--PAGE_BREAK--В приложении 12 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.
Для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.
Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 20).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Таблица 20
Матрица бонусов для официантов
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. руб.
1-1,5
1,5-2
2-3
3-4
4-5
5 и выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 21
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и выше
Процент от продаж, %.
1,5
3
4
5
7
10
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Клуб «Вико» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 18 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 22
Премия за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%
5%
10%
15%
Бармен
0,44
0,82
1,2
1,6
Официант
1,27
1,51
1,75
2
Повар
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер по залу
1,55
1,84
2,13
2,44
Директор
1,9
2,2
2,5
2,8
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 22) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 23
Премия за выслугу лет
Работа в ресторане, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
— чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
— чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
— чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
— чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
4. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений и источники их формирования
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
— разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Пять Звезд»;
— разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;
— совершенствование системы материального стимулирования.
Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.
Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:
— работникам проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.
По данным 2007 года из 20 работников более трех лет на предприятии ООО «Пять звезд» проработало 8 чел. (3 чел. – административно-управленческие работники; 2 официанта; 3 повара).
По данным 2007 года оплата отпуска административно-управленческого персонала составила:
— директор – 12000 руб. (428,6 руб. /день)
— бухгалтер – 8000 руб. (285,7 руб. /день)
— управляющий рестораном – 9000 руб. (321,4 руб. /день)
— официант – 3000 руб. (107,1 руб. / день)
— повар – 3500 руб. (125 руб./ день)
Сумма дополнительных затрат составит: 3803,4 руб.
Сумма расходов по данной статье незначительно. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.
Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.
В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день.
Средний срок проведения курсов 10 дней.
Итого сумма дополнительных расходов составит 20 тыс. руб. на 1 чел.
Таблица 24
Пример программы профессионального развития и обучения персонала
Мероприятие
Назначение
Периодичность
Стоимость, тыс. руб.
Сумма,
тыс. руб.
Семинар по управлению персоналом
Директора
2 раза в год
1,5
3,0
Тренинг для персонала ресторана
АУП (3)
Бармены (3)
Официанты (7)
Повара (5 чел.)
1 раз в год
1,2
21,6
Аттестация персонала
Оперативный персонал (15)
1 раз в год
0,5
8,0
Дополнительные расходы
(на проведение программ дополнительного обучения персонала)
Семинар / тренинг
Директор
АУП (3)
Бармены (3)
Официанты (7)
Повара (5 чел.)
Общее кол-во:
2 раза в год
1 раз в год
1 раз в год
1 раз в год
1 раз в год
20
20,0 / 1 чел
400,0
ИТОГО
432,6
Теперь рассмотрим возможность внедрения новой системы материального стимулирования.
Таблица 25
Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда
Мероприятие
Исполнитель
Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования
Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы)
15,0
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования
Бухгалтер
1,5[1]
Модификация АСОИ бухгалтера
Системо-техник (1С)
2,5
ИТОГО
20,0
Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов[2] в среднем повышает производительность труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки.
При этом расходы на внедрение минимальны.
По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «Пять звезд» имеет собственные средства для реализации предлагаемых проектов (таблица 26).
Таблица 26
Состояние источников формирования материальных запасов
Показатель
2007
1. Собственные оборотные средства, тыс. руб. ()
5506,5
2. Функционирующий капитал, тыс. руб. ()
5666,6
Предприятие располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2007 г. сумма составила 5506,5 тыс. руб.
Таким образом, дополнительного привлечения капитала не требуется.
4.2. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений
Применение системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 2%.
При этом расходы на внедрение минимальны.
Повышение производительности труда прогнозируется – 5%.
Таблица 27
Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков
Показатели
2007 г.
Прогноз
Изменение
Темп роста, %
Численность персонала, чел.
20
20
---
100,0
Принято
8
6
-2
75,0
Уволено
5
3
-2
60,0
Коэффициент текучести кадров
0,20
0,18
-0,02
---
Расходы на дополнительные отпуска
---
3,803
+3,803
+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего
52
32
-20
61,5
ИТОГО РАСХОДОВ
52
35,803
-16,197
68,85
Производительность труда, тыс. руб.
2472,58
2596,209
+123,629
105,0
Выручка, тыс. руб.
49521,6
51924,18
+2402,58
104,9
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.
---
2366,78
---
---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
---
2366,78
---
+4,78
(к сумме выручки)
Сумма расходов (с учетом расходов на оплату дополнительных дней отпуска и расходов на подбор персонала) составит 32 тыс. руб. По сравнению с 2007 годом ожидается снижение расходов на 31,15%.
При этом ожидается рост производительности труда на 5% или на 123,629 тыс. руб. на 1 чел. Соответственно прогнозируется рост выручки на 2402,58 тыс. руб. (4,8%).
Экономический эффект выражается в дополнительном росте выручке на 2366,78 тыс. руб. (или на 4,78% по отношению к выручке 2007 года).
По данным «Центра кадровых решений «Выбор» г. Ижевск, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 28).
Таблица 28
Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсы
Показатели
2007 г.
Прогноз
Изменение
Темп роста, %
Численность персонала, чел.
20
20
---
100,0
Принято
8
2
-6
25,0
Уволено
5
2
-3
40,0
Коэффициент текучести кадров
0,20
0,10
-0,10
---
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов
---
432,6
+432,6
+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего
52
22
-30
42,3
ИТОГО РАСХОДОВ
52
454,6
402,6
874,2
Производительность труда, тыс. руб.
2472,58
2843,467
370,887
115,0
Выручка, тыс. руб.
49521,6
56869,34
+7347,74
114,8
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.
---
6945,14
---
---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
---
6945,14
---
+14,02
(к сумме выручки)
По данным, представленным в таблице 28, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 2 чел., при условии сохранения численности будет принято 2 чел.
Расходы на поиск персонала сократятся на 42,3% ((5 тыс. руб. * 2 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 22 тыс. руб.
Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 432,6 тыс. руб.
Итого сумма расходов – 454,6 тыс. руб.
Предположим рост производительности труда – 15% — 370,887 тыс. руб. Показатель производительности составит – 2843,467 тыс. руб. на 1-го работника.
Соответственно рост выручки составит 7347,74 тыс. руб. (14,8%) и выручка составит – 56869,34 тыс. руб. Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода – 6945,14 тыс. руб.
Экономический эффект будет равен: дополнительный доход – минус расходы на внедрение – 6945,14 тыс. руб. (14,02% к выручке 2007 г.).
Можно сделать вывод о целесообразности внедрения программы профессионального развития персонала и дополнительного обучения.
Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников (таблица 29).
По данным таблицы 29 мы видим, что рост производительности труда ожидается в сумме 494,516 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 9820,32 тыс. руб.
Экономический эффект составит: 9800,32 тыс. руб. (9820,32 – 20,0), 19,79% к уровню выручки 2007 г.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 29
Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования
Показатели
2007 г.
Прогноз
Изменение
Темп роста, %
Расходы внедрение
---
20
+20
100,0
ИТОГО РАСХОДОВ
---
20
+20
100,0
Производительность труда, тыс. руб.
2472,58
2967,096
+494,516
120,0
Выручка, тыс. руб.
49521,6
59341,92
+9820,32
119,8
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.
---
9800,32
---
---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
---
9800,32
---
+19,79
(к сумме выручки)
Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы мотивации труда экономически более выгодна.
Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (табл. 30).
Таблица 30
Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Мероприятие
Достоинства
Недостатки
1. Внедрения системы дополнительных отпусков
Снижение текучести кадров
Рост производительности труда
Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда)
Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)
Снижение текучести кадров
Рост производительности труда
Повышение профессионального уровня работников
Повышения качества обслуживания клиентов
Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда)
Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрения новой системы материального стимулирования
Снижение текучести кадров
Повышение производительности труда
Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
Необходимость внедрения новой системы АСОИ
4.3. Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации
После выбора направлений необходимо провести оценку альтернатив.
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует проработать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Выбор управленческого решения проводится путем анализа критериев и ограничений.
Критерий – это признак, на основании которого производится оценка эффективности управленческих решений, степени достижения поставленных целей, или дается характеристика исследуемого объекта.
Предлагаемые критерии должны иметь физический смысл, наиболее полно отражать исследуемые явления или объекты, быть простыми и конкретными. Они могут включать технические, экономические, социальные характеристики (показатели).
Для оценки альтернативных решений, были выбраны критерии, приведенных в приложении 13.
Одним из наиболее важных критериев отбора будет ее изменение выручки.
Показатель капиталоемкости необходим для оценки затрат на осуществление решения и выбора наименее затратного из них, дабы не возникло необходимости привлечения заемного капитала.
Производительность труда является одним из основных показателей оценки персонала и напрямую влияет на размер выручки.
Для любого коммерческого предприятия целью является извлечение прибыли, поэтому решения будут сравниваться по рентабельности и изменению общего объема прибыли.
Критерии необходимо привести к сопоставимому виду при использовании вербально-цифровых шкал, с помощью которых производится безразмерная (балльная) оценка факторов внутренней и внешней среды организации. Диапазон бальных оценок должен быть одинаков и иметь одинаковую направленность (лучшему условию – больший балл) для все выбранных частных критериев, а их количество равно количеству оценочных шкал.
Расчет комплексного (интегрального критерия) путем обобщения частных производится с использованием аддитивной функции по формуле:
где — безразмерная величина интегрального критерия;
— количество частных критериев;
— безразмерная (бальная) оценка i-го частного критерия;
— значимость (весомость) i-го частного критерия, показывающая относительную важность i-го частного критерия при исчислении интегрального критерия.
Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица || nij ||, i=j, в которой в графах (j) и строках (i) записываются индексы всех частных критериев в одинаковой последовательности. На пересечении (ij) проставляются:
1) 2 балла, если значимость i-й строки выше значимости j-й графы;
2) 1 балл, если i-я строка и j-я графа равнозначны;
3) 0 баллов, если значимость i-й строки ниже значимости j-й графы.
По каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i-го частного критерия определяется по формуле:
Wi = Бi / ∑ Бi,
где Бi – количество баллов, присвоенных частному критерию в i-й строке.
Результат попарных сравнений представим в таблице 31.
Таблица 31
Матрица попарных сравнений
Частные критерии
Индексы частных критериев
Бi
Wi
1
2
3
4
5
1
1
0
2
2
2
7
0,29
2
2
1
2
2
0
7
0,29
3
0
0
1
2
0
3
0,13
5
0
2
2
2
1
7
0,29
Всего
24
1,0
Для решения проблем системы управления персоналом ООО «Пять звезд» рекомендуются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:
— разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;
— выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;
— разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);
— разработать и ввести систему премирования, закрепить систему в Положении о премировании.
Сотрудничество с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся:
— повышение эффективности деятельности по управлению персоналом;
— повышение квалификации и профессиональной грамотности работников;
— аттестация персонала.
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
— разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Пять Звезд»;
— разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
— совершенствование системы материального стимулирования.
В таблице 32 представим наиболее реальные альтернативы решения обозначенные в ходе работы.
Таблица 32
Характеристика альтернативных решений
Альтернативные решения
Ориентировочный срок получения результата
Ориентировочная капиталоемкость
1
1 год
Высокая
2
1 год
Высокая
3
1 год
Средняя
Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).
Таблица 33
Ранжирование альтернативных решений
Эксперты
Ранги
1
2
3
1
2
1
3
2
1
2
3
3
1
2
3
4
2
1
3
5
2
3
1
6
1
2
3
∑ рангов
9
11
16
Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место.
Определяется средний ранг (Rcp):
Rcp = 6 * (3+1) / 2 = 12
Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆2R):
∆R = (9 -12)2 + (11-12)2 + (16-12)2 = 26
Определяется непосредственно коэффициент конкордации:
Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36
Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы.
По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) примвается место (Mmq).
Приведем расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают зам. директора по производству, экономист, маркетолог, главный бухгалтер, начальник цеха. Данные опроса представлены в таблицах 34, 35, 36.
Таблица 34
Распределение мест частных критериев по первой альтернативе
(система дополнительных отпусков)
Эксперт
Изменение выручки
Капиталоемкость
Производительность труда
Изменение прибыли
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
3
1
1
1
1
4
1
2
2
1
5
1
1
1
2
6
1
1
1
1
Итого
7
7
7
7
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7
Таблица 35
Распределение мест частных критериев по второй альтернативе
(система профессионального развития и дополнительного обучения)
Эксперт
Изменение выручки
Капиталоемкость
Производительность труда
Изменение прибыли
1
1
3
1
1
2
1
2
1
1
3
1
3
2
1
4
1
2
2
1
5
1
2
1
1
6
1
2
1
1
Итого
6
14
8
6
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58
Таблица 36
Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе
(система материального стимулирования)
Эксперт
Изменение выручки
Капиталоемкость
Производительность труда
Изменение прибыли
1
2
3
2
2
2
2
2
2
1
3
2
3
2
2
4
2
3
3
2
5
2
2
2
2
6
2
2
2
1
Итого
12
15
13
10
Комплексный показатель для третьей альтернативы:
N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42
Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.
Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.
4.4. План реализации проекта
В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в табл. 29 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.
По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.
Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (табл. 37).
Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (приложение 14).
В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда. По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы: — функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
— при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
— не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
— не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
— слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
— для стимулирования работников не применяется премирование;
— и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).
В таблице 37 представлен график реализации проекта.
Таблица 37
График реализации проекта
Мероприятие
Ответственный исполнитель
Срок реализации
Анализ системы мотивации труда
Управляющий рестораном
Май 2008
Разработка программы совершенствования системы мотивации труда
Управляющий рестораном
Июнь 2008
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Управляющий рестораном,
Бухгалтер
Июнь 2008
Разработка системы материального стимулирования
Управляющий рестораном,
Бухгалтер
Июль 2008
Подготовка локальной документации
Бухгалтер
Июнь-Июль 2008
Модификация АСОИ
Системо-техник (1С)
Июль 2008
Ознакомление персонала с новой мотивации труда
Управляющий рестораном
Июль-Август 2008
Опробация системы мотивации труда
Управляющий рестораном,
Бухгалтер
Октябрь-Декабрь 2008
Внедрение новой системы материального стимулирования проходит в III квартале 2008 г.
Во IV квартале в ООО «Пять звезд» планируется опробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение в его внедрении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
продолжение
--PAGE_BREAK--Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Пять звезд».
За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. ООО «Пять звезд» наращивало объемы реализации продукции. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением рынка сбыта услуг 9большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.
Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень. В 2005-2006 гг. их уровень составил 0,92 руб. на 1 руб. выручки, а в 2007 г. – 0,87 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат на 0,05 руб. или 5,1%.
Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2006 г. по сравнению с 2005 г себестоимость выросла на 2476 тыс. руб. или на 8,0%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. соответственно – на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.
В 2006 г. по сравнению с 2005 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является положительным показателем.
Чистая прибыль в 2006 г. по сравнению с 2005 г. сократилась на 452,1 тыс. руб., или на 24,4%, это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.
Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. Более подробно данные показатели рассматриваются в следующих разделах работы.
Численность работников увеличилась в 2006 г. на 1 чел. (5,9%), в 2007 г. на 2 чел. (11,1%). При этом наблюдается рост производительности труда в 2006 г. на 33,32 тыс. руб. (1,7%), в 2007 г. на 463,13 тыс. руб. (23%). Если в 2006 г. рост численности был опережающим по отношению к производительности труда, то в 2007 г. наоборот темп роста производительности труда опережает темп роста численности работников, что является показателем развития деятельности предприятия и повышением эффективности использования персонала.
Кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.
В 2005 г. рост средней заработной платы по организации составил 19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и оперативный персонал – 20%.
В 2006 г. рост средней заработной платы по организации составил 27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал – 31%, средняя заработная плата административно-управленческого персонала выросла на 25%.
Сумма ФОТ в 2005 г. выросла на 26,2%, в 2006 г. на 42,1%.
Финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности.
прибыльность (доходность) предприятия увеличилась.
Показатели рентабельности возросли.
В 2006 г. показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.
За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.
Анализ показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.
Таким образом, на предприятии ООО «Пять звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.
По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО «Белая Ворона» выявлены следующие проблемы: — функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
— при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
— не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
— не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
— слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
— для стимулирования работников не применяется премирование;
— и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:
— программа дополнительных отпусков;
— разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
— совершенствование системы материального стимулирования.
Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.
В работе предложена система поощрения на примере работников ресторана (официантов).
Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
Внедрение новой системы материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.
Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Пять звезд».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.
3. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7-8.
8. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007.
9. Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2001. № 8. С. 43-45.
10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998.
11. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.
12. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2004.
13. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. № 4.
14. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). М.: Экзамен, 2003.
15. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2000.
16. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2001.
17. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2002.
18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1.
19. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. — С. 83-88.
20. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2001. № 11 (ноябрь). С.9-11.
21. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2006. № 2.
22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006.
23. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.
24. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2006. № 4.
25. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002.
26. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4.
27. Модель Портера-Лоулера /
28. Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1.
29. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2003.
30. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005.
31. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. 2002. февраль.
32. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. 2002. март.
33. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.
34. Организационная психология и управление. Хрестоматия. — М.: ИНФРА-М, 2008.
35. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2007. № 2.
36. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Михайлова Елена Могилевкин Евгений Иванова Юлия Юртайкин Евгений // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.
37. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 1.
38. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Хлебников Д.В., hd@bkg.ru
39. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе// www.zhuk.net
40. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.
41. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.
42. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.
43. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Чудакова Елизавета // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 3.
44. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора. 2002. № 12.
45. Слоненко А. Платить или не платить? // Служба кадров. 2002. май.
46. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. 2002. №10
47. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2002. № 7.
48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003.
49. Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2002. июль.
50. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.
51. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004.
52. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2002.
53. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.
54. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2004.
55. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003.
продолжение
--PAGE_BREAK--56. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент сегодня, №3, 2002. // www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml
57. Эффективная система мотивации / Степанцова Е. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.
58. Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 1996.
59. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. // www.inventech.ru/lib/management/management-0029/
Приложение 1
Агрегированный Бухгалтерский баланс 2005-2007 (форма 1)
Показатель
Код строки
2005
2006
2007
АКТИВ
1 ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства(01, 02, 03)
120
4608,8
5295,8
6114,7
Незавершенное строительство (07, 08)
130
632,2
444,4
469,9
Доходные вложения
135
Долгосрочные фин. вложения
140
0,2
0,2
Отложенные налоговые активы
145
20
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1
190
5241,2
5740,4
6604,6
2 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в т.ч.
210
1684,7
2313,4
3168,2
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
598,8
763,1
1062,8
готовая продукция
214
1067,9
1517,2
2032,8
расходы будущих периодов
216
18
33,1
72,6
НДС по приобретенным ценностям
220
563,5
171,6
179,8
Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 мес. после отчетной даты)
240
590
1086,3
2117,7
в т. ч.: покупатели и заказчики
241
574,3
382,4
1899,9
Краткосрочные финансовые вложения
250
31,8
3,3
3,3
Денежные средства
260
26,4
103,2
676,6
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2
290
2896,4
3677,8
6145,6
БАЛАНС
300
8137,6
9418,2
12750,2
ПАССИВ
3. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
410
110
1130
1130
Собств. акции, выкупленные у акционеров
411
Добавочный капитал
420
615
605
605
Резервный капитал
430
623,4
623,4
623,4
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
5036,1
6430,9
9752,7
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3
490
6384,5
8789,3
12111,1
4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосроч займы и кредиты
510
11,3
9,7
4
Отложенные налоговые обязательства
515
156,1
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4
590
11,3
9,7
160,1
5 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосроч займы и кредиты
610
578
230
179,8
Кредиторская задолж-ть
620
1163,5
389,2
298,7
в т ч поставщики и подрядчики
621
842,7
109,7
143,5
задолж-ть п/д персоналом организации
624
80,2
45,6
53,3
зад-ть п/д гос внебюдж фондами
625
65,9
29,3
43,7
зад-ть по налогам и сборам
626
71
52,9
50,4
прочие кредиторы
628
103,7
151,7
7,8
Задолж-ть учредителям по выплате доходов
630
0,5
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5
690
1741,5
619,2
479
БАЛАНС
700
8137,3
9418,2
12750,2
Приложение 2
Сводный Отчет о прибылях и убытках 2005-2007 г.г. (форма 2)
показатель
2005
2006
2007
наименование
Код строки
Выручка от продажи товаров, …
010
33646
36225
49521,6
товаров
013
32063,7
34605,6
48288,1
работ и услуг
014
1582,3
1619,4
1233,5
Себестоимость проданных товаров,…
020
30848,4
33324,4
43231,7
товаров
023
29345
31686
42059,9
работ и услуг
024
1503,1
1538,4
1171,8
Валовая прибыль
029
2797,6
2900,6
6289,9
Коммерческие расходы
030
45,9
5,1
115,7
Управленческие расходы
040
441,9
640,7
901,10
Прибыль (убыток) от продаж
050
2309,8
2254,8
5273,1
…………Прочие доходы и расходы Проценты к получению
060
5,3
14,4
5,9
Проценты к уплате
070
162,6
168,1
Прочие операционные доходы
090
6359,8
Прочие операционные расходы
100
26,2
6268,9
Внереализационные доходы
120
164
276,9
716,1
Внереализационные расходы
130
60,9
556,3
1149,4
Прибыль до налогообложения
140
2392
1827,2
4768,5
Налог на прибыль
150
536,5
423,8
1283,8
Прибыль от обычной деятельности
160
1855,5
1403,4
3484,7
Чрезвычайные доходы
170
1,1
Чистая прибыль
190
1855,5
1403,4
3485,8
Приложение 3
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда
№ вопроса
Вопрос
1
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
— да
— нет
— другое
2
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
— да
— нет
— другое
3
Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия
— высокая
— низкая
— другое
4
Оценка положения дел на предприятии
— удовлетворительное
— среднее
— неудовлетворительное
5
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
— высокая
— низкая
— другое
6
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
— да
— нет
— другое
7
Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
— да
— нет
— другое
8
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
— да
— нет
— другое
9
Состояние отношений между администрацией и работниками
— да
— нет
— другое
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Приложение 4
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования
№ вопроса
1
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
— да
— нет
— другое
1б
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
— да
— нет
— другое
1в
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
— высокую
— низкую
— другое
2
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
— да
— нет
— другое
2б
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
— положительная
— отрицательная
2в
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
— хорошее
— удовлетворительное
— другое (предвзятое)
2г
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
— высокая
— низкая
— другое
3
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
— да
— нет
— другое
3б
Считаете ли вы себя способным работником
— да
— нет
— другое
3в
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
— высокая
— низкая
— другое
3г
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
— да
— нет
— другое
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Приложение 5
Формирование структуры трудовой мотивации в организации
Приложение 6
Требования к шеф-повару (повар 5 р.)
Должность
Шеф-повар
Подразделение
Кухня
Главная обязанность
Ответственный за весь рабочий процесс на кухне
Должность сотрудников, у которых находится в подчинении
Управляющий рестораном
Степень ответственности
а) персонал: весь персонал кухни;
б) оборудование: вся мебель, кухонное оборудование и кухонная утварь
Прямые контакты
Управляющий рестораном, администратор зала, старший официант
Основные функции
Составление меню и приготовление блюд, включая организационные вопросы:
1) реализация меню по рецептам, предусмотренным бюджетом;
2) покупка продуктов, кухонного инвентаря, оборудования;
3) контроль за порциями и расходом продуктов;
4) контроль за соблюдением бюджета;
5) управление сменами персонала;
6) обучение нового персонала;
7) контроль за чистотой посуды, столовых приборов и помещений;
8) соблюдение правил техники безопасности;
9) создание благоприятной рабочей обстановки в коллективе
Полномочия
Отстранение любого работника кухни от работы до того момента, как управляющий или менеджер выяснит обстановку, или его увольнение
Приложение 7
Требования к официанту
Должность
Официант
Подразделение
Ресторан, бар
Главная обязанность
Ответственный за обслуживание клиентов
Должность сотрудников, у которых находится в подчинении
Управляющий рестораном, администратор зала, шеф-повар
Степень ответственности
удовлетворение потребностей клиентов
Прямые контакты
Администратор зала, старший официант
Основные функции
— приветствует клиента;
— сообщает свое имя;
— улыбается, общаясь с клиентами;
— принимает заказ так, чтобы у посетителей не сложилось впечатление, что им приходится ждать;
— предлагает только то, что наверняка понравится клиентам;
— умеет продать вина и аперитивы, десерты и дижестива;
— соблюдает процедуру заказа;
— грамотно оформляет заказ;
— общается с кухней предусмотренным образом;
— использует подходящую для общения с клиентами лексику;
— не жестикулирует;
— сразу передает на кухню принятый заказ;
— забирает заказ, как только он готов;
— подает исключительно горячую (65°С) и холодную (10-15°С) пищу; ставит на стол блюда и убирает посуду, подходя к клиенту с правильной стороны;
— обслуживает столы в порядке прихода клиентов;
- умеет предложить к напиткам закуски;
- проверяет, доволен ли клиент, при подаче каждого блюда;
— после горячего блюда убирает стол и принимает заказ на десерт через 5 минут;
— предлагает дижестив только после чая или кофе;
— благодарит клиента за визит в ресторан и приглашает посетить его вновь: «Надеемся увидеть Вас еще раз».
Полномочия
Официант имеет право обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей.
продолжение
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--где — оборотные активы на начало периода;
— оборотные активы на конец периода.
3) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
,
где — собственный капитал на начало периода;
— собственный капитал на конец периода.
4) Коэффициент оборачиваемости материальных запасов
,
где — себестоимость реализованной продукции, работ и услуг; — материальные запасы на начало периода;
— материальные запасы на конец периода.
5) Коэффициент оборачиваемости производственных средств
,
где — остаточная стоимость основных средств на начало периода; — остаточная стоимость основных средств на конец периода.
6) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
,
где — дебиторская задолженность на начало периода;
— дебиторская задолженность на конец периода.
7) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
,
где — кредиторская задолженность на начало периода;
— кредиторская задолженность на конец периода.
К этим коэффициентам, определяющим количество оборотов за отчетный период, необходимо добавить показатели продолжительности одного оборота. Все вместе они помогают определить на каких стадиях произошло замедление или ускорение движения средств в кругообороте капитала.
Оценка оборачиваемости производится путем сопоставления ее показателей за несколько хронологических периодов по анализируемому предприятию. В таблице 11 даны показатели за последние 2 отчетных года предприятия ООО «Пять звезд».
Таблица 11
Показатели оборачиваемости средств.
Показатель
Норма
2006г.
2007г.
Откло-нение
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов, оборотов
> 3
4,13
4,47
0,34
Продолжительность оборота совокупных активов, дней
87,17
80,54
-6,63
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, об.
> 3
11,02
10,08
-0,94
Продолжительность оборота мобильных средств, дн…
32,67
35,71
3,05
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов, об.
> 3
16,67
15,77
-0,90
Продолжительность оборота материальных запасов, дн.
21,60
22,83
1,23
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, об.
> 2
4,77
4,74
-0,03
Продолжительность оборота собственного капитала, дн.
75,47
75,95
0,48
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об.
> 12
43,22
30,91
-12,31
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дн.
8,33
11,65
3,32
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.
> 12
46,66
143,98
97,32
Продолжительность оборота кредиторской задолженности, дн.
7,72
2,50
-5,22
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала организации или показывает сколько денежных средств принесла каждая денежная единица активов. На предприятии ООО «Пять звезд» наблюдается рост коэффициента на 0,34 оборота, однако, это означает не только ускорение кругооборота средств организации (на 6,63 дня), но и говорит об инфляционном росте цен, т.к. за последние 2 года снижается коэффициент оборачиваемости мобильных средств (на 0,94) и коэффициент оборачиваемости материальных запасов (на 0,9).
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств показывает скорость оборота всех оборотных активов организации.
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов отражает число оборотов запасов организации за анализируемый период. Снижение показателя на 0,9 свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и незавершенного производства; о снижении спроса на готовую продукцию; о затруднениях со сбытом продукции. Главным образом это характеризует уменьшение спроса потребителей на продукцию и услуги ООО «Пять звезд». В целом, чем выше показатель, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и, соответственно, тем более устойчиво финансовое состояние предприятия. Хотя мы и говорим о некотором снижении (с 16,67 до 15,77), но этот показатель не является критическим.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала, насколько эффективно работает капитал, вложенный собственниками. Если данный показатель высок, следовательно, у предприятия большую долю занимают кредитные средства, чем собственные. Поэтому, оценивать увеличение показателя положительно нужно очень осторожно, т.к. ситуация может выйти из под контроля учредителей в руки кредиторов. Однако, предприятию ООО «Пять звезд» это не грозит, потому что собственные средства на 2007 г. составляют около 95% всего капитала организации. Потому показатель оборачиваемости собственного капитала приближен к нормативному и в 2007 г. составляет 4,74, что на 0,03 меньше 2006 г. Такой низкий показатель тоже не совсем удовлетворительный, т.к. он может характеризовать бездействие части собственных средств или, соответственно, снижение эффективности использования капитала.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость оборота дебиторской задолженности. Увеличение показателя оценивается положительно. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась по сравнению с 2006 г. с 43,22 оборотов в год до 30,91 оборотов, то есть по сравнению с предыдущим годом погашение дебиторской задолженности происходило более медленными темпами. продолжительность оборота дебиторской задолженности составляет 8,33 дней в 2006 г. и 11,65 дней в 2007 г. Это говорит о том, что дебиторская задолженность погашается достаточно быстро. Этот показатель полезно сравнивать с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Так можно сравнить условия привлеченных предприятием кредитов с условиями предоставленных данной организацией кредитов другим предприятиям.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации. Рост показателя означает увеличение скорости оплаты задолженности организации. По данным таблицы 2.6. видно, что этот коэффициент в 2007 г. вырос в 3 раза (143,98 оборотов за год) по сравнению с 2006 г. (46,66 оборотов). Теперь предприятию требуется не больше 3 дней для обращения данного вида заемных средств в деньги.
Сравнивая коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, а также продолжительности их оборотов, важно заметить, что в 2006 г. коэффициенты и время оборота держатся примерно на одном уровне, а в 2007 г. коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности почти в 5 раз больше коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.
В общем, можно сделать следующие выводы:
Все коэффициенты, отражающие деловую активность предприятия, выше нормативного значения, что говорит об эффективном использовании средств на предприятии.
Коэффициенты оборачиваемости активов показали, что скорость обращения активов снизилась за анализируемый период. Это может свидетельствовать о снижении спроса потребителей.
Анализ финансовой устойчивости предприятия.
В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов – за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.
Финансовая устойчивость – это определенное состояние финансовых ресурсов предприятия, их распределения и использования, гарантирующее постоянную платежеспособность организации. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью абсолютных показателей.
Обобщающим показателем внутренней финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов.
Для характеристики источников формирования запасов используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников, представленных в таблице 12 строки 2, 3, 4, 5, 6. Показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками формирования – строки 7, 8, 9.
На основании данных таблицы 12 путем сопоставления наличия материальных запасов и их источников выделяются 4 группы внутренней финансовой устойчивости организации.
1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:
,
где — собственные оборотные средства;
— материальные запасы.
2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:
где — функционирующий капитал;
,
где — долгосрочные обязательства.
3. Недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости сопряженный с нарушением платежеспособности, но при котором всё же сохраняется возможность восстановления равновесия с помощью пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:
,
где — общая сумма источников формирования материальных запасов;
,
где — ссуды банка и займы, используемые для покрытия запасов;
— расчеты с кредиторами по товарным операциям.
4. Кризисная внутренняя финансовая устойчивость при которой предприятие на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности:
По данным, представленным в таблице 12, предприятие ООО «Пять звезд» в 2005 г. имело недостаточную внутреннюю финансовую устойчивость, возможно это обусловлено тем, что предприятию за первый год своего существования не удалось достаточно реализовать свои планы. Однако, уже в 2006 г. и в 2007 г. внутреннюю финансовую устойчивость можно с уверенностью определить как абсолютной, т.к. показатели соответствуют условию абсолютной устойчивости финансового состояния.
Таблица 12
Состояние источников формирования материальных запасов
Показатель
2005
2006
2007
1. Материальные запасы, тыс. руб. ()
1684,7
2313,4
3168,2
2. Собственные оборотные средства, тыс. руб. ()
1143,3
3048,9
5506,5
3. Функционирующий капитал, тыс. руб. ()
1154,6
3058,6
5666,6
4. Ссуды банка и займы, используемые для покрытия запасов, тыс. руб. ()
578
230
179,8
5. Расчеты с кредиторами по товарным операциям, тыс. руб. ()
946,4
261,4
151,3
6. Общая сумма источников формирования материальных запасов, тыс. руб. (ст.3+ст.4+ст.5) ()
2679
3550
5997,7
7. Отклонение суммы собственных оборотных средств от стоимости материальных запасов, тыс. руб. ()
-541,4
735,5
2338,3
8.Отклонение суммы функционирующего капитала от стоимости материальных запасов, тыс. руб. ()
-530,1
745,2
2498,4
9. Отклонение общей суммы источников формирования материальных запасов от стоимости материальных запасов, тыс. руб. ()
994,3
1236,6
2829,5
Для анализа финансовой устойчивости предприятия большое значение имеют относительные показатели, определяющие состояние основных и оборотных средств, степень финансовой независимости.
Относительные показатели, характеризующие финансовую устойчивость организации, рассчитываются по ниже приведенной методике:
1. Коэффициент автономии – отношение собственного капитала к валюте баланса.
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств — отношение заемных и дополнительно привлеченных источников к собственному капиталу.
3. Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества – отношение дебиторской задолженности к валюте баланса.
4. Доля дебиторской задолженности в текущих активах – отношение дебиторской задолженности к сумме оборотных средств.
5. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами – отношение собственного оборотного капитала к сумме материальных запасов.
6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – отношение собственного оборотного капитала к сумме оборотных средств.
7. Коэффициент маневренности – отношение собственного оборотного капитала к сумме собственного капитала.
8. Коэффициент реальной стоимости имущества – отношение остаточной стоимости основных средств, производственных запасов, незавершенного производства к валюте баланса.
Из данных таблицы 13 можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.
Таблица 13
Коэффициенты финансовой устойчивости
Показатель
Норма
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
Коэффициент независимости (автономии)
³ 0,6
0,78
0,93
0,95
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
£ 1
0,27
0,07
0,05
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества
£ 0,4
0,07
0,12
0,17
Доля дебиторской задолженности в текущих активах стоимости имущества
£ 0,7
0,20
0,30
0,34
Коэффициент соотношения материальных запасов и собственных оборотных средств
³ 0,5
0,68
1,32
1,74
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
³ 0,3
0,39
0,83
0,90
Коэффициент маневренности собственного капитала
0,5-0,6
0,18
0,35
0,45
Коэффициент реальной стоимости имущества
0,5-0,6
0,64
0,64
0,56
Коэффициент независимости ООО «Пять звезд» за анализируемый период выше рекомендуемой нормы, следовательно, предприятие имеет собственных средств больше, чем заемных и что говорит о его финансовой независимости. Это является защитой от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов.
продолжение
--PAGE_BREAK--Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствует, что в 2005 г. предприятие привлекало на каждый 1руб. собственных средств, вложенных в активы, 27 коп. заемных средств. В 2007 г. снизились до 5 коп. на каждый 1руб. собственных вложений. Такая тенденция снижения заемных средств уменьшает зависимость предприятия от привлеченных средств.
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества и доля дебиторской задолженности в текущих активах не значительны и полностью удовлетворяют нормативам. Соотношение материальных запасов и собственных оборотных средств в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилось на 156%. Это говорит о том, что имеет место высокая доля омертвленных запасов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет, достаточно ли на предприятии собственных оборотных активов. На предприятии ООО «Пять звезд» данный показатель в 2005 г. на уровне нормы (0,39), в 2007 г. наблюдается его увеличение в 3 раза. Это говорит о том, что оборотные средства формируются за счет собственных источников.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает степень мобильности (гибкости) использования собственных средств. В течение 2-х лет данный показатель вырос и в 2007 г. этот коэффициент приобрел значение 0,45 при норме не менее 0,5.
Коэффициент реальной стоимости имущества характеризует изменения производственного потенциала предприятия. На нашем предприятии данный показатель имеет оптимальное значение 0,5-0,6. Это может свидетельствовать о стабильности и положительно характеризует деятельность ООО «Пять звезд».
В целом финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности.
2.5. Анализ прибыли и рентабельности
Рентабельность – еще один показатель, характеризующий эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат. Показатели рентабельности служат не только для оценки деятельности предприятия, но являются важным звеном в инвестиционной политике и ценообразовании.
На мой взгляд, рентабельность более полно отражает результаты хозяйственной деятельности, так как ее величина соотносит ресурсы с эффектом, получаемым от них.
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Показатели рентабельности – это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.
Основные показатели рентабельности рассчитываются по двум основным группам:
§ показатели рентабельности капитала (активов);
§ показатели рентабельности реализации, продаж.
Показатели рентабельности капитала:
Рентабельность совокупных активов – показывает, сколько денежных единиц прибыли принесло предприятию использование одной денежной единицы активов, независимо от источника привлечения этих средств. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:
,
где — балансовая прибыль от реализации продукции, работ и услуг;
— валюта баланса на начало периода (на начало года);
— валюта баланса на конец периода (на конец года).
Рентабельность мобильных средств (оборотных активов) – показывает, какой процент прибыли приносит 1 денежная единица наиболее ликвидных активов.
,
где — оборотные активы на начало периода;
— оборотные активы на конец периода.
Рентабельность собственного капитала – показывает степень эффективности использования капитала, инвестированного собственниками.
,
где — собственный капитал на начало периода;
— собственный капитал на конец периода.
Показатели рентабельности реализации:
Рентабельность реализации – определяет, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Дает возможность предприятию контролировать себестоимость реализованной продукции, работ, услуг. Для расчета необходима следующая формула:
,
где — себестоимость реализованной продукции;
— прибыль от реализации продукции.
Рентабельность продаж – (доходность продаж) показывает, сколько прибыли имеет предприятие с одного рубля продаж, в течение отчетного периода.
,
где; — денежная выручка от реализации продукции, работ и услуг.
Расчет данных коэффициентов представлен в таблице 14.
Таблица 14
Показатели рентабельности
ПОКАЗАТЕЛИ
2006
2007
Отклонение
Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.
36225
49521,6
13296,6
Полная себестоимость продажи товаров, тыс. руб.
33970,2
44248,5
10278,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2254,8
5273,1
3018,3
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
1827,2
4768,5
2941,3
Средняя стоимость совокупных активов, тыс. руб.
8777,9
11084,2
2306,3
Средняя стоимость мобильных активов, тыс. руб.
3287,1
4911,7
1624,6
Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб.
7586,9
10450,2
2863,3
Рентабельность совокупных активов, %
20,82%
43,02%
22,20%
Рентабельность мобильных средств, %
55,59%
97,08%
41,50%
Рентабельность собственного капитала, %
24,08%
45,63%
21,55%
Рентабельность продаж, %
6,22%
10,65%
4,42%
Рентабельность реализованной продукции, %
6,64%
11,92%
5,28%
По результатам расчетов можно сделать вывод, что за отчетный период прибыльность (доходность) предприятия увеличилась. В целом, все основные анализируемые показатели рентабельности возросли.
По данным таблицы 14 видно, что показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.
Рентабельность капитала часто сравнивают с показателями оборачиваемости капитала.
За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.
Сравнение показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж позволяет оценивать эффективность производственной деятельности. В нашем случае анализ показателей показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.
Таким образом, на предприятии ООО «Пять звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.
3. ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
3.1. Теоретические основы мотивации
Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.
Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:
— приверженность и лояльность персонала к организации;
— заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;
— продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;
— привлекательность организации на рынке труда.
Управление мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.
Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.
1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.
Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда.
1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.
2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.
3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.
4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.
5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
6. Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.
7. Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.
Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.
В теории выделяют четыре основных метода мотивации (табл. 15).
Таблица 15
Методы мотивации
Формы
Характеристика
Содержание
Вознаграждение
в виде систем материального и нематериального стимулирования
Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Принуждение
основано на страхе подвергнуться наказанию
Штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.
Солидарность
развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы
Приспособление
воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена
Понятие мотивации активно разрабатывалось в XX веке. В настоящее время существует при группы различных теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.
Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения, материального и морального поощрения. Теории «X», «У», «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду впервые разработаны Ф.У. Тейлором [34], Д. Мак Грегором [34] и японским ученым В. Оучи [34].
«Х», «У», «Z» — это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей.
По теории «Х» естественно применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материальное поощрение.
Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение.
Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в малой социальной группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Применяемые стимулы: моральные и материальные.
Наиболее известные содержательные теории мотивации [34]:
— теория потребностей Маслоу;
— теория существования, связи и роста Альдерфера;
— теория приобретенных потребностей Мак Клелленда;
— теория 2-х факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу
Маслоу — один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:
— неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;
— если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;
— потребности, находящиеся ближе к основанию “пирамиды” требуют первостепенного удовлетворения.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
— Физиологические потребности;
— Потребность безопасности;
— Потребность принадлежать к социальной группе;
— Потребность признания и уважения;
продолжение
--PAGE_BREAK-- — Потребность самовыражения.
Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.
Теория существования, связи и роста Альдерфера
Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:
— потребности существования;
— потребности связи;
— потребности роста.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:
— Потребность достижения;
— Потребность соучастия;
— Потребность властвования.
Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.
Теория двух факторов Герцберга
Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.
Факторы условий труда:
— политика фирмы;
— условия работы;
— заработная плата;
— межличностные отношения в коллективе;
— степень непосредственного контроля за работой.
Мотивирующие факторы:
— успех;
— продвижение по службе;
— признание и одобрение результатов работы;
— высокая степень ответственности;
— возможности творческого и делового роста.
Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы
Эти теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Содержательные теории мотивации базируются на соотношении различных групп потребностей и основное внимание уделяют анализу факторов мотивации, а не исследованию процесса мотивации.
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, а является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типе поведения.
Имеются 3 основные процессуальные теории мотивации [59]:
— теория ожиданий Врума;
— теория справедливости Адамса;
— теория Портера-Лоулера.
В соответствии с теорией Врума ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:
— ожидаемого результата работы;
— ожидаемого вознаграждения от этого результата;
— ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Практические выводы:
— Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
— Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
— Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
— Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
— Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
В соответствии с теорией Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов:
вклад работника исход
(усилия, квалификация и пр.) (з/плата, признание и пр.)
Рис. 7. Схема взаимодействия нанимателя и наемного работника в соответствии с теорией Адамса
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет — то возможны следующие реакции человека:
— сокращение затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»);
— попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
— переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
— попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
— выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»);
— попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
В данной модели присутствует пять элементов:
— затраченные усилия;
— восприятие;
— полученные результаты;
— вознаграждение;
— степень удовлетворенности.
В соответствии с созданной моделью определяется следующая зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберемих модель элемент за элементом (рис. 8) [27].
Рис. 8. Модель Портера-Лоулера
Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 8. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением ознаает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Итак, мотив – это побудительная причина, повод к
определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям.
Поэтому в отличие от стимулирования труда мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Таким образом, стимулирование труда представляет собой внешнее воздействие на работника, а мотивация определяется внутренними побудительными мотивами человека. Взаимосвязь же этих понятий определяется тем, что выбор трудового поведения зависит и от внутренних побудительных мотивов, основанных на потребностях и ценностях человека, и от предложенных работодателем вариантов (стимулов), с помощью которых эти потребности будут удовлетворены.
Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» [58].
Система мотивации труда призвана согласовать интересы наемных работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес наемного работника в том, чтобы получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей деятельности предприятия. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить с помощью используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и,
создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.
Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:
— труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
— низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
— многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
— отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
— внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.
Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.
Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.
Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.
Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.
Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
продолжение
--PAGE_BREAK--Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.
Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации [56].
Модель современной системы материальной мотивации
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть отражен графически (рис. 9).
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
— Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
— Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
— Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
— Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Рис. 9. Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме того, на схеме не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. «Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):
— Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
— Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
— Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
— Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
— Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
— Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
— Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
— Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.
Рассмотрим роль и место нематериальных методов мотивации персонала.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (рис. 10).
Рис. 10. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу).
Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека.
Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.
Для разрешения «проблемы голодного художника» многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:
— «Теорию СВР» Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании «С», потребности взаимосвязей «В» и потребности роста «Р». Движение между потребностями может происходить как «вверх», так и «вниз». Таким образом, может быть описан «голодный художник», но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;
— «Теорию приобретенных потребностей» МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается «отстройка» от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;
— «Мотивационно-гигиеническую теорию» Герцберга, выделившего две группы факторов – «гигиенических» и «мотивирующих», что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином «гигиенические».
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского – незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт – после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника.
3.2. Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии
Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.
Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 16.
Анализ проводился методом опроса работников предприятия [22]. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение 3).
В опросе участвовали все работники предприятия – 20 человека.
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Таблица 16
Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» организацией и условиями труда
№ вопроса
Содержание вопроса
Кол-во уд. ответов
Доля уд. ответов от общего числа работников
Индекс удовлетв.
Степень удовлетв.
1
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
8
40%
0,4
Средняя
2
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
9
45%
0,45
Средняя
3
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Пять звезд»
16
80%
0,8
Высокая
4
Оценка положения дел в ООО «Пять звезд»
10
50%
0,5
Средняя
5
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
15
75%
0,75
Высокая
6
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Пять звезд»
8
40%
0,4
Средняя
7
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Пять звезд»
9
45%
0,45
Средняя
8
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
11
55%
0,55
Средняя
9
Состояние отношений между администрацией и работниками
4
20%
0,2
Низкая
Из данных таблицы 16 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Пять звезд» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Пять звезд», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Пять звезд» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям [4, c. 42] (анкета представлена в приложении 4).
В опросе участвовали все члены коллектива ООО «Пять звезд» — 20 чел.
Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.
По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.
Таблица 17
Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» системой материального стимулирования
№ вопроса
Содержание вопроса
Кол-во уд. ответов
Доля уд. ответов от общего числа работников
Индекс удовлетв.
Степень удовлетв.
1
2
3
4
5
6
1
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
14
70%
0,70
Высокая
1б
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
12
60%
0,60
Средняя
1в
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
16
80%
0,80
Высокая
2
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
8
40%
0,40
Средняя
2б
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
7
28%
0,28
Низкая
2в
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
7
28%
0,28
Низкая
2г
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
8
40%
0,40
Средняя
3
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
7
28%
0,28
Низкая
3б
Считаете ли вы себя способным работником
19
95%
0,95
Высокая
3в
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
17
85%
0,85
Высокая
3г
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
7
28%
0,28
Низкая
продолжение
--PAGE_BREAK--Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Пять звезд» оценивается как неудовлетворительная.
В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 11).
Рис. 11. Дерево проблем системы мотивации ООО «Пять звезд
3.3. Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации
Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.
Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы (приложение 5).
Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Пять звезд»
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 12. Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации
Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.
Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.
Построение дерева целей ведется в соответствии с миссией предприятия.
Определение миссии:
ООО «Пять звезд» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 13. Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией предприятия
Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.
— При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех. — Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
— Следует разработайть систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывайть мнение всего коллектива.
— Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
— Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
— Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
— Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.
— Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.
Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.
Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 6 и 7 представлены требования к шеф-повару и официанту.
В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 18).
Таблица 18
Система поощрений работников ресторана
Основания для поощрения
Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана
Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы
Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия
Премия в размере 15% от заработной платы
Далее определяем систему взысканий.
Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
— за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
— за допущенный просчет в работе;
— за хищение собственности предприятия;
— за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
— лишение премий полностью или частично;
— лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
Таблица 19
Система депремирования
Основания для взыскания
Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля
15% от премии
за допущенный просчет в работе
10% от премии
за хищение собственности предприятия
15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности
5% от премии
Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.
Теперь рассмотрим систему стимулов.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана (приложение 8).
При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе.
Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:
— выбор карьеры (15-25 лет),
— рождение карьеры (25-30 лет),
— развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),
— угасание карьеры (60-65 лет).
Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.
Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом – и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.
Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.
Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной — решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.
Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 9).
Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв – это не потенциальные конкуренты.
Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.
Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.
Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.
Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников (приложение 10).
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы (приложение 11).