Антикризове корпоративне управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ПРИДНІПРОВСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ
КАФЕДРА ОБЛІКУ, ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА
Реферат
З дисципліни КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ
На тему: АНТИКРИЗОВЕ КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ
Виконала:
студентка 1083м групи
Перевірила:
Д. е. н., професор
Вакульчик О.М.
Дніпропетровськ, 2011р.

Зміст
Вступ
1. Суть антикризового управління
1.1Необхідність антикризового управління
1.2 Визначення кризового стану підприємства
1.3Основні поняття антикризового управління
2. Заходи з антикризового управління
2.1Основні підходи до комплексного аналізу стану підприємства
2.2 Програми антикризових заходів
2.3Реструктуризація в системі антикризового управління
2.4 Банкрутство i санація підприємств
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Загальновизнано, що антикризове управління слідрозглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством (як різновидорганізації"), тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування,організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягтицілей, що стоять перед організацією".
Виживання, тобто можливість існувати якомога довше,є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно,є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенніантикризового управління проф. Е.О. Уткіна — „складова загального менеджменту напідприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтуєтьсяна запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення йогостабільного успішного господарювання".
Окремими українськими дослідниками, зокрема в роботіН.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повиннобути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризовихситуацій. Цю ж точку зору підтримує проф.Е.М. Короткое. Відповідно до його визначення„антикризове управління має свій предмет впливу — проблеми, реальні та очікуваніфактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їхгострого прояву".
Відповідно до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковимпропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії (глибини)кризи на такі підвиди:
1) передкризове управління, яке здійснюється длясвоєчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рішень) з метою запобіганнякризі;
2) управління в умовах кризи, метою якого визнаєтьсястабілізація нестійких станів та збереження керованості системи;
3) управління процесами виходу з кризи, яке здійснюєтьсяз метою мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємствазі стану кризи.
Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повиннобути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадіюкризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування- сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи.
Мета даної роботи — проаналізувати учбовий матеріал,розкрити сутність антикризового управління, визначити важливість антикризового менеджментуу розвитку бізнесу, його методи, принципи і функції, виявити симптоми настання кризи,розкрити процес подолання кризи, основні шляхи подолання кризи та її наслідки.
1. Суть антикризового управління1.1 Необхідність антикризового управління
Сьогодні багато підприємствУкраїни, в тому числі створених акціонерних товариств, перебувають в кризовому абопередкризовому стані. Тому система антикризового управління передбачає їx фінансововиробниче оздоровлення i розвиток в оптимальному режимі. Kpiм того, навіть при усталеномуфункціонуванні економіки майже всі підприємства мають вживати заходи, спрямованіна запобігання різкому погіршенню економічних показників діяльності підприємства.Тому аналіз має проводитись практично постійно з метою виявлення больових пунктівi наступного оперативного втручання.
Антикризове управління — це система управлінськихзаходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ тапричин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтуєтьсяна загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпеченнястійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричиненізовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози)через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасовіфінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
Термін «антикризовекорпоративне управління» насамперед стосується господарських товариств корпоративноготипу, проте може застосовуватись для підприємств ycix форм власності — державних,колективних та приватних. Антикризове управління розглядається незалежно від величинипідприємств та галузевої належності оскільки для такого управління е загальні базовічинники, які можна застосовувати в ycix випадках.
Відмінності антикризовогоуправління для державних підприємств i для корпоративних структур є, але не настількисуттєві. Вони полягають у можливостях державного інвестування для перших i більшоперативного прийняття ними радикальних рішень. Слід погодитися, що, наприклад,зміни керівництва через розпорядження вищого органу управління в державному секторіможуть бути здійснені швидше, ніж очікування рішень загальних зборів в акціонернихтовариствах.3 одного боку, недосконалість регуляторної бази досить часто робитьприйняття рішень у корпоративних структурах досить громіздким, оскільки не зовсімструктуровані відносини ради акціонерного товариства, його правління та загальнихзборів.3 другого боку, відносна (порівняно з державним сектором) втрата прямогоуправління призводить до превалювання особистих інтересів менеджерів у корпораціяхнад інтересами yciєї фірми, що часто стримує вихід з кризового стану таких підприємств.
Для багатьох корпораційхарактерною є наявність цінних паперів i їx функціонування на вторинному ринку вцілому, хоча i не завжди, проте відображує реальний економічний стан підприємства.Тому антикризове управління у відкритих акціонерних товариствах має включати системузаходів, спрямованих на вдосконалення руху цінних паперів — акцій, облігацій, опціонів.
Отже, антикризове управління застосовується залежновід організаційно-економічної форми підприємства, належності його до корпоративногочи некорпоративного сектору, конкретного економічного стану підприємства. При ycixособливостях проведення антикризових заходів потрібно враховувати, що на глибинуi масштабність заходів впливає ряд чинників, серед яких основними є структура власності,підготовленість менеджменту i його зацікавленість у проведенні антикризових дій.
1.2 Визначення кризового стану підприємства
Система антикризовогоуправління відрізняться відзагального менеджменту, оскільки вводиться вдію тоді, коли підприємство перебуває в передкризовому або кризовому стані.
На сьогодні теоретичнірозробки i нормативна документи не дають чіткого визначення терміну «кризовийстан», тому слід навести основні характеристики, згідно з якими підприємствоналежить до таких, де потрібно вживати антикризових заходів.
Підприємство створюєтьсязалежно від інтересів його власників i функціонує відповідно до їx цілей. Тому діяльністьпідприємства має враховувати внутрішні стимули та зобов'язання (перед власником,акціонером, найманими працівниками). Водночас підприємство взаємодіє із зовнішнімсередовищем (партнерами, контрагентами, фіскальною та фінансово-кредитною системою)i має виконувати перед ними зобов'язання i вимагати відповідного виконання зобов'язаньіншої сторони перед ним. Тому для визначення кризового стану важливим моментом еаналіз співвідношення зобов'язань підприємства щодо інших суб’єктів та їx зобов'язаньщодо нього. В практиці такий аналіз починається з виявлення рівня задоволення зобов'язаньпідприємства.
Зобов'язання підприємстваподіляють на дві великі групи — внутрішні та зовнішні.
Внутрішні зобов'язаннявиникають перед власниками (в корпораціях, наприклад, повиплаті дивідендів), найманими працівниками (по виплаті зapoбітної плати) та ін.
Зовнішні зобов'язанняпідприємства включають зобов'язання перед фіскальною системою(не сплачені в строк податки), фінансово-кредитною системою (неможливість погаситизаборгованість перед банками або іншими фінансовими організаціями), зобов'язанняперед контрагентами (по проплаті товарів i послуг, наданні послуг та поставках товарівтощо).
Тому вихідним пунктоманалізу з метою встановлення необхідності проведення антикризових заходів є чіткевизначення всіх зобов'язань підприємства — внутрішніх та зовнішніх та причин, якіперешкоджають їx виконанню.
Причини, що перешкоджаютьпідприємству виконувати свої зобов'язання, можуть бути також внутрішніми i зовнішніми.
До основних внутрішніхпричин відносять насамперед недосконалий менеджмент, внаслідок чого підприємствозробило неефективні довгострокові фінансові вкладення. що не привели до зростанняйого доходу в передбачуваний період, а також, коли підприємство обтяжене надмірнимивиробничими запасами, що не збільшують обсягів виробництва i грошових надходжень,виробляє готову продукцію, що не реалізується, утримує непомірну для нього соціально-культурнусферу, утримує надмірну кількість персоналу тощо. В сучасних умовах до таких причинможна віднести неефективну маркетингову стратегію i тактику, коли між виробникамита споживачами спостерігається значна кількість посередницьких ланок, в яких осідаєпереважна частина виручки.
Зовнішні причининевиконання зобов'язань можуть бути досить piзнi, але середних потрібно виділити такі. Так, можливі ситуації, коли ринок знижує загальний попитна продукцію підприємства, оскільки немає потреб, високі ціни, низька платоспроможність,з'явилися товари-субститути. Такі ситуації можуть виникнути при неповерненні платежівза відвантажену продукцію або послуги здійснені недобросовісними споживачами. Утаких випадках підприємство, не маючи виручки, об’єктивно не виконує свої зобов'язанняперед іншими суб’єктами його економічних зв’язків i діяльності. Можуть виникатиситуації різких змін податкової політики, запровадження підвищених митних тарифів,прямих заборон на експорт або імпорт продукції, що також призводить до неможливостіпідприємством виконати зобов'язання.
антикризове управління санація банкрутствоЗобов'язанняпідприємства мають досить чітко визначені терміни виконання, перевищення таких термінівпризводить до застосування штрафних санкцій i набуття підприємством репутації ненадійногопартнера, що поглиблює загальну недовіру до нього контрагентів i навіть власногоперсоналу.
Невиконання підприємствомсвоїх зобов'язань свідчить про два основні моменти:
1) або менеджмент підприємстває недобросовісним i вважає можливим їx не виконувати (практика діяльності українськихпідприємств свідчить про масові випадки маніпулювання виручкою при байдужості дооплати пращ робітників або, навпаки, здійснюється насамперед оплата праці, а післяцього залишки приплачуються контрагентам);
2) або підприємстводійсно не має змоги виконувати свої зобов'язання. У першому випадку підприємствоповинно мати можливість виконати свої зобов'язання за рахунок високоліквідних активівi продовжувати виробничу діяльність, тоді кризовий стан підприємства не проявляєтьсяi неможливість виконати зобов'язання може бути відносною та тимчасовою. У другомувипадку наявна криза i потрібно вводити антикризове управління як єдиний зaci6 продовжитидіяльність підприємства в прийнятних для власників та суспільства формах.
Взагалі кризовий станпідприємства визначається недостатністю власного ліквідного капіталу забезпечитизростаючі боргові зобов'язання, неспроможністю менеджменту підприємства вжити заходівдля нейтралізації негативних явищ, відсутністю обґрунтованої реструктуризаційноїпрограми. Такий стан може залежати також від незбалансованості корпоративних iнтepeciввласників підприємств i проявляється в основному як неплатоспроможність підприємства.
1.3 Основні поняття антикризового управління
Часто в спеціальнійлітературі антикризове управління пов'язують лише із здійсненням заходів при банкрутствіi санації підприємств. На практиці антикризове управління виходить за межі такихпроцедур i включає комплекс заходів щодо повернення підприємства до стійкої прибуткової(або дохідної) діяльності.
Слід розрізняти антикризовеуправління й антикризове регулювання. Антикризове управління являє собоюсукупність форм i методів реалізації ряду пов'язаних заходів, які мають загальнулогіку, проте розробляються i здійснюються для окремих конкретних підприємств. Прицьому таке управління має розроблятись на рівні окремих підприємств у рамках чиннихзаконодавчих та нормативних документів. Антикризове регулювання здійснюєтьсяна piвні державних органів i передбачає формування законодавчо-нормативної бази,а також здійснення антикризових процедур державними органами загальної та спеціальноїкомпетенції (наприклад, Агентством з питань запобігання банкрутству підприємствта організацій України).
Антикризове управлінняздійснюється на двох стадіях: до банкрутства підприємства i на стадії банкрутства.
Антикризове управліннямає включати систему заходів, які мають подібні: риси до загального управління підприємства,але водночас мають певні відмінності. Оскільки кризовий стан проявляється поступово,фахівці таких підприємств намагаються осмислити i розробити якісь заходи для поліпшеннястану підприємства. Як показує практика, такі заходи не завжди можуть бути адекватнимиі реально здійсненими. оскільки фахівці на підприємствах зайняті переважно поточноюроботою, іноді не вистачає необхідних знань, іноді поліпшенню роботи заважають сутолюдські інтереси, оскільки особисті вигоди можна мати i в умовах кризового стану.Бажано, щоб систему антикризового управління здійснювали окремо виділені фахівці,а ще краще — фахівці з антикризового управління. При цьому зацікавлені в оздоровленнідіяльності підприємства особи повинні стежити за дотриманням прав таких фахівців,а також щоб їx інтереси збігалися з інтересами місцевого менеджменту.
Систему антикризовогоуправління майже кожний господарник вбачає в зміні податкової політики, яка формуєтьсяна макроекономічному piвні, але це лише одна iз причин неефективності роботи підприємства.Таких причин багато, i вони полягають насамперед у неспроможності! менеджменту діятив ринкових умовах господарювання, оцінювати коливання ринкової кон'юнктури, оптимізувативитрати виробництва тощо.
2. Заходи з антикризового управління
 2.1 Основні підходи до комплексного аналізустану підприємства
Розробці системи антикризовогоуправління має передувати комплексний аналіз стану підприємства з обов'язковим визначеннямпроблемних, або кризових, його ділянок. За даними зарубіжних фахівців, прогнозуваннябанкрутства є можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордоннийдосвід не знає стільки форс мажорних обставин, ям знає підприємець в Україні. Томукомплексний аналіз має включати обов'язково аналіз виробництва та збуту продукції,фінансовий аналіз, використання трудового потенціалу, аналіз витрат та ціноутвореннятощо.
Для деяких українськихпідприємств проводиться спеціальний поглиблений аналіз фінансово-господарськогостану неплатоспроможних підприємств i організації з метою віднесення їx до Реєструнеплатоспроможних підприємств та організацій. Такий реєстр готується на державномуpiвні. Основним завданням проведення такого аналізу є оцінка результатів господарськоїдіяльності за попередній та поточний роки, виявлення чинників, які позитивно чинегативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення провизнання структури балансу задовільною (незадовільною), а підприємства — платоспроможним(неплатоспроможним) та подання пропозицій Кабінету Miнicтpів України щодо доцільностівнесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.
Для проведення поглибленогоаналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організаційвикористовують такі джерела інформації:
баланс підприємстваза попередній рік і за звітний період;
звіт про фінансовірезультати та їx використання за попередній рік і за звітний період;
звіт про фінансово-майновийстан;
звіт з оплати праціза попередній piк та за звітний період;
звіт про витрати навиробництво продукції, робіт, послуг;
розрахунок нормативувласних обігових коштів;
розшифровку дебіторськоїта кредиторської заборгованості;
звіт про наявністьта рух основних фондів, амортизацію;
зведену таблицю основнихпоказників;
звіт про рух коштівв іноземній валюті (для підприємств, на яких такий рух був чи є);
висновки аудиторськихперевірок;
матеріали маркетинговихдосліджень;
бізнес-план та ін.
На основі такої інформаціїздійснюються розрахунки i проводиться аналіз з використанням показників i коефіцієнтівдля фінансово-економічної частини аналізу: коефіцієнтів — покриття, забезпеченнявласними коштами, абсолютної ліквідності, автономії, фінансової стабільності обіговихкоштів, оборотності запасів, час обороту обігових коштів та ін.
Для аналізу господарськоїдіяльності використовуються показники обсягу товарної продукції, вартість майна,собівартість товарної продукції, рентабельність, витрати на виробництво реалізованоїпродукції, прибуток, середньооблікова чисельність працюючих, середньомісячна заробітнаплата та ін. У цілому аналіз базується на використанні всіх показників, які даютьзмогу визначити стан i тенденції в розвитку певного підприємства. Однак для виробленнясистеми антикризового управління передбачається проведення розширеного аналізу,який має включати визначення керованості підприємства та прагнень його персоналу,поглиблений аналіз зобов'язань, вироблення конкретних заходив по реалізації елементівсистеми.
Для корпоративних підприємствпри проведенні поглибленого аналізу також важливим моментом е визначення інтересівycix власників, співвідношення різних пакетів акцій i можливостей контролю, яківони дають, визначення основних суперечностей між власниками дрібних пакетів таконтрольних, блокуючих та ін., між менеджментом та власниками, особливості рухуцінних паперів на вторинному ринку, їx ринкова вартість, тенденції попиту на цінніпапери корпорації, наявність державних пакетів акцій у корпорації та особливостейїx впливу на функціонування акціонерного товариства тощо.
Аналіз руху ціннихпаперів має базуватись на розрахунках дивідендної віддачі акції, коефіцієнта виплачуваності,показника капіталізованої вартості акцій. показників віддачі (рентабельності) акціонерногокапіталу по чистому доходу i по обсягу реалізації, показника вартості акцій по балансу,показника дійсної вартості акцій та ін.
 2.2 Програми антикризових заходів
На основі даних попередньогоаналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов'язанихзаходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні,зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такінапрями антикризового управління:
аналіз руху акцій корпораціїна вторинному ринку, проведення заходів по вдосконаленню;
аналіз керованостіпідприємством, проведення заходів, спрямованих на iї підвищення;
спеціальний аналізспіввідношення боргових зобов'язань;
розробка i виконанняпрограми ненарощування боргів;
розробка й здійсненняпрограми погашення боргів;
розробка i проведеннязмін виробництва;
розробка маркетинговоїпрограми;
розробка та здійсненняпрограми залучення інвестицій;
проведення роботи зперсоналом;
розробка i здійсненняреструктуризації підприємства;
розробка процедурибанкрутства;
розробка та вибір варіантівсанації підприємства.
Як свідчить практика,такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної антикризової програми i маютьвзаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато йоговисновків і положень входять до системи антикризових заходів i тому їх потрібнооб’єднувати, виводячи з попередніх наступи i заходи. Досить часто на основі аналізурозробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризовихзаходів.
Для розробки програмиантикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їx проведення.Це особливо стосується корпоративних відносин і відповідно їx регулювання. Річ утім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплексінтересів. Наприклад, для акціонерних товариств власники контрольних пакетів можутьбажати продовження діяльності підприємств, а власники блокуючих — довести підприємстводо повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому можемати свої специфічні інтереси, наприклад якщо виробнича діяльність орієнтована нароботу «в тіні», то особиста вигода набагато перевищує вигоду від виробництва,яке нормально функціонує. Тому найважливішим е вирішення проблеми прийняття рішень,які будуть супроводжувати комплекс антикризових заходів, а це означає вирішенняпроблеми власників. Над цією проблемою повинні працювати власники корпорації. Неможна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комплекс оздоровчихзаходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства абозалучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути «Команда»або «Менеджмент» (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власнимисилами підприємства).
Після цього можна розпочинатиантикризове заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно такапідпрограма може бути названа "Власність") переходу власності зкількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами,не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам.Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів,розроблена i здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи.Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фондучерез емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провестипогашення заборгованостей.
Однак такі варіантина практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблемиза рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладутьпри збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на підприємстві. Тому обов'язковимелементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства.Для цього може розроблятись окрема підпрограма "Борги". Оскількиважливим показником кризового стану е неплатоспроможність, потрібно визначитисьіз фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Томунеобхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованостіза статтями і джерелами їx виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторськоїта кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійноїдебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість iї отриматиу якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити такожпри практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої i при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.
Важливим етапом антикризовихзаходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживатизаходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консерваціїчастини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- таресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватисьчерез реструктуризацію підприємства.
Борги мають повертатись,і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення.Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де відбуваєтьсяза рахунок штрафних санкцій їx значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторськазаборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітетнаших господарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувативсі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активнаробота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами.Проте це найбільш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію(як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практикасвідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих іневиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності.У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєвоважливі для діяльності підприємства активи.
Паралельно з цією роботоюмає розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробкуyciєї програми і може містити підпрограми "Виробництво","Маркетинг", «Фінанси» та ін. Розробка цих заходів маєбазуватись на зміні тенденції у розвитку підприємства, що склалися, i враховуватизовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничоїструктури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетинговихта виробничих дій риси i відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиноюі підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробуваннярізнях варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробкуцих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерелсамофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулюванняцінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальнимкроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідністьрозробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.
Необхідним елементомантикризового управлення є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма"Персонал"). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємствспостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єктивніпричини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство.При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому вколективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітноїплати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібнейого вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу повиявленню прагнень i можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійнупідготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.
Для роботи з ціннимипаперами корпорації може бути прийнята програма "Цінні папери".
Вона буде включатианаліз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажутьслабкі сторони i на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищеннюнадійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падіннюкурса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів,викуп власних акцій тощо.
Підпрограми "Реструктуризація"та "Санація" можуть виступати як окремі програми і заслуговуютьна окремий розгляд.
 2.3 Реструктуризація в системі антикризовогоуправління
За умови визначенняможливостей проведення тих чи інших заходів антикризового управління можна розробитиі здійснити програму реструктуризації підприємства, яка може являти здійснення значноїчастини yciєї системи антикризових заходів або окремих iї елементів. Щодо реструктуризації,то існує багато її визначень; інколи під реструктуризацією розуміють увесь комплексзаходів впливу на господарську діяльність підприємства. Уявляється, що реструктуризаціяє одним із важливих елементів антикризового корпоративного управління, який стосуєтьсянасамперед організаційних змін, і входить в нього.
Найчастіше в сучаснихумовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних,правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, йогоуправління, форм власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективностівиробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску i реалізації конкурентоспроможноїпродукції.
За метою реструктуризацію поділяють на два види: стратегічну та оздоровчу. В системіантикризового управління частіше проводиться оздоровча реструктуризація, хоча зовсімне виключається й стратегічна. Розрізняють реструктуризацію також за її змістом.У цьому плані її розглядають у трьох аспектах: операційному (експлуатаційному),фінансовому та корпоративному. При усій важливості перших двох аспектів антикризовекорпоративне управління насамперед передбачає корпоративну реструктуризацію, оскількивона пов'язана з найбільш суттєвими змінами в організаційно-економічній структуріпідприємства: злиттями i поглинаннями, відчуженнями структурних підрозділів абозначних активів через прямий продаж, участь в інших корпоративних утвореннях, зміниструктури власності перерозподілом або збільшенням чи зменшенням статутного фондута ін.
Реструктуризацію корпораціяможе здійснити самостійно, якщо вона має таке право (залежно від наявності і величинидержавного пакета акцій), для державних підприємств після занесення їx до Реєструнеплатоспроможних підприємств та організацій реструктуризація здійснюється Агентствомз питань запобігання банкрутству підприємств та організацій. Якщо підприємство незанесене до цього Реєстру, але має державні корпоративні права, що забезпечуютьреальну керованість, то реструктуризація проводиться за узгодженістю з Фондом державногомайна України та іншими органами, які здійснюють державне управління.
У сучасних умовах найчастішевикористовують такі методи корпоративної реструктуризації підприємств:
об'єднання (злиття)корпорацій з утворенням нової юридичної особи;
розділення господарськоготовариства корпоративного типу;
приєднання господарськоготовариства корпоративного типу;
перетворення товариства;
виділення окремих структурнихпідрозділів для продажу;
виділення окремих структурнихпідрозділів з утворенням на їx базі нових юридичних осіб у формі дочірніх підприємствабо господарських товариств;
створення холдинговихкомпаній та дозволених чинним законодавством об’єднань;
залучення стратегічногоінвестора з уступкою йому корпоративних прав;
перепрофілювання підприємства;
проведення процедурибанкрутства підприємства.
Реструктуризація єелементом системи антикризового управління i має включати бізнес-план розвитку підприємства,а при виділенні з нього або створенні за його участю нових юридичних осіб — бізнес-планиїх функціонування. Для корпоративних структур, які мають цінні папери, при різнихформах реструктуризації слід мати на увазі, що деякі зміни приводить до змін у ціннихпаперах, а тому існують певні особливості конвертації та анулювання акцій, їx викупутовариством.
Практика реструктуризаціївітчизняних підприємств показала, що найчастіше використовувались такі форми реструктуризаціїяк поділ підприємств на окремі господарюючі суб’єкти, участь в інших корпоративнихструктурах та створення холдингових компаній.
 2.4 Банкрутство i санація підприємств
У системі антикризовогоуправління важливу роль відіграють банкрутство та санація корпорацій.
Якщо поглиблений аналізпоказує, що за допомогою наведених вище заходів проблема виходу з кризового стануне вирішується, доцільно опрацьовувати можливості процедури банкрутства з можливоюсанацією підприємства. Така ситуація вказує на необхідність провадження другогоетапу антикризового управління підприємством — на стадії банкрутства. При цьомуслід враховувати, що при банкротстві можлива ліквідація підприємства як юридичноїособи, проте це не означає повного зникнення його основних фондів i такого бізнесувзагалі. Процедура банкрутства в Україні має певне законодавче і нормативне підґрунтя,яке потребує подальшого вдосконалення, але е певні особливості, на які слід звернутиувагу.
Банкрутство може здійснюватисьяк за рішенням зовнішніх чинників (суду, кредиторів), так і самою корпорацією. Томупроцедура банкрутства іноді розпочинається самим підприємством i здійснюється якформа антикризового управління з метою збереження бізнесу. Щоправда, іноді здійснюютьсятак звані фіктивні банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на ліквідаціїпідприємства через банкрутство. Тому в цьому разі не йдеться про антикризове управлінняпідприємством, оскільки зникає саме підприємство.
Під банкрутствомрозуміють пов'язану з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможністьюридичної особи — суб’єкта підприємницької діяльності задовольнити у встановленийдля цього термін пред'явлені до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов'язанняперед бюджетом. Тому підставою для банкрутства є заяви кредиторів або відповіднихдержавних органів до арбітражного суду. Істотною рисою процедури є те, що протягомпевного терміну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляютьсяне тільки кредитори, які чекають задоволення своїх вимог, а й можливі санатори даногопідприємства.
Як правило, громадянита юридичні особи, які бажають взяти участь в санації підприємства, здійснюють попереднійаналіз його стану задовго до оголошення процедури банкрутства і тому в цей періодчасу готують і подають умови санації такого підприємства і письмові зобов'язанняпро переведення на них боргу. Проте це лише один із заходів, оскільки проблема полягаєне тільки у задоволенні претензій кредиторів, а й у збереженні підприємства та створенніумов його ефективного функціонування.
У цілому санація виступаєяк ряд заходів, спрямованих на врегулювання проблеми боргів і фінансового оздоровленняпідприємства — боржника, що здійснюються на основі угод учасників цієї процедури.Основні угоди, які можуть укладатися, являють собою угоду між санатором і боржникомпро переказ боргу, погоджені умови реструктуризації статутного капіталу боржника(зміна власності на користь санатора), погоджені умови про виплату санатором боргукредиторам (форми, терміни, етапність оплати та ін.). Така форма антикризового управління,як санація, приводить до припинення справи про банкрутство, і підприємство можеі має продовжувати підприємницьку діяльність э урахуванням чинників, що призвелийого до кризового стану.
Якщо санація не проводитьсяі вирішено проводити ліквідацію підприємства через банкрутство, управління цим процесомздійснюється ліквідаційною комісією. Важливим моментом процедури ліквідації підприємствачерез банкрутство є те, що воно може не припиняти свою підприємницьку діяльність.Насамперед підприємницька діяльність підприємства — банкрута може не припинятись,якщо його борги не перевищують фактичні наявні активи, а також якщо підприємствовнесене до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій за погодженням зарбітражним судом і ліквідаційною комісією у разі, якщо виробнича діяльність прискоритьрозрахунки з кредиторами за визнаними борговими зобов'язаннями. Іноді в цей періодпідприємство виконує свої зобов'язання, і справа про банкрутство припиняється.
Збереження бізнесутакож виникає за умови, коли капіталу (майна) підприємства вистачає, щоб задовольнитивсі вимоги кредиторів, i того майна, що залишилось, є достатньо для проведення статутноїдіяльності. Проте таких активів має вистачати для функціонування відповідної організаційно-правовоїформи підприємства згідно з чинним законодавством. Так, для акціонерного товариствачи товариства з обмеженою відповідальністю потрібно мати первісний статутний капітал,який не повинен бути меншим від законодавчо визначеного.
Зрозуміло, що банкрутствоi санація в системі антикризових заходів повинні бути винятковими і використовуватисьлише тоді, коли інші оздоровчі заходи не можуть принести результату. В цілому слідвикористовувати всі законні можливості гальмувати розвиток кризових подій і застосовувативсю систему наведених вище заходів по розвитку виробництва та підтриманню соціально-економічногостану корпорацій.
Висновки
Антикризове управління — це система управлінськихзаходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ тапричин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтуєтьсяна загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпеченнястійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричиненізовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози)через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасовіфінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
Важливими інструментами антикризового управлінняє кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг,бенчмаркінг, реструктуризація.
Симптомами настання кризи можуть бути:
1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників,кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією,і їх пропозиції.
2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства,своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторськихперевірок.
3. Позачергові перевірки підприємства, обмеженняйого комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії іт.д.
Процес подолання кризи складається з таких послідовнихетапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційноїбази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозуваннякризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версійі гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичностіпланів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацюванняметодів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.
Основні шляхи подолання кризи:
підвищення мобільності капіталу підприємства;
підвищення загального рівня конкурентоспроможностішляхом створення і випуску відповідної продукції;
зміна форми власності;
придбання знань в області антикризового управління;
зміцнення бюджетної дисципліни;
поліпшення механізму управління фінансовими потоками;
створення системи маркетингового управління;
створення принципово нових моделей управління;
розробка ефективної системи мотивації персоналу.
впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;
інвестування для впровадження інновацій та розвиткупідприємництва;
створення нових і трансформація існуючих організаційнихформ управління на всіх рівнях;
диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;
санація підприємств;
реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;
банкрутство підприємства як метод пошуку ефективноговласника;
консалтинг-менеджмент як елемент антикризовогоуправління/
Список використаної літератури
1. Василенко В.А. «Антикризове управління підприємством».- Київ: ЦУЛ, 2003. — 504 с.
2. Василенко В.А., Мельник И.Е. «Операционное и ситуационноеуправление в системе менеджмента». — М.: МГИУ, 2001. — -532 с.
3. Виноградська А.М. “Основи підприємництва: Навчальнийпосібник, 2-е видання”. — К.: Кондор, 2005. — 544 с.
4. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Ісканова О.М.“Організація праці менеджера" — К.: Кондор. — 2003. — 414 с.
5. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. “Менеджмент.2-еизд. ” — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
6. Гірняк О.М., Ладновський П.П. “Менеджмент" — Львов:“Магнолія 2006”, 2007, — 352 с.
7. Євтушевський В.А. «Основи корпоративного управління».- Київ: «Знання-Прес», 2002, — 320 с
8. Іванюта С.М. «Антикризове управління підприємством».- К.: Центр учбової літератури, 2007. — 288 с.
9. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. «Сучасний менеджменторганізацій». — К.: МАУП, 2007. — 488 с.
10. Антикризове управління підприємством[електроннийресурс] // slv.com.ua/books/6.html
11. Антикризове управління бізнесом [електронний ресурс]//
revolution. /management/00207375_0.html