Анализ и совершенствование основных функций управленческой деятельности магазина Carlo Pazolini

План

Введение

3

Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности:


5

1.1 Анализ и прогнозирование в менеджменте

5

1.2. Планирование и управленческая деятельность

7

1.3. Принятие управленческого решения

10

1.4. Организация и контроль как функции управления

12

1.5. Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении.


19

Организационно-экономическая характеристика магазина “Carlo Pazolini”




2.1. Общая характеристика магазина “Carlo Pazolini”




2.2. Анализ экономических показателей магазина “Carlo Pazolini” за 2005-2007 гг.




Анализ и совершенствование основных функций управленческой деятельности магазина “Carlo Pazolini”




3.1.Анализ основных функций управленческой деятельности и пути их оптимизации




3.2. Мероприятия по усовершенствованию основных функций управленческой деятельности в магазине “Carlo Pazolini”




3.3. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий




Заключение





Введение.

На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая деятельность сопровождается рядом постоянных изменений в социально-политической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в свою очередь, требуют изменений от нас самих. Важной их частью, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности по руководству людьми в организациях, и как область человеческого знания, позволяющая осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджмента состоит, с одной стороны, в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, созидательная сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение основных функций управленческой деятельности и пути их оптимизации. Какую роль в современном мире играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом успешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента постепенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и контроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позиции, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприятий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

Следует заметить, что управление в современной науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Следовательно, задачи моей работы следующие:

Изучить эти функции управления

На основе их изучения определить факторы, влияющие на эффективность организационной деятельности

Рассмотреть вопрос информационного обеспечения организации как один из наиболее важных в ее функционировании.

На мой взгляд, тема основные функции управленческой деятельности и пути их оптимизации актуальна как в целом, так и непосредственно для моей будущей профессии. И начать я бы хотел естественно с рассмотрения основных функций управления, влияющих на успех организационной деятельности.


1. Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности.

1.1. Анализ и прогнозирование в менеджменте.

Весь процесс управленческой деятельности можно разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом.

Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации.

Реализация функции анализа распространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой системы создаются обособленные подразделения по выполнению этой деятельности, например, социологические и аналитические службы. В их работе анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия.

Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, поэтому ее выполнение лично менеджером нецелесообразно. Также при аналитической деятельности необходимо обратить особое внимание на противоречия и пути их разрешения; тенденции развития; наиболее эффективные пути сохранения и развития единства организации, противостояния внутренним и внешним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и т.д.

Наиболее широко используемые методы анализа – метод опроса (ориентированный на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов и явлений), метод наблюдения (подразумевающий собой достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанный на проверке жизнеспособности исследуемого явления).

Информация, полученная в результате обработки аналитиками, является основой для разработки управленческих прогнозов. Само прогнозирование ориентировано на предвидение будущего и разработку научно-обоснованных прогнозов, являющихся, в свою очередь, альтернативами для принятия управленческого решения. Управленческое прогнозирование в рамках менеджмента выполняет три функции:

ориентировочная (выборочный подход собираемой информации и определение реальных оптимальных направлений деятельности управленческой структуры);

нормативная (предохранение управленческой структуры о возможного субъективизма через ограничительные нормы);

предупредительная (выявление возможных отклонений в деятельности организации, их причин и предложение путей по их возможному погашению);.

Управленческое прогнозирование основано на ряде принципов. Здесь необходима разработка под каждую возможную задачу своего варианта прогноза, нужна непрерывная корректировка прогнозов по мере поступления новой и обработки уже имеющейся информации, все прогнозы должны быть подтверждены истинным путем; также необходимо проследить, чтобы экономический эффект от использования прогнозов превышал затраты на его разработку и согласованно использовать различные типы прогнозов по мере выработки реальных прогностических моделей. Выделяют пять основных принципов прогнозирования соответственно: вариативность, непрерывность, верификация, рентабельность, согласованность.

Разработка прогнозов включает в себя шесть этапов:

разработка цели и задач прогнозирования, выбор способов и средств осуществления, обозначение путей;

построение базовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта;

сбор данных прогнозного фона;

построение динамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной модели;

оценка достоверности и точности прогнозов;

выработка практических рекомендаций.

Основным объектом прогнозирования является внешняя среда организации. Именно необходимость адаптации к изменяющимся внешним условиям требует своевременного прогнозирования этих условий и обуславливает необходимость функции прогнозирования.

1.2. Планирование и управленческая деятельность.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в результате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также требований научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. При осуществлении этой функции предполагается:

обоснованный выбор целей;

определение политики;

разработку мер и мероприятий (образа действий);

методы достижения целей;

обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Все эти действия заканчиваются перед реализацией плана и являются, т.о., представляя собой начальный этап управления; притом это не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Они направлены на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для решения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

стратегическое, или перспективное;

среднесрочное;

тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в выделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы дополняют, развивают корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

1.3. Принятие управленческих решений.

Говоря об управленческой деятельности, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Внимание социологов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

жёстко обусловленные (детерминированные);

слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции, надёжность информации, организация коммуникации и т.д. 1

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

1.4. Организация и контроль как функции управления.

Характеризуя организацию предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение лю­дей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуля­ции в рамках социальной организации — формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специ­фической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация — костяк административной структуры — пред­ставляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по­ведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис­тему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субординации. Формальная организа­ция может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.2

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подраз­деления в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой — статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами по­ведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель — сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устой­чивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом кри­тики.

Неформальная организация — вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения и в отличие от формальной строится на прин­ципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурирован­ной, при этом её направленность может как усиливать внешний органи­зационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работ­ников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. Это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших ее особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Обычно он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Он основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Что касается самого процесса контроля, в нем есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”3

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

1.5. Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.


Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.


Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.4

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.


При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.


Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.


«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.5


Потребность в самовыражении.


Потребность в уважении.


Социальные потребности.


Потребность самосохранения.


Физиологические потребности.


Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.


Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Координация в управлении.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение непрерывности и бесперебойности функций управления. Объектом координационной деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы.

Прерогативой функции координации является принцип соблюдения обратной связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректировать принятое решение и работу по его реализации. Вновь собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости можно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д.

Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации требуют современной адаптации и корректировки, а также маневрирования ресурсами. Сама по себе координация является очень ответственным этапом деятельности организации, поскольку это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем сложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Основные роли координационной деятельности:

Превентивная (предвидение проблем и трудностей)

Устраняющая (устранение перебоев в работе организации)

Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы)

Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

К факторам сопротивления координационным действиям можно отнести возможность социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее.

Стадии условной координационной модели:

разблокирование

преобразование

разблокирование

Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д.

Существует два типа координации:

горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры)

вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации;
программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;

программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы, мнения различных узкопрофильных специалистов;

Часто координационные мероприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на все уровни организационной структуры, но если она ведет к ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной.

Итак, рассмотрев ряд управленческих функций, мы можем сделать вывод, что управленческая деятельность представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов. Эффективность организационной деятельности в целом зависит от эффективности деятельности на каждом этапе. Соответственно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функций, может привести, в лучшем случае, к уменьшению этой эффективности, а в худшем – к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения изначально поставленной цели.

2 Организационно-экономическая характеристика магазина “Carlo Pazolini”

2.1. Общая характеристика магазина “CarloPazolini”

Миссия компании состоит в формировании вкусов и в обеспечении клиентов модными и качественными обувью, галантереей (сумки, ремни, портмоне, и т. д.) и сопутствующими товарами, которые приносят эстетическое удовлетворение и отвечают потребности в статусе, признании, самовыражении, самоидентификации

CARLO PAZOLINI Group — динамично развивающаяся компания, является одной из лидирующих в России и на Украине на рынке обуви класса medium-medium high. Группа Carlo Pazolini обладает правами на торговые марки обуви Carlo Pazolini R. Carlo Pazolini Couture R и Adami R. Группа имеет собственную розничную сеть Carlo Pazolini TM, а также производственные предприятия. Компания вышла на лидирующие позиции, используя передовые методы управления и развитую инфраструктуру. Новый взгляд на качество, дизайн магазинов и создание коллекций стали визитной карточкой Carlo Pazolini. Создание коллекции — это всегда интерактивный процесс, в котором дизайнеры прислушиваются кмнению клиентов. Такая работа требует особого вида организации и гибкости подхода к решению многих проблем. Эти принципы определяют процесс открытия магазинов. Зная, что каждый магазин это лицо компании, она вкладываем в него все самое лучшее и передовое, что имеется в ее распоряжении. Неукоснительное соответствие высоким стандартам качества — вот основополагающий принцип Carlo Pazolini.

О ТОРГОВОЙ МАРКЕ,

Торговая марка CARLO PAZOLINI родилась в начале 90-х годов и является собственностью итальянской корпорации CARLO PAZOLINI ITALIA s.r.l. , Зарегистрирована в Италии и др. странах, подписавших Мадридское соглашение, в том числе и России. Российское подразделение компании получило право на использование торговой марки по лицензионному договору.

ТОРГОВАЯ СЕТЬ.

Сегодня магазины «Carlo Pazolini» стали неотъемлемой частью обувного рынка Российской Федерации, Украины, Белоруссии, Чехии и других стран. Являясь одним из лидеров рынка, компания разработала и реализовала магазины новой концепции, привлекающие к себе внимание огромного количества клиентов,

Все магазины находятся на ключевых городских магистралях и в лучших городских торговых центрах, что делает их безусловно удобными с точки зрения досягаемости,

Это большие, красивые магазины с огромным ассортиментом представленной обуви и аксессуаров.

Это любезный и квалифицированный персонал, готовый помочь покупателю,

Это дисконтные программы, позволяющие существенно, экономить на покупке.

Обувь "Carlo Pazolini" подразделяется на три основных бренда: "Carlo Pazolini", 'Carlo Pazolini кутюр" и "Adami".

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ,

В период с 2004 по 2007 г, в планы компании, CARLO PAZOLINI Group на Российском рынке входит развитие собственной розничной сети фирменных магазинов «Carlo Pazolini», Усилия компании будут сосредоточены на дальнейшем открытии магазинов и увеличении их числа. Развитие розничной сети в регионах России. На сегодняшний день открыты в городах Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Тольятти, Тюмень, Казань, Ростов-на-Дону, Самара, Ярославль, Воронеж, Краснодар, Набережные Челны, Челябинск, Волгоград, и. Красноярск., Уфа. Также открыты франчайзинговые магазин!...: в городах Анапа, Екатеринбург, Тула, Калининград, Новороссийск, Прага и Кишинев. Компания планирует иметь собственные магазины во всех городах России с населением 1 млн. человек и более (всего 25-30 магазинов).

Развитие розничной сети в Украине. В период до 2006 года включительно компания планирует иметь собственные магазины в городах Днепропетровск, Запорожье, Харьков.

.В настоящий момент на окончательной стадии проработки находится проект по открытию сети магазинов CARLO PAZOLINI в Казахстане (гг.Астана и Алма-Ата — 2 магазина) и США (г.Нью-Йорк — 2 магазина).

Обувь Carlo
Pazolini

Обувь «Carlo
Pazolini»
— это высококачественная, модная и комфортная обувь для мужчин и женщин со средним достатком. Каждая коллекция «Carlo Pazolini» отличается разнообразием назначения моделей и их стилистических направлений. Это и комфортная обувь, специально созданная для людей с «проблемными» ногами, и обувь для активного отдыха, и повседневная, надежная обувь, и изящная модельная. Каждая коллекция «Carlo Pazolini» отражает все последние веяния моды. Обувь «Carlo Pazolini» производится как в Италии так и в Испании, России, Китае

Для производства обуви «Carlo Pazolini» во всех странах используется новейшее оборудование, а также труд высококвалифицированных работников. Вся обувь «Carlo Pazolini» независимо от страны происхождения производится из высококачественных компонентов.

Модельный ряд разрабатывается лучшими итальянскими и российскими дизайнерами.

«Carlo
Pazolini
Couture» — это итальянская обувь для стильных респектабельных мужчин, предпочитающих надежность и комфорт, и следящих за модой.

Каждая модель «Carlo Pazolini кутюр» выпускается небольшими партиями, что делает ее эксклюзивной. Несмотря на высочайшее качество обувь «Carlo Pazolini кутюр» продается по весьма доступным ценам. Коллекции обновляются два раза в год: «весна — лето» и «зима — осень». Неповторимый стиль, добротность и актуальность моделей — все это позволит мужчинам чувствовать себя особенными в обуви «Carlo Pazolini кутюр».

Adami

«Adami» — это итальянская обувь для утонченных дам с изысканным вкусом. Эксклюзивные модели «Adami» выпускаются ограниченными партиями.

Ассортимент любой коллекции «Adami» отличается разнообразием стилей. Несмотря на то, что обувь «Adami» как правило выполнена в классических традициях — она всегда находится на пике моды. Все самые последние тенденции моды отражаются в коллекциях обуви «Adami. Коллекции обновляются два раза в год: «весна — лето» и «зима — осень». Несмотря на высокое качество обувь «Adami» продается по весьма доступным ценам. Любая, даже самая взыскательная дама почувствует себя по настоящему особенной в обуви «Adami»

ОБСЛУЖИВАНИЕ

Посещая магазины «Carlo Pazolini», Вы не сможете не отметить искреннюю заинтересованность, радушность и высокий профессионализм продавцов — консультантов. Только в магазинах «Carlo Pazolini» с Вами всегда поздороваются, ненавязчиво помогут сделать тот или иной выбор, дадут полную консультацию по товару и способам ухода за ним.

Любому покупателю приятно общаться с продавцом — профессионалом. Руководство сети магазинов «Carlo Pazolini» стремится поддерживать высокие стандарты обслуживания покупателей и заботится о повышении профессионального уровня своих сотрудников. Существует целый учебный центр, в котором проводится обязательное обучение продавцов -консультантов и кассиров таким дисциплинам как «этика и психология общения с покупателем», «знание продаваемой продукции» и другим. Вот почему продавцы и кассиры «Carlo Pazolini» так доброжелательно настроены по отношению к покупателям, и с готовностью и грамотно смогут ответить на любой вопрос.

3.Деятельность руководителя в структуре управления.

Пути улучшения организации труда руководителя.

Мы уже отмечали, что усиление нестабильности внешней среды по­требовало изменений в способах управления производственной органи­зацией, чтобы она была способна реагировать на изменения внешних условий.

Раньше, в стабильных условиях, господствовала т.н. «рациональная организация» (главными теоретиками которой были Ф.Тэйлор и М.Вебер). Она предусматривала порядок, установленный четко разработан­ными правилами. Рационалистическое направление имело и имеет ши­рокое распространение. Оно прошло путь от улучшения трудовых опе­раций путём хронометража, до внедрения ЭВМ, промышленных робо­тов и целевых программ.

Рациональное управление основывается на ряде принципов, главные из которых:

— чёткая структура управления: кто за что отвечает, кому подчиня­ется, с кем и по каким вопросам взаимодействует;

— известные и соблюдаемые правила работы;

-система контроля за этими правилами с применением соответ­ствующих стимулов и санкций к подчинённым.

-оценка деятельности на основании этих принципов.

Существуют определённые правила, которые соблюдаются при организации процесса «мозгового штурма».

1. Не критиковать и не одергивать говорящего.

2. Никогда не называть высказанную идею нереальной или абсурдной.

3. Необходимо стараться набирать как можно большее количество идей, не обращая внимания на их качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем боль­ше предложений, тем лучше.

4. Следует всячески приветствовать творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, высказанные другими.

5. Все предложения должны обязательно фиксироваться.

Рассмотрев главные подходы к управлению производственной организацией, перейдем к анализу управленческих ценностей и мо­делей поведения руководителя.

Прежде всего, заметим, что следует различать термины руковод­ство и управление. Руководство есть система административных, командно-распорядительных воздействий. Управление система приёмов и правил по наиболее эффективному использованию работников для достижения производственных целей организации и личных целей работников. Управление — это не только наука, но и искусство.

Стиль управления в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностных ориентации руководи геля. Стиль работы руководи­теля, особенность я организации труда руководителя.__________________________________________________________________________________, его компетентность в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Если обобщить многогранную деятельность руководителя, то можно выделить три её главных направления:

• управление технико-технологической подсистемой предприятия;

• управление его экономической подсистемой;

• управление социальной подсистемой — производственным коллективом.

И хотя в реальной практике управление этими подсистемами представляет собой единый процесс, все же следует констатировать, что управление коллективом представляет наиболее сложную задачу для руководителя, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, со­циальная организация обладает исключительной сложностью, особен­но в сфере неформальных отношений, во-вторых, потому, что в подав­ляющем своем большинстве руководители являются техническими спе­циалистами, инженерами, которых в техническом вузе искусству управ­ления людьми учат явно недостаточно.

Они знают цели организации, но не всегда ясно представляют, что работники имеют свои собственные цели, далеко не всегда со­впадающие с целями организации. А искусство руководителя и зак­лючается в умении согласовывать личные цели работников, их по­требности и интересы с целями и интересами организации. Руково­дитель постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными руково­дителями.

Практика показывает, что во взаимоотношениях руководителя и коллектива порой возникают критические ситуации, которые невоз­можно ни объяснить, ни опровергнуть ссылками на «объективные обстоятельства». Они есть проявление низкой управленческой куль­туры руководителя, которая заключается в недооценке «человеческо­го фактора» производства.

На наших предприятиях принципы управления во многих случа­ях такие же, какие были в начале века, когда широкое распростране­ние приобрела система Тейлора. Как известно, концепция тейлориз­ма исходит из установки, что исполнитель ленив и пассивен и поэто­му требует по отношению к себе жестких стандартизованных управ­ленческих воздействий. Современное же понимание культуры еди­ноначалия включает в себя весьма обширный арсенал приёмов рабо­ты с людьми, которые приняли характер норм. Среди них можно выделить следующие:

1. Чёткое понимание руководителем общественно значимых ценностей.

2. Чёткое видение перспектив развития.

3. Инновационный, творческий подход к решению возникающих проблем.

4. Знание принципов управления.

5. Постоянное саморазвитие.

6. Умение наладить групповую работу.

7. Корректная манера поведения, способность управлять собой, уважительное отношение к подчинённым.

8. Знание основ социальной психологии.

Сложные и многоплановые аспекты работы руководителя можно объединить в три основных стиля руководства:

— директивный стиль (авторитарный);

— коллегиальный стиль (демократический);

— нейтральный стиль (попустительский).

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией ру­ководства, преобладанием единогласия. Руководитель требует пол­ной информации о всех производственных вопросах, включая второ­степенные, решения принимает единолично, к мнению коллектива не прислушивается. Основными методами управления являются приказы, распоряжения, санкциями — выговоры, замечания, лише­ние премий и иных льгот. Интересы дела становятся значительно выше интересов людей, в общении преобладает приказной тон.

Коллегиальный (демократический) стиль характерен тем, что между руководителем, его заместителями и подчинёнными полномо­чия и ответственность распределяются в соответствии с их должно­стным положением. Руководитель, придерживающийся этого стиля, всегда выясняет мнение коллектива по всем важным производствен­ным вопросам и принимает коллегиальные решения. Коллектив ре­гулярно информируется о положении дел на производстве. Руково­дитель заботится о благоприятном психологическом климате в кол­лективе, стремится к органическому сочетанию интересов дела и интересов людей.

Нейтральный (попустительский) стиль характеризуется тем, что руководитель устраняется от активного участия в управлении кол­лективом. Такой руководитель или ждёт указаний сверху, или попа­дает под влияние коллектива. Руководитель стремится не рисковать, предпочитает, чтобы возникающие проблемы или конфликты разре­шались сами собой, стремится снять с себя персональную ответ­ственность. Такой стиль руководства рано или поздно приводит к возникновению неуправляемых конфликтных ситуаций, которые чаще всего разрешаются вмешательством вышестоящей организации путём смены руководства.

Вышеуказанные стили руководства с точки зрения их формаль­ной характеристики и содержательной стороны могут быть пред­ставлены следующей схемой, предложенной известным специалис­том в области социальной психологии К.Левиным.

Следует заметить, однако, что при характеристике стилей руко­водства существенным моментом является то обстоятельство, что в чистом виде тот или иной стиль может себя и не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квали­фикацию и сработанность членов коллектива, их личностные осо­бенности и т.д.

РЕЗЮМЕ:


Правило I. Верный способ одержать победу в споре — это уклониться от него.

Правило 2. Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорите, что он не прав.

Правило 3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

Правило 4. С самого начала придерживайтесь дружелю­бного тона.

Правила 5. Сумейте заставить собеседника сразу же отве­тить вам «да».

Правило 6. Давайте большую часть времени говорить со­беседнику.

Правим 7. Пусть собеседник считает, что высказанная вами мысль принадлежит ему.

Правило 8. Всегда старайтесь искренне смотреть на вещи с точки зрения собеседника.

Правило 9. Относитесь сочувственно к мыслям и жела­ниям других.

Правило 10. Взывайте к более благородным мотивам.

Правило II. Подавайте свои идеи эффектно.

Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое.


Заключение

Итак, проследив основные управленческие функции, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деятельности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой политики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководителя. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем.

Литература

Акофф. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.

Вершигора Е.Е. Менеджмент, — учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп., — М., 2000.

Веснин В.Р. Основы менеджмента, — 2-е изд-е, доп. и испр., — М.,2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, — 3-е изд-е, — М., 2000.

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.,1995.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. — М., 2000.

Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. — г.Железнодорожный, Моск. обл., 1998.

Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М., 2001.

Кокорев В.П. Мотивация в управлении. — Барнаул, 1997.

Левел Д.А Эффективность коммуникаций. — М., 1999.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М., 1999.

Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

Портер В. Коммуникация в организации. — М., 1998.

Тарасов В. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989.

Управление по результатам./ Общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М., 1996.

Шипунов В.Г., Кишкин Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М., 1999.