--PAGE_BREAK--1. Проектирование трудовых процессов на предприятии;
2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;
3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;
4. Формирование персонала предприятия.
Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:
1. Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;
2. Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;
3. Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.
Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:
1. Выбор форм и систем заработной платы;
2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;
3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;
4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;
5. Планирование средств на стимулирование труда.
Целями управления персоналом в организации являются:
· удовлетворение потребности организации в кадрах;
· обеспечение рациональной расстановки кадров;
· наиболее эффективное использование кадров.
1.3. Формирование системы управления персоналом.
Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) – возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) – право принимать решения; ВЛИЯНИЕ – время и пространство.
В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль – авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.
Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.
7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.
Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 4).
Рис. 4 Состав подсистем системы управления персоналом.
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рис. 5).
Рис. 5 Система работы с персоналом.
Таблица 2.
Принципы построения системы управления персоналом в организации.
ПРИНЦИП
СОДЕРЖАНИЕ ПРИНЦИПА
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.
Обусловленности управления персоналом целям производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функции управления персоналом
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.
Экономичности
Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности
При формировании следует учитывать перспективы развития организации.
Комплектности
При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативности
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.
Простоты
Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.
Научности
Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.
Иерархичности
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.
Автономности
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.
Устойчивости
Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности
Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.
Прозрачности
Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности
Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Концентрации
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование.
Специализация
Разделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций.
Параллельности
Одновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности
Приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе работников или подразделений.
Ритмичности
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
продолжение
--PAGE_BREAK--В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая (рис. 7).
В организациях используются различные методы управления персоналом ( способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства ). Можно выделить три группы таких методов (табл. 4).
= СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 7 Методология формирования системы управления персоналом организации
Таблица 4
Система методов и элементов управления персоналом
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-психологические
· организационные воздействия
· распорядительные воздействия
· материальная ответственность и взыскания
· дисциплинарная ответственность и взыскания
· административная ответственность
· плановое ведение хозяйства
· хоз. расчет
· оплата труда
· рабочая сила
· рыночное ценообразование
· ценные бумаги
· фазы воспроизводства товаров
· партнерство
· мораль
· социальное планирование
· конфликты
· психологическое планирование
· интеллектуальные способности
· тип личности
Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.
1.4. Методы исследования системы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.
Таблица 5
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.
Методы обследования ( сбор данных )
Методы анализа
Методы формирования
Самообследование
Системный анализ
Экономический анализ
Системный подход
Интервьюирование
Декомпозиция
Аналогиий
Активное наблюдение рабочего дня
Последовательной подстановки
Сравнений
Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моментные наблюдения
Динамический
Структуризации целей
Нормотивный
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Анкетирование
Параметрический
Моделирования
Опытный
Творческих совещаний
Изучение документов
Функционально-стоимостного анализа
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа
Главный компонент
Балансовый
Корреляционный регрессионный анализ
Опытный
Матричный
6-5-3
Морфологический анализ
Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 6.
Таблица 6
Характеристика методов исследования системы управления персоналом.
Методы
Характеристика
Системный анализ
Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция
Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Последовательной подстановки
Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
Сравнений
Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический
Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризации целей
Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический
Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально-стоимостного анализа
Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.
Метод творческих совещаний
Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонент
Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа
Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый
Позволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогий
Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный
Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Блочный
Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота
Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.
Вывод
Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками.
Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.
Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.
Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.
Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек – основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество – критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социаьльно-психологические).
Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров – основные цели управления персоналом предприятия.
Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».
2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень
нужные товары».
Исследование следует начать с подробной характеристики предприятия на базе которого проводилось данное исследование. Для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с организационной структурой и хозяйственной деятельностью этого предприятия.
Магазин «Очень нужные товары» является предприятием розничной торговой сети города Красноярска расположенный на улице Шумяцкого, 5. Находясь в Северном микрорайоне города, магазин является единственной крупной торговой точкой в этом квартале и единственным в котором представлен широкий ассортимент хозяйственных товаров и бытовой химии.
Магазин принадлежит частному предпринимателю, Кулаковой Алевтине Викторовне, по договору аренды.
Главная цель деятельности магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.
Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.
Коллектив магазина «Очень нужные товары» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «СИА», магазин «Дружба», павильон «Даяна», павильон «Бытовая химия». Среди всех своих конкурентов магазин «Очень нужные товары» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.
Ознакомясь с организационно-правовой характеристикой магазина «Очень нужные товары» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к управлению магазином.
Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.
Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.
Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед магазином «Очень нужные товары» (рис.8).
продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--· Товаровед
· Менеджер по продаже мебели
· Продавец
На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT (Приложение 5). С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности магазина «Очень нужные товары» и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития магазина.
Входе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.
Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления магазином «Очень нужные товары». Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий (Приложение 6).
Из матрицы видно, что оптимальными стратегиями для магазина «Очень нужные товары» будут являться:
· Выработка кадровой стратегии;
· Повышение квалификации кадров;
· Мониторинг за внешними изменениями.
Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство магазина «Очень нужные товары» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду магазина «Очень нужные товары» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.
Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина «Очень нужные товары» за 2000 и 2001 года.
Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.
Для изучения финансово-хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» следует проанализировать данные таблиц 11 и 12.
Таблица 10
Анализ основных финансовых показателей деятельности магазина «Очень нужные товары» за 2000-20001 гг.
№
Показатели
Ед. измерения
Фактически за 2000 г.
Фактически за 2001 г.
Отклонение (+; -)
Темп роста, %
А
Б
В
1
2
3
4
1
Розничный товарооб
тыс. р.
2720
5800
+ 3080
213.24
2
Валовая прибыль от реализации
тыс. р.
595.22
1239.05
+ 643.83
208.17
3
Средний уровень валового дохода от реализации (2/1*100)
%
21.9
21.4
— 0.5
97.72
4
Издержки обращения на реализованные товары
тыс. р.
81.44
164.3
+ 82.86
201.74
5
Средний уровень издержек обращения (4/1*100)
%
3.0
2.83
— 0.17
94.33
6
Прибыль от реализации (2-4)
тыс. р.
513.78
1074.75
+ 560.37
209.18
7
Рентабельность торговой деятельности
%
18.9
18.53
— 0.37
98.04
8
Прочие операционные доходы
тыс. р.
—
—
—
—
9
Прочие операционные расходы
тыс. р.
120
108
— 12
90.00
10
Валовая прибыль (6+8-
тыс. р.
393.78
966.75
+ 572.97
245.51
11
Обязательные платежи в бюджет из прибыли
тыс. р.
32.7
41.6
+ 8.9
127.22
12
Чистая прибыль (10-11
тыс. р.
361.8
925.15
+ 563.35
255.71
13
Рентабельность предприятия (12/1*100)
%
13.3
16.0
+ 2.7
120.30
Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что в динамике за 2000 – 2001 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.
Положительным моментом в деятельности магазина является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.
Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли магазина на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2001 году на 10%.
Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2001 года.
Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.
Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность магазина «Очень нужные товары» за 2000 – 2001 года достаточно эффективна.
Таблица 11
Анализ результатов хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» за 2000-2001 гг.
№
Показатели
Ед. измерения
Фактически за 2000 г.
Фактически за 2001 г.
Абсолютное отклонение (+; -)
Темп роста %
А
Б
В
1
2
3
4
1
Розничный товарооб
тыс. руб.
2720
5800
+ 3080
213.24
2
Среднегодовая стоимость товарных запасов
тыс. руб.
870
1520
+ 650
174.71
3
Скорость обращения
обор.
3.13
3.82
+ 0.69
122.04
4
Среднесписочная численность работников
чел.
10
9
— 1
90.00
5
Численность торгво-оперативного персонала
чел.
5
4
— 1
80.00
6
Удельный вес работников торгово-оперативного персонала (5/4*100)
%
50.00
44.44
— 5.56
88.88
7
Среднегодовая производительность одного работника (1/4)
тыс. р.
272
644.44
+ 372.44
236.93
8
Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала
тыс. р.
544
1450
+ 906
266.54
9
Торговая площадь
кв. м.
201
354.7
+ 153.7
176.47
10
Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади
тыс. р.
13.53
16.35
+ 2.82
120.84
11
Среднегодовая стоимость основных средств
тыс. р.
94.50
174.50
+ 80.0
184.66
12
Фондоотдача (1/11)
руб.
28.8
33.2
+4.4
115.28
13
ФОТ
тыс. р.
140.64
236
+ 95.36
167.80
14
Средняя заработная
руб.
14060
26220
+ 12160
186.49
При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:
· Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.
· Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.
· Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.
· Положительным моментом в деятельности магазина является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период.
· В 2001 году площадь магазина 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.
· В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.
Подводя общий итог хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.
Преследуя цель курсовой работы, помимо проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности магазина стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.
Численность персонала магазина «Очень нужные товары» относительно небольшая (9 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко.
Проанализируем динамику структуры персонала магазина «Очень нужные товары» по групповому составу за 2000 – 20001 гг. (Таблица 12).
Таблица 12
Динамика состава и структуры кадров магазина «Очень нужные товары» по групповому составу за 2000 – 2001 гг.
Группы персонала
2000 г.
2001 г.
Численность чел.
Удельный вес %
Численность чел.
Удельный вес %
1. Административно–управленческий персонал
3
30,00
3
33,33
2. Торгово – оперативный персонал
5
50,00
4
44,45
3. Вспомогательный персонал
2
20,00
2
22,22
Всего
10
=SUM(ABOVE) 100,00
9
100,00
На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2000 – 2001) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2000 году она составляла 10 человек, а в 2001 снизилась на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала:
· Административно – управленческий персонал остался без изменения;
· Торгово – оперативный персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 44,45%;
· Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 2 человека.
Следующим шагом в изучении персонала магазина «Очень нужные товары» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 13).
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 13
Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Очень нужные товары» за 2000 – 2001 гг.
Возраст
2000 г.
2001 г.
численность, чел
удельный вес, %
численность, чел.
удельный вес, %
До 25 лет
4
40,00
4
44,45
От 25 до 30 лет
3
30,00
2
22,22
От 30 до 40 лет
1
10,00
1
11,11
Свыше 40 лет
2
20,00
2
22,22
Всего работников
10
100,00
9
100,00
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 1 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.
Рассмотрим структуру персонала магазина «Очень нужные товары» в динамике по уровню образования (Таблица 14).
Таблица 14
Динамика структуры магазина «Очень нужные товары» по уровню образования за 2000 – 2001 гг.
Уровень образования
2000 г.
2001 г.
численность, чел
удельный вес, %
численность, чел
удельный вес, %
Высшее
3
30,00
3
33,33
Среднетехническое
3
30,00
3
33,33
Среднее
4
40,00
3
33,33
Ниже среднего
—
—
—
—
Всего
10
100,00
9
100,00
На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности.
Проанализировав основные показатели деятельности магазина «Очень нужные товары», а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры магазина. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в магазине «Очень нужные товары».
Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок (Приложение 7).
Общее число каждой формулировки:
· культура власти — 44 балла
· культура роли — 33 балла
· культура задачи — 38 баллов
· культура личности — 26 баллов.
Проанализировав существующую культуру магазина «Очень нужные товары» можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.
Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.
На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.
Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее окружение – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.
Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.
Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды магазина «Очень нужные товары» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово – экономические показатели работы магазина за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров магазина.
Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности: товарооборот, издержки, рентабельность.
Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.
Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.
Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.
Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.
Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим степень эффективности существующей системы управления магазином «Очень нужные товары» с помощью показателей деятельности (Таблица 15).
Таблица 15
Оценка эффективности управления магазина «Очень нужные товары» за 2000 – 2001 гг.
Показатели
Ед. изм.
2000 г.
2001 г.
Отклонение
Темп роста
А
Б
1
2
3
4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность
%
13.3
16.0
+ 2.7
123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача
руб.
28.8
33.2
+ 4.4
115.28
Фондоемкость
руб.
0.035
0.030
— 0.05
85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади
тыс. руб.
13.53
16.35
+ 2.82
120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади
тыс. руб.
2.96
3.49
+ 0.53
117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов
тыс. руб.
870
1520
+ 650
174.71
Скорость обращения
обор.
3.13
3.82
+ 0.69
122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника
тыс. руб.
272
644.44
+ 372.44
236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП
тыс. руб.
19.34
24.58
+ 5.24
127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП
тыс. руб.
2.57
3.92
+ 1.35
152.53
Прибыль на 1 работника
тыс. руб.
36.18
102.79
+ 66. 61
284.11
Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина «Очень нужные товары» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.
Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2001 году по сравнению с 2000 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),
Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Очень нужные товары» оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 16).
Таблица 16
Оценка эффективности управления магазина «Очень нужные товары».
Система направлений оценки эффективности
Основные критерии оценки эффективности
Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели
1. Степень достижения цели;
2. Сохранение организации как целостности;
3. Получение прибыли.
0.9
0.7
1.0
Качество функционирования
1. Соотношение централизации и децентрализации;
2. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии;
3. Эффективность текущей обработанной информации;
4. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам;
5. Надежность информации;
6. Своевременность информации;
7. Наличие необходимой информации;
0.6
0.8
0.9
1.0
1.0
1.0
1.0
Экономичность
1. Затраты на подготовку управляющих;
2. Затраты на консультирование управляющих;
3. Эффективность управленческих решений;
4. Точность управленческих решений;
5. Надежность управленческих решений;
6. Быстрота подготовки управленческих решений;
7. Последовательность принятия управленческих решений.
0.1
0.1
0.8
1.0
0.9
1.0
1.0
Качество рабочей силы
1. Гибкость в системе продвижения по службе;
2. Полномочия работников и их ответственность;
3. Степень удовлетворения выполняемой работы.
0.5
0.9
0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия
1. Способность СТЭП факторного анализа;
2. Наличие обоснованных целей;
0.8
1.0
Норма баллов: 22
ИТОГО:
17.9
Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.
2.3. Анализ существующей кадровой политики магазина «Очень
нужные товары».
Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 17).
Таблица 17
Фазы воспроизводства персонала магазина «Очень нужные товары».
Функции управления
Фазы воспроизводства
формирование
распределение
перераспределение
использование
1. Планирование
1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;
2. Подготовка кадров;
3. Поиск источников набора персонала.
1. Планирование распределения кадров не проводится;
2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.
1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;
2. Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.
1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);
2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.
3. Формируется система оплаты труда.
2. Организация
1. Качественный подбор персонала.
2. Расстановка персонала.
1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.
1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.
2. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.
1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация
Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль
1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.
1. Оценка при наборе кадров.
2. Оценка деятельности каждого работника.
1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.
1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.
Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Очень нужные товары»:
· отбор персонала;
· оценка персонала;
продолжение
--PAGE_BREAK--· развитие персонала;
· мотивация персонала.
При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.10). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.
· Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности
· образование
· опыт
· деловые качества
· профессионализм
· Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности
· физические характеристики
· тип личности
· Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы
· потенциальные возможности
· Ориентация на наиболее квалифицированные кадры
Рис.10 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Очень нужные товары» при наборе кадров.
Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности ).
В магазине «Очень нужные товары» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом.
Рис. 11 Схема оценки персонала директором магазина «Очень нужные товары».
С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис. 12).
Рис. 12 Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Очень нужные товары».
Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:
· установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
· удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На практике в магазине «Очень нужные товары» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.
На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 18).
Таблица 18
Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Очень нужные товары».
Методы
Меры воздействия
Административные
Распорядительные
· распоряжение руководства;
· координация работ;
· контроль исполнения.
Материальная ответственность
· депремирование;
· штраф.
Дисциплинарная ответственность
· выговор;
· увольнение.
Экономические
Оплата труда
· премия;
· вознаграждение
Социально — психологические
Психологические
· убеждение;
· просьба;
· похвала;
· запрещение.
Социальные
· наблюдение;
· собеседование.
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров – один из ключевых моментов работы магазина «Очень нужные товары», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.
2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом в магазине «Очень нужные товары».
На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 19).
Таблица 19
Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары».
Преимущества
Недостатки
· Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
· При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
· Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
· Учет мнений персонала.
· Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
· Отсутствие четкой кадровой политики;
· Отсутствие кадрового резерва;
· Возрастной ценз;
· Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
· Отсутствие поощрения инициативы персонала;
· Частичное отсутствие материального стимулирования.
· Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
· Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.
Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.
Отсутствие четкой кадровой политики.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.
Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары».
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».
3.1. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом.
В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:
· Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
· Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
· Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
· Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
· Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
· Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
продолжение
--PAGE_BREAK--