Введение
В последнее время мыможем наблюдать возросший интерес к корпоративной культуре. Появляется всебольше учебников, пособий, специализированных порталов в Интернете (www.hh.ru,hr-portal.ru и др.), проводятся конференции и семинары, посвященные даннойтеме. Связано это с тем, что российский бизнес начинает понимать истинноезначение корпоративной культуры. Корпоративная культура раскрывает своезначение, ресурсы и перспективы работы с ней. Однако, по данным Ассоциациименеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты,занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Мы можемсделать вывод о том, что часто интерес к корпоративной культуре носить скореечастный характер. Возможно, компании не готовы в серьез заниматься разработкой,поддержанием, развитием организационной культуры своей компании.
При этом, одним изпоследних веяний стало восприятие корпоративной культуры как инструментамотивации персонала. Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействиялюдей (а корпоративная культура, по сути, и есть создание условийвзаимодействия всего коллектива) очень большое значение. Так, согласноклассической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовыхпотребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности кколлективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль такихмотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своейтеории Ф. Герцберг. А автор теории «социально обусловленных нужд» Д.Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющихпотребность в соучастии («аффиляции»). Согласно этой концепции, люди спотребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместес теми, кого они знают и кому доверяют.
Практически во всехсовременных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевоезначение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такоговзаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные моделиобщения.
Согласно западнымисследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% —от стабильности компании, места работника в организации, степени егооцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям,уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный»труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.
Становится очевидным, чторынок стал настолько конкурентоспособен, что сотрудники не держатся за материальноевознаграждение. Они вполне могут найти аналогичную должность и, возможно, дажес большим количеством дополнительных преимуществ. Не будем забывать и осуществующих охотниках за головами, которые способны легко переманитьсотрудника «группы риска» (сомневающегося). А ведь для успеха компании важноиметь сильную команду профессионалов, здоровую рабочую атмосферу и стремлениедобиваться большего на всех уровнях. Поэтому вопросом о мотивации сотрудниковруководители задаются довольно часто. Этому предмету посвящено многоисследований, предлагается множество методик и практик, но с течением временивсе они теряют эффективность. Нужно создавать новые комбинации, что-томодернизировать, менять и дополнять. Как уже отмечалось выше, корпоративнаякультура стала одним из таких инструментов. Теперь это не просто «наборнаиболее важных взглядов, идей, правил, принимаемых членами организации, иполучающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людямориентиры их поведения и действий», а эффективный и гибкий инструмент,помогающий создать сильную команду сотрудников, искренне болеющих за свое дело.
Современное обществообладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимымиизменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностейсовременного общества приводит к выводу о закономерном превращениикорпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации винструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследованиекорпоративной культуры становится очень актуальным
В подтверждениезначимости корпоративной культуры, мы можем привести тот факт, что во многихорганизациях, сталкивающихся с деструктивным поведением сотрудников, типичнымипроблемами являются:
1. Нелояльные сотрудникибывают в фирмах, где отсутствует четкая стратегия развития. Точно такой жеэффект возникает, если стратегические цели не доведены или не разделяютсясотрудниками.
2. Причиной нелояльностисотрудников может стать несоответствие корпоративной культуры организациитребованиям бизнеса и стратегическим целям.
3. Игнорирование тогофакта, что преобладающий тип корпоративной культуры организации по-разномувлияет на людей с различными типами трудовой мотивации, приводит к недооценкеэтого влияния при отборе кандидатов, и, как следствие, к нелояльностиперсонала.
Для нас особенно важнымистановятся 2 и 3 пункт. Таким образом, мы видим, что в системе мотивациикорпоративная культура играет ведущую роль.
Цель данной работы — изучить,каким образом культура становится инструментов мотивации персонала. Отсюда,структура работы строится следующим образом: первая часть работы раскрываетпонятие корпоративной культуры, вторая часть рассказывает о мотивацииперсонала. И в третьей рассматривается корпоративная культура как частьмотивационной системы.
Часть 1. Корпоративнаякультура
Определение понятия.
Начнем с того, чтопредставляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом сее помощью осуществляется управление персоналом организации.
Корпоративная культуракак социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений(корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи итрадиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развитияорганизации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременновыступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративнойкультуры.
Существует множестворазличных определений корпоративной культуры. В данной работе мы приводим одноиз них: «это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, атакже других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/илиреализуются в поведении этих сотрудников».
Важно иметь в виду, чтокорпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того,ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Впрактике встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашаетопределенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники не разделяютих, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деленеофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративнаякультура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».
Элементы корпоративнойкультуры.
Каким образом функционируеткорпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, истандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляютдеятельность сотрудников. Однако эти элементы корпоративной культуры имеютразные механизмы управляющего воздействия на поведение.
Ценности рассматриваютсякак «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, ипоэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а неимперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важното, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своегоэмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность,детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, чтостановится отталкивающим. Таким образом, благодаря ценностям какие-то моделиповедения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.
Нормы сами по себе необладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткудаи не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носителиценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностныхустановок. То есть, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности,тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений инаказаний.
Из этого следует, чтолюбая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует укорененностив соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будетобеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболеекачественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы,правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, которыйприсущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергатьэти нормы.
Р.И. Мамина предлагаетрассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующимобразом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, этовнутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задаютпараметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, арезультатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение.Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение».
Соответственно, еслинужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установитьсоответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил,сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задаютобобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируютэти ценности.
Кроме этого, в составекорпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечиваютпроникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы илегенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполненияпространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно иотражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (какруководства, так и рядовых членов).
Итак, если рассматриватькорпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являютсяценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила,стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).
В заключение данной частиперечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленногоформирования необходимой организации корпоративной культуры: формализациямиссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячихисторий», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание иподдержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил истандартов поведения и деятельности сотрудников. А также корпоративный кодекс,который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет,корпоративная газета, фирменный стиль, одежда.
По мнению некоторыхэкспертов, сильными инструментами могут стать умелое использование поводов дляформирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование приприеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративнойкультурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники,трудности и проблемы, конкуренция.
Часть 2.Мотивация
Определение понятия.
Прежде всего, нужнообозначить, что мотивирующие стимулы делятся на две составляющие — материальныеи нематериальные.
Материальные стимулы:
ü Организациябесплатных обедов внутри компании
ü Организациятренингов, семинаров для повышения квалификации сотрудников. Возможность пройтипереподготовку или получить второе образование.
ü Абонементы вфитнес-центр, боулинг клуб, каток, иные места, которые любит посещатьконкретный сотрудник.
ü Медицинскоеобслуживания (страховка).
ü Улучшение условийтруда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
ü Оплататуристических путевок работникам и членам их семей
ü Дисконтныепрограммы на продукцию и услуги компании
ü Предоставлениебеспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров
ü Безвозмезднаяматериальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
ü Предоставлениеслужебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона,компенсация проезда
ü Дополнительныепенсионные накопления
ü Предоставлениесотрудникам акций компании
ü Подарки на деньрождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год)
ü Не менее важны инепосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу.Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж.
ü Материальнаякомпенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Однаковполне очевидно, что без морального признания результатов труда сотруднику будетне хватать энтузиазма для достижения новых карьерных высот. В то же времяпоощрение не выражается только в том, чтобы «платить» и «хвалить».
Нематериальные стимулы
ü Разработка ивнедрение корпоративных правил компании. На некоторых предприятиях всем новымсотрудникам раздают своеобразные памятки о продукции — ее предназначение,основные сегменты рынка сбыта. Нередко туда включается информация о миссиикомпании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях изадачах.
ü Регулярноеинформирование о достижениях компании посредством корпоративной газеты. Такоеиздание поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует егообъединению.
ü Льготы, связанныес графиком работы для отдельных категорий граждан — студентов, пенсионеров,молодых матерей, которые трудятся неполную рабочую неделю.
ü Корпоративныепраздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события вжизни компании).
ü Доска почета дляотличившихся сотрудников
ü Соревновательныйаспект. Люди по своей природе любят соперничать друг с другом, независимо оттого, заплатят ли за это больше.
ü Повышение статусабез фактического повышения в должности, что идеально подходит дляпредставителей творческих профессий.
ü Стена славы.
ü Развитие усотрудников навыков, которые они сами ценят в себе.
ü Довериесотрудникам — делегирование полномочий.
Известно, что большинствосотрудников не будет делать что – то позитивное для компании, если это:
o не отражается наего заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом отфирмы;
o не отражается воцененности окружающими;
o не повышает егопрофессиональный уровень;
o не способствуетповышению его самооценки.
Теории мотивации.
Существует множество школи теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболееактуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являютсяэкономический, социальный и психологический подходы.
Экономический подход кмотивации заключается в разработке и применении систем материальногостимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда.Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишьс помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых,постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплатне в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материальногоблагосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе ужеперестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большоезначение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежнойкомпенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов ихтрудовой деятельности.
Социальный подходбазируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессеработы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатовсвоего труда.
Психологический подходисходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданийи стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей.
Социальный ипсихологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой,поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средствмотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинулатеорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказываютне материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На сменуконцепции «экономического человека» пришла концепция «человекасоциального». Если «экономический человек», продавая своюрабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальныйчеловек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовноговознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивациюперсонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не толькоудерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита истремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со сторонысотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансоваямотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации– социальная политика и корпоративная культура.
Но далеко не во всехкомпаниях уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выборинструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь изависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работаютна рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются втечение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характернаклассическая вертикальная структура управления. Процедуры давно известны и регламентированы.Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно имотивация включает только стандартные наборы — социальный пакет, добавки заработы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий факторявляется не столь уж определяющим, главное — координированная работасотрудников и четко описанные правила.
Другой тип компаний –турбулентные, где изменения происходят практически ежедневно. Старые знания уних могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлятьперсоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишьзадает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такаяорганизация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встаетвопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компанийнового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизациирезультата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевымпринципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».
Циклического типакомпания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность испокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. Впервом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное втаких организациях — это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то естьзатраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во второмслучае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу — это, по большей части,хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производствопродукции крайне велик.
Часть 3. Корпоративнаякультура в системе мотивации
корпоративныйкультура мотивация
Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Онапобуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующихнорм.
С точки зрениямотивационного инструмента, корпоративная культура – это набор элементов,призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительныхденежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. Задачаорганизационной (корпоративной) культуры — создание в организации «команды»,формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.
Корпоративная культураопределяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству ипрочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Мы видим,что корпоративная культура может использоваться как фактор повышенияконкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура можетявляться инструментом управления персоналом. Стоит отметить, что такое возможнолишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживаютцеленаправленно.
Как соотноситсякорпоративная культура и мотивация? Известно, что организационная культурасуществует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведения и прочее,что закреплено в официальных документах) и неформальной (ценности, своднеписанных правил, традиции и т.д.). Неформальная система имеет большее влияниена характер корпоративной культуры. Но неформальная система не управляема и независит от административных решений. Поэтому формирование корпоративнойкультуры — процесс, который начинается с определения миссии организации;определения основных базовых ценностей. Исходя из базовых ценностей,формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Иименно на базовых ценностях формируется программа мотивации. Таким образом,корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобыинтерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровныминтересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнегорегулирования поведения сотрудника.
Мотивация персонала,обусловленная корпоративной культурой, является мотивацией более высокогоуровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью другихинструментов управления. «Использование данных инструментов при отсутствии всознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может бытьнамного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этихинструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов,принципов».
Корпоративная культуравключает в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию)организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и,наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.
Видение (философия)организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характервзаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошимсредством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованныхорганизациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении.В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль,оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единыйэталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы вдеятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другомцелей.
Каким должно быть видениеконкретной организации?
Видение обязановдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чемудействительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова(внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе).
Видение должно бытьпростым — как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описаниюс помощью нескольких предложений.
Видение должно бытьискренним.
Быть реалистичным изаслуживающим доверия.
Сотрудники должны найтисвое место в видении — четко представлять свой собственный вклад в егореализацию.
Важнейшая цель видениязаключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивироватьработников организации. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир вдеятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями(например, размером прибыли, товарооборотом и т. п.).
Вторым структурнымэлементом организационной культуры выступает совокупность господствующихценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников припринятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей,которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения,в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.
Выражением видения, атакже базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо.
Третий структурныйэлемент организационной культуры — нормы и правила поведения, которыхпридерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешнимокружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организациипостоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутриорганизации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит,какого типа сотрудники будут в ней работать.
Интересно заметить, чтонормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируютсотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственнымизаконами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.
Посредством выработанныхпринципов деятельности и неформальных правил организационная культура указываетна желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации вовнешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельностиперсонала. Отсюда закономерным становится выработка норм поведения и ритуалов.Они являются материальным продолжением изложенных выше элементов корпоративнойкультуры.
Следует продумать системуизменения в знаниях — программ обучения, этапов распространения новыхинструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутриорганизации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне,затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям,ассоциирующимся с общей тенденцией развития компании.
Другим важным элементомкорпоративной культуры, влияющим на мотивацию персонала, является миссия.
Миссия стала одной изведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана» сотрудникамкомпании руководством. И тогда миссия становится одной из ведущих моральныхмотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду,формирующей и усиливающей корпоративный дух и так далее.
При введении новшеств миссияможет выступать «общим знаменателем» для сведения всех изменений воедино. Приэтом, чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствиямиссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулироватьследующим образом: через определенное время у персонала возникнет ассоциативныйряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменениесоответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство кдействию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивациейпринятия нововведений.
В организации естьвозможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействиягруппы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной илиотрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее исильнее.
По мнению одного изавторов … «сотрудники мотивированны, когда получают признание людей, входящих внашу референтную группу, т. е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтомумотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллективаи групповых норм».
Необходимо понимать, чтоу разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а такжепотребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности,которые стоит учитывать:
1. Чем больше тяготение квнешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человекзависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении.
2. Чем чаще используетсявид влияния «закон — так принято» (и при этом приводит к успеху), тем большеевлияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.
3. Если при подбореработника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают ссуществующими в группе, его включение в командное взаимодействие и влияние нанего групповых ценностей будет эффективнее.
4. Если в картемотиваторов сотрудника присутствуют такие, как «атмосфера», «коллектив», «команда»,и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можнооказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.
Создание системымотивации на основе корпоративной культуры происходит следующим образом:определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартовповедения членов организации; формирование традиций организации; разработкасимволики.
Заключение
Таким образом, цельюданной работы было изучить, каким образом культура становится инструментовмотивации персонала, и это раскрывается в следующих выводах
1. корпоративнаякультура является фактором мотивации, т.к заключает в себе их.
2. корпоративнаякультура индивидуальна и неповторима.
3. корпоративнаякультура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли еецеленаправленное формирование или осознается ли ее наличие
4. деятельностьсотрудников регулируется ценностями, правилами, стандартами, а также другимиэлементами корпоративной культуры
5. ценности обладаютмотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента
6. когда нормы неопираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются вовнешней мотивации в виде поощрений и наказаний
7. система мотивацииперсонала делится на 2 составляющих: материальные и нематериальные стимулы.Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика икорпоративная культура.
8. нематериальнаямотивация персонала является самой надежной: она позволяет работодателям нетолько удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита истремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со сторонысотрудников в кризисных ситуациях
9. корпоративнаякультура может являться инструментом управления персоналом лишь в случае, когдакорпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.
10. организационнаякультура существует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведенияи прочее, что закреплено в официальных документах) и неформальной (ценности,свод неписанных правил, традиции и т.д.).
11. исходя из базовыхценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции исимволика. И именно на базовых ценностях формируется программа мотивации.
12. мотивацияперсонала, обусловленная корпоративной культурой, является мотивацией болеевысокого уровня
13. видение(философия) как один из структурных элементов корпоративной культуры объясняетпричину существования организации, общественный статус, характервзаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. И видение является хорошимсредством мотивации работников
14. миссия сталаодной из ведущих моральных мотиваций
15. в организацииесть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счетвоздействия группы
Таким образом, цельюданной работы было изучить, каким образом культура становится инструментовмотивации персонала, и исходя из вышеперечисленных выводов
Списокиспользованной литературы
hh.ru/contents/publication/print.do?publicationId=1695
job.tlttimes.ru/articles/hr/corporate_culture2/?PHPSESSID=7e9bc32e7753e1d2dc746ffebd8bd5c4
www.c-culture.ru/magazine/?i=20&t=55
www.gipp.ru/print.php?id=18165
www.hrm.ru/db/hrm/0E1951C255771C7FC3256A1E0042A93A/category.html
www.hr-portal.ru/2/node/441
www.hr-portal.ru/2/node/647
www.hr-portal.ru/2/node/651
www.hr-portal.ru/2/node/725
www.hr-portal.ru/2/node/870
www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002074