Содержание
Введение
1. Теоретические аспектымотивации труда рабочих
1.1 Роль мотивов в общейсистеме потребностей, интересов, стимулов
1.2 Сущность и содержаниемотивационного процесса
1.3 Теории мотивации
1.4 Зарубежный опытсоздания материальных и моральных мотивов к труду
2. Анализфинансово-хозяйственной деятельности Коробковского ГПЗ
2.1 Динамика развитиянефтегазовой отрасли в России
2.2 Общая характеристикаКоробковского ГПЗ
2.3 Анализ финансовойотчетности Коробковского газоперерабатывающего завода
3. Исследование системымотивации труда рабочих на газоперерабатывающем предприятии
3.1 Анализ системымотивации труда рабочих на Коробковском газоперерабатывающем заводе
3.2 Совершенствованиесистемы мотивации труда рабочих на Коробковском газоперерабатывающем заводе
Введение
В современном понимании персонал является таким же важным для любойорганизации ресурсом, как и капитал, оборудование, технологии, информация. Для повышенияэффективности управления промышленным предприятием, а, следовательно, получениемприбыли, тем более для роста ее объема, нужно в первую очередь понять мотивациюкаждого работника и заинтересовать его в высокопроизводительном труде, обеспечитьтесную взаимосвязь его результатов с размерами вознаграждения. Использование эффективнойсистемы мотивации персонала может повысить эффективность работы предприятия в такойже степени, что и техническое перевооружение.
Развитие механизмов управления предприятием должно идти, прежде всего,через укрепление и развитие личных материальных стимулов каждого работника, основнойформой которых является оплата труда. Формы и системы оплаты труда на предприятиях,их целесообразность и объективность определяют многое — от морального климата вколлективе до материального благополучия каждого его члена и общества в целом.
Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможнопредставить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного- удовлетворения своих потребностей. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения,что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, насколькоэффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Это особенноактуально в современных условиях, когда динамика научно — технического прогрессаи усиление конкуренции значительно ускоряют процесс устаревания профессиональныхзнаний и навыков.
Изменения в экономическойи политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности,так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносятзначительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Системауправления персоналом в такойситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализоватьцелый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного факторав построении системы управления персоналом предприятия. Проблема экономической заинтересованностиработников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятияостается актуальной.
Методической и теоретической основой исследования послужили концепции,представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественныхи зарубежных экономистов, специалистов в области построения системы управления персоналоми управления человеческими ресурсами предприятия. Разработка механизма системы управленияперсоналом на промышленном предприятии отражена в работах Бухалкова М Н., ВиханскогоО. С, Егоршина А. П., Лобанова А. А., Одегова Ю. Г., Филиппова А. В. и другие, атакже зарубежных исследователей Вудкок М, Десслер Г., Мескон М., Метцнер И., ФренсисД. и другие.
Цель работы — исследование путей повышения эффективности управлениямотивацией рабочего персонала на газоперерабатывающем предприятии.
Поставленная цель работы определила решение следующих задач:
-определить теоретические основы управления мотивацией рабочего персонала;
-рассмотреть факторы и методы, влияющие на эффективность управлениямотивацией;
-изучить методику оценки эффективности управления мотивацией персонала;
-проследить динамику развития химической отрасли;
-проанализировать систему управления мотивацией на предприятии;
-определить пути повышения эффективности системы управления мотивациейперсонала, предложить мотивационную модель для предприятия;
-провести оценку экономической эффективности системы мотивации.
Объект исследования — рабочий персонал Коробковского газоперерабатывающегозавода.
Предмет исследования — система управления мотивацией рабочего персоналана КГПЗ.
При разработке положений исследования применялись такие общенаучныеметоды как наблюдение, сравнение, измерение; эмпирико-теоретические как анализ исинтез, формализация. При решении поставленных в работе задач также применялисьметоды и приемы экономического и статистического анализа.
При обработке статистических материалов были проведены компьютерныеисследования взаимосвязи показателей с использованием пакета анализа программы Ехеl.
Эмпирической базой исследования явились законодательные и нормативныеакты РФ, факты, опубликованные в научной литературе и периодической печати, документацияпредприятия, данные Интернет.
Научная новизна работы состоит в том, что в ней исследованы вопросы,недостаточно изученные и сравнительно мало освещенные в отечественной экономическойлитературе, а именно: методики статистической оценки эффективности управления мотивациейперсонала в условиях экономических реформ; классификация факторов, влияющих на эффективностьуправления мотивацией персонала, с учетом специфики современного этапа развитияэкономики России; формирование системы статистических показателей, характеризующихэффективность управления мотивацией персонала в условиях переходного периода; разработкарекомендаций для оценки влияния мероприятий по повышению эффективности управлениямотивацией персонала на конечные показатели деятельности фирмы. Элементы новизныхарактерны также для рекомендаций, полученных в результате интерпретации результатованализа данных.
Теоретические выводы, разработанные мероприятия и практические рекомендациимогут быть использованы предприятием при решении проблем, возникших в управлении мотивацией рабочего персонала. Предложенныев работе решения позволяют расширить арсенал методов, используемых при оценке эффективностиуправления мотивацией персонала на предприятии, и на этой основе обосновать принимаемыеуправленческие решения, с целью повышения эффективности управления.
Структура работыопределяется логикой исследования. Работа состоит их введения, трех глав, заключения,библиографии и приложений.
Во ведении рассматриваетсяактуальность выбранной темы. Формируются цели, задачи, методы, объект и предметисследования.
В теоретическомразделе рассматриваются вопросы сущности понятия мотивации, факторы и методы, влияющиена эффективность управления мотивацией.
Во втором разделепроведен анализ состояния нефтегазовой отрасли в России. Также во втором разделепроведен анализ финансово-хозяйственной деятельности Коробковского ГПЗ.
В третьем разделедан анализ управления мотивацией на предприятии. По результатам данного разделапредложена мотивационная модель для повышения эффективности системы управления мотивациейперсонала и проведен анализ экономической эффективности ее внедрения.
1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда
1.1 Роль мотивов в общей системе потребностей, интересов, стимулов
До недавнего времени мотивы деятельности, в том числе и трудовой, никогдане были объектом системного экономического исследования. Изучением их занималисьв первую очередь (и более всего) психологи, затем философы и, наконец, социологи.Экономическая наука объектом своего изучения сделала отдельные конкретные мотивытрудового поведения человека, такие, как «экономическая ответственность», «экономическиепривилегии», «заработная плата«, «потребностьв труде и самоуправлении» [8, стр. 6].
На уровне предприятия речь могла идти, да и то лишь в самое последнее время,о прибыли и ее распределении, что было связано с попыткой преодолеть отчуждение работника от средствпроизводства, вернуть ему «чувство хозяина».
Но даже и среди этих, казалось бы, «чисто» экономических мотивов они рассматривалисьне как мотивы, а как стимулы трудовой деятельности. Разумеется, если речь шла, скажем,о заработной плате, имелась в виду заработная плата работника, но исследовалисьее сущность, формы организации и движения либо на уровне общества, либо на уровнеколлектива (предприятия) и никогда — как мотив деятельности человека, как выгода.
Такой подход был вполне закономерен и оправдан временем: размер заработнойплаты в государственном секторе до сих пор регламентируется сверху. Понятно, чтов условиях, когда от самого человека мало что зависит, заработная плата не ассоциируетсяв его представлении с выгодой и не может быть мотивом высокоэффективной трудовойдеятельности. Между тем именно сегодня хозяйственная практика настоятельно требуеттеоретического подкрепления со стороны экономической науки — обоснования места ироли мотивов трудовой деятельности в общей системе экономических интересов, потребностейи стимулов [12, стр. 14].
В мотиве потребности и стимулы связаны в неразрывном единстве, взаимно другдруга предполагая, но и на определенной стадии этой взаимосвязи взаимно друг другаотрицая. Применительно к объекту нашего исследования — деятельности — мотив каквнутренняя потребность может возникнуть и вопреки имеющимся стимулам.
Мотивы не только исключительно разнообразны, что объясняется индивидуальностьюи многообразием самих субъектов хозяйствования, но и весьма лабильны. Причина ихпостоянной неустойчивости и изменчивости заключается в их сути — диалектическомединстве потребностей и стимулов. И если первые, возникая субъективно на уровнеличности, имманентно включают в себя эти свойства — подвижность и изменчивость (хотя, разумеется, любая потребностьвозникает под влиянием объективных обстоятельств), то вторые — стимулы — изменчивылишь внешне, что проявляется в изменении форм хозяйственной деятельности людей.По сути же, стимулы, будучи, прежде всего, объективными условиями хозяйствования,более стабильны и оказывают регулирующее влияние на потребности.
В нормальных условиях производства использование различных рычагов стимулированияспособствует росту потребностей, а последние, в свою очередь, стимулируют развитиепроизводства. На уровне мотива такое сочетание порождает личный интерес, цель которого- удовлетворение той или иной потребности, и одновременно возникаетобщественный интерес – развитие производства (разумеется, если потребности удовлетворяютсяисключительно за счет его развития собственным трудом) [8, стр. 13].
Между тем частная собственность создаетпредпосылки для удовлетворения потребностей не только за счет собственного труда.Она рождает мотив к «самосохранению», и это пока что сильнейший из известных мотивовдля развития производства.
Бесспорно, что мотивы труда у предпринимателя и наемного работника различны.Соответственно разными будут и мотивационные механизмы: на предпринимателя воздействуетгосударство; на наемного работника — предприниматель (им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство), использующийразные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. Они будут меняться в зависимостиот целей развития производства на макро- и микроуровне. И, тем не менее, у этогопринципиально разного многообразия мотивов есть одна общая черта — в любом случаеречь идет об удовлетворении потребностей. Можно сказать, что потребности составляют сущностьсистемы мотивов.
Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях: как производительи как потребитель. Причем в условиях все углубляющегося разделения труда вовсе необязательно, чтобы он был потребителем производимой им продукции. Последнее характерно,скорее, для натурального хозяйства. В условиях же современного производства качество его работы воздействуетна его потребление опосредованно — через оплату его труда. В тех случаях, когданарушается принцип распределения по количеству и качеству труда, мотивы трудовойдеятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не сможет удовлетворитьпотребности за счетсобственного трудового вклада, последний (даже неосознанно) может быть сведен ктому минимуму, который необходим для элементарного поддержания жизни на уровне среднихстандартов.
Отчуждение человека от собственности как присвоения только не сформировалоза годы советской власти мотива к труду вообще, но и отучило работника (особеннов сельском хозяйстве) от высококачественного труда. Мотив к труду как внутреннеепобуждение возникает у собственника естественным путем. Забота о сохранении и приумножениисобственности и является побудительным мотивом (и одновременно важнейшим стимулом)к труду. Процесс формирования мотивов трудовой деятельности (механизм мотивациитруда) невозможен без восстановления права собственности как таковой одновременнои в правовой, и в экономической форме [8, стр. 14 – 15].
Сегодня в нашем обществе трудовая мотивация подорвана у всех категорийнаемных работников. В отдельных случаях сохраняется лишь интерес к конкретным видамдеятельности, поскольку мотив сочетает в себе интерес к труду не только как к деятельности,но и как к результату. Последний же отчужден от работника постольку, поскольку лишенсобственности (присвоения). Мотивы деятельности человека многообразны и определяютсяразличными обстоятельствами, однако устойчивость мотивов, независимо от обстоятельств,возникает и сохраняется только при снятии противоречия между присвоением и отчуждением.В процессе этого снятия только и может возникнуть мотив к труду как внутренняя потребностьв деятельности, как производственное отношение на уровне личности [10, стр. 26].
1.2 Сущность и содержание мотивационного процесса
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупностьдвижущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силынаходятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершатьнекоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человекаопосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различныелюди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороныодинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в своюочередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего можетменяться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемаяэтим воздействием [7, с.390].
Основные задачи мотивации:
– формированиеу каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
– обучениеперсонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
– формированиеу каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованиемсовременных методов мотивации. Влияние мотивации на поведение человека зависит отмножества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратнойсвязи со стороны деятельности человека [6, с.144].
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представленав виде шести следующих одна за другой стадии.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер,так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленныхпроцессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации,какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимаямодель.
Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в видетого, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется онав конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможностьи предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными.Условно можно разбить на три группы:
– физиологические;
– психологические;
– социальные.
Вторая стадия – поиск путей устранения потребности.
Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинаетискать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникаетнеобходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует,что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того,чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
– чтоя должен получить, чтобы устранить потребность;
– чтоя должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
– в какоймере я могу добиться того, чего желаю;
– насколькото, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачиваетусилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставитьему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процессработы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходитькорректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделавопределенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использоватьдля устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для негообъект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемыйрезультат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либоже усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятиянапряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребностиослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельностьдо возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлятьдействия по устранению потребности [5, с.84].
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотретьтри аспекта этого явления:
– чтов деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;
– каковосоотношение внутренних и внешних сил;
– какмотивация соотносится с результатами деятельности человека [1, с.133].
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управленииэтим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делаютнеясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивыдействуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса.Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его.Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей- при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяянаправленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знаниимотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденныеизменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующиевоздействия.
Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человекауникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационныхструктур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различныхлюдей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людейстремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно можетбыть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действоватьна поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильныймотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими,и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмеримпо силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данныйчеловек будет вести себя по-другому [11, стр. 17 — 18].
Считается, чтоесли сотрудник чем-то неудовлетворен в своей работе и у него есть возможность улучшитьсвое положение (материальное, социальное), то это хороший стимул для его развития.Таким образом, лучше, если у сотрудника будет какая-то неудовлетворенная потребность.Задача руководителя в данном случае — грамотно управлять этой неудовлетворенностью,чтобы она не переросла в явное недовольство.
Если говоритьо людях, которые только начинают трудовой путь, то рассуждать о положительном недовольствеможно только в отношении зарплаты и желания ее повысить. Если же говорить о среднемменеджменте, то когда, например, человек отработал 2-3 года, ему уже хочется изменитьи что-то другое. Здесь положительное недовольство вызвано не столько материальнымифакторами, сколько статусными. Поэтому таких людей можно привлекать к принятию решений,участию в различных организационных изменениях. Соответственно, человеку становитсяинтереснее работать. Еще раз следует подчеркнуть: управление положительным недовольствомзависит от статуса работника [9, стр. 18].
Однако, создаваяопределенный уровень мотивации сотрудника, нужно помнить о том, что на первом местеу него в голове все-таки стоит зарплата. Все остальное — дополнительная мотивация.
Помимо денег уработника существуют, конечно, и другие факторы. Человек как существо социальноепытается быть востребованным обществом. Когда у него ничего нет, он старается бытькому-то нужным. Потом, когда становится главным, он пытается сгруппировать людейвокруг себя. Естественно, в этом случае возникают разные «подковерные» махинации,интриги и т.д. Любой человек помимо хорошей зарплаты хочет, чтобы его работа былаболее или менее интересной. Должен быть сформирован интерес к жизни [9,стр. 20].
На специалистов-талантовдействуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, тольков усиленной дозе. Например, для таланта очень важно постоянное движение вперед,саморазвитие, обучение. Таким образом, можно попытаться удержать своего специалиста,посулив ему всевозможные программы обучения, курсы и тренинги. Но и здесь не стоитпереусердствовать. Если навыки, полученные на курсах, талант не сможет применятьв работе, у него появится еще больше мотивации покинуть организацию. Хотя подстраховатьсяна этот счет можно – заключить ученический договор, в котором будет обозначено,что, пройдя те или иные курсы, ваш талант будет обязан проработать на предприятии,например, год. А поскольку предела совершенству нет, следует ориентироваться насобственный бюджет и потенциал фирмы.
Что касается самогощепетильного вопроса любой работы, то здесь также можно придумать методы, позволяющиепридержать специалистов-талантов на предприятии. Творчество творчеством, но ведьи им не чуждо все материальное. Если специалист получает в качестве заработной платыпроцент с продаж или проектов, нужно постараться сделать эту систему сложнее. Например,при достижении определенного плана, можно получать дополнительный бонус с прибылиорганизации. Сама шкала процентов также не должна быть одинаковой, нужно установитьдля специалистов-талантов свой процент и свой план продажи. Талантливые специалистыбольшие единоличники, и, подчеркнув эту черту, можно повысить их лояльность к организации.Кстати, участие в прибыли организации считается одним из самых хороших приемов ворганизациях развитых стран. По понятным причинам, участие абсолютно всех сотрудниковв прибыли затруднительно, но хотя бы самых талантливых непременно нужно отметитьтаким подарком [2, стр.23].
1.3 Теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первуюочередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особеннопри определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепциймотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, ФредерикаГерцберга и Дэвида Мак Клеланда.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархическойструктуры (Рисунок 1). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуютудовлет ворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивацииначнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный моментвремени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, кото рая длянего является более важной или сильной. Прежде, чем потребность сле дующего уровнястанет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворенапотребность более низкого уровня.
мотивациятруд рабочий персонал
/>
Рисунок 1 – Иерархия потребностей по Маслоу
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальныевозможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенностьи уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с егопотенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то важнейшиепотребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархическойлестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низкихее уровней.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей началвлиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкогоуровня полностью [7, с.390].
Таким образом,иерархические уровни не являются дис кретными ступенями. Другими словами, хотя вданный момент одна из потребностей может доминиро вать, деятельность человека приэтом стимулируется не только ею.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней,была теория Дэвида Мак Клеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти,успеха и причастности.
С развитием экономических отношений исовершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностямболее высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клеланд. Согласноего утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:стремлению к успеху, стремлению к власти, стремление к причастности. При таком утвержденииуспех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личныедостижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятиисложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к властидолжно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешноработать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию –его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметьубеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клеланда люди стремящиесяк власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятииопределенных должностей в организации [7, с.390].
Управлять такими потребностями можно,подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью ихаттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеютширокий круг общения и стремятся его расширить. Руководители должны способствоватьэтому [12, стр. 55].
В 50-х гг. нашего столетия была апробированана практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группыфакторов («гигиенические факторы» и «мотивационные факторы»), которые, по его мнению,достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (Таблица1) [4].
Таблица 1 – Мотивационная модель Ф. Герцберга.Гигиенические факторы Мотивирующие факторы Заработная плата Интересная работа, увлекательная постановка вопросов Социальные блага Многосторонность, возможность повышения звания Условия работы: физические, внешние Самостоятельность и полномочия Статус Свой участок работы Климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка Возможность добиться ощутимых результатов Отношение к начальству и коллегам Признание достижений выражается в увеличении: дохода; полномочий; степени трудности поставленных задач; профессионального обучения и повышения квалификации.
Первая группа факторов (гигиеническиефакторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а такжес окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторовмотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь долженпомнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторыФ. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасностии уверенности в будущем.
В последнее времяконцепция Герцберга подвергается критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальныхразличий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критикуобоснованной, необходимо подчеркнуть основное достоинство теории двух факторов –привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источникамотивации работника [12, стр. 56 — 57].
В процессуальных теориях анализируетсято, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбираетконкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают,что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориямповедение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанныхс данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Рассмотримосновные процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости,модель Портера-Лоулера и теорию Д. Макгрегора.
Теория ожиданий утверждает, что человекприкладывает усилия для осуществления тех действий, которые:
1. Приведут к удовлетворению его потребности;
2. Имеют наивысшую, по, его мнению, вероятностьуспеха.
Другими словами, прежде чем совершитьчто-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата длясебя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результатне имеет ценности для человека – он не приложит особых усилий для его достижения,и наоборот, при высокой значимости результата человек тратит большие усилия дляего достижения.
Врум выделил важность трех взаимосвязей:затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенностьвознаграждением). Если значение любого из этих трех критически важных для определениямотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Практический смысл теории ожидания заключаетсяв выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимостидля руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребностисотрудников.
Сложности использования этой теории состоят,прежде всего, в многовариантности человеческого поведения и сложности определенияпотребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника[12, стр. 115].
Теория справедливости утверждает, чтов основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке состороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников).Иными словами люди озабочены, прежде всего, тем, как их соотносят с коллегами. Каждыйчеловек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороныорганизации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве,корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулерапостроена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть еев том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Портер и Лоулер ввели три переменные,которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качествачеловека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теорииожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствиис затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченнымим усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственноесуждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению сдругими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный выводо том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника,а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
/>Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя нарабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,определяющие действия исполнителя: задания,которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания;ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив,в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненногов посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в кругпроблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителяи, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество иинтенсивность его труда. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих фактороввозможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «ТеорияX» и «Теория Y».
«Теория X» воплощает чисто авторитарныйстиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролемпо перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилюуправления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений вколлективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование,но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правилов реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Теории Макгрегора были разработаны применительнок отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлениюбыло связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также быларассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подходак управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальныхпроблем [11, стр. 157 – 158].
Так Уильям Оучи предложил свое пониманиеэтого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степениспособствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное вниманиек технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базироваласьна принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методепринятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое ихположение. Однако управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенныхв «Теории Y», демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями«Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной,прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США. Однаконекоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z» [4].
Таким образом, описанные выше теории пытаютсяобъяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологическиеконцепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не созданоуниверсальной теории мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальныхкультурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам),другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексноеявление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника.Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянногоанализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.
1.4 Зарубежныйопыт создания материальных и моральных мотивов к труду
Во многих странахЗападной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирмприобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесенына российскую почву.
Для разрешенияпроблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемойим зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay forPerformance» — «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любыхспособов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависитот индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретновыражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схемоплаты труда.
Комиссионные. Это, пожалуй, самаяпростая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (преждевсего это относится к агентам попродаже) получает определенный процент от сумм,которые ему платят клиентыпри покупке у него товаров. Комиссионные могут использоватьсякак в сочетании сбазовым окладом, так и независимо от него, полностью составляязаработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее«прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, изкрупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.) [8,стр. 205].
Денежные выплатыза выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (понекоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющихPFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляютсяпри соответствии работниканекоторым заранее установленным критериям. Среди них могутбыть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.Каждаякомпания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьманеобычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании UnitedAirlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджерыкомпании, будетчастично зависеть от удовлетворенности трудомрядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенностьбудет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутсяразговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемостиих учеников [12, стр. 146].
Специальные индивидуальныевознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых,это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками,остро необходимыми компании в настоящиймомент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верностькомпании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенноеколичество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которыхочень нежелателен для компании. В-третьих,это могут быть премии «звездам» компании [3, стр. 75].
Программы разделенияприбыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоватьсядвояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения,и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранееоговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделенияприбыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случаеэто не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединенияработников компании.
Акции и опционына их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых»денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездномпредоставлении сотруднику в собственность определенного числаакций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренногоразмера.
Плюсы PFP очевидны.Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельностиприносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программаповышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%.Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошейвалюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированныхсотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, ктоне выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [11,стр. 18].
Необходимо упомянутьнесколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного примененияподобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP.Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночнойзарплаты специалистов компания должнаотдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данныймомент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствиезатяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих ГКР-планов и при необходимостиих пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должнычувствовать, что PFP — это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочныеинвестиции в человеческийресурс. В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которыхи эффективность ееработы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторыхкомпаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованнойи менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельнораспределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примеромтворческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска»,которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями.Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенногопроцента своей заработной платы, но при эффективнойработе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Конечно же, существуюти пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направленане на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнениюподвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективныммнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия междухорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей,возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимыеметоды оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второйпункт критики втом, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по команднойработе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяютсяименно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам.В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокоймотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог — увеличение прибыли всей компании [8,стр. 214].
В качестве отечественногоопыта создания материальных и моральных стимулов к труду следует рассмотреть такназываемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множествепредприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.
MAP представляетсобой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающихреализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.
Основу деятельностиMAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:
1 -и — определениепотребности;
2-й — генерацияидеи (или предварительный выбор) нововведения;
3-й — разработка;
4-й — внедрение.
Первый этап обычновыполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданнымв рамках MAP отделом активного развития (ОАР). Потребность в нововведениях определяетсяна основе диагностики или инициативных предложений [12,стр. 146].
Последующие этапыпроцедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включениеэтих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путемсоздания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия,так и внештатные специалисты.
ОрганизационноMAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационнойдеятельности (отдела активного развития и система временных групп) и системы ихвзаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.
Активное развитиепредприятия отличает следующее:
– внедрение новыхметодов управления и организации;
– поиск болееэффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;
– трансфер (передача)передового практического опыта и др.;
– активное выявлениеактуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;
– широкая опорана творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;
– стимулированиеи использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.
MAP создает условиядля возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:
– конструкторско-технологических,направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новыхтехнологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение иреконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;
– производственных,ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственнойдеятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективностииспользования, снижения себестоимости и т.д.;
– экономических,направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственнойдеятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работникови т.д.;
– управленческих,способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятиярешений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;
– социальных,связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологическогоклимата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;
– маркетинговых,направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.
Важная особенностьMAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышаетобщий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаютсяразнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности.Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда:активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачиваетсяне надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовойвклад, а вознаграждениеза конкретную работу в составе ВГ.
Важнейшие компонентыMAP составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения. Складываясьиз отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временныегруппы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованыи целенаправленно работают на конечный результат — активное развитие предприятия.Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяетполностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушаетцелостность MAP.
Готовность работниковпредприятия участвовать в процессе активного развития, их потребность действоватьопределяются их мотивацией [8, стр. 223- 225].
В рамках MAP используютсяследующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:
Методы подкрепления.Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощренияи направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе активногоразвития. Вознаграждение может быть экономическим (например, премирование) или каким-тодругим (предоставление отгулов, перевод на гибкий рабочий график, продвижение по службеи т.п.). Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам,т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений.В рамках MAP методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материальногои морального стимулирования как элемента обеспечения активного развития.
Предоставлениесамостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельностив принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияетна мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного)вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений — все это повышаетзаинтересованность и инициативность работников. Именно это во многом определяетэффективность ВГкак формы организации деятельности в зоне развития. Для повышения готовности работниковучаствовать в активном развитии предоставление самостоятельности должно также распространятьсяи на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активностьширокого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативныхпредложений.
Вовлечение работниковв процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применениеперечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие признаетсязначимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторствона предприятии естественным процессом. Такой климат существенно влияет на мотивациюактивного развития.
Методы вовлеченияработников в процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений;улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями,в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.
Важной составнойчастью MAP является специальное подразделение — отдел (служба)активного развития. На многих существующих предприятиях имеются подразделения типаотделов перспективного планирования (развитияпредприятия, стратегического управления и т.п.), которые непосредственно, собственнымисилами, практически без привлечения других работников, занимаются решением отдельныхзадач развития предприятия. В отличие от них отдел активного развития служит организующимцентром для обеспечения активного развития предприятия. Какой отдел, включающий 3-5 работников(на крупных предприятиях), подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия.К основным задачам отдела относятся: диагностика проблем деятельности предприятия;рассмотрение и предварительная оценка инициативных предложений по развитию предприятия;формирование, организация работы и сопровождение ВГ, включая подготовку соответствующихдокументов, обслуживание ВГ, организацию приемки результатов работы и вознаграждениячленов ВГ и содействующих работников предприятия; организация совместно с другимиподразделениями предприятия внедрения(реализации) проектов и решений по развитиюпредприятия; организация совместно с соответствующими руководителями групповогообсуждения проблем; подготовка документов на поощрение новаторов; подготовка материаловдля широкого информирования о проблемах предприятия, работе ВГ и других вопросов,относящихся к области активного развития.
Для успешного«выращивания» MAP функции отдела активного развития на начальном этапе целесообразновозложить на специальную ВГ или координационный центр (1-2 чел.), работающие совместнос группой внешних консультантов. В дальнейшем, после подготовки необходимых предпосылоки отбора высококвалифицированных специалистов, способных выполнять названные функциипо организации активного развития, может быть создан отдел.
Важно подчеркнуть,что отдел (и служба в целом) отвечает не за текущую производственную деятельность,а за то, в какой степени удалось привлечь работников объединения к процессу активногопоиска и использования резервов его развития. Работа отдела ведется по планам, утвержденнымдиректором. Начальник отдела осуществляет общее методическое руководство работами,которые включены в план отдела и выполняются силами работников других служб и подразделений.
Основу организационногопостроения MAP составляют временные группы. ВГ представляет собой гибкую форму организацииработ, ориентированную главным образом для реализации определенного нововведения(или отдельного этапа) инновационного процесса. ВГ могут использоваться как дляускорения или повышения качества решения плановых задач, так и решения внеплановыхзадач.
ВГ создается нафиксированный срок (обычно от нескольких дней до нескольких месяцев) для выполнениячетко определенной работы. Состав ВГ, в который могут включаться как работники предприятия,так и внешние специалисты, может быть постоянным в течение всего срока работы ВГили изменяться в зависимости от содержания выполняемых этапов.
Члены ВГ обычноработают в свободное от основной производственной деятельности время. Однако в рядеслучаев для некоторых членов ВГ может практиковаться выделение специального периодавремени в течение рабочего дня или даже полное освобождение от другой работы наопределенное время. Для успешной работы ВГ в составе MAP необходимо четкое определениеее статуса и условий, и в первую очередь порядка стимулирования и материально-техническогоснабжения. Все эти вопросы регламентируются в MAP специальными положениями.
Следует подчеркнуть,что на многих предприятиях имеется опыт использования ВГ без MAP. В большинствеслучаев этот опыт отрицательный. Причина заключается в самом подходе к созданиюВГ. Их неуспех (или низкая эффективность) обычно связан с отсутствиемкомплекса мотивационных и организационно-экономических условий работы ВГ. Именнопоэтому в рамках MAP, с одной стороны, создается реальная необходимость в работеВГ и, с другой — обеспечиваются все необходимые условия для их формирования и успешнойработы. Тогда ВГ, как и производственные подразделения, становятся основным звеномна предприятии и требуют соответствующего обслуживания со стороны аппарата управления[2, стр. 19].
В рамках MAP напредприятии создается дополнительная параллельная структура в виде сети ВГ. Однаков ряде случаев ВГ могут создаваться как альтернативная структура, позволяющая осуществлятьопределенную деятельность более эффективно, чем традиционные структурные подразделения.Часто такие группы решают новые или нестандартные проблемы организации, лежащиена «стыках» между подразделениями и службами. Кроме того, ВГ могут быть ориентированына выявление резервов развития внутри подразделений и улучшение решения стандартныхзадач или проблем, решение которых постоянно откладывается.
Таким образом,MAP расширяет многообразие осуществления инновационных и производственных процессов,создавая как дополнительные, так и альтернативные возможности. При этом важно подчеркнуть,что деятельность ВГ — не самоцель; эти группы создаются как средство обслуживаниядеятельности предприятия не только в области текущего функционирования, но и в областиперспективного развития.
Материальное вознаграждениечленов ВГ и работников, содействующих их работе, осуществляется, как правило, одновременнодвумя путями: по трудозатратам; по конечному эффекту (например, как определеннаядоля полученного фактического экономического эффекта).
В случаях, когдаработа ВГ дает не только экономический эффект (например,социальный) или когда сложно установить вклад группы в полученный экономический эффект, для установленияразмера вознаграждения используется заключение экспертной комиссии.
В число основныхусловий, обеспечивающих активное развитие, входят: материально-техническое обеспечение;стимулирование; обучение; организационно-правовое обеспечение; информационное обеспечение; социально-психологическаяподдержка.
Для стимулированияактивного развития используются материальное поощрение, оплата работы ВГ и различныеформы морального стимулирования.
Материальное поощрениеинновационной деятельности может быть направлено на стимулирование: генерации идейновшеств; разработки новшества; внедрения новшества; трансфера передового опытаи др. Материальное поощрение может производиться в виде выплаты фиксированного вознаграждения(по дифференцированной шкале) за подачу идеи или разработку нововведения, а такжевыплаты некоторой суммы, рассчитанной как определенный процент экономического эффекта,полученного в результате внедрения нововведения.
Материальное поощрениеможет выплачиваться как из общего фонда оплаты труда, так и специального фонда активногоразвития, создаваемого в рамках MAP. Моральное стимулирование активного развитияможет включать: введение для сотрудников системы учета инновационной активностис соответствующими льготами при распределении социальных благ, преимуществами должностногороста, и т.д.; проведение конкурсов на лучшую ВГ с разнообразными формами поощренияпобедителей и освещением их результатов; широкое ознакомление с результатами работыпо активному развитию, проведение специальных совещаний и семинаров; подведениеитогов соревнования с учетом участия в активном развитии предприятия и т.д. Принятыйпорядок стимулирования регламентируется в рамках MAP специальными положениями.
Наряду с овладениемновыми знаниями и повышением квалификации обучение в рамках MAP решает и другиезадачи, важные для активного развития. К числу важнейших таких задач относятся:выработка навыков выявления и анализа проблем, обоснованиястратегии и путей их решения; обучение формам и методам коллективной работы; неформальноеобщение рабочих, специалистов и руководителей; обмен информацией о деятельностипредприятия, отдельных служб иподразделений, передовом опыте других предприятий;выделение времени и места для проработки инновационных проблем.
Для членов ВГобучение может проводиться с привлечением внешних специалистов по профилю решаемойпроблемы. Следует подчеркнуть, что виды обучения в основном должны быть проблемными,ориентированными на конкретные задачи предприятия [8, стр. 228].
2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности Коробковского ГПЗ
2.1 Динамикаразвития нефтегазовой отрасли в России
Нефтегазовая промышленностьявляется стратегически важной отраслью экономики. Предприятия по переработке газапризваны удовлетворить потребности в сжиженных газах и других продуктах газопереработки.Отрасль представлена в основном крупными вертикально интегрированными компаниями.Среди них «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть», «ТНК», «Славнефть» и др.
Бесспорный стимулинновационных проектов на предприятиях отрасли – крайняя изношенность основных фондов,следствием чего является повышенная затратность производств, их экологическая опасностьи невысокое качество продукции. А в глобальном смысле тормозом служит неуверенностьв стабильности экономической политики государства, а в частных случаях – еще и смутныеперспективы сбыта на внутреннем рынке высококачественной и поэтому более дорогойпродукции
Нефтегазохимическийкомплекс следует рассматривать как двухуровневую систему: нефтегазодобывающий инефтегазоперерабатывающий. В 2006 году в добывающем комплексе, как и в предыдущиенесколько лет, наблюдается рост производства, но без заметного обновления технологическойбазы. В то же время наращивание производства нефти сопровождается увеличением долиее экспорта, а не переработки ее на отечественных предприятиях. Основной показательэффективности нефтепереработки – ее глубина до сих пор остается в России на низкомуровне – менее 70%, тогда как в развитых странах – 85-90% [2, стр. 20-21].
/>
Рисунок 2.1 — Среднесуточнаядобыча нефти с газовым конденсатом в РФ (февраль 2006 г. — февраль 2007 г.), тыс.т.
Таблица 2.1 – Добычанефти с газовым конденсатом российскими компаниями в 2001 – 2005 гг., млн. т.№, п/п Компания 2001 2002 2003 2004 2005 1 ЛУКОЙЛ 62,9 75,5 78,9 84,1 87,8 2 ЮКОС 58,1 69,3 80,7 85,7 24,5 3 ТНК-ВР – – 61,6 70,3 75,3 4 Сургут НГ 44,0 49,2 54,0 59,6 63,9 5 Сибнефть 20,6 26,3 31,4 34,0 33,0 6 Татнефть 24,6 24,6 24,7 25,1 25,3 7 Роснефть 14,9 16,1 19,6 21,6 74,4 8 Славнефть 14,9 14,7 18,1 22,0 24,2 9 Башнефть 11,9 12,0 12,0 12,1 11,9 10 Газпром 10,2 10,8 11,0 12,0 12,8 11 НОВАТЭК – – – – 2,4 12 Русс Нефть – – – 6,6 12,2 13 Прочие 35,5 27,3 27,3 25,8 19,4
/>
Рисунок 2.2 — Добычанефти с газовым конденсатом российскими компаниями в 2001 – 2005 гг., млн. т.
На сегодняшнийдень добыча нефти в России значительно превышает внутренние потребности экономики.Потребление нефтепродуктов в России (платежеспособный спрос) на протяжении рядапоследних лет не превышает 110 млн., т в год. В перспективе до 2012 года объемыпервичной переработки нефти на российских НПЗ не превысят 165-175 млн. т.
Для сохранениятемпов роста, российской эко номике жизненно необходимо дальнейшее разви тие экспортнойинфраструктуры, в первую очередь трубопроводов. Даже без учета ввода новых месторождений и при 100% загрузке трубопроводных мощностей объем нераспределенной нефтиможет достичь 180 млн. т. к 2010 г., что повлечет за собой снижение объемов добываемойв России нефти.
Таблица 2.2 – Долякрупнейших компаний в общероссийской добыче нефти в 2004 — 2005 гг., %№ п/п Компании 2004 2005 1 «Юкос» 18,7 6,6 2 «ЛУКОЙЛ» 18,3 18,6 3 «Сургутнефтегаз» 13,0 13,5 4 ТНК-ВР 15,3 15,6 5 «Сибнефть» 7,4 7,3 6 «Татнефть» 5,5 5,5 7 «Славнефть» 4,8 5,1 8 «Роснефть» 4,7 15,6 9 «Газпром» 2,6 2,8 10 Прочие производители 9,7 9,5 Итого 100 100
/>
Рисунок 2.3 — Долякрупнейших компаний в общероссийской добыче нефти в 2005 г.
Очевидна тенденцияроста объемов добычи нефти крупнейшими российскими нефтяными компаниями. Если посмотретьна рисунок, то становится очевидным, что лидерами по объемам добычи в период 2001– 2005 гг. были ЛУКОЙЛ, ЮКОС, ТНК-ВР, Сургут НГ, в 2005 к ним приблизилась Роснефть,утроив объемы добычи сырой нефти.
Темпы роста добычинефти с газовым конденсатом в разрезе отдельных компаний в период 2003 – 2006 гг.представлены на рисунке 2.4. Лидерами по темпам роста добычи являются: Сибнефть,СИДАНКО и Славнефть, хотя говорить о явном лидерстве в данной ситуации нельзя.
/>
Рисунок 2.4 — Среднегодовыетемпы роста добычи у российских нефтяных компаний в 2003 — 2006 гг., %
Чуть хуже перспективыу газохимии. Это можно увидеть из таблицы 2.3.
/>
Рисунок 2.5 — Среднегодовыетемпы роста первичной переработки нефти в 2001-2004 гг., %
Таблица 2.3 – Среднегодовыетемпы роста первичной переработки нефти в 2001-2004 гг., %№ п/п Компании Среднегодовые темпы роста, % 1 «ЮКОС» 25 2 «ЛУКОЙЛ» 17 3 ТНК 12 4 «Роснефть» 8,5 5 «Татнефть» 4,8 6 «Славнефть» 3,2 7 «Сибнефть» 2,9 8 «Сургутнефтегаз» -1,2 9 Прочие производители -8,3 10 «СИДАНКО» -26,2 В среднем по России 4,2
Такое серьезноеснижение объемов переработки у некоторых компаний объясняется тем, что повышениецен на газ неизбежно и конкурентоспособность российских производителей может снизиться[6,стр. 18-19]. Однако в целом по стране наблюдается рост объемов первичной переработки,хотя и небольшой (4,2%).
Динамика переработкинефти в России в последние годы существенно отстает от роста добычи, что обуславливаетставку всех крупных компаний на наращивание экспорта сырой нефти. Учитывая вертикальноинтегрированную структуру российских нефтяных холдингов и нехватку перерабатывающихмощностей практически у всех из них, самые высокие темпы увеличения экспорта сырьядемонстрируют те, у которых разница между ростом добычи и переработки максимальна.
/>
Рисунок 2.6 — Среднесуточная первичная переработка нефти на НПЗ РФ (февраль 2006 г. — февраль 2007 г.), тыс. т.
Учитывая, что всреднем по России переработка в 2001 – 2004 гг. увеличивалась на 3% в год, можнозаключить, что все наблюдаемые значительные отклонения от этого уровня связаны исключительнос перераспределением прав собственности на нефтеперерабатывающие заводы.
/>
Рисунок 2.7 – Среднесуточноепроизводство нефтепродуктов (февраль 2006 г. — февраль 2007 г.), тыс. т.
/>
Рисунок 2.8 – Среднесуточноепроизводство сжиженных углеводородных газов (февраль 2006 г. — февраль 2007 г.),тыс. т.
Таким образом можносделать вывод, что за 2006 год объемы выпуска основных видов нефтепродуктов возросли,хотя и незначительно.
За последние 15лет кардинальных изменений в нефтехимии не произошло. Конечно, новая продукция создается,но это происходит либо в малотоннажной химии, либо это новая специализация уже известныхпродуктов.
/>
Рисунок 2.9 – Показательдоходности совокупных активов по крупным международным нефтегазовым компаниям в2005 г., % [7, стр. 21]
По данному показателюв тройку лидеров входят две российские компании: Сибнефть (31,4%) и ЛУКОЙЛ (18,8%),что говорит о высоком уровне развития нефтегазовой отрасли в нашей стране.
Прогноз развитияпредприятий нефтехимии страны оптимистичен по всем направлениям из-за высоких ценна нефть. Быстрое увеличение спроса на ее продукцию показывает, что потребляющиеотрасли также растут. Что касается финансового положения, то цены на нефтехимическиетовары достаточно высоки, хотя стоимость сырья также идет вверх. Инновационные проектына нефтехимических предприятиях России стимулируют спрос на их продукцию. И ещето, что долгое время в нефтехимию делалось мало инвестиций и большинство мощностейтребуют хотя бы «поддерживающих» вложений. И в совокупности они сопоставимы с инвестициямив расширение производства. Однако имеет смысл, с точки зрения общей стратегии развития,улучшения положения на рынке, делать также капитальные вложения и в наращиваниемощностей по тем продуктам, на которые есть спрос. Сдерживает же приток средствне самое благоприятное законодательство в этой сфере и недостаток профессиональныхкадров, которые могли бы вести инвестиционные проекты качественно, быстро и эффективно[1,стр.13].
На сегодняшнийдень Европа является основным экспортным рынком российской нефти. Однако возможностиего роста ограничены. Российским компаниям необходимо выходить на новые перспективныерынки нефти, характеризующиеся высокими темпами роста: АТР, Северная Америка. Этоопять же требует создания новых трубопроводных маршрутов.
2.2 Общая характеристикаКоробковского ГПЗ
Коробковский газоперерабатывающийзавод является одним из структурных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть».
Завод предназначендля переработки:
– нефтяного газа с нефтегазопромысловых месторождений Жирновского,Котовского и Фроловского районов;
– широкой фракции легких углеводородов, поступающей с месторожденийКоробковского, Жирновского и Фроловского районов.
/>
Рисунок 2.10 –Объемы поставок нефтяного попутного газа на КГПЗ в 2005 г., тыс. м3
/>
Рисунок 2.11 –Объемы поставок ШФЛУ на КГПЗ в 2005 г., т.
Основными видамивыпускаемой продукции Коробковского ГПЗ являются: сжиженные газы, стабильный газовыйбензин и отбензиненный сухой газ.
С апреля 2001 г.основным покупателем продукции завода является ОАО «ЛУКОЙЛ», завод является грузоотправителем.
Сжиженные газышироко применяют в качестве сырья для нефтехимической промышленности, используюткак моторное топливо, а также как бытовое топливо для газификации населенных пунктов,промышленных и сельскохозяйственных предприятий.
Пропан-бутановаяфракция сжиженных газов направляется на топливно-бытовые нужды населения Волгоградскойобласти и других регионов, а также на экспорт. Кроме того, пропан (автомобильный)все больше используется как газообразное экологически чистое топливо, снижающеевредные выбросы практически в два раза.
Изобутановая фракция,фракция нормального бутана и стабильный газовый бензин используются как сырье химиии нефтехимии.
Нормальный бутани изобутан могут быть использованы как сырье для производства каучука и резины.
Стабильный газовыйбензин используют на нефтеперерабатывающих заводах как компаундирующую добавку,улучшающую свойства автомобильных бензинов.
Отгрузка продукцииосуществляется в железнодорожных и автоцистернах.
Отбензиненный сухойгаз используется для удовлетворения коммунально-бытовых нужд (как топливо).
Коробковский газоперерабатывающийзавод с 1971 года работает по без цеховой структуре управления. Структура заводаустановлена в соответствии с Типовой структурой газоперерабатывающих заводов, утвержденной5 августа 1983 г. Министерством нефтяной промышленности.
Структура управлениявключает:
– руководство;
– аппарат при руководстве;
– отделы: материально-техническогоснабжения, по промышленной безопасности, охране труда и чрезвычайным ситуациям,бухгалтерия;
– службы: производственно-технологическая,планово-экономическая, кадровая, капитального строительства;
– производственныеучастки: газокомпрессорная станция, установка переработки газа, товарно-сырьевойпарк, участок пароводоснабжения, электроучасток, химлаборатория, ремонтно-механическаямастерская, установка сероочистки.
С началом промышленнойразработки в 1955 году нефтегазовых месторождений Нижнего Поволжья возникла необходимостьстроительства предприятий по переработке углеводородного сырья непосредственно врайоне добычи. Коробковский газоперерабатывающий завод — единственное профильное предприятие в регионе по переработкегаза и промыслового конденсата.
История существованияКоробковского газоперерабатывающего завода начинается с 30 сентября 1966 года, когдабыл подписан акт о государственной приемке завода в эксплуатацию. Решение о началестроительства было принято гораздо раньше, в 1958 году.
23 июля 1958 годавышло Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР №795 о строительстве в районеКоробковского газонефтяного месторождения Сталинградской области Коробковского комбината.Комбинат должен был состоять из газобензинового и сажевого заводов, а также рядасовмещенных объектов общезаводского назначения.
Планирование строительствакомбината обуславливалось необходимостью решения важных задач развития народногохозяйства Поволжского региона.
Коробковский комбинатдолжен был решить проблему утилизации нефтяного газа и переработки промысловогоконденсата Коробковского месторождения. Сжиженные товарные газы комбината планировалосьпоставлять в качестве сырья на завод искусственного каучука в г. Казань, на химкомбинати тинный завод в г. Волжский, химзавод города Сталинграда. Стабильный газовый бензинпредполагалось реализовывать на нужды автотранспорта промышленных и сельскохозяйственныхпредприятий, а отбензиненный газ позволил бы ускорить реализацию плана развитиягазификации населенных пунктов Сталинградской области.
Место строительствабыло определено на второй по высоте точке Волгоградской области — 250 м. над уровнемБалтийского моря в 7-ми км от поселка Котово. Производительность газобензиновогозавода устанавливалась с учетом динамики роста добычи нефти и попутного газа Коробковскогоместорождения в пределах 420 — 440 млн. м газа в год.
Строительство газобензиновогозавода было начато в ноябре 1963 года, закончено в сентябре 1966 года при продолжительностистроительства по существовавшим нормам 3,5 года.
За прошедшие годыразличной была ситуация с загрузкой производственных мощностей завода. В 70-ых годахсистема газосбора нефтяного района в низовьях Волги была сформирована полностью.Последним звеном в этой схеме является газоперерабатывающий завод, получающий нефтянойгаз в виде сырья. Недостаток сырьевых ресурсов для полной загрузки завода породилнеобходимость поставлять широкую фракцию углеводородов железнодорожным транспортомиз других районов страны для переработки на заводской ГФУ. В 80-ые годы сырье привозилосьна завод с Волгоградского НПЗ, предприятий Тобольска, Новополоцка, Краснодарскогокрая, г. Пыть-Ях. Нестабильность экономической ситуации 90-х годов в стране напрямуюотразилась и на Коробковском ГПЗ. В этот период уровень использования установленныхмощностей был низким. Так, в 1993 году возможности компрессорной станции были использованытолько на 45%, загрузка сырьем установки газофракционирования в 1996 году составилавсего 35%.
Выход из кризисапроизошел после образования ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Благодаря современнымуправленческим решениям руководства Общества был достигнут рост производственныхпоказателей завода.
2.3 Анализ финансовойотчетности Коробковского газоперерабатывающего завода
Анализ финансовойдеятельности КГПЗ начнем с анализа состава, структуры и динамики разделов бухгалтерскогобаланса предприятия. Составим сравнительный аналитический баланс, приведенный втаблице 1.
Таблица 2.4 — Сравнительныйаналитический баланс за 2004-2005 гг.Наименование строки Абсолютные величины Относительные величины Изменение 2004 2005 2004 2005 В абсолютной величине В структуре Актив I Внеоборотные активы 171158 213713 92,11 67,3 42555 -24,81 Основные средства 169472,00 156118,00 91,20 49,17 -13354,00 -42,04 Вложения во внеоборотные активы 1686,00 57595,00 0,91 18,14 55909,00 17,23 II. Оборотные активы 14660,00 103816,00 7,89 32,7 89156 24,81 Запасы 9591,00 8008,00 5,16 2,52 -1583,00 -2,64 НДС по приобретенным ценностям 2119,00 13222,00 1,14 4,16 11103,00 3,02 Долгосрочная дебиторская задолженность 356,00 490,00 0,19 0,15 134,00 -0,04 Краткосрочная дебиторская задолженность 2188,00 81663,00 1,18 25,72 79475,00 24,54 Денежные средства 406,00 433,00 0,22 0,14 27,00 -0,08 Баланс 185818,00 317529,00 100,00 100,00 131711,00 0,00 Пассив III Капитал и резервы 70452,00 107334,00 37,9 33,8 38882,00 -4,1 Добавочный капитал 20221,00 19756,00 10,88 6,22 -465,00 -4,66 Нераспределенная прибыль 50231,00 50241,00 27,03 15,82 10,00 -11,21 Фонд накопления 0,00 37337,00 0,00 11,76 37337,00 11,76 V Краткосрочные обязательства 115366,00 210195,00 62,1 66,2 94829,00 4,1 Кредиторская задолженность 15542,00 28489,00 8,36 8,97 12947,00 0,61 Резервы предстоящих расходов 4816,00 4787,00 2,59 1,51 -29,00 -1,08 Прочие краткосрочные обязательства 95008,00 176919,00 51,13 55,72 81911,00 4,59 Баланс 185818,00 317529,00 100,00 100,00 131711,00 0,00
Из таблицы 2.4видно, что за анализируемый период значительно увеличилась валюта баланса. Это объясняетсявводом в 2005 году нового оборудования, что повлекло за собой дополнительное привлечениематериальных и финансовых ресурсов.
В целом структурасовокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли внеоборотныхактивов, которые составляли 92,11% в 2004 году и 67,3% в 2005 году. Однако, темпприроста оборотного капитала за анализируемый период выше, чем темп прироста внеоборотныхактивов. Наибольший удельный вес в текущих активах занимают дебиторская задолженность,НДС и запасы. Причем, доля дебиторской задолженности в составе актива существенновыросла (на 24,54%). Также обращает на себя внимание низкий удельный вес в составеактива денежных средств, который в 2005 году составил всего 0,14%.
Пассивная частьбаланса характеризуется превышением доля заемного капитала над собственным.
/>
Рисунок 2.12 –Динамика структуры пассива
Следующим этапоманализа является группировка активов организации по уровню их ликвидности, а обязательства— по срочности оплаты, которая представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 — Группировкаактивов по уровню ликвидности и обязательств по срочности оплатыГруппировка активов по степени их ликвидности Сумма Группировка пассивов по степени их срочности Сумма 2004 2005 2004 2005 Наиболее ликвидные активы 406,00 433,00 Наиболее срочные обязательства 15542,00 28489,00 Быстрореализуемые активы 2188,00 81663,00 Краткосрочные пассивы 95008,00 176919,00 Медленно реализуемые активы 12066,00 21720,00 Долгосрочные пассивы 4816,00 4787,00 Труднореализуемые активы 171158,00 213713,00 Постоянные пассивы 70452,00 107334,00
Из таблицы 2.5видно, что денежных средств и краткосрочных финансовых вложений предприятию в 2003– 2005 гг. не хватает для покрытия наиболее срочных обязательств. Размер собственногокапитала предприятия меньше величины трудно реализуемых внеоборотных активов, чтосвидетельствует о невысокой ликвидности предприятия. Размер краткосрочных обязательствпревышает величину быстрореализуемых активов, т.е. предприятие не в состояние погаситькраткосрочные обязательства.
Теперь рассмотрим показатели ликвидности и платежеспособности КоробковскогоГПЗ, представленные в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Показателиликвидности предприятияПоказатель 2004 г. 2005 г. Изменение за 2004 -2005 гг. 1. Коэффициент текущей ликвидности 0,132610 0,505414 0,372804 2. Коэффициент критической ликвидности 0,023464 0,399673 0,376208 3. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,003673 0,002108 -0,001565 4. Коэффициент восстановления платежеспособ ности 0,159506 0,345908 0,186402 5. Покрытие (непокрытие) суммой оборотных активов суммы краткосрочных обязательств (+, -) -55792,00 -3518,00 52274,00
Коэффициент текущейликвидности показывает, какую часть текущих обязательств может погасить предприятие,мобилизовав все оборотные средства. Значение данного коэффициента ниже нормативного.Это свидетельствует о том, что у предприятия не достаточно оборотных средств дляпокрытия краткосрочной кредиторской задолженности.
Коэффициент критическойликвидности показывает, какая часть текущих краткосрочных обязательств может бытьпогашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, а также поступленийпо расчетам.
Коэффициент критическойликвидности КГПЗ также ниже нормативного и на конец отчетного периода составил 0,399673. Это значит, что предприятие может немедленно погасить текущуюкраткосрочную задолженность только на 39,97 % .
Коэффициент абсолютнойликвидности в 2005 году составил 0,002108, и имеет тенденцию к снижению. Значение данного коэффициентатакже ниже нормативного, что говорит о том, что денежных средств и краткосрочныхфинансовых вложений предприятия недостаточно для покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициент восстановленияплатежеспособности показывает возможность восстановления предприятием платежеспособностив течение шести месяцев. Значение данного коэффициента для КГПЗ в 2005 г. меньше единицы.Это свидетельствует о том, что у предприятия нет реальной возможности восстановитьплатежеспособность в ближайшие шесть месяцев.
Для оценки финансового состояния предприятия необходимо провести анализего финансовой устойчивости. Обобщающими показателями оценки финансовой устойчивостиявляются показатели, представленные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 — Показателифинансовой устойчивости КГПЗПоказатель 2004 2005 Изменение 1. Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,38 0,22 -0,16 2. Коэффициент финансовой зависимости 0,59 0,65 0,05 3. Коэффициент финансовой устойчивости 0,38 0,22 -0,16 4. Коэффициент финансового рычага (левериджа) 1,57 2,93 1,37 5. Коэффициент финансирования 0,64 0,34 -0,30 6. Коэффициент инвестирования 0,41 0,50 0,09 7. Коэффициент маневренности собственного капитала -1,43 -2,05 -0,62 8. Коэффициент постоянного актива 2,43 1,99 -0,44 9. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами -6,87 -1,38 5,49
Коэффициент финансовойнезависимости за анализируемый период уменьшился с 0,38 до 0,22, и по-прежнему остаетсяниже нормативного значения. Это значит, что удельный вес собственных ресурсов вобщей величине итога баланса составил всего 22%, т.е. предприятие в основном работаетза счет привлеченных средств.
Значение коэффициентафинансовой устойчивости также ниже нормативного и на конец отчетного периода составило0,22. Это свидетельствует о том, что только 22% активов предприятия финансируетсяза счет устойчивых источников, а именно собственного капитала и долгосрочных обязательств.
Коэффициент финансовогорычага выше нормативного значения и равен на конец анализируемого периода 2,93,т.е. на 1 руб. собственных средств приходятся 2,93 руб. заемных рублей. Это такжесвидетельствует о финансовой зависимости предприятия от внешних источников.
Коэффициент постоянногоактива выше нормативного значения, т.е. внеоборотные активы превышают собственныесредства, а это свидетельствует о том, что у КГПЗ нет собственных оборотных средств, что с финансовой точки зренияне допустимо.
Коэффициенты маневренностисобственного капитала и обеспеченности оборотных активов собственными средствамиза анализируемый период имели отрицательное значение. Это говорит о том, что КГПЗ не в состоянии профинансироватьтекущую деятельность за счет собственных источников.
Таким образом,на основании проведенной оценки финансовой устойчивости КГПЗ можно сделать выводо том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, близком кбанкротству.
Следующим этапоманализа является оценка рентабельности капитала организации, вложенного в ак тивыпредприятия, а также сформированного за счет собствен ных источников (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Расчетвлияния факторов на изменение рентабельности собственного капитала КГПЗПоказатель 2004 2005 Изменение 1. Чистая прибыль 7964,00 72465,00 64501,00 2. Среднегодовые остатки собственного капитала 70452,00 88893,00 18441,00 3. Среднегодовые остатки заемного капитала 110550,00 157979,00 47429,00 4. Среднегодовые остатки всех активов 181002,00 246872,00 65870,00 5. Выручка от продаж 380305,00 396168,00 15863,00 6. Рентабельность продаж, % 4,20 20,13 15,93 7. Коэффициент оборачиваемости активов 2,10 1,60 -0,50 8. Коэффициент финансового рычага (леверидж) 1,57 2,93 1,37 9. Коэффициент финансовой зависимости 0,59 0,65 0,05 10. Рентабельность собственного капитала, % 23,29 146,57 123,28
1 1. Влияние на изменение рентабельности собственного капитала (ρСК) факторов — всего, % X X 123,28 в том числе: а) рентабельности продаж, % (x) X X 88,29 б) коэффициента оборачиваемости активов (y) X X -26,36 в) коэффициента финансового рычага (леверидж) (z) X X 74,15 г) коэффициента финансовой зависимости (k) X X -12,80
Факторная модельрентабельности собственного капитала (Rс.к.) выглядит следующим образом:
/>,(2.1)
где Rпр. – рентабельность продаж, %; Коб. – коэффициент оборачиваемостиактивов; Кф.л. – коэффициент финансового рычага (левериджа); Кф.з.– коэффициент финансовой зависимости.
Исходя из анализафакторной модели рентабельности собственного капитала способом цепных подстановок,можно сделать следующие выводы.
Расчеты показывают,что уровень рентабельности собственного капитала в 2004-2005 гг. вырос на 123,28%.Наибольшее влияние оказали рост рентабельности продаж – на 15,93%, в связи с чем,рентабельность собственного капитала выросла на 88,29% и увеличение коэффициентафинансового рычага на 1,37, что привело к росту рентабельности собственного капиталана 74,15%. Остальные факторы оказали негативное влияние.
Из таблицы 2.10 видно, что доходы КГПЗ в 2005 году выросли на 16710,00 тыс. руб. Наибольшийудельный вес в структуре доходов предприятия занимает выручка – более 99%. В структурерасходов предприятия наибольший удельный вес занимает себестоимость – 63-73%. Коэффициентсоотношения доходов и расходов больше единицы. Это говорит о том, что доходы предприятияпревышают расходы.
Из таблицы 2.10видно, что КГПЗявляется прибыльным. Однако удельный вес чистой прибыли в структуре доходов в 2004году составлял 2,09%, но в 2005 году он существенно вырос и составил – 18,23%. Вабсолютном отношении все показатели прибыли предприятия выросли, в частности темпроста чистой прибыли составил 909,91% (общая величина доходов выросла на 4,39%).
Таблица 2.9 — Показатели состава,структуры и динамики доходов и расходов предприятияПоказатель Состав доходов и расходов, тыс.руб. Структура доходов и расходов, % /> /> 2004 2005 Изменение 2004 2005 Изменение
А 1 2 3 4 5 6
1. Доходы — всего в том числе: 380691,0 397401,00 16710,00 100 100 —
1.1. Выручка от продаж 380305,0 396168,00 15863,00 99,898605 99,689734 -0,20887
1.2. Проценты к получению 0,00
1.3. Доходы от участия в других организациях 0,00
1 .4. Прочие операционные доходы 0,00
1.5. Внереализационные доходы 94 52 -42,00 0,024692 0,013085 -0,01161
1.6. Чрезвычайные доходы 292 1181 889,00 0,076703 0,297181 0,220478
2. Расходы — всего в том числе: 372727 324936 -47791,00 100 100 —
2.1. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 233223 238147 4924,00 62,57207 73,290433 10,718362
2.2. Коммерческие расходы 17732 15434 -2298,00 4,757369 4,749858 -7,511E-03
2.3. Управленческие расходы 113368 62821 -50547,00 30,415827 19,333346 -11,08248
2.4. Проценты к уплате 0,00
2.5. Прочие операционные расходы 3540 4015 475,00 0,949757 1,235628 0,285871
2.6. Внереализационные расходы 4639 3722 -917,00 1,244611 1,145456 -0,09915
2.7. Налог на прибыль 3 3,00 9,2326E-04 9,2326E-04
2.8. Чрезвычайные расходы 225 794 569,00 0,00060366 0,244356 0,18399
3. Коэффициент соотношения доходов и расходов организации 1,021 1,223013 0,20 X X X
Таблица 2.10 — Состав, структура и динамика показателей прибыли предприятияПоказатель Состав показателей прибыли, тыс. руб. Удельный вес показателей прибыли в общей величине доходов, % /> /> 2004 2005 Изменение Темп роста, 2004 2005 Изме-нение
%
1. Общая величина доходов 380691,0 397401,0 16710,00 104,39 100,00 100,00 —
2. Валовая прибыль 147082 158021 10939,00 107,44 38,64 39,76 1,13
3. Прибыль от продаж 15982 79766 63784,00 499,10 4,20 20,07 15,87
4. Прибыль до налогообложения 7897 72081 64184,00 912,76 2,07 18,14 16,06
5. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 7897 72078 64181,00 912,73 2,07 18,14 16,06
6. Чистая (нераспределенная) прибыль 7964 72465 64501,00 909,91 2,09 18,23 16,14
Далее рассчитаемточку безубыточности («критический» объем продаж), запас финансовой прочности, долюзапаса финансовой прочности в объеме выручки от продаж (таблица 2.11).
Таблица 2.11 –Расчет критического объема продажПоказатель 2004 2005 Изменение Темп роста, % 1. Выручка от продаж 380305,00 396168,00 15863,00 104,17 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 233223,00 238147,00 4924,00 102,11 3. Коммерческие расходы 17732,00 15434,00 -2298,00 87,04 4. Управленческие расходы 113368,00 62821,00 -50547,00 55,41 5. Итого условно-постоянных расходов 131100,00 78255,00 -52845,00 59,69 6. Маржинальный доход 147082,00 158021,00 10939,00 107,44 7. Доля маржинального дохода в выручке от продаж 0,39 0,40 0,01 103,14 8. «Критическая» точка безубыточности. 338980,88 196189,92 -142790,96 57,88 9. Запас финансовой прочности 41324,12 199978,08 158653,96 483,93 10. Уровень (коэффициент) запаса финансовой прочности, % 10,87 50,48 39,61 464,55
За анализируемыйпромежуток времени маржинальный доход вырос на 10939 тыс. руб. В 2004 году запасфинансовой прочности составлял 41324,12 тыс. руб., а в 2005 году увеличился на 383,93%и составил уже 199978,08 тыс. руб. В 2004 организации необходимо было производитьпродукции на 338980,88 тыс. руб., чтобы выручка покрывала все расходы по производствуи реализации продукции, а в 2005 — на 196189,92 тыс. руб. Также необходимо отметить,что уровень (коэффициент) за паса финансовой прочности за анализируемый период выросна 39,61% и в 2005 году составил 50,48%.
Таблица 2.12 –Расчет чистых активов предприятияПоказатель 2004 2005 Изменение Темп роста,% 1. Нематериальные активы 0,00 0,00 0,00 - 2. Основные средства 169472,00 156118,00 -13354,00 92,12 3. Незавершенное строительство 0,00 0,00 0,00 - 4. Долгосрочные финансовые вложения 1686,00 57595,00 55909,00 3416,07 5. Прочие внеоборотные активы 0,00 0,00 0,00 - 6. Запасы 9591,00 8008,00 -1583,00 83,49 7. НДС по приобретенным ценностям 2119,00 13222,00 11103,00 623,97 8. Дебиторская задолженность 2544,00 82153,00 79609,00 3229,28 9. Краткосрочные финансовые вложения 0,00 0,00 0,00 - 10. Денежные средства 406,00 433,00 27,00 106,65 11. Прочие оборотные активы 0,00 0,00 0,00 - 12. Итого активов для расчета чистых активов 185818,00 317529,00 131711,00 170,88 13. Целевые финансирование и поступления 0,00 0,00 0,00 - 14. Непокрытые убытки прошлых лет и отчетного года 0,00 0,00 0,00 - 15. Краткосрочные кредиты и займы 0,00 0,00 0,00 - 16. Кредиторская задолженность 15542,00 28489,00 12947,00 183,30 17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 0,00 0,00 0,00 - 18. Резервы предстоящих расходов 4816,00 4787,00 -29,00 99,40 19. Прочие краткосрочные обязательства 95008,00 176919,00 81911,00 186,21 20. Итого обязательств для расчета чистых активов 115366,00 210195,00 94829,00 182,20 21. Итого чистых активов 70452,00 107334,00 36882,00 152,35
Таблица 2.13 –Расчет показателей для проведения факторного анализа рентабельности чистых активовКГПЗПоказатель 2004 2005 Изменение 1. Выручка от продаж 380305,00 396168,00 15863,00 2. Прибыль от обычной деятельности (после налогообложения) 7897,00 72078,00 64181,00 3. Среднегодовая стоимость чистых активов 70452,00 88893,00 18441,00 4. Среднегодовая стоимость заемного капитала 110550,00 134264,50 23714,50 5. Рентабельность чистых активов, % 22,68 89,73 67,05 6. Коэффициент соотношения чистых активов и заемного капитала (х) 0,64 0,66 0,02 7. Оборачиваемость заемного капитала (Y) 3,44 2,95 -0,49 8. Рентабельность продаж, % (Z) 4,20 20,13 15,93 9. Влияние на изменение рентабельнос ти чистых активов факторов — всего, % в том числе: X X 67,05 а) оборачиваемости заемного капитала X X -3,23 б) рентабельности продаж X X 73,77 в) коэффициента соотношения чистых активов и заемного капитала X X -3,49
Чистые активы Коробковского ГПЗ в целом заанализируемый период выросли на 36882,00 тыс. руб., в основном за счет увеличениядолгосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. Рентабельность чистыхактивов за 2004-2005 гг. также возросла на 67,05%.
Рассмотрим влияниефакторов на изменение рентабельности чистых активов в 2005 году. Из таблицы 2.14видно, что за счет снижения коэффициента оборачиваемости на 0,49 рентабельностьчистых активов уменьшилась на 3,23%. Из-за увеличения рентабельности продаж на 15,93%рентабельность чистых активов увеличилась на 73,77%. За счет увеличения коэффициентасоотношения чистых активов и заемного капитала на 0,02, рентабельность чистых активовуменьшилась на 3,49%.
В результате проведенногоанализа необходимо дать итоговую оценку деловой активности предприятия исходя изпоказателей финансового состояния и финансовых результатов, представленных в таблице2.14, привести рекомендации, направленные на повышение эффективности финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия.
Таблица 2.14 –Показатели оценки деловой активности предприятияПоказатель Значение показателя 2004 2005 А 1 2 1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,00 0,00 2. Коэффициент критической ликвидности 0,02 0,40 3. Коэффициент текущей ликвидности 0,13 0,51 4. Коэффициент восстановления платежеспособности 0,16 0,35 5. Коэффициент утраты платежеспособности X X 6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -6,87 -1,38 7. Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,38 0,22 8. Коэффициент финансовой устойчивости 0,38 0,22 9. Коэффициент финансирования 0,64 0,34 10. Коэффициент инвестирования 0,41 0,50 11. Коэффициент финансового рычага (левериджа) 1,57 2,93 12. Коэффициент маневренности собственного капитала -1,43 -2,05 13. Коэффициент постоянного актива 2,43 1,99 14. Коэффициент оборачиваемости активов 2,10 1,60 15. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов 25,94 6,69 16. Рентабельность активов, % 8,60 19,78 17. Рентабельность собственного капитала, % 23,29 146,57 16. Рентабельность продаж, % 4,20 20,13 17. Превышение (снижение) дебиторской задолженности над кредиторской, тыс. руб. -12998,00 53664,00 18. Прирост чистой (нераспределенной) прибыли. X 64501,00 19. Прирост прибыли от продажи товаров, продукции, работ, услуг X 63784,00 20. Прирост чистых активов. X 36882,00 21. Уровень запаса финансовой прочности, % 10,87 50,48
Коэффициент абсолютнойликвидности ниже нормативного, что говорит о том, что денежных средств и краткосрочныхфинансовых вложений предприятия недостаточно для покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициент критическойликвидности КГПЗ также ниже нормативного и на конец отчетного периода составил 0,4.Это значит, что предприятие может немедленно погаситьтекущую краткосрочную задолженность за счет денежныхсредств, краткосрочных финансовых вложений, а также поступлений по расчетам только на 4 % .
Коэффициент текущейликвидности ниже нормативного. Это свидетельствует о том, что у предприятия не достаточнооборотных средств для покрытия краткосрочной кредиторской задолженности, т.е. КГПЗ является некредитоспособным предприятием
Коэффициент восстановленияплатежеспособности КГПЗ меньше единицы. Это свидетельствует о том, что у предприятиянет реальной возможности восстановить платежеспособность в ближайшие шесть месяцев.
Коэффициент финансовойнезависимости ниже нормативного значения. Это значит, что предприятие в основномработает за счет привлеченных средств.
Значение коэффициентафинансовой устойчивости также ниже нормативного и на конец отчетного периода составило0,22. Это свидетельствует о том, что только 22% активов предприятия финансируетсяза счет устойчивых источников.
Коэффициент финансовогорычага выше нормативного значения и равен на конец анализируемого периода 2,93,т.е. на 1 руб. собственных средств приходятся почти 2,93 руб. заемных рублей. Этотакже свидетельствует о финансовой зависимости предприятия от внешних источников.
Коэффициенты маневренностисобственного капитала и обеспеченности оборотных активов собственными средствамиза анализируемый период имели отрицательное значение. Это говорит о том, что КГПЗ не в состоянии профинансироватьтекущую деятельность за счет собственных источников.
Уменьшение коэффициентовоборачиваемости в 2005 году свидетельствует о снижении эффективности использованияоборотных активов и имущества предприятия в целом.
Однако за анализируемыйпериод возросла рентабельность продаж, активов и собственного капитала предприятия,что говорит о повышении деловой активности КГПЗ.
3. Исследование системы мотивации труда рабочих на газоперерабатывающемпредприятии3.1 Анализ системы мотивации труда рабочих на Коробковском газоперерабатывающемзаводе
Отсутствие приемлемого механизма мотивациитруда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальноевознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характери основываться на ясных объективных критериях.
В современных условиях сложилось так,что среди множества видов стимулов, наиболее популярны материальные. Работники врезультате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, предпочитаютполучить определенные материальные выгоды. Аналогичная ситуация складывается и наКГПЗ.
Рабочее время и время отдыха на КГПЗ строгорегламентированы. Так, например, продолжительность рабочего времени устанавливаетсяв соответствии с законодательством о труде из расчета не более 40 часовой рабочейнедели. Учитывая непрерывность производства, рабочее время для сменного персоналаопределяется графиком работы, согласованным с профсоюзным комитетом. Работа сверхнормы часов, но в соответствии с графиком сменности не считается сверхурочной. Переработкарегулируется графиком сменности. Сверхурочная работа допускается в исключительныхслучаях ст. 54, 55 КЗоТ. Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работникачетырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Привлечение работниковк сверхурочным работам производится с разрешения профсоюзного комитета. Работа всверхурочное время компенсируется только повышенной оплатой, предоставление за нееотгула не допускается.
Привлечение работников предприятия к работев выходные и праздничные дни производится по письменному приказу (распоряжению)администрации предприятия с разрешения профсоюзного комитета. Работа в выходныеи праздничные дни допускается: для ликвидации производственных аварий, либо немедленногоустранения их последствий; для выполнения неотложных, заранее непредвиденных работ,от срочного выполнения которых зависит нормальная работа предприятия. За работув выходные и праздничные дни предоставляется отгул или по согласованию сторон, компенсацияв денежной форме, но не менее чем в двойном размере.
Ежегодный, оплачиваемый отпуск предоставляетсяработникам продолжительностью 27 рабочих дней, из них 3 дня оплачиваются за счетприбыли, остающейся в распоряжении предприятия. Замена отпуска денежной компенсациейне допускается, кроме случая увольнения работника. Ежегодные отпуска могут предоставлятьсяв любое время в течение года, но без нарушения нормального хода работы производства.Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией по согласованиюс профкомом. Выплата зарплаты и отпускного пособия производится накануне ухода вотпуск, но не позднее, чем за один день до ухода в отпуск.
Так как рабочим в рабочее время строговоспрещается покидать свое рабочее место, в распорядке дня каждые два часа предусмотреныпятнадцатиминутные перерывы и часовой обеденный перерыв, который не включается вобщую продолжительность рабочего дня.
Оплата труда рабочих, руководителей, специалистови служащих производится в соответствии с ст. 77-83 КЗоТ РФ. Должностные оклады рабочим,руководителям, специалистам и служащим предприятия устанавливаются на основанииединой тарифной сетки и в соответствии с Классификатором должностей всех категорийработников предприятия. В течение 2005 года средний доход на одного рабочего выросна 1 460 рублей и составил 12 679 рублей на 1 рабочего. Тарификация работ, присвоениеквалификационного разряда рабочим производится согласно ЕТКС. Оплата за работу впраздничные и выходные дни производится в размерах установленных законодательством(КЗоТ ст. 64, 89).
Текущее премирование персонала предприятияпроизводится на основании Положений, в которых устанавливаются показатели и размерыпремирования (Таблица 3.1).
Премия не является гарантированной частьюзаработка рабочих: ее могут получать только рабочие, имеющие единовременный стажработы на предприятии не менее 4 месяцев, кроме того за нарушение распорядка дняэкономист по труду, по согласованию с директором может лишить рабочего части премии(5 %), либо отказать в премировании в случае выявления регулярных, либо грубых нарушений.
Таблица 3.1 – Размеры премирования рабочихна КГПЗ
№
п/п Наименование цеха Размер премии, в % от тарифной части заработной платы 1 ГКС 40 % 2 АГФУ 40 % 3 ТСП 30 % 4 ПВС 30 % 5 Электроучасток 30 % 6 Химлаборатория 20 % 7 РММ 30 % 8 СОУ 40 %
Администрация обеспечивает доставку рабочихи служащих предприятия к месту работы и обратно.
Выплачивается единовременное пособие каждомуработнику, уходящему в очередной отпуск в зависимости от стажа работы на предприятии(Таблица 3.2). Пособие не выплачивается работникам предприятия, совершившим прогул,появившимся на работе в нетрезвом состоянии, а также в случае привлечения к уголовнойответственности. Лицам, допустившим другие нарушения трудовой и производственнойдисциплины, размер пособия может быть снижен по усмотрению руководителя предприятия.
Предоставляется отпуск за свой счет работающимпенсионерам сроком на один календарный месяц.
Таблица 3.2 – Выплата единовременногопособия при уходе в отпускСтаж работы на предприятии Размер выплат при уходе в отпуск до 1 года (при предоставлении отпуска за первый год работы) до 30 % от оклада от 1 до 3 лет до 50 % от оклада от 3 до 5 лет до 65 % от оклада от 5 до 7 лет до 75 % от оклада от 7 до 10 лет до 90 % от оклада от 10 до 15 лет до 100 % от оклада свыше 15 лет до 120 % от оклада
Работникам, получившим не по своей винеувечья или иные повреждения здоровья, связанные с исполнением трудовых обязанностей,а также любое медицинское оперативное вмешательство (операция), администрация компенсируетдополнительные расходы с выделением материальной помощи из фонда потребления в размере100% от предъявленных документов о фактически понесенных затратах на операцию. Вслучае смерти работника предприятия, похороны умершего организуются за счет предприятия(работник предприятия или пенсионер, ушедший на пенсию с предприятия и нигде большене работавший).
Основой успеха любой компании являетсячеловеческий капитал. Невозможно обеспечить рост бизнеса, не решив социальных проблем,в том числе и в области охраны здоровья работников в процессе их трудовой деятельности.
Согласно законодательству РФ в областиохраны труда, обеспечение здоровых и безопасных условий труда, в том числе лечебно-профилактическоеобслуживание работников в процессе их трудовой деятельности, возлагается на работодателя.
Персонал является одним из производственныхресурсов, стратегическим и неотъемлемым средством развития бизнеса. Эффективностьтрудовой деятельности каждого работника и качество производимой им продукции в значительнойстепени зависит от состояния его здоровья.
Если раньше государство как монопольныйсобственник, производитель и работодатель брало на себя все функции по организациитрудового процесса и социальной защиты работающих, то теперь с развитием рыночнойэкономики происходит перераспределение этих функций. Работодатель становится ответственнымза здоровье работающих, совершенствование условий труда и профилактику заболеваний,в том числе профессиональных, что является частью социальной защиты работающих.
К сожалению, в настоящее время отмечаетсярезкое сокращение социальных программ на производстве, в том числе направленныхна сохранение здоровья работников в процессе их трудовой деятельности, обеспечениеперсонала рациональным и лечебным питанием на производстве, расширение возможностейпсихологической разгрузки, санаторно-курортное оздоровление и т. д. [3, стр. 75].
Однако, несмотря на это, в ООО «ЛУКОЙЛ– Нижневолжскнефть» создаются условия для повышения эффективности труда, развитияпрофессиональной и деловой инициативы; тщательно соблюдаются правовые гарантии,предоставляемые работникам.
Основным документом, регулирующим социально-трудовыеотношения в коллективе, является «Соглашение между работодателем и профсоюзным объединениемОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» на 2005 – 2007 годы». На предприятии с 1976 годадействует коллективный договор, выполнение которого контролирует комиссия, включающаяпредставителей объединенной профсоюзной организации. Коллективный договор предусматриваетвыделение средств из бюджета Общества на финансирование мероприятий, направленныхна охрану здоровья работников, добровольное медицинское страхование, приобретениепутевок, материальную помощь для малообеспеченных семей и одиноких матерей, а такжецелый ряд других мероприятий.
Каждый год растет количество работников,повышающих свою квалификацию. Обучение проводится в основном на базе собственногоучебно-курсового комбината, который находится в г. Котово. Комбинат имеет лицензиюна обучение по 70 профессиям и специальностям, 8 специализированных кабинетов, рассчитанныхна 250 человек, полигон с действующим оборудованием.
В 2004 году в Обществе появилась новаяформа работы с молодежью – состоялся I форум советов молодыхученых и специалистов ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Благодаря форуму молодое поколениенефтяников Нижней Волги получило возможность общаться и обмениваться идеями в неформальнойкреативной обстановке, максимально способствующей раскрытию творческого потенциала.В рамках мероприятия состоялась презентация программы «Молодежь НВН», в которойобозначены основные направления и перспективы молодежной политики предприятия. Вих числе – планирование и развитие карьеры, формирование кадрового резерва, созданиеи развитие эффективной системы внедрения изобретений и рационализаторских предложений,предлагаемых молодыми работниками Общества, социальная поддержка, патриотическоевоспитание, спортивно-досуговая работа и др.
Общество заботится об организации полноценногоотдыха своих работников и их детей. К их услугам турбазы на Волге и оздоровительныйлагерь имени Сергея Тюленина, а также комфортабельный и оснащенный самым современныммедицинским оборудованием профилакторий Коробковского нефтегазодобывающего управления[4,стр.17-18].
В рамках социальнойпрограммы осуществляется поддержка ветеранов производства, чей нелегкий многолетнийтруд стал основой успешного сегодняшнего развития ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть».Так, созданная в Обществе система негосударственного пенсионного обеспечения привелак переходу от разовой материальной помощи к стабильной финансовой поддержке бывшихработников предприятия [5, стр. 21].
Все это говорито хорошо организованной системе мотивации и стимулирования на Коробковском газоперерабатывающемзаводе. Сочетание материального и нематериального стимулирования создает благоприятныеусловия для высокоэффективного труда, однако наибольшее внимание руководство предприятияуделяет нематериальным факторам, которые в большей мере затрагивают такую категориюработников как управленческий персонал.
Таблица 3.3 – Долязаработной платы в себестоимости продукции в 2003 – 2005 гг.№ Показатель 2003 2004 2005 1 Заработная плата, тыс. руб. 22469 25980,46 32863,97 2 Себестоимость продукции, тыс. руб. 226902,45 227782,2 233223 3 Доля заработной платы, % 9,903 11,406 14,091
/>
Рисунок 3.1 – Долязаработной платы в себестоимости продукции в период 2003 – 2005 гг.
Реализация системмотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработнойплаты и премиальным системам. Затраты эти должны составлять до 30% объема продаж,в то время как доля заработной платы в общей себестоимости продукции на КГПЗ составилав среднем всего 7,76%, несмотря на довольно высокое абсолютное значение (среднийдоход на одного рабочего в 2005 г. составил 12679 р.).
Основными показателямиэффективности управления персоналом являются: производительность труда (объем реализациина одного работника и его динамика, объем прибыли до уплаты налога на одного работникаи его динамика) и уровень удовлетворенности персонала (коэффициент текучести персоналаи его динамика, уровень абсентизма).
Данные для расчетавсех вышеперечисленных показателей приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Данныедля расчета производительности труда и уровня удовлетворенности персоналаПоказатель Год 2001 2002 2003 2004 2005 Объем реализации, тыс. руб. 363879 360219 369851 371285 380305 Объм прибыли до уплаты налога, тыс. руб. 56895 63018 65032 78970 72081 Средняя заработная плата рабочего персонала, руб. 7895 8246 8959 10117 12679 Среднегодовая численность рабочих, чел. 204 211 209 214 216 Число уволенных, чел. 24 18 10 6 3 Абсентизм 23 18 17 15 11
1) Рассчитаем объем реализации на одного работника:
Vр 1раб(2001)=363879/204=1783,72тыс. руб.
Vр 1раб(2002)=360219/211=1707,20тыс. руб.
Vр 1раб(2003)=369851/209=1769,62тыс. руб.
Vр 1раб(2004)=371285/214=1777,13тыс. руб.
Vр 1раб(2005)=380305/216=1834,11тыс. руб.
2) Рассчитаем объем прибыли до налогообложенияна одного работника:
Vп 1раб(2001)=56895/204=278,90тыс. руб.
Vп 1раб(2002)=63018/211=298,66тыс. руб.
Vп 1раб(2003)=65032/209=311,16тыс. руб.
Vп 1раб(2004)=78970/214=369,02тыс. руб.
Vп 1раб(2005)=72081/216=333,70тыс. руб.
3) Рассчитаем коэффициент текучести кадров:
Ктек(2001)=24/204=0,118
Ктек(2002)=18/211=0,085
Ктек(2003)=10/209=0,048
Ктек(2004)=6/214=0,028
Ктек(2005)=3/216=0,014
4) Рассчитаем уровень абсентизма:
Уабс(2001)=23/204=0,113
Уабс(2002)=18/211=0,085
Уабс(2003)=17/209=0,081
Уабс(2004)=15/214=0,07
Уабс(2005)=11/216=0,051
Далее необходимопроследить данные показатели в динамике, определить их абсолютное и относительноеизменение по анализируемым годам и выявить взаимосвязь этих изменений и уровня заработнойплаты рабочего персонала.
Таблица 3.5 – Динамикапоказателей производительности труда и уровня удовлетворенности персоналаГод Абсолютный прирост Темп прироста, %
ЗПср
Vр 1раб
Vп 1раб
Ктек
Уабс
ЗПср
Vр 1раб
Vп 1раб
Ктек
Уабс 2002 351 -76,52 19,76 -0,033 -0,028 4,4 -4,3 7,1 -28 -24,8 2003 713 62,42 12,5 -0,037 -0,004 8,6 3,7 4,2 -43,5 -4,7 2004 1158 7,51 57,86 -0,02 -0,011 12,9 0,4 18,6 -41,7 -13,6 2005 2562 56,98 -35,32 -0,014 -0,019 25,3 3,2 -0,9 -50 -27,1
/>
Рисунок 3.2 – Темпприроста заработной платы и выработки на одного рабочего
Если посмотретьна график, становится очевидным, что темпы прироста заработной платы существенноопережают темпы прироста выработки, это говорит о том, что для увеличения рост тарифныхставок слабо сказался на эффективности труда рабочих.
Далее рассмотримвлияние заработной платы на коэффициент текучести, для наглядности возьмем значенияприроста коэффициента по модулю.
/>
Рисунок 3.3 – Темпприроста заработной платы и коэффициента текучести кадров
Очевидно, что темпыприроста заработной платы существенно ниже темпов прироста коэффициента текучестикадров, взятого по модулю. Это говорит о том, что рост заработной платы положительносказывается на закреплении кадров на предприятии. Такая же тенденция наблюдаетсяи с уровнем абсентизма, это, в свою очередь, указывает на повышение ответственностиработников и на заинтересованность сохранить свое рабочее место.
Исходя из всеговышесказанного, можно сделать вывод о том, что существующая на предприятии системамотивации не достаточно проработана и эффективна. Она хороша для управленческогоперсонала, но не для рабочих. Кроме того, рост заработной платы не адекватно сказываетсяна эффективности труда рабочих, но очень положительно влияет на уровень удовлетворенностиперсонала.
В связи с этимпросто необходимо внести некоторые коррективы в данную систему мотивации, адаптироватьее для такой категории работников предприятия как рабочие, сделав упор на материальноестимулирование.
3.2 Совершенствованиесистемы мотивации труда рабочих на Коробковском газоперерабатывающем заводе
Исходя из существующегороссийского и зарубежного опыта мотивации и стимулирования наемных работников, мыпредлагаем собственный вариант организации системы мотивации рабочего персоналана КГПЗ, основанной на применении гибких систем оплаты труда и участии работниковв результатах деятельности. В этой связи был использован весь положительный опытв области мотивации и стимулирования наемных работников.
В основе любойсистемы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдениянорм трудового законодательства.
Предложенная модельсостоит из нескольких этапов по организации системы мотивации и ввода ее в действие.
На первом этаперазрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования работников.Они включают определение тарифных ставок для различных категорий персонала, доплати надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплатиз прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулык труду.
На втором этапезаключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем)и профсоюзом. В современной экономике коллективный договор играет ключевую рольв достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительноймере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективныйдоговор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемыхим льгот.
С помощью коллективногодоговора система мотивации и стимулирования становится ясной и понятной наемнымработникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методовмотивации и стимулирования.
На третьем этапепроисходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. Наэтом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченныйвид.
Модель определениятарифной ставки для рабочих должна основываться на следующих принципах:
— определение минимальныхи предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;
— определение критериевдля распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;
— определение соотношениймежду критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;
— определение соотношенийв оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.
Модель определениятарифной ставки для рабочих:
ТС = ПО + С + СР+ НС + ОТВ +Н + Д, (3.1)
где ТС – тарифнаяставка; ПО – профессиональное образование; С – стаж работы на предприятии; СР –сложность выполняемых работ; НС – возможность появления нестандартных ситуаций;ОТВ – уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н – напряженностьтруда; Д – дефицитность профессии на рынке труда.
Такой подход ктарификации работников позволит, наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенныена работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определитьтарифную ставку и соотношения между ними.
Увеличение тарифакаждого работника должно происходить в большей степени за счет повышения им своейквалификации и получения более высокого разряда.
На четвертом этапеконкретизируется система участия наемных работников в доходах предприятия.
В качестве главнойформы участия наемных работников предприятия в его доходах мы предлагаем использоватьколлективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.
По нашему мнению,для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.
Начисление коллективнойпремии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией(предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы встоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимостипродукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идетв премиальный фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовойпродукции 15% (за последние три года они в среднем составили 7,76%). Такой низкийпроцент можно объяснить тем, что единовременное существенное увеличение одной изсоставляющей себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельностипредприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий трех лет,после чего его можно будет корректировать в направлении увеличения доли заработнойплаты в стоимости готовой продукции.
Схема распределенияколлективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующийвид:
/>
Рисунок 3.4 – Схемараспределения коллективной премии
Начисление в резервныйфонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную платув стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором.Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.
Коллективная премиямежду работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочихмест и должностей.
При начисленииколлективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифныекоэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которыеустановлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установленыработнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.
Для определенияколлективной премии проводятся следующие действия:
— тарифные коэффициентыработников суммируются;
— сумма коллективнойпремии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентови определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
— тарифные коэффициентыработников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равныйединице.
Таким образом,получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.
На пятом этаперешается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило,работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальныельготы.
Существующая напредприятии модель нематериального стимулирования соответствует всем современнымтребованиям и представляется весьма эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, ненуждается в каких-либо изменениях.
Далее необходимооценить эффективность предложенной модели мотивации. Главным нововведением в данноймодели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому воценке эффективности необходимо обратить основное внимание именно на нее.
Рассмотрим триварианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный.
Таблица 3.6 – Выпусктоварной продукции в 2005 г., т№ Показатель Абсолютное значение Доля от производственной мощности, % 1 Производственная мощность 428850 100 2 Фактически произведенная продукция 393684 91,8 3 Продукция, соответствующая ГОСТ 343932 80,2 4 Отбракованная продукция 49752 11,6
Себестоимость однойтонны готовой продукции в 2005 году составила 678 руб. (из них переменные расходы– 575 руб., постоянные на весь выпуск – 35425 тыс. руб.), а продажная цена – 1106руб. Из приведенной таблицы видно, что при наиболее благоприятном воздействии предложеннойсистемы мотивации количество продукции, соответствующей ГОСТ будет равно фактическомувыпуску, так как количество брака напрямую зависит от качества выполнения рабочимсвоих обязанностей. Остальные 8,2% недозагрузки производственной мощности связанос сильной изношенностью основного производственного оборудования.
Для того чтобыоценить влияние системы мотивации на результаты деятельности предприятия, будемисходить из предположения, что цена и себестоимость продукции, как и численностьрабочих в будущем периоде останется неизменной.
1) Наиболее благоприятный вариант (величинабрака составит 0%):
Таблица 3.7 – Экономическийэффект от внедрения системы мотивации при наиболее благоприятном развитии событийПоказатель Абсолютное значение Абсолютное изменение Темп прироста 2005 Год внедрения Себестоимость выпуска, тыс. руб. 233223 261793 28570 0,1225 Выручка от продажи, тыс. руб. 380305 435414,5 55109,5 0,1449 Заработная плата 1 раб., тыс. руб. 12,679 12,679 Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб. 15,998 15,998 - Общий доход рабочего за год, тыс. руб. 152,148 168,146 15,998 0,105
Таблица 3.8 – Экономическийэффект от внедрения системы мотивации при наиболее вероятном развитии событийПоказатель Абсолютное значение Абсолютное изменение Темп прироста 2005 Год внедрения Себестоимость выпуска, тыс. руб. 233223 250475 17252 0,0739 Выручка от продажи, тыс. руб. 380305 413644 33339 0,0877 Заработная плата 1 раб., тыс. руб. 12,679 12,679 Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб. 12,665 12,665 - Общий доход рабочего за год, тыс. руб. 152,148 164,813 12,665 0,0832
Таблица 3.9 –Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболеенеблагоприятном развитии событийПоказатель Абсолютное значение Абсолютное изменение Темп прироста 2005 Год внедрения Себестоимость выпуска, тыс. руб. 233223 237887 4664 0,02 Выручка от продажи, тыс. руб. 380305 387911 7606 0,021 Заработная плата 1 раб., тыс. руб. 12,679 12,679 Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб. 8,013 8,013 - Общий доход рабочего за год, тыс. руб. 152,148 160,161 8,013 0,052
Очевидно, что темпыприроста выручки от продаж, а следовательно и прибыли, при наиболее благоприятномварианте, опережают темпы прироста затрат на оплату труда на 4%. При такой ситуациипредприятие, несомненно, выиграет, получив дополнительную прибыль (Таблица 3.7).
При наиболее вероятномварианте (Таблица 3.8) темпы прироста выручки от продаж все равно превышают темпыроста затрат на оплату труда, хотя уже не так существенно, всего на 0,45% (дополнительные33339 тыс. руб. выручки).
При наиболее неблагоприятномварианте темпы прироста выручки будут ниже темпов прироста затрат на оплату труда(Таблица 3.9).
Предположим, чтовероятность наступления данных событий 25%, 50% и 25% соответственно. Исходя изданного предположения, можно просчитать средний экономический эффект, выраженныйв увеличении выручки.
/>В=0,25*55109,5+0,5*33339+0,25*7606=32348,375
/>С=0,25*28570+0,5*17252+0,25*4664=16934,5
/>Д=0,25*15,988+0,5*12,665+0,25*8,013=12,333
Тпв=(32348,375/380305)*100%=8,5%
Тпд=(12,333/152,148)*100=8%.
Таким образом,предложенная модель системы мотивации на предприятии позволяет не только учестьтарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работникав зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия,причем в данном случае темпы прироста выручки превышают темпы прироста затрат наоплату труда в среднем на 0,5%. Такой подход представляется наиболее прогрессивнымв области мотивации и стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантиюполучения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличениядохода по итогам работы.