамостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого всоциальном плане поведения.
Однакоотсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель долженкомпенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость,последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этогостиля руководства.
Припопустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует ворганизации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причемего вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы даетсяполная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информацияпредоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечанияруководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основныепараметры трех стилей управления.
Имеютсяи другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находятсебе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.
Эффективностьразличных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что уразных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.
А.Л.Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точкизрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное(демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамическийхарактер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическимсвоеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а такжетипологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждениемавторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью.Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль.Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темпераментаобусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практическине изменяются.
Р.С.Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для группразного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива,по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Длядиффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименееподходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишьдезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.
Дж.Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективенстиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный»стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровеньуправления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективнымявляется стиль, опирающийся на групповое управление.
Помнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиляруководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя,структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.
Всвязи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стильруководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства,ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает,что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных чертруководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А.Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля,обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервнойсистемы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой.Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стилякак устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менятьспособы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.
Ситуациютоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами,не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менятьруководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многомего стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличияу него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служитьглавным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Крометого, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства,которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.
Отношениек различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами.Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринималсячленами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы былинеопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность,привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени дляпринятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строгоограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняетпростые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; вситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличииавторитарного руководства.
Психология управления какприкладная наука пытается найти связь между стилем руководства ипродуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетныйруководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членамигруппы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачиваетсотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческуюдеятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель,но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях являетсяруководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роливыполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.
1.3Лидерство в современном управлении организациями
Основнаячасть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M.Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященныхэтой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход сточки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера,которыми обладают лидеры.
Наиболееизвестной теорией лидерства стала теория «великого человека»,согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такаяпозиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указываютсовременные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О'Доннелл.
P.M.Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личностиосновывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениямбыть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что втеориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.
Следующимэтапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф.Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя изконкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике ненашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью ипроизводительностью, что послужило основой признания того, что в разныхситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученыеобращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.
Спозиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только всилу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов ивзаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подходак изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существованииодного эффективного стиля лидерства.
ТеорияФ. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученыепришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения междуруководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будутприлагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного всеже следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит отситуации /35, с. 37/.
Вявлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностныекачества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели ипсихологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенностиситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получитьнаилучшие результаты деятельности персонала.
Говоря остилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них
1Ориентированность на задание.
2Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и надостижение видного личного положения.
Характеризуяситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель(теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующегосогласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации поотношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидерувлиять на членов его группы».
Впсихологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с модельюФ. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другоеназвание этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой модельюлидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степенисоответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель даетвозможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных,а также на удовлетворенность и производительность их труда.
Продолжениемситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В.Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное вниманиеуделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построенана наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители прииспользовании возможности участвовать в процессе принятия решений.
Несмотряна отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем,что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных.В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихсяпеременных ситуаций принятия решений.
Независимоот отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметитьеще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.
Лидерствои руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективноеуправление организациями. Руководство — это формальная властная позиция,которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С.Седербергу).
Лидерство— комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведутведомых», результатом деятельности человека.
Следуетв этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспектыв их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым ворганизации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы;воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей;положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха вдеятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социальноговлияния на рабочие группы /26, с. 75/.
Наиболеежелательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лицелидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового классавозглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организацийчасто слова «руководитель» и «лидер» употребляются каксинонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство —это только часть рассмотрения проблемы лидерства.
В основедеятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер всвязи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкокуи Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, ик функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородныепонятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы,законодательство.
Вситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющихразвитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированиюи контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер долженуделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувствупринадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнениюс разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятсятаким образом, что от них требуется большего проявления ответственности завыполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания вработе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультациитолько по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться сработниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобыразвивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способових достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так жеотдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стильуправления применяется в основном при руководстве квалифицированнымиработниками.
Обычнолидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровняответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развиваетсянеравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведетсебя как воспитатель, следя за развитием всей группы.
Отношениелидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления.Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную граньмежду ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства необязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна сменалидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные сторонытребуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществлятьсяиз-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как нипарадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу,частично отказываясь от права решать и исполнять решение».
Чтобывлиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине,что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние налюдей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то онимогут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжениясвоих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководителине имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.
Bлacтьполномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности ииспользуется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть ивлияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят отсвоих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверхувниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, помнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным идругим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационныхцелей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.
Американскийсовременный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства,отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляетсобой способность" побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать,ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваиваетсясубъекту группой, которой вместе с лидером используется для достиженияпоставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различныхформ власти.
Спсихологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой.При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздобольшей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе властиавторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитетаявляется, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаевего легко можно потерять /17, с. 23/.
Еслируководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свойавторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, чтодля руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения исилы невозможно выполнять цели организации.
Еслиговорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всейвидимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей иособенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитетав связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний,самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, нослабые стороны.
Прирешении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивацииД. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированыстимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а)стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.
Стремлениек успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению сдругими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решатьважные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к властиопределяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельностьв нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но иуправлять ими, используя силу властного влияния.
УказанныеД. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерскимкачествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но имотивирующее значение.
Лидер,являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов,чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а такжепризнания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привестик положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применитьи на целой группе работников.
Рассмотренныевыше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, чтодо настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложнойфеноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров кэффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективноелидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностьюлидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.
Следуетотметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оноконкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решениюпроблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, гдеимеются благоприятные возможности достигнуть успеха.
1.4 Структурамежличностного взаимодействия
Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия междулюдьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведениечеловека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, вкоторых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие такихрамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.
Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи вмежличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того,что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды;для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения кпроисходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, тоесть возможность соотнесения действия и ситуации.
Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общийязык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов вобласти человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае,если люди обладают значительным объемом информации, сходной как попроисхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого родаследует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные,социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения,любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многиедругие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека,такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которыхстановится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.
В теории межличностного общения известно несколько классификацийстандартных социальных ситуаций.
В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразованиеотношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (иликратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.
На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативнойнеобходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальномучреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание иреализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.
На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность,направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловыхвзаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективностисотрудничества.
Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологическойблизостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей,прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.
Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает вкачестве необходимых следующие элементы:
— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний,касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированнуюпозицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативныепредставления;
— набор и порядок действий;
— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношенийучастников социальной ситуации.
Совместная деятельность всегда связана с решением определеннойзадачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут бытьпоставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широкимконтекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структурасовместной деятельности – осуществляется она семейной парой илипроизводственной бригадой – включает ряд обязательных элементов. К нимотносятся: единая цель; общность мотивов, побуждающая индивидов к совместнойдеятельности; взаимосвязанность участников; наличие единого пространства ивремени выполнения индивидуальных действий; разделение единого процессадеятельности на отдельные функции и их распределение между участниками;координация индивидуальных действий, необходимость управления ими.
Если первые четыре признака в определенной степени свойственны иритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместнуюдеятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28,с. 371/.
Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такоевзаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи(производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией,что накладывает определенные рамки поведения людей.
Выделяют следующие ключевые характеристики организационнойструктуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.
1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения,способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником ворганизации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивойструктуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать.Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, ноподчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результатеделовое общение оказывается в значительной степени формализованным,отстраненным, «холодным».
2 Иерархичность построения организации, в соответствии с котороймежду подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения,зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние нахарактер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенностиорганизационной структуры становится проблема эффективности обратной связи,передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархическойпирамиды.
3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельностиорганизации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированиютруда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения исамоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременнокак конкретная целостная личность и как представитель организации, то естьноситель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, еслиличностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации,или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыминормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес квыполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждениямежду сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем иподчиненным.
Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различныевиды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышениеквалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействиемогут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственноевзаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановкизадач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироватьсяв своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либопрепятствуют этому.
Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательноеуправление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элементаслучайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30,с. 485/.
В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловыхмежличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнениекоторых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист,дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа иликоллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командныевиды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знаниенорм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияниена эффективность работы людей.
Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых егоспецифика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.
В теории управления деловая беседа рассматривается как вид деловогообщения специально организованный предметный разговор, служащий для решенияуправленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, какправило, между представителями одной организации.
Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремлениеодного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другогочеловека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловойситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказыванийсотрудников для выработки соответствующих решений.
Если деловая беседа делает наглядной опосредованностьмежличностного взаимодействия в организации статусным, функциональнымположением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще одинважнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.
Совместная деятельность – это групповая деятельность. Длянормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласованиеличных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа отсвоих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос осуществовании группы как целого, личные устремления должны быть подчиненыколлективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция иответственность только за себя способствуют возникновению сильнойпсихологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповыхсвязей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальноевзаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий вбольшей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активностькаждого члена группы в отдельности.
В теории управления деловое совещание определяется как формаорганизованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективомпосредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевыхрешений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание –средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, онодолжно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызватьматериальные и психологические потери в результате принятия неадекватныхрешений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов,как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Такжеэффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещаниянеобходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включеныв обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.
Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение канализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос остепени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, илицелостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.
Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок,чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов иценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а врезультате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условиявзаимодействия способствуют расширению информационного пространства, даютвозможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов еерешения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представленийу участников деятельности.
В социальной психологии используются понятия совместимости исработанности членов группы.
Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойствучастников взаимодействия, возможность группы в данном составевзаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия дляэффективной совместной деятельности.
Сработанность – это согласованность в работе между участникамисовместной деятельности.
Как совместимость, так и сработанность служат для обозначенияобъективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целямих взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент:высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всегоуспешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкиеэмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости –эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокиеэмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большейстепени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность– нацеленность на результативность взаимодействия.
Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей,когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия иповедение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективнойнеудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью.Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понятьдруг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании,мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуютсовместной деятельности /19, с. 243/.
Значит, для межличностного взаимодействия в деловой средехарактерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга,принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеровдля осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости.Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощьювыработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характерделового общения и эффективность выполняемой работы.
1.5 Влияниеособенностей личности руководителя на психологический климат в организации
Самымобщим образом социально-психологический климат можно определить как состояниечленов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данноесостояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального- установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это- элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояниепсихики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.
Необходимочетко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы,влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — этоотражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурнымиподразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения,психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет нарезультативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый»и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организациии ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случаевозникновения дисфункций организация объективно становится опасной дляобщества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организацияможет стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В ПриложенииД показана общая структура социально- психологического климата.
Здоровыйсоциально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенностичленов организации и функции которого не противоречат функциям государства иобщества /1, с. 57/.
Социально-психологическийклимат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых онифункционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:
1 Тип организации,то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым(режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом;благотворительной организацией или преступным сообществом.
2 Образжизни (сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.
3Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические,социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- имакроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый извидов условий в значительной степени определяет социально-психологическийклимат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановканормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условийсоциально-психологический климат организации изменяется. Так, социальнаянапряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.
Закрытыми(режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, имедицинские (информационные), и учебные, и производственные организации,учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, исоставы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организациивыполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической иинформационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничегообщего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные,а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытыхучреждений /30, с. 467/.
Социально-психологическийклимат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий,которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.
Подмакросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, впределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или инойтрудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материальногои духовного производствa,культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определеннымобщественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей егопротиворечивости.
Микросредаучреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, теконкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно наданном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личностисвою определенность, связь с реалиями жизненной практики.
Известно,что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностейчеловеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людейпозитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива вцелом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляютвоздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуреподразделения. Понятие «структура» означает здесь определеннуюсовокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.
Известно,что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит зарамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллективакроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающиепо разным причинам.
Устойчивыевзаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальныхгрупп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, какспособствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива.Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.
Работникиотдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость,потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникаетчувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальноеразделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностямитруда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этихподгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшимуровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с.98/
Характерруководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений междунепосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными егочленами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследованияпоказали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными ких производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те,кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудомвыразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Такимобразом, демократический стиль руководства способствует формированиюблагоприятного социально-психологического климата. В Приложении Ерассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.
Следующийфактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальнымипсихологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Егопсихологический склад представляет собой то или иное сочетание личностныхсвойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностейличности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношениячеловека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, вповедении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» вформирование климата коллектива.
Естественно,когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как суммуиндивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новоекачественное образование. Итак, для формирования того или иногосоциально-психологического климата коллектива имеют значение не столькоиндивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровеньпсихологической совместимости.
Самымкратким образом психологическую совместимость можно определить как способностьчленов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на ихоптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходствомкаких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит квзаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяетсудить о целостности группы /4, с. 67/.
Приослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контролянеформального, основанного на дисциплине.
Состояние СПК являетсяпоказателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит отактивности руководителя, его творческого участия в делах коллектива.Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя,непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическуюатмосферу в коллективе:
— качества личностируководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;
— авторитет его в глазахчленов коллектива;
-стиль руководства,характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разныхситуациях управления. /81, с. 72/
В отечественнойлитературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющиена людей и климат коллектива:
— принципиальность(единство слова и дела);
— ответственность поотношению к людям и к делу;
— активность вмежличностных и межгрупповых отношениях;
— дисциплинированность;
— доброта, доступность,отзывчивость.
Среди особенностейотрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:
— непоследовательность вповедении;
— эгоизм (корыстолюбие);
— грубость;
— карьеризм;
— неуважение интересовдругих./40, с. 101/
Нельзя говорить окачествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания егодеятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении иформировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишетА.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что исама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результатеприобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/
Отсюда вытекаетвозможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований,которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности вомногом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежаторганизаторские способности.
В отечественнойпсихологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривалисьв работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематикубыл внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Имиизучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качестви свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальныеразличия личности способного организатора, динамическая структура личности сточки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям,организаторские способности включают в себя следующие психологические свойстваличности /99, с. 92-96/:
— психологическаяизбирательность;
практически-психологическаянаправленность мышления;
психологический такт.
Л.И.Уманскийвышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторскоечутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевуювоздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, какспособность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность;3)критичность.
Кроме того, он выделяеттакое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности,потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.
Л.И.Уманский отмечает,что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствуеторганизаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волеваявоздейственность.
Ю.Н.Емельянов ввелпонятие «организаторского потенциала» как «системного качества,характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, вкоторой протекает организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/Это «системное качество» возникает на стыке между обществом,коллективом, индивидом и объектом его деятельности.
В работах Л.Д. Кудряшовойвнимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общихспособностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств)./44/
Наиболее значимымикачествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующиечерты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность идоброжелательность, уравновешенность и оптимизм.
В.Г.Афанасьев называетследующие управленческие функции:
выработка и принятие управленческихрешений;
организация;
регулирование икоррегирование;
учет и контроль.
К этому перечнюдобавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.
В отличие от специалистовв области управления, психологи и социологи за основу классификации берут неуправленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовомколлективе. /90, c.162/
Л.И.Уманский рассматривалуправленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Онподчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторскойдеятельностью. Он выделил следующие функции:
— интеграция личностейпосредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условийдостижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроляи т.д.
-коммуникативная функция,связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичногоколлектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационнымиподразделениями;
— обучение и воспитание.
Л.И.Уманскийподчеркивает, что в любой конкретной организаторской деятельности все указанныефункции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разныхсочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.
Е.С.Кузьмин, И.П.Волков,Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую,экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функциюпредставительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную ипсихотерапевтическую. /46, c.167/
А.Г.Ковалев рассматриваетфункции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования,контроля и воспитания./38/
По мнению Л.С.Бляхмана,содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях:целеполагающей, административно-организационной, экспертной,дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.
В отечественнойлитературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.
Среди наиболее значимыхумений руководителя выделяются следующие:
способность мыслитьшироко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своейорганизации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, бытьдемократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных,но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску,который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным нетолько полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научнообоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным,масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновьвозникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучатьне только специфику собственного производства, не только причины удач, но ианализировать причины поражений./100/
Подводяитог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своегоповедения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.Понимание возможного многообразия способов управления, применение своихлидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видениепроблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, спомощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнениювозложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самымэти способности могут служить характеристикой качества деятельностируководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать ивоспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормывзаимоотношений и поведения.
На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличиеопределенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки кформированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
Проверим обоснованностьтеоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.
2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.
Коммерческая деятельностьимеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников.Анализ научной литературы позволяет определитьпрофессиональное общениесотрудниковкак процесс социально-психологической регуляции совместнойдеятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологическоговзаимодействия друг с другом.
Общение сотрудниковкоммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:
— выраженностьсубординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общениик неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;
— повышеннаярегламентированность и нормативная определенность задаваемой приказами формыобщения сотрудников
— увеличенный диапазон,разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения отдоверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдачераспоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большаяинтенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.
Взаимоотношения сотрудниковкоммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих иразвивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форменепосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:
1 совместная деятельность сотрудников, направленнаяна достижение одних целей
2 взаимовлияние сотрудников друг надруга;
Ведущая роль ворганизации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он жеи владелец.Структурными элементами взаимоотношений являются:познавательные знания,необходимые руководителю для того, чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным;эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие тогоили иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей копределенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительныеэлементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.
Установлению деловыхотношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя.Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использованиимнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности иответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, имчасто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всемивопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочийзаместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью,использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут бытьвысказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.
Созданию психологическиблагоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителямимелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных.Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальниковсвоевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубиныкритических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.
Барьером на путиэффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать нетолько трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средстваорганизации совместной деятельности.
Таковыми могут быть:
— неверно составленнаяиерархия целей деятельности по выполнению задач;
— нерациональноераспределение функций между исполнителями;
— плохо организованныйконтроль за достижением промежуточных целей;
— отсутствие гибкого реагированияна изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач,указания новых средств для их решения;
— несоответствия стиля управленияцелям и содержанию совместной деятельности.
Культура взаимоотношений сотрудников- это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневномобщении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требованийобщества.
Процесс фоpмиpованиявзаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиямиобщих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность,этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов,способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность
Уровень взаимоотношенийзависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являютсяруководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения сосвоими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильностроить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.
Соблюдение принципов вовзаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Веськоллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководительорганизации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставити общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускаетпослаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен вобщении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то исотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.
В основе регулированиявзаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль,нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpавзаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.
2.2 Диагностический инструментарийи этапы исследования
Прохождение преддипломной практики набазе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено наисследование влияния управленческих и лидерских способностей руководящегосостава на социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельныеруководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей,влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильновыстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнениепоставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.
Основанными этапами исследованияявляются:
- изучениеуправленческих и лидерских способностей у руководящего состава;
- исследование стилейуправления руководящего состава;
- исследованиесоциально-психологического климата в коммерческой организации;
- проведение сравнительного анализаполученных результатов исследования;
- подведение итогов по данной работе,разработка рекомендаций.
Изучив теоретическийматериал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат ворганизации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящегосостава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, можетправильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельностьколлектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все этоможет отразиться на уровне развития социально-психологического климата и навзаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.
Исходя из этого, своеисследование мы выстроили на таких методических разработках:
1 Методика «Способность клидерству» (автор Р.С. Немов).
Цель этой тестовой методикизаключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.
Степень выраженностилидерства:
До 25 баллов – лидерствовыражено слабо;
26-35 баллов – средняявыраженность лидерства;
36-40 баллов – лидерствовыражено в сильной степени;
Свыше 40 баллов –склонность к диктату.
2 Методика «Эффективностьлидерства» (Автор Р.С. Немов).
Цель опросника — оценитьпрактическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальнойэффективности.
Особенность этой методикисостоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, товозникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установкипоказать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человекомсвоих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе сруководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.
Если испытуемый получитот 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанногозамечания) считается высокоэффективным.
Если сумма балловоказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается каксредне неэффективный.
Если общая сумма балловоказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматриваетсякак малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.
3 Методика «Какой вы руководитель?»(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).
Цель данной методики –выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическоесодержание общей способности управленческой деятельности непосредственносвязано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умениеотличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы нарешающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивноговарианта действий; рациональная технологичность в управлении; умениевыйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные идругие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованыв содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден дляпроведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.
Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».
0-5 – больше специалист, чем руководитель;
6-10- слабый руководитель;
11-15-хороший организатор и исполнитель;
16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор,направлен на карьерный рост.
4 Методика «Способныли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельностьруководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведениясамооценки руководителями основных управленческих способностей.
5 Методика «Оценка стиляуправления» (Л.Д.Столяренко).
Цель – при помощи данной методикиопределить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своейработе.
В зависимости от полученных суммответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 –13); высокой (14 – 20).
Если оценки минимальны по всем тремпоказателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. Уопытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. Нанаш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного идемократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методыработы с людьми.
6 Методика выявлениякоммуникативно-организаторских способностей.
Цель – выявить наличие определенныхкоммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.
Сопоставив ответы испытуемых сдешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпаденийотдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочныекоэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.
7 Тестовая методика «Руководительглазами подчиненных».
Успех руководителя вомногом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.
Для индивидуальнойхарактеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которыеуказывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шестибальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на ихвзгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а такжеставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.
Каждый ответ оцениваетсяв один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но ипоказатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или полюбому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, темблагоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.
8Тестоваяметодика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».
В основе этой методикилежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иногоподразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений.Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросномлисте. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можнолишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведениясоответствует всем или большинству членов коллектива.
Суждения характеризуютнаиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать видеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, вкотором все участники проявляют сверхнормативную активность.
9 «Оценкасоциально-психологического климата коллектива»(Л.Столяренко).
Психологический климат –серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многомзависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческойструктуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо егонастроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроениехорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений сокружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленныхзадач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человекамогут существенно отличаться от ощущений другого.
Оценивается, какпроявляются свойства психологического климата в группе.
Оценки: 3 – свойствопроявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1– свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, идругое свойство.
2.3 Характеристикавыборки
В исследовании на наличиелидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании,которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генеральногодиректора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работуфункциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор– ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала поул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных имторговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции(дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работапреимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детскоепитание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП;супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продажзамороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и«Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..
Для исследованиясоциально-психологического климата были задействованы сотрудники различныхотделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественнос высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различнымпрофилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно,непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценоксоциально-психологического климата этой организации принимали участие тричеловека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместительгенерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Этилюди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, итесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.
2.4 Обработка результатовисследования
Первый блок исследования былнаправлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.
Исследование лидерских качествпроводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С.Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующиерезультаты.
Методика «Способность клидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены нарисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженностилидерства:
до 25 баллов набрали четыречеловека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25,супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо(показано на таблице Ж1 Приложение Ж);
26-35 баллов набрали пятьиспытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детскоепитание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальникфилиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм БилльДанн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняявыраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);
36-40 баллов набрали дваиспытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40– показано на таблице Ж1 Приложение Ж),
В целом у большинстваруководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.
Склонность к диктату непроявилась ни у кого.
Методика «Эффективностьлидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего,оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическуюдеятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. Нарисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитываяособенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, азатем результаты обобщались.
От 30 до 40 балловполучили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора- 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «ВиммБилль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 –обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считаетсявысокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность клидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генеральногодиректора и заместителя генерального директора. У помощника начальникаскладского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзеранаправления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты поколичеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерскимкачествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.
От 11 до 29 балловполучили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20,помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «ВиммБилль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» –25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выраженылидерские качества.
Если общая сумма балловоказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматриваетсякак малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В этукатегорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность клидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направленияпродукции «Mars» и «Балтимор»–9).
Обобщая результаты поданному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего составаможно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определеннойстепени.
Ряд исследований,проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличиелидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими,может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженностилидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческойдеятельности лидером.
В Приложении Ж на рисунке1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, чтоналичие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генеральногодиректора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженнойпродукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал наруководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальникафилиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзернаправления продукции «Mars»и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемыепоказали средний уровень выраженности лидерских качеств.
Второй блок исследованиябыл направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическоесодержание общей способности управленческой деятельности непосредственносвязано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умениеотличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы нарешающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивноговарианта действий; рациональная технологичность в управлении; умениевыйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастуюограничивают продуктивное развитие организации.
Компетентный и опытныйруководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своемусотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность кним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.
Исследование способности круководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?»,«Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?»и дало следующие результаты:
Методика «Какой вы руководитель?»(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).
От 0 до 5 – два человека(начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции«Mars» и «Балтимор» – 3) — поскладу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результатисследования первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» такжене были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул.Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его работы(с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше специалист,чем руководитель.
От 6 до 10 – два человека(начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но ввозглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться кмнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать иупрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестированиявыявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерскихкачеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии даннымиспытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровнясоревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результатыкоторого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабовыраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитываяопыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торговогоагента).
От 11 до 15 – четыречеловека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складскогохозяйства– 12; супервайзер направления " детское питание"– 11;супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типуруководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важныхпроблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказаоптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблемуматериально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут наповоду у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы тони стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются передвзысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их руководствомнаходятся люди как обученные работе торгового представителя прежде,, так иновички, проработавшие в компании менее года, и умение правильно организовыватьих повседневную жизнедеятельность и деятельность организации в целом говорит обих эффективном руководстве и о выявленных у них средних лидерских способностях.
От 16 до 20 – четыречеловека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17;помощник начальника складского хозяйства
– 17; супервайзеррайонных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но имтрудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся кперестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладаютнеобходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерскиекачества, выявленные в ходе предыдущего исследования.
На рисунке 2 в ПриложенииК по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чемруководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор иисполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хорошийорганизатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.
Методика на самооценку«Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке2.
Из рисунка К 2 видно,что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместительгенерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41;супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районныхторговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителямис современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества,требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, нестараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются нетолько начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделаетвсе возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результатыпредыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских иуправленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии сподчиненными.
От 10 до 40 очков набрали– начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальникскладского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»–35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления "детское питание"– 38 — руководят определенными объектами и работами, нонередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненныхопекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев;оказывают им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этомнеобходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований,где у них выявились средние лидерские качества.
Менее 10 очков набралсупервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансовдостичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы волипересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Преждевсего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатовисследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческимиспособностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие слюдьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.
Тестовая методика «Оценка стиляуправления» — рисунок 3 в Приложении Л.
Авторитарно-единоличный.Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направленияпродукции «Mars» и «Балтимор»–6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиаласклада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления " детское питание"–4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командныхнавыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца,критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или инойстепени было выявлено в результатах предыдущих методик.
Пассивно-попустительский.Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзернаправления продукции «Mars»и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности назаместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность идоверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостьюсамостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонностьк уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показалитакже слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.
Единолично-демократический.Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, чтосвидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать ивыслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива череззаместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторскихкачествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования налидерские качества и способность к управленческой деятельности.
Средняя оценка (8-13) удвоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзеранаправления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление житьинтересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать довериезаместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы,сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться кпредложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждаетсярезультатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средневыраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.
Высокая оценка (14-20) утроих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора–16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражаетумение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлятьсамостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативуи новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, бытьсправедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности исоциально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские иуправленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.
Обобщая результатытестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управленияу руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеетлидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу сподчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственнымвзаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический иавторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновываетсяособенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководителиотдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбираютстиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств испособности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки иситуации.
Третий блок – это исследованиеосновных организаторских и коммуникативных способностей.
Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторскихспособностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.
Исходя из выявленных входе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных иорганизаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, каквидно из таблицы Н3 Приложения Н.
Рассматривая рисунок 4Приложения М, просматривается следующая картина.
Высокий уровенькоммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителягенерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупапродукции; супервайзера направления " детское питание"; супервайзеранаправления продукции «Mars»и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции–говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находятновых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогаютдрузьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимаютучастие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение втрудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннемуустремлению.
Несколько заниженныерезультаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора(возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт,так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организацииотчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складскогохозяйства.
В отличие откоммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторскимспособностям проявились практически у всех, за исключением супервайзеранаправления продукции «Mars»и «Балтимор»
(по показателямлидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).
Делая вывод по третьемублоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностейруководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами,которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит вомногом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являютсяруководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения сосвоими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильностроить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования,коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенногостатусного положения сотрудника в коллективе, так как в контекстевзаимодействия друг с другом проявляется специфика их профессиональнойдеятельности, то есть ранговые различия.
Четвертый блок –исследование социально-психологического климата
Тестовая методика «Руководительглазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке6 Приложения С.
Успех руководителя вомногом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.
При анализе результатовтестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценкугенеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали самиподчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить,регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающиепроизводственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создаватьтрудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностныекачества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держатьслово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность влюбых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получилитакие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это неиспользование своего служебного положения в своих личных целях. Сравниваярезультаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своейруководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что ондостаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.
В основе регулированиявзаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиесятрадиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя,максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким долженбыть, по их мнению, руководитель организации.
Тестовая методика «Самоаттестациягруппы как коллектива».
В основе этой методикилежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудниковэтой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения,которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталонидеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативнуюактивность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность — отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоятперед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя иукрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единствомнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единстводействий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимнаяобщительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членамигруппы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новымучастникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию иизменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых дляэффективной групповой работы; информированность — доступность всем членамгруппы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом членегруппы.
О группе, результатыисследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р инаглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общийуровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла –средний.
Самая высокая оценка пошкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего составаорганизовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы иинструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных передколлективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4;контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошуюслаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климатав коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы иместа в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умениягенерального директора и начальников ключевых подразделений своевременноувидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критическихзамечаний, прямоты и доброжелательности критики.
Обобщая результатыисследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей,указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешнойжизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что ихподчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческийфактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки ворганизационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере вколлективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой,говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрыхперестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди неуспевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.
«Оценкасоциально-психологического климата коллектива».
В таблице Т5 Приложения Тпоказана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке Аведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В –отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы длякаждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологическогоклимата.
Если средний балл более25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наширезультаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.
Оценки равной 0 и сотрицательным значением не проявилось ни у кого.
Оценка менее 25 балловвыявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятномклимате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.
Остальные оценки – выше25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группыоценили свой социально-психологический климат как благоприятный.
На рисунке 7 Приложения Унаглядно показаны результаты исследования.
Анализируя оценкиподчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последнихтестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически всеучастники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменойруководителей (что является спецификой частного бизнеса).
Структурными элементамивзаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить своеотношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственноэмоциональные переживания,являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационныеэлементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системевзаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и уменияобщаться, осуществлять эффективное влияние наподчиненных.
Установлениюделовых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальниковотделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе,использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческимсостав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогаетрадикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Пониманиевозможного многообразия способов управления, применение своих лидерских иуправленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашегоисследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителейболее свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские иуправленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждаютсотрудников к творческому выполнению возложенных на нихобязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способностимогут служить характеристикой качества деятельности руководителя и егозаместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать ивоспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормывзаимоотношений и поведения.
Для правильности оценкисоциально-психологического климата в данной организации, мы провелиисследование с вышестоящим руководством этой организации.
Метод экспертных оценокпроводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:
Таблица 1 — Результатыисследования руководящего состава предприятияУчастники
Свойство А,
баллы
Свойство В,
баллы
С,
разница Генеральный директор 38 2 36 Заместитель генерального директора 26 26 Начальник отдела продаж 32 1 31 Сумма 93 Средний балл 31
Средний балл пооцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделениябольше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8Приложения Ф это отражено наглядно.
Метод экспертных оценок,проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективеблагоприятный социально-психологический климат, что способствует достижениюперед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневнуюжизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климатапоказывает наличие у руководящего состава умения правильно организовыватьдеятельность предприятия.
Выводы исследования:
Экспериментальноеисследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей исоциально-психологического климата на примере коммерческой организациипозволило получить следующие выводы.
В результате исследованияруководящего состава на базе коммерческой организации (руководителиподразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группыруководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских иуправленческих способностей.
Первая группа – в этукатегорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора,помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженнойпродукции, супервайзер направления " детское питание", супервайзеррайонных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умениевысокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладаютхорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения,соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себявполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих,руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интереск внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать безособых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся кперестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладаянеобходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются,так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также,возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Вторая группа – начальникотдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзернаправления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул.Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влияниемна других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора,умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляютпроблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки исогласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблемуматериально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут наповоду у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы тони стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются передвзысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.
Третья группа – начальникотдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженныелидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохото, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно,в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибылькомпании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группымалоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать черезсилу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичьнамеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует большеприслушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, большевнимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использоватьколлективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции вколлективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.
Первая и вторая группа в основномиспользует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своейработы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости отсложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умениекоординировать и направлять деятельность коллектива, предоставлятьсамостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативуи новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливыми тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности исоциально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Третья группа использует смешениепопустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить своиобязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми,нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страхперед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость кнарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности кделегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни навыполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.
Проводя анализ исследованиясоциально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что вцелом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценкисоциально-психологического климата в данной организации показал наличиеблагоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можнопроследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатомв организации.
Большинство участников оценили егоположительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный.Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда ичастой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия,важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежномэквиваленте).
Метод экспертных оценок, в которомпринимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оцениликлимат в данной организации как благоприятный.
Подводя итог нашей исследовательскойработе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели уруководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическимстилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическомуклимату в этой организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении необходимонапомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведенияможет радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Пониманиевозможного многообразия способов управления, применение своих лидерских иуправленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делаетруководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно,лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которыхруководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на нихобязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способностимогут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умениюобеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить вколлективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений иповедения.
Наличие обоснованных лидерскихи управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенногосоциально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологииуправления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства иих влияние на социально-психологический климат в коллективе.
При изучении психологическойлитературы по данной теме, можно сделать вывод, что:
— от лидерских и управленческихспособностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, наумение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильнопланировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;
— стиль руководства – характеристикастрого индивидуальная, его направленность определяется в основном тремяпараметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственнойситуацией;
— стиль руководства складывается побольшей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) втребуемом направлении;
— накоплен и обобщен большой опытразрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умениеим пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.
— социально-психологический климатпредставляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностейвосприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений,готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятиеосуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.
В ходе исследования быловыявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используютавторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главныйвопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиляуправления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организациидоказано, что умение сочетать различные стили управления, умениеорганизовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует уосновного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, очем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»,где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своейпрофессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненнымявляется главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроеныправильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации,где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уходсотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используяправильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости отсложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает имрегулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет насоциально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, уосновного руководящего состава есть все необходимые управленческие способностидля того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиватьсяк мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских иуправленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе этонеразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать сосвоими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будетдоброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству.Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климатаподчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерскихспособностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этойорганизации.
Таким образом, нам удалосьдоказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качестваруководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая вначале этой работы, подтвердилась.
РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей
Изучить всевозможныестили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретнойситуации.
1 Стараться управлять людьми по их «положительнымотклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать ихпублично.
2 Создавать атмосферу доверия,показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
3 Оценивать в первую очередьобстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
4 Быть терпимым к инакомыслию ииндивидуальным особенностям подчиненных.
5 Не пренебрегать компромиссами,уступками.
6 Стараться обращаться к своимподчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.
7 Овладевать техникой саморегуляции(релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметьконтролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.
8 Соблюдать этику деловых отношений.
9 Быть терпимым к чужому мнению,уважать право на свою точку зрения.
10 Не вести «закулисные игры»,то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности непривлекая третьих лиц.
11 Быть требовательным, в первуюочередь, к себе, а потом уже к остальным.
12 Активно интересоваться и приниматьучастие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».
13 Уважать право каждого на личнуюжизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.
14 Предлагать свою поддержку, помощьтем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
1 Андреева Г.М. Социальнаяпсихология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.
2 Аникеева Н.П.Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.
3 Антонюк В.И.,Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологическогоклимата в советской социальной психологии./Социально-психологический климатколлектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.
4 БарабанщиковА.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.:Воениздат, 1986. – 240 с.
5 Барабанщиков А.В.Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987.- 160 с.
6 Вайсман Р.С. Связьмежличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4,1974. – 80 с.
7 Глоточкин А.Д.Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА,1971. – 230 с.
8 Головин С.Ю.Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.
9 Гришина Н.В.Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.
10 Гуревич А.Д.Социально-психологические особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.
11 Давыдов Г.А.Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.
12 Дьяченко М.И.Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978– 120 с.
13 Журавлев А.А. Стильв современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340с.
14 Зинченко В.П.,Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука,1994 – 400 с.
15 Карелин А. А.Психологические тесты… – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. –т.2 – 248 с.
16 Корчемный П.А.,Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г… Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство»,1998. – 296 с.
17 Кричевский Р.Л. «Есливы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.
18 Кpичевский Р.Л.,Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М: МГУ,1991. – 300 с.
19 Куницын В.Н., КазариноваН.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер»,2001. – 544 с., ил.
20 Кузьмин Е.С., СвенцицкийА.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.
21 Кудряшова Л.Д.Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.
22 Кузьмин Е.С.Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.
23 Кузьмин Е.С.,Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с.167.
24 Майерс Д. Социальнаяпсихология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.
25 Немов Р.С. Психология– М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.
26 Парыгин Б.Д.Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. /Под ред.Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.
27 Петpовский А.В.,Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600с.
28 Познанский Д.П.Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука,1980. – 280 с.
29 Пугачев В.П.Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс,2003. – 285 с.
30 Пугачев В.П. Руководствоперсоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.
31 Пустовалов С.Б.Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560с.
32 Розанова В.А.Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. –2002. – 400с.
33 Ромашов О.В.,Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен»,2002. – 512 с.
34 Сухов А.Н.,Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия»,2003. – 600 с.
35 Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс»,1997. – 512 с.
36 Столяренко Л.Д.Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. –460 с.
37 Тютченко А.М.Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. –М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.
38 Управлениеперсоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М: Банки ибиржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.
39 Урбанович А.А.Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.
40 Утлик Э.П.Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.
41 Феденко Н.Ф.,Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982.– 136 с.
42 Хаханьян Г.Д.Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Психологическая структурауправленческих способностей
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Сравнительная характеристика трехстилей управленияФормальная сторона Содержательная сторона Авторитарный стиль Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы. Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий. Демократический стиль Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются. Либеральный стиль Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные параметры трех стилейуправленияПараметры стилей управления Виды стилей управления Авторитарный Демократический Либеральный 1. Принятие решения и определения задач Лично руководителем С учетом предложений подчиненных Одобрение и согласие с мнением подчиненных 2. Способ доведения решения Приказ, категоричное требование Совет, рекомендация, намек Просьба, упрашивание 3. Степень регламентации действия Высокая Оптимальная Низкая (максимальная свобода подчиненных) 4. Характер общения руководителя с подчиненными Короткое, деловое, сухое Более продолжительное, не только деловое, но и личностное Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных Делает упор на взыскания Делает упор на поощрения Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных 6. Мнение руководителя о подчиненных Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок Оценок подчиненным практически не дает 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных 8. Морально-психологический климат в организации. Напряженный Оптимальный Крайне изменчив. 9. Показатели деятельности организации Высокие количественные, средние качественные Средние количественные, высокие качественные Нестабильные показатели 10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Повышенный Средний Отсутствует
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Формы властиПримеры различных форм власти В общем виде Управление в условиях рынка Власть по должности Административная власть Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д. Личная власть Исполнительная власть Мастер, специалист Экономическая власть Правовая Финансовые работники, контролеры и т.д. Экспертная власть Бюрократия Администрация и т.л. Психологическая власть Группы заинтересованных лиц Рабочая группа, производственное собрание
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
/>
Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества
Таблица 1 — Результаты исследованияТестовые методики ГД ЗГД НОП НОЗ НСХ ПНСХ НФБ ВБД СДП СМБ СЗП СРТА Способность к лидерству 39 40 24 28 25 36 35 30 28 23 30 25 Эффективность лидерства 34 33 10 25 20 31 29 31 25 9 32 29
ПРИМЕЧАНИЕ:
генеральный директор – ГД;заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала поул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер«детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars»и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзеррайонных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ З
/>
Рисунок – 2 – График,отражающий выявленные способности к руководству
Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».
0-5 – больше специалист, чем руководитель;
6-10- слабый руководитель;
11-15-хороший организатор и исполнитель;
16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор,направлен на карьерный рост.
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД;заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала поул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер«детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars»и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзеррайонных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ И
/>
Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства
В зависимости от полученных суммответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок:минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД;заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала поул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер«детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars»и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзеррайонных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕК
/>
Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследованиякоммуникативно-организаторских способностей
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД;заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальникотдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощникначальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская–НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детскоепитание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор»- СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов-СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей.Кк коммуникативные Ко организаторские Шкальная оценка по баллам 0.10-0.45 0.20-0.55 1 0.46-0.55 0.56-0.65 2 0.56-0.65 0.66-0.70 3 0.66-0.75 0.71-0.80 4 0.76-1.00 0.81-1.00 5
Таблица 3.2 — Подсчетрезультатов по вопроснику КОСУч-ки иссл. Коммуникативные способности Результативные баллы Организаторские способности Результативные баллы 1 2 3 4 5 ГД
Кк(+)=8/20=0,4
Кк(-)=7/20=0,35
Кк=0,4+0,35=0,75 4
Ко(+)=10/20=0,5
Ко(-)=2/20=0,1
Ко=0,5+0,1=0,6 2 ЗГД
Кк(+)=7/20=0,35
Кк(-)=9/20=0,45
Кк=0,35+0,45=0,8 5
Ко(+)=6/20=0,3
Ко(-)=8/20=0,0,4
Ко=0,3+0,4=0,7 3 НОП
Кк(+)=6/20=0,3
Кк(-)=10/20=0,5
Кк=0,3+0,5=0,8 5
Ко(+)=8/20=0,4
Ко(-)=4/20=0,2
Ко=0,4+0,2=0,6 2 НОЗ
Кк(+)=9/20=0,45
Кк(-)=7/20=0,35
Кк=0,45+0,35=0,8 5
Ко(+)=7/20=0,35
Ко(-)=9/20=0,45
Ко=0,35+0,45=0,8 4 НСХ
Кк(+)=5/20=0,25
Кк(-)=8/20=0,4
Кк=0,25+0,4=0,65 4
Ко(+)=7/20=0,35
Ко(-)=4/20=0,2
Ко=0,35+0,2=0,55 1 ПНСХ
Кк(+)=6/20=0,3
Кк(-)=3/20=0,15
Кк=0,3+0,15=0,45 1
Ко(+)=10/20=0,5
Ко(-)=8/20=0,4
Ко=0,5+0,4=0,9 5 НФБ
Кк(+)=8/20=0,4
Кк(-)=3/20=0,15
Кк=0,4+0,15=0,55 2
Ко(+)=10/20=0,5
Ко(-)=6/20=0,3
Ко=0,5+0,3=0,8 4 СВБД
Кк(+)=7/20=0,35
Кк(-)=4/20=0,2
Кк=0,35+0,2=0,55 2
Ко(+)=8/20=0,4
Ко(-)=7/20=0,35
Ко=0,4+0,35=0,75 4 СДП
Ко(+)=8/20=0,4
Ко(-)=7/20=0,35
Ко=0,4+0,35=0,75 4
Ко(+)=6/20=0,3
Ко(-)=8/20=0,0,4
Ко=0,3+0,4=0,7 3 СМБ
Кк(+)=7/20=0,35
Кк(-)=9/20=0,45
Кк=0,35+0,45=0,8 5
Кк(+)=6/20=0,3
Кк(-)=3/20=0,15
Кк=0,3+0,15=0,45 1 СЗП
Ко(+)=6/20=0,3
Ко(-)=8/20=0,0,4
Ко=0,3+0,4=0,7 3
Ко(+)=8/20=0,4
Ко(-)=7/20=0,35
Ко=0,4+0,35=0,75 4 СРТА
Кк(+)=7/20=0,35
Кк(-)=9/20=0,45
Кк=0,35+0,45=0,8 5
Кк(+)=7/20=0,35
Кк(-)=4/20=0,2
Кк=0,35+0,2=0,55 2
ПРИЛОЖЕНИЕ М
/>
Рисунок – 5 – График,показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
Таблица 4 — К тестовойметодике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».Участники Виды отношений ответственность коллективизм сплоченность контактность открытость организованность информированность 1 3,8 5 3,3 1,9 1,5 3,3 3,9 2 3,3 3,3 1,4 5,2 1,9 3,7 5 3 2,8 4,2 4,7 5,1 4,1 2 2,7 4 3,3 3,1 3,9 1,7 1,4 5 5 2,8 5 2,9 2,2 2,8 4,3 4,8 6 3,5 3,3 3,1 1,3 3,7 5,3 5,5 7 5 2,3 2,7 2,1 5 4,5 4,1 8 3,9 3,3 3,1 1,5 3,3 3,3 5 9 3,3 3,3 1,4 1,6 5,1 5,1 3 10 5,2 1,8 3,3 3,1 3,8 3,6 11 4,4 4,1 2,1 2,3 5 2,2 3,8 12 1,7 3,3 3,3 3,9 1,8 3,3 13 3,1 1,9 1,5 1,9 3,7 3,3 3,4 14 2,7 2,2 2,9 4,1 4,7 2,3 15 2,2 4,9 2,5 4,3 4,8 5 5,4 16 2,1 4,3 2,5 2,9 5,1 2,8 5 17 4,3 2,2 2,9 5,2 4,4 4,2 18 5,5 3,8 3,3 3,9 1,8 3,8 3 19 3,2 3,9 3,3 5 5,2 1,4 3,2 20 1,9 3,3 3,8 3,8 5 3,3 1,9 21 2,9 2,6 2,1 4,2 4,8 5 22 2,7 2,1 2,3 2,3 4,2 4,4 23 3,6 3 5,4 3,3 3,3 5,2 5,1 24 3,3 3,8 5,2 1,9 1,9 5 5,1 25 3,8 3,7 3,3 1,2 1,5 1,9 5 26 4,2 2,8 2,2 2,9 4,4 4,6 4 27 4,1 2,5 2,9 5 2,9 5,1 4,4 28 4,4 4,4 5 2,8 2,2 5 4,9 29 3,3 3,1 1,9 1,5 3,7 3,8 3 30 1,6 3,6 3,3 3,2 1,9 1,2 5 Сумма 97 98,5 89,2 89,8 98 103 121,7 Сумма Средняя величина 3,3 3,4 2,9 3 3,5 3,5 4,2 23,8 Общий уровень развития 3,4
ПРИЛОЖЕНИЕ О
К тестовой методике «Руководительглазами подчиненных».
/>
Рисунок – 6-График,отображающий оценку, данную руководителю подчиненными
Примечание — 1-Умениеруководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе;3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу;5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность;7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность ксебе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем;12-Использование своего личного положения для решения вопросов личногохарактера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность инаходчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость враспределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие;19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуетсяавторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способностьунижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признаниеошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность;29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность.
ПРИЛОЖЕНИЕ П
Таблица 5 — К тестовойметодике «Оценка социально-психологического климата»Участники Свойство А Свойство В С /> /> 1 39 39
2 20 20
3 32 32
4 35 35
5 33 3 30
6 34 34
7 30 6 24
8 30 6 24
9 36 2 34
10 36 36
11 27 1 26
12 27 27
13 18 4 14
14 36 36
15 28 28
16 42 42
17 30 6 24
18 36 36
19 20 20
20 34 2 32
21 13 2 11
22 33 33
23 14 6 8
24 11 3 8
25 12 9 3
26 31 2 29
27 28 28
28 33 33
29 12 7 5
30 13 2 11
∑ 762
Средний балл 25,4
ПРИЛОЖЕНИЕ Р
/>
Рисунок – 7 – График,показывающий оценку социально-психологического климата
Если средний балл более25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наширезультаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.
Оценки равной 0 и сотрицательным значением не проявилось ни у кого.
Оценка менее 25 балловвыявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек.
Остальные оценки – выше25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группыоценили свой социально-психологический климат как благоприятный.
ПРИЛОЖЕНИЕ С
/>
Рисунок – 8 – График,отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемойорганизации
Таблица 6 РезультатыисследованияУчастники Свойство А Свойство В С Генеральный директор 38 2 36 Зам.генерального директора 26 26 Начальник отдела продаж 32 1 31 Сумма 93 Средний балл 31
ПРИЛОЖЕНИЕ Т
Таблица 7 Сводная таблицарезультатов исследования
Метод/
люди Стиль управления Способность к лидерству Эффективность лидерства Какой вы руководитель Способны ли вы стать руководителем КОС ГД 17 дем 39 сил 34 выс 16 идеальн 4 2 ЗГД 16 дем 40 сил 33 выс 17 идеальн 41 5 3 НОП 10 либ 24 слабо 10 малоэф 10 11 5 2 НОЗ 11 либ 28 средне 25 средне 12 15 5 4 НСХ 7 дем 25 слабо 20 выс 12 15 4 1 ПНСХ 6 автор 36 сильно 31 среднеэф 17 идеальн 41 1 5 НФБ 3 автор 35 средне 29 среднеэф 7 35 2 4 СВБД 4 автор 30 средне 31 выс 5 33 2 4 СДП 7 автор 28 средне 25 средне 11 38 4 3 СМБ 9 либ 23 слабо 9 малоэф 3 9 5 1 СЗП 11 дем 30 средне 32 выс 13 43 3 4 СРТА 16 дем 25 слабо 29 выс 18 идеальн 43 5 2
ПРИЛОЖЕНИЕ У
/>
Рисунок – 8 – График,отражающий выявленные стили управления по степени выраженности.