Оглавление
Введение1.Бизнес-планирование как механизм реализации стратегического управления вкредитной организации
1.1Стратегическое планирование: цели, задачи
1.2Понятие бизнес-плана, его место и роль в стратегическом планировании кредитнойорганизации
1.3Бизнес-планирование как фактор внутреннего развития банковского сектора
2. Разработкабизнес-плана кредитной организацией
2.1 Принципы и основныеэтапы бизнес-планирования в кредитной организации
2.2 Методы разработкибизнес-плана банка
2.3 Основные разделы бизнес-планакредитной организации3.Оценка бизнес-планирования деятельности кредитных организациях региона
3.1Характеристика деятельности ООО КБ «Регион»
3.2 Бизнес-план ООО КБ«Регион», его оценка
3.3 Направлениясовершенствования бизнес-планирования в кредитных организациях
Заключение
Литература
/>Введение
Экономическая ситуация в России и мире постоянно меняется. Весьмадинамично развивается и ситуация на рынке банковских продуктов. Происходитперераспределение долей этого рынка между участниками, изменяется их количествои состав, значительно растет уровень требований со стороны клиентов, на рыноквыходят новые услуги и способы их оказания, государство периодическисовершенствует политику в сфере регулирования рыночных взаимоотношений. Любаякредитная организация, если она собирается продолжать свою деятельность, должнаадекватно реагировать на перемены. А если кроме выживания перед банком стоятзадачи развития и достижения лидирующих позиций на рынке, то помимо оперативногореагирования на экономическую ситуацию необходимо осуществлять постоянныйпрогноз изменений и планирование соответствующих мероприятий для достиженияпоставленных целей.
В принятой Правительством Российской Федерации иЦентральным банком Российской Федерации в апреле 2005 года Стратегии развитиябанковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года отмечено,что развитие банковского сектора сдерживается рядом обстоятельств каквнутреннего, так и внешнего характера, одним из которых является неразвитыесистемы управления, слабый уровень бизнес-планирования,неудовлетворительный уровень руководства в некоторых банках, их ориентация наоказание сомнительных услуг и ведение недобросовестной коммерческой практики,фиктивный характер значительной части капитала отдельных банков.
В этой связи особую актуальность приобретает изучение процессов стратегического и бизнес-планированиядеятельности кредитной организации. Качественное планированиедеятельности позволяет достичь более значительных экономических результатов,активно развивать бизнес, быть привлекательным для инвесторов, партнеров,клиентов, чем без систематического планирования.
Большинство кредитных организаций сталкиваются с проблемой выбора иуточнения стратегии развития бизнеса в меняющихся макроэкономических иполитических условиях. В первую очередь это касается региональных банков,структура активов и пассивов которых, а также размер капитала свидетельствуют оповышенных рисках в их деятельности. Универсализация банков, расширение спектрапредлагаемых услуг, увеличивающаяся скорость изменений, происходящих во внешнейсреде, приводит к увеличению рисков в деятельности кредитной организации,полностью устранить которые невозможно. Но, осуществляя планирование своейдеятельности, их можно учесть и спрогнозировать с целью минимизации возможныхпотерь. Практика показывает, что на рынке конкуренции выигрывают банки, которыенаиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь целенаправленную стратегию.Они постоянно концентрируют усилия на реализации тщательно разработаннойпроцедуре стратегического управления и планирования.
Региональные кредитные организации в большинстве случаев только сейчасначинают осознавать важность и необходимость разработки целенаправленнойстратегии с применением современных подходов. Этому способствует возрастающаяконкуренция на финансовом рынке со стороны крупных банков с развитой филиальнойсетью. Уровень капитализации регионального банковского сектора не позволяет емуконкурировать с филиалами крупных Московских банков. При этом наличиеконкуренции подталкивает региональные кредитные организации к развитиюсовременных технологий. Малые и средние банки имеют свои преимущества: ониболее маневренны, у них больше возможности проводить гибкую тарифную политику,оказывать качественное обслуживание и индивидуальный подход к клиентам.Основная их задача – это осознанный выбор дальнейшего пути развития. В даннойсвязи необходимо четкое понимание и формулировка целей и задач, выработкастратегии и тактики дальнейшего развития, которые позволили бы региональномубанку более точно соизмерить свои возможности с реальностью и осознатьсуществующие ограничения.
Целью даннойработы является определение места и роли бизнес-планирования приразработке стратегии банка, изучение процесса разработки бизнес-плана кредитнойорганизации и его оценка.
В рамкахнаписания работы для достижения поставленной цели были определены следующиезадачи:
1. Рассмотретьбизнес-планированиедеятельностикредитной организации как механизм реализации стратегического управления приэтом, определены цели и задачи стратегического планирования, дано понятие бизнес-плана, его местав системе стратегического планирования и управления
2. Рассмотретьтехнологию разработки бизнес-плана кредитной организации, выделив основныеэтапы бизнес-планирования в банке, методы разработки бизнес-плана, определитьосновные его разделы.
3. Проведенаоценка уровня бизнес-планирования в кредитных организациях на примерерассмотрения бизнес-плана ООО КБ «Регион», выявлены актуальные проблемы бизнес-планированияв кредитных организациях, определены направления совершенствованиябизнес-планирования в кредитных организациях.
Объектомисследования является ООО КБ «Регион».
Предметомисследования является бизнес – план ООО КБ «Регион»
Источникиинформации. При написании данной работы использовались нормативныедокументы Банка России, отдельные концептуальные положения о стратегическомменеджменте, изложенные в работах отечественных и зарубежных ученых,специалистов–практиков, другая научная и учебная литература, материалыпериодической печати, бизнес-план ООО КБ «Регион».
Объем иструктура курсовой работы. Курсовая работа написана на 74 листах машинописноготекста и содержит 11 таблиц, 2 рисунка, 3 приложения.
Во введенииотражены актуальность темы, цели и задачи курсовой работы, объект и предметисследования, а также используемая литература, структура и содержание курсовойработы.
В первойглаве «Бизнес-планирования как механизм реализации стратегического управления вкредитной организации» рассмотрены теоретические подходы к процессупланирования как к механизму реализации стратегического управления, определенопонятие бизнес-плана и его место в системе стратегического планирования иуправления. Также рассмотрен процесс бизнес-планирования как фактор внутреннегоразвития банковского сектора.
Во второйглаве «Разработка бизнес-плана кредитной организацией» рассмотрена технология составлениябизнес-плана кредитной организации: основные этапы бизнес-планирования, методы составлениябизнес-плана и его основные разделы.
В третьей главе «Оценка бизнес-планировани деятельности кредитныхорганизациях региона» дана характеристика деятельности ООО КБ «Регион»,проведен оценка бизнес-планирования перспектив деятельности ООО КБ «Регион»,выявлены недостатки бизнес-планирования присущие данному региональному банку. Наосновании проведенного анализа определены направления совершенствованиябизнес-планирования в кредитных организациях.
Заключение содержит основные выводы и предложения курсовой работы.
Список литературы состоит из 20 источников.
1. Бизнес-планирование какмеханизм реализации стратегического управления в кредитной организации1.1 Стратегическое планирование: цели, задачи
В условиях конкуренции современный Банк вынужден бороться за своихклиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которыеобеспечили бы ему и его клиентам необходимый рост их стоимости, при этомобеспечивая свою надежность, стабильность и способность очень быстрореагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы изначительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласованиядля оптимизации получаемой конечной прибыли предъявляют жесткие требования ккачеству менеджмента.
Современное управление Банком – это универсальный процесс, выполняющийнесколько взаимосвязанных функций: планирование, контроль,регулирование, мотивация и координация, направленных на то, чтобы достичь целейв соответствии с утвержденной стратегией Банка. Обобщенная схема процессауправления Банком как регулируемой системы включает три основные фазы:планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутыйуправленческий цикл (см. рис. 1).
Разработанная и утвержденная стратегия – этопрерогатива акционеров и высшего управленческого руководства Банка, стратегияБанка определяется на длительную перспективу. На этом уровне определяютсягенеральные цели, т.е. общие или согласованные ценностные представленияакционеров и высшего руководства, а также их конкретизацию в видестратегических задач организации.
Утвержденная стратегияявляется исходной точкой для планирования, так как она призвана определить терынки банковских услуг, круг клиентов, виды деятельности, которым отдаютпредпочтение учредители Банка.
/>
Рис. 1. Обобщенная схема управления Банком
Планирование – решает задачу конкретизации и реализациистратегических целей и задач в количественной оценке на различных уровняхдетализации и временных отрезках деятельности Банка.
Схема взаимодействияинформационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управлениябанком, реализация которой необходима для обеспечения высокого качествапринимаемых управленческих решений, представлена в приложении 1 к даннойкурсовой работе.
Ввиду того, что утвержденная стратегия является исходной точкойдля планирования, необходимо более подробно рассмотреть само понятие«стратегия», цели и задачи стратегии, а также место стратегии в системеуправления банком.
Понятие «стратегия» – греческого происхождения. Первоначально оноимело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные путив достижении победы. Стратегия предусматривает наличие цели и пути ее достижения.
На современном этапе развития стратегических подходов вбольшинстве определений понятия «стратегия» основной фокус сделан на понятииконкурентного преимущества, конкурентоспособности. Таким образом, стратегиюбанка можно определить как программу действий, направленных на формирование иудержание конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Конкурентоспособныйбанк– это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своихстратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, совершеннымибизнес-процессами и динамичной адаптацией к требованиям клиентов и условиямсовременного мира.
Целью стратегического планирования является определение, разработка,внедрение и развитие приоритетных правлений банковской деятельности ибанковских продуктов, которые обеспечивали бы рост объема операций банка, егодоходов и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.
В процессестратегического планирования решаются следующие ключевые задачи[1]:
1. Менеджеры всех уровней должны иметь единое стратегическоевидение банка, в отношении:
¨ задач,выдвигаемых его учредителями, и качественных и количественных показателей,которых банк должен достигнуть в конце планового периода;
¨ маркетинговойстратегии, обеспечивающей достижение стабильного конкурентного преимущества наразличных сегментах финансовых рынков;
¨ развитияцелевых программ и основных направлений деятельности организации;
¨ увязкиобъемов планируемых видов банковской деятельности с существующим внутреннимпотенциалом кредитного учреждения;
¨ ограниченийна планируемую структуру операций банка в соответствии с внешними (требованияЦБ РФ) и внутренними установками в сфере управления банковскими рисками.
2. В банке должны бытьопределены центры прибыльности и центры затрат, которые отвечают за реализациюконкретных программ или за ведение отдельных видов банковского бизнеса. Должныбыть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых банковскихпродуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановыепоказатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых этадеятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживатьсядля обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития банка.
3. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающийдеятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствиемтекущей ситуации, намеченным плановым показателям и обратные связи, позволяющиекорректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определитьтребования к численности и квалификации персонала, который был бы в состояниирешить поставленные перед банком задачи.
4. Планом должны быть четко определены источники средств, за счеткоторых банк собирается реализовывать программы своего развития.
5. Планом должны быть предусмотрены варианты поведения банка в целоми его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах,включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментахрынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихсяресурсов.
В целом процесс стратегического планирования обращен надолгосрочную перспективу, где от 3 до 5 лет.
Разработка стратегии требует учета широкого спектра отраслевыхструктур, основ получения преимуществ перед конкурентами и высокий уровеньнеопределенности окружающей среды.
Выделяют следующие основные этапы стратегическогопланирования:
1. ФормулировкаМиссии и Видения банка;
2. Стратегическийанализ, состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качествавнутренних процессов, внутренних возможностей). Используемые инструментыанализа: SWOT-анализ, оргдиагностика и др.
3. Определениестратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, поразвитию персонала);
4. Формулировкастратегических альтернатив;
5. Критерииоценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничения и допущения;
6. Выборнаиболее рациональной стратегии, ее утверждение.
В дальнейшемв работе подробно будет рассмотрен процесс бизнес-планирования, которыйвозникает на завершающем этапе разработки стратегии так как в бизнес-планепроизводится количественное обоснование выбранных стратегических целей иальтернатив, проверка возможностей и эффективности их реализации, расчетожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той илииной стратегической инициативы (рис. 2).
/>
/>/>Рис. 2. Этапы разработки стратегии
В завершении рассмотрения понятия «стратегия», ее целей и задач, этаповразработки можно выделить качественные критерии успешности стратегии банка:
– осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихсяу банка ресурсов и заинтересованности всего персонала;
– последовательность и гармоничность, т.е. согласованность ворганизационных действиях, адаптация к внешним условиям;
– способность формировать и поддерживать конкурентныепреимущества, которые обеспечат создание новой стоимости для банка.1.2 Понятие бизнес-плана, его место в системе стратегического планированиякредитной организацией
Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью банка.Бизнес-план должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. Приэтом для отдельных проектов (открытие филиала банка, приобретение здания,внедрения сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываютсяотдельные бизнес-планы, часто в сокращенном виде, в которых рассчитываетсяэкономическая эффективность планируемых проектов банка.
Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные путирешения стратегических задач, бизнес-план банка фактически должен бытьдокументом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив,содержащим финансовую модель банка в виде прогноза потоков денежных средств,увязывающих притоки и оттоки денег в банке.
Бизнес-планированиедеятельности Банка предполагает изучение финансово-экономических результатовдеятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственныхпроцессов, обоснованных направлений развития.
Бизнес-планирование – это процесс,определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы ирезультаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии свнутренними возможностями банка и требованиями внешней среды.
Составляющей частью бизнес-планирования является маркетинговоепланирование, нацеленное на определение конкурентной позиции банка, его сильныхи слабых сторон и разработку продуктов и услуг, которые бы позволили емуукрепить эту позицию и завоевать новые рынки и новых клиентов.
В рамках бизнес-планирования осуществляется планирование персонала,необходимое для определения потребности в трудовых ресурсах и иххарактеристик.
Финансовый план завершает бизнес-планирование и должен быть проработантаким образом, чтобы определить, как его исполнение повлияет на конечныефинансовые результаты, налоги и на получение и использование прибыли банка, атакже на его баланс и выполнение обязательных экономических нормативов ивнутренних лимитов банка. Частью процесса финансового планирования являетсясоставление сметы расходов, необходимой для обоснования плана маркетинга, планаперсонала, плана оснащения банка, плана проектов и др.
Таким образом, бизнес-планбанка:
Ø этодокумент, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточнуюприбыльность, привлекательность для тех, кто потенциально может статьинвестором или партнером;
Ø этодокумент, обосновывающий выбор той или иной стратегической альтернативы;
Ø этодокумент, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач,проведен результаты изучения рынка и возможностей банка, сформированы иобоснованы направления развития, проанализированы клиенты, партнеры иконкуренты, оценено качество предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски ипредложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков,рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовыекоэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса;
Ø этоодин из конечных продуктов того, что называется корпоративной культуройкомпании.
Приведенные вышеопределения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегическийбизнес-план, необходимый для обоснования стратегического развития компании, ибизнес-план отдельного проекта, направленного на реализацию стратегии компании.
Именно проблемыразработки и использования стратегического бизнес-плана как внутреннего документа,обосновывающего выбор долгосрочного плана развития и ориентированного наэффективное управление, является наиболее актуальным для российскогобанковского сектора в настоящее время.
Главное назначениебизнес-плана как внутреннего документа – обоснование реализации выбранногонаправления развития, выбранной стратегии. Обоснование должно быть каккачественным (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частьюбизнес-плана), так и количественным – путем проведения расчетов денежныхпотоков доходов и затрат компании и расчета эффективности рассматриваемогоплана действий.
Содержание бизнес-планазависит от целей его составления: он может предназначаться для инвесторов,кредиторов, потенциальных партнеров и для внутреннего использованияруководством.
К факторам, определяющимобъем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнестиследующие: специфику и масштабы деятельности; цели составления бизнес-плана;общую стратегию Банка и перспективы развития; размеры рынка, наличие конкурентов. Архитектурное построениепроцесса разработки бизнес-плана и задачи основных его участников приведены вприложении 2 к данной работе.
Чем крупнее кредитная организация, тем сложнее ее функциональнаядеятельность, тем полнее и обоснованнее разработка бизнес-плана. Бизнес-планнебольшого банка проще по составу, структуре и объему. Чем крупнее рынок сбыта,тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличиезначительной конкуренции требует более детального изучения наиболее крупныхконкурентов, что требует усложнения структуры бизнес-плана.
Бизнес-план банка в принципе не должен отличаться от бизнес-планакомпании, как любого бизнеса.
Принятая и утвержденнаявладельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива воплощается вжизнь через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически вбизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка. Такимобразом, бизнес-планирование – это способ интеграции стратегии и тактики банка.
Разработать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя,сформулировать стратегические альтернативы без написания бизнес-плана можно.
Таким образом, отличие бизнес-плана от стратегических альтернативсостоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценкасмоделированных стратегических альтернатив, проверка возможности их реализации,расчет ожидаемого финансового эффекта – рост стоимости бизнеса, и формулируютсяпредложения по выбору конкретной стратегической альтернативы.
Задачами бизнес-плана, в рамках обоснования стратегическойальтернативы, являются следующие:
1) изучить перспективы развития будущего рынкасбыта банковских услуг, чтобы предоставлять то, что можно продавать, а непродавать то, что можно предоставить;
2) оценить затраты, которые будут необходимы для разработки,внедрения и сбыта нужных рынку услуг, и соизмерить их с ценами, по которымможно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;
3) обнаружитьвсевозможные «подводные камни»;
4) определить критерии и показатели, по которымможно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.
Бизнес-план должен позволить уточнить полученныйна первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретныйфинансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегическогопланирования (обычно, в рамках 1–2 лет). Бизнес-план представляет собойподробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен наобеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества,качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении длявыполнения этих задач.
Такой подход позволяет разграничить эти двапроцесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке бизнес-планаобязательно уточняются стратегические цели организации и ее маркетинговыезадачи, стратегический план, в свою очередь, может пересматриваться взависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего состояния банка исостояния внешней среды, полученных в процессе бизнес планирования.
Бизнес-планирование призвано определитьконкретные пути решения стратегических задач, внедрения перспективныхбанковских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволяютему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровняриска банка.
Начальныеэтапы бизнес–планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегическогоплана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансовогоплана, основу которого составляет плановый баланс, план доходов, расходов иформирования прибыли банка.
Бизнес-планирование деятельности банкапредполагает изучение финансово-экономических результатов деятельности,выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованныхнаправлений развития.
Бизнес-план содержит предполагаемую программудействий кредитной организации, включая параметры (показатели), ожидаемыерезультаты деятельности, и позволяет оценить:
▪ способность кредитной организацииобеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельностии обязательные резервные требования, следовать нормам законодательства пообеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
▪ способность кредитной организации кдолговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
▪ адекватность системы управления кредитнойорганизации принимаемым рискам.
Бизнес–план представляет собой результатисследований и организационной работы, цель которых – изучение конкретногонаправления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно– экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленнымдокументом. Его необходимо контролировать и уточнять (корректировать) всоответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепцииразвития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развитиябанка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является егосбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностейбанка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка,поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческиерешения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороныкадров и всей кредитной организации.
Российскоезаконодательство напрямую не закрепляет обязанности разработки бизнес-планабанками.
В Федеральном законе от 02.12.1990 №395–1 «Обанках и банковской деятельности» требования о предоставлении бизнес-планараспространяются в случаях государственной регистрации кредитной организации иполучения лицензии на осуществление банковских операций.
Согласно Указанию БанкаРоссии от 5 июля 2002 №1176-У «О бизнес – планах кредитных организаций» (далее –Указание №1176-У) бизнес-план разрабатывается и представляется в Центральныйбанк в следующих случаях: при создании кредитной организации; при расширениидеятельности кредитной организации путем получения дополнительных лицензий наосуществление банковских операций; при изменении вида кредитной организации;при реорганизации в форме слияния, выделения, разделения, преобразования; приреорганизации кредитных организаций в форме присоединения[2].
То есть, бизнес-планразрабатывают и представляют в Центральный банк не все банки и не каждый год.
Вместе с тем в ПоложенииБанка России от 16.12.2003 №242-П «Об организации внутреннего контроля вкредитных организациях и банковских группах» идет речь о программах развитиябанка, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельностикредитных организаций, что по своей экономической сути и является составнымичастями бизнес-плана. Включение бизнес-плана в перечень документов, необходимыхдля государственной регистрации кредитной организации и получении лицензии наосуществление банковских операций, позволяет Банку России отказать вгосударственной регистрации кредитной организации и выдаче лицензии наосуществление банковских операций в случае несоответствия указанных документов,в том числе бизнес-плана кредитной организации, установленным требованиямфедеральных законов и принимаемых в соответствии с ними нормативных актов БанкаРоссии.
Наличие бизнес-планапозволяет Банку России оценить: способность кредитной организации обеспечиватьфинансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности иобязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства пообеспечению интересов кредиторов и вкладчиков; способность кредитнойорганизации к долговременному существованию как прибыльной коммерческойорганизации; адекватность системы управления принимаемыми рисками.
Таким образом, бизнесплан нацелен на обеспечение общего понимания задач Банка, вытекающих извыбранной стратегической альтернативы, а также определение количества, качестваи распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении длявыполнения этих задач. Особое внимание Банка России в бизнес-плане направленона способность кредитной организации оценить свое будущее в условиях постоянноменяющейся рыночной конъюнктуры, на наличие финансовых, кадровых,технологических и др. внутренних возможностей для эффективной деятельности вконкурентной среде.
Такимобразом, бизнес-план нацелен на обеспечение общего понимания задач банка,вытекающих из выбранной стратегической альтернативы, а также определениеколичества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся враспоряжении для выполнения этих задач. Особое внимание Банка России вбизнес-плане направлено на способность кредитной организации оценить свое будущеев условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, величину принимаемых насебя рисков и способность управлять ими, на наличие финансовых, кадровых,технологических и других внутренних возможностей для эффективной деятельности вконкурентной среде.
1.3 Бизнес-планированиекак фактор внутреннего развития банковского сектора
Как уже было отмечено,достаточно слабый уровень бизнес-планирования в кредитных организациях являютсясдерживающими внутренними факторами развития банковского сектора России. У большинствабанков слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности иразработки стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действияхруководства, отсутствуют ясная концепция и четко сформулированноестратегическое видение банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода кпроцессу стратегического управления и планирования.
Несмотря нато, что даже при добросовестно разработанной стратегии банк может постигнутьнеудача в результате просчетов в расчетах, в действиях по ее реализации,организации, мотивации и контролю, планирование может принести банку немалую, азачастую и существенную пользу.
Планирование в широком смысле можно определитькак процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанныхс будущими событиями, включающий мониторинг и анализ результатов выполненияранее принятых планов, оценку текущей рыночной ситуации, изучение потребностейреальных и потенциальных клиентов банка, ориентированный на реализациюстратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.
Обязательнымихарактеристиками системы планирования банка должны стать:
1) гибкость, т.е.возможность быстрогорегулирования плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации
2) тщательнопродуманный и организованный процесс контроля за выполнением плановыхпоказателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана,но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользованныхпотенциальных возможностей;
3) альтернативностьпланирования:составление многовариантного плана для оперативного реагирования на изменениярыночной ситуации;
4) встроенностьсистемыпланирования в организационную структуру банка, предполагающая участие всоставлении плана и контроле выполнения плана менеджеров всех уровнейуправления;
5) ориентациюстратегииразвития и отдельных планов на рост стоимости банка;
6) внутренняясовместимость стратегического плана с оперативными планами структурныхподразделений.
В целомпланирование создает следующие важные преимущества:
· делаетвозможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, к внезапнымизменениям рыночной ситуации (повышает скорость адаптивности);
· проясняетвозникающие проблемы;
· стимулируетменеджеров заниматься перспективами развития, к реализации своих решений вдальнейшей работе;
· улучшаеткоординацию действий в банке по достижению поставленных целей;
· нагляднодемонстрирует обязанности и ответственность всех менеджеров банка;
· создаетпредпосылки для повышения уровня образования менеджеров;
· увеличиваетвозможности в обеспечении банка необходимой информацией;
· устанавливаетпоказатели деятельности банка, необходимые для последующего контроля;
· способствуетболее рациональному распределению ресурсов;
Многие российские банкидо сих пор склонны недооценивать роль внутрибанковского планирования вообще иподготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются насобственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловыхкругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства.Подготовка и составление детального бизнес-плана превращается для них втяжелейшую обязанность, которую все-таки надо исполнять. Вместе с тем расширениеспектра предлагаемых банковских услуг, увеличивающаяся скорость изменений,происходящих во внешней среде, усиление год от года конкуренции, приводит кувеличению рисков в деятельности кредитной организации. Полностью устранитьриски, присущие банковской деятельности невозможно. Но, осуществляяпланирование своей деятельности, их можно спрогнозировать с целью минимизациивозможных потерь.
По мере развитиябанковского дела использование кредитными организациями систембизнес-планирования во все большей мере будет превращаться в один из основныхфакторов успеха. Стратегический выбор и определение направлений развития банкане будут иметь большого значения, если они не приведут к практическимрезультатам. Бизнес-планирование деятельности банка предполагает изучениефинансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденцийи пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.
Таким образом,жизнеспособность банка в изменяющихся рыночных условиях невозможна безсерьезного планирования своей деятельности, изучения рыночной обстановки,потребностей клиентов. Правильно организованный процесс стратегическогопланирования позволяет кредитной организации добиться последовательного истабильного роста, реализовать свои возможности и избежать опасностей, лежащихна этом пути.
Цель стратегического управленияи бизнес – планирования – планомерно развивать деятельность кредитнойорганизации, внедрять новые направления и банковские продукты так, чтобы ониспособствовали увеличению доходов и рыночной стоимости акций при соблюдениипринципа устойчивости.
2. Разработкабизнес-плана кредитной организацией
2.1 Принципыи основные этапы бизнес-планирования в кредитной организации
Составляя бизнес-план кредитной организации необходимопридерживаться следующих принципов:
1. При формировании бизнес –плана нужно учитывать реальные возможности банка.
2. Бизнес-план формируется собязательным положительным финансовым результатом. При формированиипланово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления банка.
3. Структура активов ипассивов должна быть сбалансированной.
4. При формировании плананеобходимо стремиться к увеличению положительной разницы междусредневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизацииструктуры привлечения и размещения.
Как уже говорилось выше, бизнес-план долженпозволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать конкретныйфинансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегическогопланирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой –подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен наобеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества,качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении длявыполнения этих задач.
Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапысоставления стратегического плана. Завершающие этапы – нацелены на разработкутактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановыйбаланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (приложение 3 кданной работе).
Исходя из вышесказанного,алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:
1 этап – SWOT-анализ
Стратегический анализ (SWOT-анализ)является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярноммониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.
На 2 этапе – в связи с постояннымизменением рыночной ситуации и условий деятельности банка на основе свежихданных SWOT-анализа осуществляется уточнение стратегических целей. Необходимона основе свежих данных стратегического анализа оценить адекватность иэффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферахуправленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками,управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на пландействий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавивнеобходимые новые. Однако, полученный в результате план действий нельзя считатьокончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапефинансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным длявыполнения поставленных задач.
3 этап – Количественнаяоценка затрат, необходимых для решения задач Банка, и сроков их окупаемости
Данный этап составлениябизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность полученной врезультате программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которыевозникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешатьосуществлению плана.
Первоначально данный этапначинается с планирования денежных потоков Банка – прогнозных притоков иоттоков денежных средств как от операционной, так и от инвестиционнойдеятельности Банка. Соответственно прогнозируются результаты (доходы и расходы)существующих (на момент расчетов) в Банке операций по достижению запланированныхцелей и задач и результаты от реализации запланированных инвестиционныхпроектов с учетом соответствующего им риска. А именно, создается модельфункционирования Банка как коммерческого предприятия, использующая прогноздвижение денежных средств, отчетов о прибылях и убытках, балансов, и на основеэтого оценивающая риски, учитывающая систему обязательных нормативов,требования к резервам, ликвидности и др.
Часто уже на этапефинансового планирования становится понятно, что некоторые стратегическиезадачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основныхнаправлений развития Банка, на данном этапе не могут быть решены из-заотсутствия необходимых источников финансирования, тогда план действий можетбыть пересмотрен и найдены другие альтернативы развития.
Оценка затратпроизводится подразделениями Банка в соответствии с поставленными перед нимистратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем неотличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов, коими, по сути,и являются программы развития деятельности банка.
Следует отметить, что дляпроектов, связанных с развитием Банка, важно также оценить момент, начиная скоторого вложенные деньги начнут приносить реальную отдачу, то есть учесть вплановом балансе появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с нимиактивных операций, а также отразить возникающие при этом доходы и расходы вплане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки,возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессеоценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банкаи сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных свнедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать иновых расходов, направленных на совершенствование текущих операций. Затратыкапитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, чтои проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие Банка можетпредъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.Поэтому план развития персонала Банка является необходимым разделом любогобизнес-плана. План развития персонала должен предусмотреть и описать следующиемоменты: изменения в организационной структуре банка, связанные с развитием банка;изменение численного состава и структуры персонала Банка, набор персонала илисокращение персонала в одних подразделениях и набор в другие; планпереподготовки и повышения квалификации сотрудников Банка; системустимулирования труда сотрудников банка.
В процессе разработкиплана развития персонала необходимо не только качественно описать желаемыенаправления изменений, но также оценить связанные с этим затраты.
Все затраты на персоналнаряду с затратами, связанными с конкретными проектами развития, должны бытьотражены в смете использования прибыли и накладных расходов банка, котораяопределит размер достаточной прибыли. На ее основе будут выбираться конкретныеварианты финансового плана.
4 этап – Уточнениесистемы лимитов и определение их значений в плановый период
На данном этапе на основерассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей определяются допустимыеобъемы операций с различными клиентами и максимальные позиционные разрывы междуактивами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов).Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма былаограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объемпотерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капиталбанка).
5 этап – Разработкафинансового плана
Завершающий этапбизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностейреализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. Наэтом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (преждевсего объем операций, структур активных и пассивных операций), которыепозволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программразвития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зренияпрактики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могутбыть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и планмероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации.Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов,расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежныхпотоков.
2.2 Методыразработки бизнес-плана банка
Основнымиинструментами обоснования реализуемости стратегических целей, которые позволяютпонять, достаточно ли собственных и привлеченных ресурсов для их достижения, вУказании №1176-Увыделены SWOT-анализ, расчетный баланс, планируемый отчет доходов и расходов, атакже, ввиду жесткой регламентации и надзора за деятельностью банков со стороныБанка России, прогноз выполнения обязательных нормативов и обязательныхрезервных требований.
Представляетсяцелесообразным более подробно рассмотреть методику проведения SWOT-анализа и составленияфинансового плана.
SWOT-анализ дает наиболее полноепредставление об исходных условиях развития банка, определяет возможности иугрозы, исходящие от внешнего окружения банка, а также оценивает сильные ислабые стороны банка, в целом определяющие ключевые факторы успеха и ключевыекомпетенции банка. Базой для SWOT-анализа служат анализ состояния окружающей среды, вкоторой функционирует банк (внешний анализ), и анализ внутреннего потенциалаорганизации (внутренний анализ.
Внешнийанализ предполагаетисследование состояния и динамики внешних факторов, воздействующих на банк внастоящем времени или в будущем и влияющих на организацию работы и егофинансовое состояние, продаваемые продукты и оказываемые услуги, на егоклиентов, информационные системы, персонал и пр.
Внутреннийанализ –исследование состояния и динамики развития непосредственно банка, т.е. видов,объемов и структуры продуктов и услуг, клиентской базы и их изменений вовремени, развитие технологий (бизнес процессов) банка, совершенствованиедеятельности персонала, совершенствование управления банком, инновации,перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.
Припроведении внешнего анализапоследовательноосуществляются:
• разработкасценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамикихарактеризующих их внешних факторов;
• выделениеключевых внешних факторов, изменение которых может существенно повлиять нарезультаты деятельности банка;
• анализтекущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешнихфакторов;
• сегментациярынка с целью выявления потенциальных возможностей, которые могут бытьиспользованы для атаки на конкурентов.
Выделяются рыночные характеристики, позволяющиеоценить рынок, на котором банк намеревается действовать:
o рыночныехарактеристики – сих помощью можно оценить состояние рынка (историческисложившиеся темпы роста и вероятные темпы роста), его основные тенденции иосновные характеристики клиентов (требования к банковским услугам, частотаприобретения услуг, определение степени концентрации клиентов, изучениетенденций концентрации клиентов)
o показателиуслуг – этипоказатели позволяют составить представление о банковских продуктах, а такжесоотнести их с основными требованиями, предъявляемыми к ним потребителями.Кроме того, изучение характеристик услуг банка должно дать ответы на вопросы,связанные с определением основных приоритетов в их развити
o показателиконкуренции – группа этих показателей важна с точки зрения оценкиконкурентоспособности банка в складывающихся условиях рынка, где банк действуетили намеревается действовать. При этом необходимо: определить основныхконкурентов и обслуживаемые ими секторы рынка (включая небанковские институты),оценить изменения в числе конкурентов, определить степень концентрацииконкурентов, изучить тенденции в разделе сфер влияния, определить относительнуюдолю рынка, обслуживаемую банком
o характеристикисреды – переченьрыночных характеристик включает показатели макроэкономического порядка и ихвлияние на банк: экономические, политические, технологические, демографические,культурные тенденции.
Анализхарактеристик рассматривается в динамике. Выявляются группы взаимосвязанныхпоказателей, определяется их влияние на доходы, полученные банком от отдельныхвидов банковской деятельности (работу с населением, операции с ценными бумагами,кредитование, операции по обслуживанию внешнеторговой деятельности, проектноефинансирование и т.д.) и на объемы соответствующих операций.
Внутреннийанализбанка проводится с целью определения его сильных конкурентныхсторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, атакже слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для негоугрозой, связанной с потерей клиентов и доходов. При проведении внутреннегоанализаоцениваются следующие показатели:
1. Показатели завоеванногорынка – оценивается количественно и качественно.
Количественноанализ можно провести по следующим критериям: динамика общего числа клиентовбанка; динамика числа клиентов, потребляющих конкретный банковский продукт; среднеечисло банковских продуктов, приходящихся на одного клиента банка; количествооткрытых и закрытых счетов клиентов в динамике.
Качественный показатель завоеванного рынка–определение мнения клиентов о качестве услуг банка, имиджа банка в различныхгруппах населения, органов власти и регулирующих органов, проводимое с помощьюанкетирования.
2. Анализ финансового состояния банка является основнымрассматриваемым показателем, который дает представление о наличии либоотсутствии возможностей для реализации отобранных вариантов стратегий.Основными его этапами являются:
· Анализактивов и пассивов банка и их сбалансированность – изучаются источники инаправления вложений средств и связанные с этим риски, динамика общих объемовопераций банка, оценивается достаточность темпов роста активов, структураактивных и пассивных операций, определяется доля работающих активов
· Анализэффективности деятельности банка – оценка доходности активов и стоимостипривлеченных средств по выделенным при анализе структуры активов и пассивовгруппам. Сравнение доходности активов и стоимости привлеченных средствпозволяет определить эффективность отдельных направлений работы банка.
· Анализбанковских рисков – в ходе данного этапа анализа финансового состояния банкавыявляются риски, которые банк принял на себя, их воплощение в повседневнойдеятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения(использование системы лимитов). Полученные выводы являются основой разработкистратегии управления рисками банка.
· Анализкапитала банка – Определяется структура капитала, удельный вес в совокупномкапитале, а также соотношение основного и дополнительного капитала. Вмеждународной практике доля основного капитала должна составлять не менее 50%капитала банка. Проводится оценка адекватности капитала банка путемсопоставление размера капитала с размером активов, взвешенных по уровню риска
3. Адекватность организационной структурыбанка решаемым им задачам и обеспечению динамичности развития,взаимодействие его отдельных подразделений.
4. Достаточность уровня квалификациибанковского персонала – завершающий этап внутреннего анализа, оценивающийперсонал банка по достаточности / избыточности численности сотрудников,соответствия их квалификационного уровня выполняемым функциям, мотивацииперсонала.
После проведения внутреннего и внешнего анализабанк должен определить, где он сейчас находится и каково егосостояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, технологий,персонала, управления, а также в каком направлении он хочет иможет развиваться.
Учитываярезультаты внешнего и внутреннего анализа, проводится анализ сильных ислабых сторон, опасностей и возможностей (так называемый SWОТ-анализ). Его задачей являетсяопределение влияния наиболее существенных рыночных опасностей и возможностей,выявленных при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны,обнаруженные при проведении внутреннего анализа. Прежде всего, такой анализдолжен ответить на вопросы, какие негативные внешние факторы могут ослабитьдостигнутое конкурентное преимущество банка на тех или иных направленияхдеятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранееслабые позиции банка.
Сопоставлениеслабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей ивозможностей должно позволить выявить направления деятельности, представляющиебанку устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счетреализации которого будет обеспечено его рентабельное и стабильное развитие.
Завершает процесс бизнес планирования построениефинансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составлениеальтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новыепрограммы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализациюэтих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.
Для составленияфинансового плана строится прогноз прибыли банка, учитывающий ожидаемые объемыактивных и пассивных операций и услуг, который затем сопоставляется с прибылью,определенной на этапе формирования сметы. В процессе расчетов подбираютсянеобходимые изменения в объеме и структуре операций, обеспечивающие реализациювыбранной стратегии.
Роль финансового плана в процессе управлениядеятельностью банка чрезвычайно велика:
· финансовыйплан позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностямибанка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов,реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
· финансовыйплан – ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансовогоплана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении;
· онявляется неотъемлемой частью процесса управления рисками;
· присоставлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектовразвития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты приоптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банкубыстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться привозникновении угроз его развитию.
Бюджет может разрабатываться «снизу вверх» или «сверхувниз», но обязательно участие линейных (функциональных) подразделений впроцессе планирования.
Планирование прибыли коммерческого банка является основойсоставления финансового плана. Оно основывается на сопоставлении прибыли, необходимойбанку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением егостратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать этотбанк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. Врезультате проводимого анализа проходит корректировка как стратегическогоплана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка,состоящая в определении необходимых изменений в объеме и структуре егоопераций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимальноговарианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решитьстратегические проблемы банка, а, с другой стороны, будет основываться на егореальных возможностях.
Точная оценка затрат, связанных с развитиембанка, является исходной точкой финансового планирования, так как составляемыйна следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этихзатрат из доходов и прибыли банка. Оценка затрат производится подразделениямибанка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами,отраженными в плане действий.
В любом случае решение этих задач будет связано сдвумя видами затрат: капитального характера, осуществляемыми за счет прибыли, инакладными расходами, которые будут относиться на себестоимость проводимыхопераций. Кроме этого, в момент завершения подготовительно этапа, связанного состроительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п., возникнутрасходы и доходы, связанные уже непосредственно с деятельностью банка иосуществлением запланированных операций. Здесь важно оценить момент, начиная скоторого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальнуюотдачу, и учесть появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с нимиактивных операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при ихпоявлении доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важно,чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов,были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализациистратегических задач банка и сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видовдеятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов,направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты капитальногохарактера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проектывнедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие банка может предъявитьсовершенно иные требования к составу и квалификации персонала.
Таким образом,бизнес-планирование должно убедительно демонстрировать успешность бизнеса,служить основой для обоснованного выбора стратегии на основе количественнойоценке затрат, уточнения системы лимитов и определения их значений в плановыйпериод, разработки финансового плана, результатом которого является плановыйбаланс и план доходов, расходов и прибыли банка.
2.3 Основныеразделы бизнес-плана кредитной организации
Состав, структура и детализация бизнес-планаопределяются функциональной спецификой и размером банка, стратегической целью илокальными задачами конкретного бизнеса и перспектив роста.
В связи с чем Указание №1176-У не устанавливаютжестких и исчерпывающих требований к содержанию бизнес-плана, таким образом,предоставляя кредитным организациям достаточно широкие возможности в конкретизациибизнес-плана. Однако, указанным документом рекомендована следующая структурабизнес-плана.
1. Общаяинформация о кредитной организации (наименование, информация о создании,местонахождение, размер уставного капитала, сведения об аудиторе, лица, скоторыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана);
2. Перспективыразвития бизнеса кредитной организации (цели, задачи и рыночная политика;влияние экономических и правовых условий в стране и регионе присутствия на еедеятельность; основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемыефинансовые результаты; управление рисками; оценка соблюдения обязательныхнормативов и резервных требований; состояние, возможности и ограниченияразвития клиентской базы; возможности и ограничения развития сети филиалов,представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов;участие в банковских группах и холдингах);
3. Системауправления рисками кредитной организации (схема и развитие системы управления;система внутреннего контроля; внутренние документы регламентирующиеосуществление банковских операций);
4. Учредители(участники) кредитной организации и группы лиц (сведения об учредителях(участниках); характер связей между учредителями (участниками); информация офинансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников));
5. Обеспечениедеятельности кредитной организации (материально-техническое обеспечение,кадровая политика);
6. Иныесущественные показатели, которые по мнению кредитной организации, необходимыдля раскрытия основных целей бизнес-плана.
Кроме этого, Указанием №1176-Урекомендовано включать в качестве приложений следующее: расчетный баланс срасшифровкой отдельных его статей; план доходов, расходов и прибыли срасшифровкой отдельных его статей; прогноз выполнения отдельных обязательныхнормативов; прогноз выполнения обязательных резервных требований; допущения,принятые в бизнес-плане.
Следует отметить, что всоответствии с Указанием №1176-У бизнес-план является документом наближайшие два календарных года.
Подробнее остановимся нааспектах, которые кредитная организация должна обязательно раскрыть. Следуетособо подчеркнуть, что раскрытие указанных аспектов должно включать результаты SWOT-анализа,позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны кредитнойорганизации, а также потенциальные возможности и угрозы.
Цели, задачи и рыночнаяполитика кредитной организации
При определении целей изадач кредитная организация должна отразить долгосрочное видение своей роли иместа на рынке банковских услуг, специфические особенности ее позиционированияв рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческойдеятельности.
Принципы коммерческойдеятельности: в отношении коммерческой деятельности (целевая ориентация посегментам рынка банковских и финансовых услуг, определение рыночнойспециализации кредитной организации, региональный аспект коммерческойдеятельности кредитной организации); в отношении клиента (целевая ориентация вотношении клиентской базы, краткое и ясное описание того, какие потребностикаких клиентов и каким образом собирается обеспечивать кредитная организация);в отношении руководителей и сотрудников (целевая ориентация в отношении деловойкультуры кредитной организации); в отношении учредителей (участников) (описаниетого, какие интересы учредителей (участников), вытекающие из целей (задач),поставленных ими перед кредитной организацией, и каким образом собираетсяудовлетворять кредитная организация); в отношении банковских технологий(целевая ориентация в отношении использования и совершенствования банковскихтехнологий).
Рыночная политикакредитной организации должна содержать описание спектра ее банковских операцийи сделок (планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием –для действующих кредитных организаций, присоединяющих кредитных организаций,кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования; планируемыйспектр – для кредитных организаций, создаваемых в результате иных формреорганизации, а также вновь создаваемых кредитных организаций).
Влияние экономических иправовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации
Кредитная организациядолжна изложить свою оценку влияния динамики развития экономических показателейи показателей, характеризующих финансовые рынки (ставка рефинансирования, курсрубля, темпы инфляции, ставка налога на прибыль и др. в соответствии сПриложением 4 к Указанию №1176-У), на основные направления коммерческойдеятельности с учетом, в том числе, продуктовой ориентации и перспективразвития деловой активности в региональном разрезе, в том числе: результатымаркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос,основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимуществаданной кредитной организации, мероприятия по завоеванию ниши на рынкебанковских услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения порасширению ниши и спектра банковских операций – для действующих кредитныхорганизаций; возможности и ограничения в завоевании ниши – для вновьсоздаваемых кредитных организаций); фактическое распределение объемов бизнесакредитной организации по регионам (возможности и ограничения развитиядействующих филиалов, представительств, внутренних структурных подразделений иобменных пунктов – для действующих кредитных организаций (в том числеизменяющих вид кредитной организации), присоединяющих кредитных организаций,кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования, кредитныхорганизаций, создаваемых в результате иных форм реорганизации).
Основные параметры активных и пассивныхопераций, ожидаемые финансовые результаты
Данные аспекты должнывключать: анализ активных операций (производится с точки зрения видов операций,ликвидности, доходности, степени риска, сроков размещения) на основе Приложений1 и 1.1 к Указанию №1176-У; анализ пассивных операций (осуществляется по видамопераций, срокам привлечения, стоимости привлеченных ресурсов, контрагентам) наоснове Приложений 1 и 1.1 к Указанию №1176-У; анализ состояния и динамикисобственных средств (капитала), рассчитанных в соответствии с Положением БанкаРоссии от 10.02.2003 №215-П «О методике расчета собственных средств (капитала)кредитных организаций» (по итогам каждого года деятельности), обоснованиепоказателей раздела «Собственные средства» пассива расчетного баланса; анализобъема и структуры доходов, расходов и прибыли (на основе Приложений 2 и 2.1 кУказанию №1176-У), обоснование показателей.
Управление рискамикредитной организации (кредитный риск, риск ликвидности, валютный риск, рыночныериски, оперативные и иные риски)
Кредитная организациядолжна раскрыть внутрибанковские принципы управления рисками, меры попредупреждению финансовых трудностей.
Оценка соблюденияобязательных нормативов и обязательных резервных требований
Здесь раскрываетсяследующая информация: расчет пруденциальных норм деятельности, имеющихколичественную оценку, обоснование и оценка соответствия планируемыхпоказателей установленным критериям (по состоянию на начало каждого годадеятельности) на основе Приложения 3 к Указанию №1176-У; расчет отчислений вобязательные резервы (по состоянию на начало каждого года деятельности) на основепоказателей Приложения 1.1 («Расшифровка отдельных статей расчетного баланса»,«Структура активов и пассивов кредитной организации») и Приложения 4 к Указанию№1176-У.
Состояние, возможности иограничения развития клиентской базы
Здесь раскрываетсяследующая информация: фактическое состояние клиентской базы, планируемоеизменение по сравнению с фактическим состоянием – для действующих кредитныхорганизаций (в том числе изменяющих вид кредитной организации), присоединяющихкредитных организаций, кредитных организаций, создаваемых в результатепреобразования; планируемая клиентская база – для кредитных организаций,создаваемых в результате иных форм реорганизации, а также вновь создаваемыхкредитных организаций.
Возможности и ограниченияразвития сети филиалов, представительств, обособленных структурныхподразделений и обменных пунктов – указываютсярегионы, на которыекредитная организация намерена распространить свое влияние.
Участие в банковскихгруппах и банковских холдингах – указываются: перечень участников банковскихгрупп и / или банковских холдингов (фирменное (полное официальное)наименование с указанием организационно-правовой формы, места нахождения, сферыдеятельности юридического лица) с указанием головной кредитной организациибанковской группы и / или головной организации банковского холдинга(управляющей компании банковского холдинга), в которые входит и / илипредполагает войти указанная кредитная организация.
Информация о системеуправления – описываются следующие элементы: схема управления кредитнойорганизации, принципы распределения управленческих функций между органамиуправления кредитной организации и полномочий между руководителями кредитнойорганизации, включая подчиненность и функции структурных подразделений икомитетов (с указанием их наименований и планируемой численности персоналаструктурных подразделений); развитие системы управления кредитной организации,включая организационную структуру, совершенствование банковских технологий,развитие системы внутреннего контроля, системы управленческого учета, переход кведению бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартамибухгалтерского учета и финансовой отчетности); система внутреннего контроля – описаниесистемы внутреннего контроля в кредитной организации, в т.ч. количественный иперсональный состав службы внутреннего контроля, (для действующих кредитныхорганизаций – достигнутые службой внутреннего контроля результаты), описаниевнутрибанковской системы противодействия легализации (отмыванию) доходов,полученных преступным путем (описание эффективности системы – для действующихкредитных организаций); документы, регламентирующие осуществление банковскихопераций (к моменту начала проведения банковских операций и сделок внутренниедокументы, определяющие порядок их осуществления, должны вступить в силу),порядок их утверждения.
Перечень учредителей(участников) и групп лиц
Раскрывается следующая информация:учредители (участники) кредитной организации единолично владеющие(приобретающие) более 5 процентами акций (долей) кредитной организации;учредители (участники) кредитной организации, владеющие (приобретающие) более 5процентами акций (долей) кредитной организации в составе группы лиц; лица,которые имеют возможность оказывать прямо или косвенно (через третье лицо)существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитнойорганизации, в том числе в составе группы, не являющейся банковской группой илибанковским холдингом, в силу существенного влияния на кредитную организацию,представляющую бизнес-план.
Сведения об обеспечениидеятельности кредитной организации
Раскрывается следующаяинформация:
– материально-техническаябаза кредитной организации (обеспеченность кредитной организации зданием(помещением), в котором располагается (будет располагаться) кредитнаяорганизация, с указанием собственное оно или пользование им осуществляется(будет осуществляться) на основании договора аренды (субаренды) с указаниемсрока; офисным оборудованием и банковским оборудованием; транспортнымисредствами, в том числе специальными, техническими средствами для формированиясистемы безопасности сотрудников и банковской деятельности (включая программныесредства защиты информации от несанкционированного доступа), а также системамипротивопожарной безопасности);
– кадровая политика(внутренние документы, касающиеся корпоративной культуры кредитной организации,перспективы развития корпоративной культуры кредитной организации; численностьи квалификация персонала, динамика изменения этих параметров в планируемомпериоде, основные квалификационные требования к руководителям среднего инизшего звена, требования к квалификации персонала; система стимулированиятруда в кредитной организации).
3. Оценкабизнес-планирование деятельности кредитных организаций региона
3.1 Характеристикадеятельности ООО КБ «Регион»
Далеерассмотрим как на практике осуществляет бизнес-планирование своей деятельностирегиональный коммерческий банк. Условно назовем его – коммерческий банк«Регион» (далее ООО КБ «Регион»).
В первуюочередь определимся, что же представляет из себя ООО КБ «Регион».
ООО КБ «Регион» создан в 1991 году в форме общества с ограниченнойответственностью. Банк с 2004 года включен в реестр банков – участников системыобязательного страхования вкладов населения.
Насегодняшний день ООО КБ «Регион» предоставляет следующие виды банковских услуг:
ü расчетно-кассовоеобслуживание клиентов (хранение средств клиентов на соответствующих счетах,получение платежей в пользу клиентов и осуществление денежных переводов подоверенностям владельцев средств, принятие наличных средств для зачисления насчета клиентов и выдача денежной наличности с этих счетов через операционнуюкассу банка);
ü безналичныерасчеты через банковские карты международной платежной системы «MasterCard Inc.»;
ü корпоративноеи розничное кредитование (предоставление юридическим и физическим лицам вовременное пользование свободных денежных ресурсов на условиях платности,возвратности и срочности);
ü депозитныеуслуги (привлечение временно свободных денежных средств юридических ифизических лиц),
ü осуществлениеопераций на межбанковском рынке как в части привлечения средств, так и ихразмещения;
ü куплю-продажуиностранной валюты и и иные традиционные банковские услуги.
Стратегиябанка базируется на понимании миссии банка как кредитного учреждения Калужскойобласти, представляющего на качественном уровне различный ассортиментбанковских услуг, востребованных возрастающими потребностями постоянных и новыхклиентов банка – юридических лиц (преимущественно малого и среднего бизнеса) ифизических лиц, при неуклонном соблюдении интересов Калужской области,сохранении и приумножении капитала. 100% кредитных ресурсов банка работают наКалужской земле и направлены на развитие региона.
Приоритетнымнаправлением деятельности ООО КБ «Регион» является кредитование. В структуреактивов Банка кредитные вложения составляют основную долю – 74,4%. Кредитованиеюридических лиц осуществляется банком на срок от 1 месяца до 1 года. В основномкредитуются предприятия строительной отрасли, оптовой и розничной торговли,обрабатывающих отраслей. Ведется работа по кредитованию Администрациймуниципальных образований и муниципальных предприятий коммунального хозяйства.В рамках реализации Федеральной Программы Калужской области по двухуровневомукредитованию малого бизнеса банку в ОАО «Российский Банк Развития» открытакредитная линия на срок до 2010 года для реализации Федеральной программыкредитования субъектов малого предпринимательства. В рамках данной программывыдано 30 млн. руб. малым предприятиям Калужской области. Также банкподдерживает малое предпринимательство в лице предпринимателей без образованияюридического лица (ПБОЮЛ). Кредитование физических лиц в 2008 годуосуществлялось по нескольким направлениям – предоставление кредитов нанеотложные нужды в рамках «зарплатного проекта», предоставление ипотечныхжилищных кредитов и кредитование в форме «овердрафт». В целях диверсификациикредитного портфеля и поддержания ликвидности ООО КБ «Регион» работает на межбанковскомрынке. Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт Master CardInt.
3.2 Бизнес-планООО КБ «Регион», его оценка
Рассматриваемый бизнес-план действующей кредитнойорганизации ООО КБ «Регион» представлен в связи с планируемым расширениемдеятельности путем получения дополнительной лицензии на осуществлениебанковских операций в иностранной валюте, является обязательным документом,составляемым и представляемым в Банк России в соответствии с требованиямиУказания Банка России от 05.07.2002 №1176-У. Данный бизнес-план был приняти согласован Банком России в конце 2005 года.
Исходя изустановленных в рамках выполнения данной работы ограничений по ее объему,бизнес-план представляется в сокращенном виде.
Бизнес-планразработан сотрудниками банка, является документом, содержащим программудействий банка на 2006–2007 годы, утвержден решением внеочередного общегособрания участников банка и составляет 102 машинописных страниц (с учетомприложений).
1.Цели, задачи, рыночная кредитная политика банка.
Основнойстратегической задачейООО КБ «Регион» является предоставление клиентам– физическим лицам и организациям – таких банковских услуг в рублях и иностраннойвалюте, которые бы отвечали требованиям высокого качества и предпринимательскойэтики, а количество этих услуг и их объем в целом обеспечили бы все потребностиклиентов Банка в этих услугах, учредителям (участникам) Банка – справедливуюнорму прибыли, а сотрудникам Банка – справедливую заработную плату.
Целями ООО КБ«Регион являются: извлечение прибыли путем предоставления платныхбанковских услуг, размещение привлекаемых денежных средств, проведение доходныхопераций с различными финансовыми инструментами, осуществление других видовбанковской деятельности в соответствии с действующим законодательствомРоссийской Федерации. В рамках реализации поставленных целей Банку необходимообеспечить:
– привлечениеклиентов путем предложения современного комплекса банковских услуг;
– привлечениесредств инвесторов и их прибыльное использование;
– участиев разработке и реализации экономических программ совместно с партнерами –частными и государственными предприятиями, учреждениями, органами управления;
– осуществлениедоходных операций на рынке ценных бумаг;
– направлениекредитных вложений в наиболее рентабельные направления и секторы экономики;
– снижениеиздержек путем внедрения эффективных технологий.
Перед Банкомпоставлены следующие задачи на ближайшие 2 года деятельности:
– добитьсяувеличения прибыли (до уплаты налогов на прибыль и распределения дивидендов) с3 239 тыс. руб. на 01.01.2005 до 20 097 тыс. руб. в первый год деятельности идо 22 136 тыс. руб. по истечении 2-го планируемого года деятельности Банка;
– увеличитьколичество открытых счетов с 154 до 270, в т.ч. валютных счетов – до 26;
– увеличитьобороты по ссудным счетам клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;
– увеличитьсреднемесячные остатки по депозитным счетам до 20.8 млн. руб. в течение 2 лет.
Банк являетсяуниверсальным и оказывает весь спектр услуг. В долгосрочном план Банкпланирует сохранить ориентацию на обслуживание клиентов, независимо отспецифических особенностей их коммерческой деятельности. На момент составлениябизнес-плана клиентская база Банка представлена физическими лицами, в т.ч.предпринимателями без образования юридического лица, юридическими лицамиразличных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в областипроизводства промышленных товаров и товаров народного потребления,строительства, оптовой и розничной торговли, оказания охранных, нотариальных,аудиторских услуг, автоперевозок пассажирским транспортом и др.
Для развитияклиентской базы Банк внедряет комплекс мероприятий, включающий индивидуальныйподход к клиентам, безусловное выполнение взятых на себя обязательств,удлиненный операционный день, бесплатное открытие расчетных счетов, бесплатноеосуществление операций по расчетным счетам, осуществление платежей день в день,возможность управления счетом по системе «Банк-Клиент», конкурентоспособныеставки по вкладам физических лиц, возможность аренды индивидуальных банковскихсейфов и др.
Отсутствиевозможности оказывать своим клиентам услуг в иностранной валюте снижаетконкурентные преимущества банка.
Рыночная политикабанка на данном этапе заключается в расширении спектра предлагаем клиентамуслуг путем получения лицензии на осуществление операций в иностранной валюте,что позволит более объемно и качественно выполнять поставленные перед банкомзадачи и способствовать реализации основных целей.
Результаты SWOT-анализа
Таблица 1. РезультатыSWOT-анализа раздела 1бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны 1. Определена целевая ориентация в отношении клиентов 2. Наработанные деловые связи и контакты 3. Понимание и заинтересованность участников в развитии Банка 4. Четкое знание Банком нужд клиентов 5. Перманентность стратегии Банка Слабые стороны 1. Невысокая степень универсализации 2. Ограниченное присутствие на финансовых рынка 3. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
Внешние Возможности
1. Улучшение политической и экономической ситуации в стране
2. Активизация реального сектора экономики, способствующая росту спроса на банковские продукты
Угрозы
1. Инфляционные процессы
2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
3. Приход недобросовестных клиентов
2. Влияние экономическихи правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.
При составлении бизнес-плана Банк учитывает, чтов анализируемом периоде (2004–2005 гг.) наблюдается тенденциястабилизационного развития основных социальных и экономических процессов в регионеи в целом в России.
Результатымаркетинговых исследований показали, что клиенты Банка – юридические лица имеетдоговорные взаимоотношения с зарубежными фирмами, осуществляют взаиморасчеты спредприятиями Украины (на данный момент расчеты проводятся в рублях), клиенты –физические лица заинтересованы в открытии счетов до востребования и депозитов виностранной валюте, в осуществлении переводов, в совершении валютно-обменныхопераций с наличной иностранной валютой. Поэтому, получение лицензии на осуществлениеопераций в иностранной валюте позволит Банку расширить спектр услуг,предоставляемых имеющимся клиентам, увеличить обороты по их расчетным счетам, атакже привлечь на обслуживание новых клиентов.
Своимиосновными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также рядфилиалов крупных московских банков.
Конкурентнымипреимуществами Банка являются:
– индивидуальный подход ккаждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;
– гибкаятарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов взависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);
– информационнаяоткрытость;
– опытработы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качествооказываемых банковских услуг.
Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в2004 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, чтопозволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов,открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентноспособные ставки пооперациям в иностранной валюте.
Банк планирует открыть дополнительные офисы втрех городах России.
Таблица 2. РезультатыSWOT-анализа раздела 2бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны 1. Значительная величина собственных средств
2. Высокое качество оказываемых банковских услуг
3. Положительная деловая репутация, опыт работы на финансовом рынке
4. Индивидуальный подход к клиенту, связанный со спецификой его деятельности
5. Информационная открытость
6. Гибкая тарифная политика
7. Достаточное внимание к результатам маркетинговых исследований
8. Наличие филиала в г. Москве
Слабые стороны
1. Низкая рыночная доля
2. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
3. Отсутствие лицензии на осуществление операций в иностранной валюте
4. Подверженность колебаниям конъюнктуры рынка
Внешние Возможности
1. Рост реальных доходов населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Приход в Банк недобросовестных клиентов
3. Сохраняющаяся политическая нестабильность в мире
4. Инфляционные процессы
3. Описание основных параметров активных ипассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.
Таблица 3. Расчетный баланс (тыс. руб.)
/>
Предполагается, что в планируемом периоде долядоходных активов будет составлять более 90%. Доля кредитов в общем объемедоходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов.К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках.Основная доля ссудной задолженности (85%) будет размещена на срок до года.
Основными источниками для размещения средствбудут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем ихрост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов).Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.
Таблица 4. Расчетный план доходов, расходов,прибыли (тыс. руб.)
/>
В планируемом периоде предполагается, чтофинансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.
Основную долю доходов предполагается получить отпредоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.
Основная доля расходов приходится на содержаниеаппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные платежи.
По итогам первого планового года Банк планируетвыплатить дивиденды участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго – 5000тыс. руб.
Таблица 5.Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны 1. Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы ликвидности 2. Рост суммы доходных активов 3. Увеличение оборотов по расчетным и текущим счетам клиентов 4. Стабильность доходов и рост прибыли 5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и незначительной площадью арендуемых помещений 6. Значительная величина собственных средств Слабые стороны 1. Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой степени универсализации Банка 2. Рост расходов Банк, связанный с увеличением численности персонала и расширением объемов операций
Внешние Возможности
1. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО
2. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Инфляционные процессы могут привести к обесценению части активов
4. Управление рисками кредитнойорганизации
В банке разработана и действует системауправления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структурубаланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются напостоянной основе Сектором контроля и управления рисками.
В качестве значимых Банк выделяет следующие видырисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск,риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск,риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных илинекомпетентных решений отдельных работников.
Результаты SWOT-анализа:
Таблица 6.Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны
1. Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения рисков
2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению рисками
3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние
4. Информационная открытость Банка для его клиентов и клиентов для Банка
5. Размер уставного капитала, позволяющий уравновешивать риски, принимаемые на себя банком
6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая банком при осуществлении активных операций
Слабые стороны
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты валютного рынка
Внешние Возможности
1. Рост реальных доходов населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Инфляционные процессы
4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению с предыдущим периодом
5. Оценка соблюденияобязательных нормативов и обязательных резервных требований.
Предполагается, что впланируемом периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.
6. Состояние,возможности и ограничения развития клиентской базы.
Для привлечения новых клиентов Банк разработалгибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подходак клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентамиБанка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянныемаркетинговые исследования рынка банковских услуг.
Банк имеет возможности для организациивалютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов втечение двух лет).
Таблица 7.Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны
1. Своевременное совершенствование банковских продуктов
2. Устойчивое финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств
3. Наличие стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов
4. Наработанные процедуры взаимодействия Банка с клиентами по вопросам ведения операций по счетам
5. Достаточная квалификация сотрудников Банка
6. Конкурентные действующие тарифы
7. Филиал в г. Москве
Слабые стороны
1. Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе
2. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой
3. Опасность устаревания банковских продуктов
Внешние Возможности
1. Рост ВВП на душу населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
5. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО
6. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
7. Рост потребности в банковских продуктах
Угрозы
1. Превышение фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Большая инерция процессов по расширению охвата банковского рынка
4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте
5. Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков
7. Возможности и ограничения развития сетифилиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменныхпунктов.
Банк планирует открытие дополнительных офисов в рядегородов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты вцентральной части города в течение 2 лет.
Согласно предварительной смете расходов затратына оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудованиеодного валютно-обменного пункта – 125110 руб. Источником средств для созданияуказанных структурных подразделений является прибыль Банка.
Таблица 8.Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны
1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского региона
2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития обособленных структурных подразделений в регионе
3. Готовность персонала Банка к наращиванию объемов операций и расширению деятельности
Слабые стороны
1. Ограниченное присутствие на финансовых рынках
2. Отсутствие возможности проведения операций в иностранной валюте
3. Отсутствие обособленных структурных подразделений
Внешние Возможности
1. Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе
2. Возможность увеличения клиентской базы
Угрозы
1. Инфляционные процессы
2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
3. Приход недобросовестных клиентов
8. Участие в банковских группах ибанковских холдингах.
Банк не участвует и в ближайшие два года непредполагает участие в банковских группах и банковских холдингах.
9. Информация о системе управления.
Действующая в Банкесистема управления обусловлена его юридическим статусом иорганизационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитнойорганизацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.
Высшим органом управленияявляется собрание участников.
Следующим по значимостиорганом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоровсостоит из 4 человек.
Третий уровень управленияБанком – коллегиальный исполнительный орган – Дирекция Банка, состоящая из 2человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте,в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, атакже порядок принятия решений.
Четвертый уровеньуправления – единоличный исполнительный орган – Директор Банка, действующий впределах полномочий, прописанных в Уставе.
Внутренней контроль в Банке осуществляется всоответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров,Дирекцией, Директором, ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службойвнутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации(отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
Все структурные подразделения Банка действуют наосновании Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработанынормативно-технические и организационно-правовые документы для регламентациивалютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществлениеопераций с иностранной валютой.
Результаты SWOT-анализа
Таблица 9.Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны
1. Достаточное материально-техническое обеспечение Банка для ведения планируемого объема операций
2. Имеющиеся возможности для наращивания материально-технической базы при увеличении объемов операций и расширении деятельности Банка
3. Готовность персонала Банка к увеличению объемов операций и расширению деятельности Банка
4. Высокая корпоративная (внутренняя) культура
5. Достаточный профессиональный опыт сотрудников
6. Коллектив с опытом долгосрочного сотрудничества
7. Выгодное месторасположение головного офиса и филиала
8. Регулярная модернизация материально-технического обеспечения
Слабые стороны
1. Отсутствие собственного помещения
Внешние Возможности
1. Развитие телекоммуникационных систем
2. Совершенствование технологий в банковской индустрии
3. Совершенствование компьютерной и оргтехники
4. Улучшение условий налогообложения фонда оплаты труда персонала Банка
5. Тенденции в выборе и получении образования
6. Обширный рынок молодых специалистов
7. Возможность повышения квалификации сотрудников Банка в связи с наличием широкой сети специализированных учреждений
Угрозы
1. Возможные сбои в системах телекоммуникаций
2. Моральное старение программного и компьютерного обеспечения
10. Перечень учредителей(участников) и групп лиц
Собственниками Банка являются 5 физических лиц,доли которых составляют по 20% уставного капитала. Они не связаны между собойникакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц,и не имеют между собой родственных связей.
Таблица 10.Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны
1. Заинтересованность участников в развитии Банка
2. Партнерские отношения с участниками Банка
Слабые стороны
1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
Внешние Возможности
1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности
Угрозы
1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
11. Сведения обобеспечении деятельности кредитной организации.
Материально-техническое обеспечение
Банк арендует помещение, договор аренды можетбыть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банканет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставкаи охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.
Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисными банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защитыинформации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защитыинформации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированнымибанковскими системами, программными комплексами, доступом к информационнымресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемнойсвязью, вычислительной техникой.
У Банка достаточно материально-техническихсредств для работы отдела внешнеэкономической деятельности. Банк планируетстать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполненияфункций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средстваАвтоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.
Кадровая политика
Общая численность сотрудников Банка на моментсоставления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированнымиспециалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификацииперсонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36человек за счет принятия в Банк штатных единиц:
1) валютный отдел – 3 человека;
2) сотрудник по внутреннему контролю;
3) филиал – 5 человек;
4) допофис– 5 человек;
5) 2 пункта обмена валют– 2 человека.
По истечении второго планируемого года штатнаячисленность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствоватькачеству и объему проводимых банковских операций.
Таблица 11.Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана
Внутренние Сильные стороны
1. Заинтересованность участников в развитии Банка
2. Партнерские отношения с участниками Банка
Слабые стороны
1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
Внешние Возможности
1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности
Угрозы
1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
В Банке существует объективная необходимостьполучения лицензий на право осуществления банковских операций со средствами виностранной валюте. Получение данных лицензий позволит расширить деятельностьБанка по следующим направлениям:
– расчетное и кассовое обслуживаниеюридических и физических лиц в иностранной валюте;
– купля-продажа иностранной наличной валюты;
– прием во вклады денежных средств физлиц виностранной валюте;
– кредитование клиентов Банка в иностраннойвалюте;
– осуществление переводов в иностраннойвалюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;
– документарные операции, консультированиеклиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.
Тем самым Банк сможет достигнуть целей,поставленных собственниками.
Оценкабизнес-плана
Представленный бизнес-план ООО КБ «Регион» имееткак положительные, так и отрицательные моменты.
Положительным является то, что учредители Банказаинтересованы в его долгосрочном существовании и развитии, Банк ориентируетсяна удовлетворение потребностей своих клиентов, позиционирует себя какуниверсальный банк, обслуживающий в основном юридических лиц. У Банка имеетсяресурсная база для развития. При разработке бизнес-плана Банком учтенытребованиями Указания №1176-У.
Однако, рассматривать данный бизнес-план, какинструмент стратегического планирования, в полной мере не позволяют следующиефакторы:
1. Банк неимеет сформулированные Миссию и Видение.
2. Нарушенапоследовательность определения целей и задач.
3.Стратегическая цель – рост прибыли банка, таковой не является, так как этотактическая, краткосрочная цель.
4.Отсутствует задача оптимизировать бизнес-процессы.
5. Из данныхбизнес-плана трудно выделить конкурентные преимущества Банка, за исключениемпредлагаемой тарифной политики.
6. По всемразделам бизнес-плана проведен SWOT-анализ, что неверно и свидетельствует онепонимании специалистами Банка роли и предназначения SWOT-анализа, как инструментаразработки стратегии.
7. Вбизнес-плане слабо разработаны способы привлечения на обслуживание в Банкфизических лиц, например, не указана линейка банковских продуктов дляфизических лиц.
8. Вбизнес-плане не дано обоснование, за счет чего Банк будет компенсировать низкиетарифы на расчетно-кассовое обслуживание.
9. Нераскрыто вразработке и реализации каких экономических программ совместно с партнерамиБанк предполагает участвовать, на каких условиях, какую выгоду это принесет.
10. Отсутствуют разработанныепланы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств,способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис ипотерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результатыдеятельности.
Перечисленныенедостатки позволяют сделать вывод, что уровень стратегического планирования в ОООКБ «Регион» находится на низком уровне. В первую очередь это подтверждаетсяотсутствием в процессе разработки бизнес-плана первоочередных этапов разработкистратегии: формулировки Миссии и Видения банка; определении стратегическихцелей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала);формулировки стратегических альтернатив; моделировании деятельности банка ивыбора стратегии.
На примереоценки бизнес-плана отдельно взятого регионального банка, можно говорить о том,что технологиястратегического планирования только изучается банками и происходит процесс еёстановления. Кредитными организациями не наработан достаточный опыт, подтверждающийэффективность принятия тех или иных решений в рамках процесса стратегическогопланирования и управления. Этот факт свидетельствует о необходимости разработки БанкомРоссии методических документов в области стратегического планирования,способствующих его широкому развитию и внедрению.
3.3 Направлениясовершенствования бизнес-планирования в кредитных организациях
/>Рольпланирования в банке трудно переоценить. При этом следует иметь в виду, чтосамо по себе стратегическое планирование не обеспечивает успех в деятельности.Даже при добросовестно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача врезультате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю.Планирование способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком,требует четкой постановки задач, обеспечивает единство общей цели внутриорганизации. Точное понимание целей помогает избрать наиболее эффективныенаправления действий. Формальное планирование значительно уменьшает рискпринятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации осложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующегоконтроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным изменениямрыночной ситуации. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк,осознание общих задач, стоящих перед ним порождают множество различныхвариантов дальнейшего развития, на базе которого принимается один, сулящийнаибольший эффект.
Экономическая и социальная ситуация, в которойработают российские банки, часто не позволяет им непосредственно использоватьзарубежные методики при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация.Российское законодательство напрямую не закрепляет обязанности разработкибизнес-плана. Вместе с тем в Положении Банка России «Об организации внутреннегоконтроля в кредитных организациях и банковских группах» №242-П от 16.12.2003 г.идет речь о программах развития банка, стратегиях и тактиках, текущих иперспективных направлениях деятельности кредитных организаций, что по своейэкономической сути и является составными частями бизнес-плана. Также, БанкомРоссии принято Указание от 05.07.2002 №1176-У «О бизнес-планах кредитныхорганизаций», которое определяет требования к содержанию бизнес-плана кредитныхорганизаций и порядку его представления в Банк России.
По мере развития банковского дела использованиекредитными организациями систем бизнес-планирования во все большей мере будетпревращаться в один из основных факторов успеха.
Основныенедостатки и не высокое качество бизнес-планов позволяет говорить о том, чтотехнология бизнес – планирования только изучается и проходит процессстановления. Кредитными организациями региона не наработан достаточный опытподтверждающий эффективность принятия тех или иных решений в рамках процессастратегического планирования и управления. Но все возрастающая конкуренция,грядущая борьба за средства населения, введение международных стандартовфинансовой отчетности не оставляет региональным кредитным организация большогозапаса времени.
В этомнаправлении необходимо проведение работы с руководством региональных кредитныхорганизаций как на уровне кураторов при осуществлении текущего надзора, так и вцелом на уровне декларирования подходов Банка России по оценке эффективностидеятельности кредитной организации. В рекомендательном плане при осуществлениинадзорной работы, будь то деловые встречи с руководителями банка или участие вгодовых собраниях акционеров необходимо акцентировать внимание собственников ируководителей на необходимость уделять особое внимание вопросам стратегическогоуправления и планирования в кредитной организации.
В рамкахпроисходящих изменений в системе банковского надзора перед надзорным блокомставится ряд задач, в том числе и повышение эффективности надзора. Введениеинститута кураторства предполагает более тесное взаимодействие менеджментакредитной организации и представителя надзорного органа в лице куратора. Беззнания, чем живет банк, кто его собственники и клиенты, на чем он зарабатываетденьги и как организованы все его внутренние системы, в том числе и системапланирования не представляется возможным организация эффективного надзора.Задачей куратора, в данном случае, может являться оценка перспективдеятельности кредитной организации, реализуя принципы риск-ориентированногонадзора. Но для решения данной задачи необходимо четкое понимание бизнесакредитной организации. Получение своевременной, адекватной и как можно болееточной информации позволяет наиболее эффективно прогнозировать развитие событий.Бизнес – план – это один из основных источников, который в идеале долженпозволить надзорному органу оценить банк с точки зрения, во-первых – качествауправления, его открытости и транспарентности, а во-вторых – понять, насколькоадекватно банк оценивает принимаемые на себя риски.
Все чаще проблема отсутствия у банковстратегических планов звучит на различных совещаниях, конференциях, в средствахмассовой информации.
Банк России путем совершенствования нормативнойбазы активно стимулирует банки внедрять принципы корпоративного управления,стратегическое и бизнес-планирование.
В развитие данной политики Банк России разработани введен в действие ряд нормативных документов: Указание Банка России от 30.04.2008№2005-У «Об оценке экономического положения банков», Положение Банка России от 7.09.2007№130-П «О кураторах кредитных организаций», Методическое руководство длякураторов кредитной организации. Новшеством данных документов являетсяобязательный анализ бизнес-перспектив деятельности кредитной организации приоценке ее текущего экономического состояния.
Безусловно, нельзя обязать тем или иным нормативнымактом все кредитные организации к определенной дате составить стратегиюсобственного развития. Так как практика административного навязыванияразработки стратегии и бизнес-планов не предполагает осознание собственникамибанковского бизнеса значения упомянутых документов. Кроме того, формализоватьпроцесс стратегического планирования в кредитных организациях единымнормативным документом невозможно ввиду имеющихся у каждого банка особенностей.Но настраивать кредитные организации к планированию своей деятельности надолгосрочную перспективу необходимо.
В этой связи, необходимо доработать УказаниеБанка России от 05.07.2002 №1176-У, регламентирующее процесс бизнес-планированиякредитных организаций. В новом документе к обязательным разделам бизнес-планаследует отнести Миссию и Видение, уточнить методику разработки бизнес-плана,применения SWOT-анализа. Также необходимо разработать методические указания поанализу представляемых в Банк России и его территориальные учреждениябизнес-планов банков.
Перспективным направлением является внедрениеновых методов стратегического планирования, например, построение финансовоймодели банка. Реализовать это представляется возможным с помощьюспециализированных компаний, заказав им разработку программу построенияфинансовых потоков и финансовой модели банка.
Разработка ивнедрение стратегического управления и планирования является новым и сложнымпроцессом, собственникам и руководству, кураторам банков необходимо понять иосознать его механизм и значение для долгосрочного развития кредитныхорганизаций в условиях нарастающей конкуренции в банковской сфере.
В силу тогочто, оценка эффективности стратегических целей – это задача собственниковбизнеса, задачей куратора, в данном случае, является оценка перспективдеятельности кредитной организации, оценка способности банка вести свой бизнесв будущем, качество управления и принимаемых решений, оценка рисков,принимаемых банком и их возможных последствий для банка. План стратегическогоразвития банка – это документ, который позволит оценить приоритетные цели изадачи банка, пути их достижения; документ который даст уверенность в том, чтостратегия развития банка ориентирована на его устойчивое функционирование вбудущем.
Заключение
Бизнес-планирование – это разработка бизнес-плана Банка,процесс, определяющий и обоснующий локальные и общие перспективы развитияБанка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении систочниками и затратами. Бизнес-планирование призвано обосновать и определитьконкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план Банка должен бытьфактически документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив,содержащим финансовую модель Банка в виде прогноза потоков денежных средств,увязывающих притоки и оттоки денег в Банке.
Бизнес – планпредставляет собой документ, который используется как средство управления ипозволяет установить текущие задачи на соответствующий период, установитьприоритеты и определить методы организации работы.
Потребность вбизнес – планирование, в современных условиях обусловлена:
1. Конкурентной идинамической природой банковской деятельности.
2. Постоянно меняющимисяусловиями среды бизнеса.
3. Желанием акционероввыплаты больших дивидендов и увеличения рыночной цены акций. Бизнес –планирование позволяет банку оптимизировать прибыль и увеличить ценность длядержателей акций.
4. Необходимостью стратегии,которая обеспечит банку возможность поддерживать или увеличить свою долю нарынке с целью обеспечения долгосрочной рентабельности. Стратегическоепланирование позволяет банку создать свое собственное будущее исконцентрироваться на своих специальных областях и обслуживаемых рынках. Бизнес– планирование также обеспечивает адекватность капитала, чтобы выполнитьмеждународные требования о взвешенности по риску капитала, что обеспечитподдержание уверенности клиента в кредитоспособности банка.
Бизнес – планявляется документом многоцелевого значения:
- служит средствомсамоорганизации и формирует стратегию и тактику деятельности;
- отражает рыночные,организационные, финансовые стратегии, используется для ознакомления партнеровс деятельностью банка;
- позволяет определить потенциалкредитной организации, поставить новые цели и задачи, выбрать наиболеерациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений,выявить слабые и сильные стороны банка.
Бизнес –планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика,начинается с появления основополагающей цели и продвигается вплоть до еевоплощения в планы конкретных мероприятий и количественные показатели.
Вместе с темпрактика бизнес – планирования показывает что, план не должен быть твердым ижестким, поскольку внешняя среда банка развивается по рыночным законам и всоответствии с ними динамична и гибка. Результаты деятельности не могутпринести успеха, если банк будет строго придерживаться только выполнения планабез учета требований внешней среды (потребностей и спроса клиентов, действийконкурентов, различных общественных организаций, поведения прессы и т.д.). Вбизнес – план, как правило, оперативно вносятся изменения в зависимости отконъюнктуры на финансовом рынке, он может претерпевать изменения в зависимостиот рыночных ситуаций.
Независимо от масштабов деятельности кредитнойорганизации грамотно организованное бизнес – планирование может принестисущественную пользу, особенно в условиях усиливающейся банковской конкуренции истремлении банков повысить эффективность своих операций.
Бизнес – планирование требует четкой постановкизадач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутриорганизации и способствует строгой координации усилий по избраннымнаправлениям. Значительно уменьшая риск принятия неверных решений, бизнес –планирование повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночнойситуации. Не только план как документ, но и сам процесс бизнес – планированияпобуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способыих решения.
Таким образом, бизнес – планирование является одним из наиболее важныхметодов управления банком. Правильно организованный процесс планированияпозволит банку добиться последовательного и стабильного роста, реализоватьвозможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.
В настоящее время убольшинства кредитных организаций слабо развиты навыки выбора ключевыхнаправлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет местонесогласованность в действиях руководства, отсутствуют ясная концепция и четкосформулированное стратегическое видение Банка. Наблюдается также отсутствиесистемного подхода к процессу стратегического управления и планирования.Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские Банки, частоне позволяет им непосредственно использовать зарубежные методики присоставлении бизнес-планов.
Как показал проведенный анализ бизнес-планирования на примере одногорегионального банка, кредитными организациями региона еще не наработандостаточный опыт бизнес-планирования, подтверждающий возможность реализациистратегических задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.
При оценке бизнес-плана конкретного регионального Банка вскрытытакие недостатки, как отсутствие разработанной и утвержденной владельцами Банкастратегии, определения реального конкурентного преимущества; неверное пониманиецелей и предназначения SWOT-анализа;отсутствие планов мероприятий на случай возникновения непредвиденныхобстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка,спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенно влияниена финансовые результаты деятельности.
Но все возрастающая конкуренция, грядущая борьбаза средства населения, введение международных стандартов финансовой отчетностине оставляет региональным кредитным организация большого запаса времени.Использование кредитными организациями систем бизнес-планирования во всебольшей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха.
Хочется надеяться, что помере развития банковского дела использование кредитными организациями систембизнес – планирования во все большей мере будет превращаться в один из основныхфакторов успеха. При этом стратегический выбор и определение направленийразвития Банка не будут иметь большого значения, если они не приведут кпрактическим результатам.
Литература
1. Управление деятельностьюкоммерческого банка (банковский менеджмент)/ Под ред. О.И. Лаврушина.Учебник. – М. ЮРИСТЪ, 2005.
2. Оценка бизнеса: Учебник /Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Горемыков В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план:Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. – 3-е изд., доп. иперераб. – М.: «Ось-89», 2002.
4. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И.,Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке – М.: Финансы истатистика, 2002.
5. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н.Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Поморина М.А. Планированиекак основа управления деятельностью банка – М.: Финансы и статистика, 2002.
7. Попов В.М., Ляпунов С.И.,Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. –М.: КноРус, 2003.
8. Козлов А. Некоторыеактуальные вопросы развития банковского сектора России / А. Козлов //Деньги и кредит – 2004, №2.
9. Комиссаров Г.П. Корпоративноеуправление как системный фактор оценки кредитных организаций /Г.П. Комиссаров //Финансы и кредит – 2006, №19.
10. Панова Г. Финансовый менеджмент в банке:бюджетирование, бизнес-планирование, управление рисками / Г. Панова //Банковские услуги – 2004, №1.
11. WEB – сайт Банка России // www.cbr.ru