Министерствообразования и науки российской федерации
Федеральноеагентство по образованию
Ростовскийгосударственный экономический университет «РИНХ»
Факультетинформатизации и управления
Кафедра менеджмента
управлениеперсонал менеджмент имидж
Курсовойпроект
на тему: «Анализсистемы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию»(на примере ООО «Фирма „Аква-Дон“)
Ростов-на-Дону
2009
Содержание
Введение
Глава 1. Анализ системы управления персоналом
1.1 Краткая характеристика предприятия
1.2 Диагностика системы управленияперсоналом
1.3 SWOT-анализ
Глава 2. Теоретические подходы к анализу системы управленияперсоналом
2.1 Критерии оценки системы управления персоналом
2.2 Определение взаимосвязей кадровых показателей
Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровогоменеджмента фирмы „Аква-Дон“
3.1 Разработка долгосрочной стратегии
3.2 Укрепление позитивного имиджа
3.3 Изменение политики в сфере найма
3.4 Разработка системы обучения
3.5 Мониторинг организационного климата
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
На современном этапе развития рыночнойэкономики роль человека имеет огромное значение. В иерархии ресурсов любойкомпании, включающей в себя материальные (оборудование, механизмы),технологические (технологии, ноу-хау), информационные, финансовые и другие ресурсы,люди являются едва ли не главным стратегическим ресурсом, поскольку всёперечисленное находится в их распоряжении. Интеллектуальные, творческие способностилюдей в настоящее время становятся решающим условием успеха в конкурентнойборьбе в любой сфере деятельности.
В связи с этим со второй половины ХХ векавзгляд на персонал поменялся весьма радикально: если ранее расходы на персоналвоспринимался как источник неизбежных затрат, то теперь возобладала точказрения на персонал как „человеческий капитал“, в который нужноинвестировать с целью получения дополнительной прибыли.
Персонал является наиболее сложнымобъектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются»одушевлённым" ресурсом – они имеют возможность решать самостоятельнолюбые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческомувоздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.
В связи с этим в предприятиях и организациях большое значение имеетпродуманная система управления персоналом, которая позволяет согласоватьинтересы сотрудников с интересами бизнеса. Под системой управления персоналом вданной работе понимается совокупность взаимосвязанных между собой принципов иметодов управления людьми, направленных на достижение стратегических целейкомпании. Система управления персоналом может быть документально зафиксированав виде политик и процедур, а может носить характер устоявшейся практики, однакои в том, и в другом случае она имеет определяющее значение в деятельностипредприятий.
Отметим следующий знаменательный факт: в исследовании, проведенноммеждународной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers в начале 2008 годас участием 1150 руководителей компаний в 50 странах, «89% опрошенныхпризнали, что управление персоналом является одной из главных задач, а 67%заявили, что решение именно этой задачи даст наибольшие результаты с точкизрения потраченного времени» [см.10].
Таким образом, задача анализа и постоянногосовершенствования кадрового менеджмента является весьма актуальной – как длязарубежных, так и для отечественных компаний.
Цель данной работы –рассмотрение системы управления персоналом на примере одного из ростовских предприятийи разработка предложений по повышению её эффективности.
Структура курсовогопроекта отражает следующую последовательность исследования:
— в 1-й главе представлено общееописание предприятия и диагностика системы управления персоналом;
— 2-я глава освещает теоретические аспектыанализа системы управления персоналом и представляет попытку установленияпроблемных зон в кадровом менеджменте предприятия;
— в 3-й главе подводятся итоги и даютсяпредложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
1.Анализ системыуправления персоналом
1.1 Краткая характеристикапредприятия
ООО «Фирма „Аква-Дон“(далее – фирма „Аква-Дон“) существует с 1996 года. Формасобственности предприятия – частная. Одним из соучредителей фирмы являетсяхолдинг „Агроком“,который включает в себя такие известные в регионе предприятия, как ОАО „Донскойтабак“, ООО РКЗ „Тавр“ и другие. Основные направлениядеятельности предприятия – производство питьевой и минеральной воды в пластиковыхбутылях (0.5, 1 и 5 литров), а также выпуск питьевой воды в 19-литровых бутылях.Предприятие владеет тремя скважинами, глубина которых составляет 85, 150 и 87метров.
Фирма „Аква-Дон“использует самые новейшие мировые технологии в области розлива напитков,обладая полностью автоматизированным производством, начиная от добычи воды изскважин и заканчивая упаковкой, что позволяет предприятию добиваться высокогокачества воды и успешно конкурировать на рынке. Система водообработкипредставляет собой полностью автоматизированный комплекс оборудования немецкойфирмы „Chriwa“, розлив подготовленной воды осуществляется тремяавтоматизированными линиями. Основным оборудованием являются конвейерыитальянской фирмы „SIPA“.
Предприятие имеетсобственные зарегистрированные торговые марки. Начав с бренда „Аксинья“,до сих пор являющегося одним из самых популярных на рынке Ростова-на-Дону иобласти, „Аква-Дон“ существенно расширил спектр производимыхминеральных и питьевых вод, создав такие продукты, как „Иверская“, „Капляживой воды“, „Наша марка“, детская питьевая вода „Кап-лик“и другие. Все марки минеральной и питьевой воды, выпускаемые предприятием,отмечались на престижных профессиональных выставках разного уровня.
В целях соблюдениявысоких стандартов качества продукции в 2006 году компания одной из первых врегионе и в России сертифицировалось по международной системе качества ХАССП.Это одна из распространенных систем менеджмента качества (наряду с ИСО идругими), ориентированная исключительно на пищевые предприятия. Суть системыкачества ХАССП заключается в отслеживании критических контрольных точек накаждом этапе производства.
За время своегосуществования предприятие значительно меняло свой облик. С 1996 по 2008 г.численность работников увеличилась более чем в пять раз (см.рисунок 1.1).
/>
Рисунок 1.1 – Ростчисленности персонала
Изменялись цели и задачикомпании, в соответствии с ними трансформировалась организационная структура. Кконцу 2008 года организационная структура приобрела вид, представленный нарисунке 1.2 (приложение А). Нетрудно заметить, что в структуре компаниипредставлены все ключевые функции, необходимые для обеспечения полноценнойхозяйственной деятельности предприятия в современных рыночных условиях. Это функцииуправления производством и качеством, маркетингом и сбытом, финансами, в томчисле – функция управления персоналом.
1.2 Диагностика системыуправления персоналом
Вопросы управленияперсоналом были в числе приоритетных с момента создания фирмы „Аква-Дон“,хотя за время ее существования кадровая политика претерпевала существенныеизменения. В первые годы существования (1996-1999 гг.) основной задачейорганизации было формирование коллектива, подбор сотрудников необходимойквалификации в необходимом количестве. В этот период вопросы управленияперсоналом целиком находились в сфере ответственности генерального директора ируководителей структурных подразделений.
В связи с интенсивнымростом численности сотрудников в 2000-2003 годах генеральным директоромкомпании было принято решение о введении в штат организации новой единицы –специалиста по управлению персоналом (2003 г.). Основными задачами специалистапо управлению персоналом на данном этапе были постепенная централизациякадровых функций, организация кадрового делопроизводства и документооборота.
По мере развития предприятия,роста численности, а также в ходе изучения опыта ведущих зарубежных иотечественных предприятий, в 2005 году была сформирована служба персонала вколичестве двух штатных единиц – начальника службы и менеджера по персоналу.
В этот период основнымицелями предприятия в области работы с персоналом стали обеспечение необходимогоуровня знаний и навыков работающих сотрудников, что было связано, в первуюочередь, с техническим переоборудованием производства – запуском первойавтоматизированной линии розлива. В работе службы персонала, при сохранениитрадиционной функции подбора персонала и кадрового делопроизводства, акцент былсмещен на вопросы организации обучения персонала в соответствии с текущимипотребностями предприятия, проведения периодических аттестаций с последующейротацией персонала.
2006 год можно считать своеобразнойвехой в жизни компании – в этом году руководством предприятия было приняторешение о внедрении системы менеджмента качества, и это определило дальнейшиепути развития как предприятия в целом, так и службы персонала. Основной задачейслужбы стала систематизация таких направлений кадровой работы, как подбор,обучение, аттестация и мотивация персонала, управление корпоративной культурой,формирование социальной политики компании, кадровый учет и отчетность.
В этот период кадроваяслужба предприятия начинает активно использовать современные технологии найма,в том числе интернет-рекрутинга, расширяет спектр методик, применяемых приоценке как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников.Претерпевают изменения порядок адаптации, обучения и развития, схемы оплатытруда, организация внутренних коммуникаций с персоналом.
Следует отметить, что с 2006года начинается документирование основных процедур, отражающих кадровуюполитику предприятия: разрабатываются Положение о подборе персонала, Положениеоб адаптации персонала, пересматриваются Положения об оплате труда ипремировании и т.п.
С 2006 года по настоящиймомент на период на предприятии установлена система оценки деятельностиструктурных подразделений по ключевым показателям – ежемесячных и ежегодных. С точкизрения темы данной работы особый интерес представляют показатели службы персонала,которые фактически отражают состояние кадрового менеджмента на предприятии.
В таблице 1.1 приведенперечень ключевых показателей деятельности службы персонала, который во многомотражает приоритетные подсистемы в системе управления персоналом.
Таблица 1.1 – Ключевые показателидеятельности службы персонала № п/п Наименование показателя
Содержание
показателя Периодич-ность оценки 1 Списочная численность на конец отчетного периода, чел.
Общее количество персонала по категориям:
— руководители,
— специалисты и служащие,
— рабочие ежемесячно и ежегодно 2 Среднесписочная численность, чел. ежемесячно и ежегодно 3 Возрастной состав
Количество человек и % от общей численности по категориям:
— до 30 лет,
— до 40 лет,
— до 50 лет,
— свыше 50 лет ежегодно 4 Образовательный уровень персонала
Количество человек и % от общей численности по категориям:
— среднее и начальное проф.образование,
— среднее профессиональное,
— высшее ежегодно 5 Количество принятых, чел. ежемесячно 6 Коэффициент оборота по приему, % Доля принятых сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период ежегодно 7 Количество уволенных, чел. ежемесячно 8 Коэффициент оборота по увольнению, % Доля уволенных сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период ежегодно 9 Текучесть персонала Доля сотрудников, уволенных по собственному желанию в среднесписочной численности за отчетный период по категориям: руководители, специалисты и служащие, рабочие ежемесячно и ежегодно 11 Качество отбора персонала, % Доля сотрудников, непрошедших испытатель-ный срок, от общего числа уволенных ежемесячно и ежегодно 12 Затраты на подбор персонала
— Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;
— Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) ежемесячно и ежегодно 13 Затраты на обучение персонала
— Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;
— Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) ежемесячно и ежегодно 14 Количество сотруд-ников, прошедших аттестацию, % Доля от общей численности персонала ежемесячно и ежегодно 14 Издержки на персонал за отчетный период Общие затраты в натуральном выражении (в рублях) и доля в объеме реализации за отчетный период (в %) ежемесячно и ежегодно 15 Производительность труда Отношение объема реализации к числу сотрудников (в рублях) ежемесячно и ежегодно
Вышеперечисленныепоказатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадровогоменеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы поих устранению.
В качестве иллюстрацииприведем статистику по некоторым из приведенных показателей за последние пятьлет.
Таблица 1.2 – Динамикапоказателей кадрового менеджмента
Наименование
показателя Годы 2004 2005 2006 2007 2008 Среднесписочная численность, чел. 154 174 187 236 252 Коэффициент оборота по увольнению 125% 94% 68% 75% 132% Текучесть персонала 108% 85% 59% 61% 116% Затраты на обучение персонала, % от ФОТ 0.03% 0.05% 0.08% 0.07% 0.01%
Следует отметить, чтовысокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностьюбизнеса фирмы „Аква-Дон“: в летние месяцы на предприятие традиционнопринимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблемастабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чемсвидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучестьопределяют как своеобразное „голосование ногами“ – увольняясь,сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотракадровой политики.
Важную информацию дляанализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. Вчастности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия – люди зрелого (свыше40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует онеобходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опытапоследующим поколениям.
/>
Рисунок 1.2 – Возрастнойсостав персонала
Итак, мы проанализировалипоказатели деятельности службы персонала в фирме „Аква-Дон“, которыехарактеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом.Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любоепредприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а вконтексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. Иэффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит оттого, насколько она учитывает, „откликается“ на требования окружающейсреды.
Попробуем раскрытьосновные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы „Аква-Дон“с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние ивнешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы „Аква-Дон“,в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – ВнутренниефакторыСильные стороны Слабые стороны 1. Стабильность и известность предприятия в регионе 1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов 2. Наличие „костяка“ высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии 2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы – более 100% в год) 3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий 3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей численности персонала 4. Комфортные условия труда для сотрудников 4. Минимальный набор льгот (так называемый „социальный пакет“) в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями 5. Поддержка предприятия со стороны холдинга „Агроком“ (в том числе – кадровыми ресурсами) 5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города)
Таблица 1.4 – ВнешниефакторыВозможности Угрозы 1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости 1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4] 2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя 2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом 3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания 3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности — 4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы
На следующем этапе возможностии угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степениих вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализвозможностей, предоставляемых внешней средой
Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей Сильное (С) Умеренное (У)
Малое
(М) Высокая (В) ВС ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия ВМ Средняя (С) СС Административ-ный ресурс СУ СМ Низкая (Н) НС НУ Лояльность населения к торговым маркам НМ
Таблица 1.6 – Анализвнешних угроз
Последствия
угроз
Вероятность
реализации угроз Разрушительные (Р) Тяжёлые (Т)
Лёгкие
(Л) Высокая (В) ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда ВЛ Средняя (С) СР Усиление миграционных процессов СТ Дефицит квалифицированных специалистов СЛ Низкая (Н) НР НТ НЛ
Исходя из таблицы 1.5,можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятияна ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный работодатель.Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существеннуюроль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения,жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угрозадефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компанияможет снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передатьзнания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современнымоборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчастиуже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятыхсотрудников.
Далее сопоставим внешниеи внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 – Приложение Б).
Итак, проведенный анализ наоснове ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемныезоны в управлении персоналом фирмы „Аква-Дон“. Кроме того, данныйанализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущимипри планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим изрезультатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чемперейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системыуправления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теориивопроса.
2. Теоретические подходык анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системыуправления персоналом
Анализ системы управленияперсоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственнойдеятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояниядел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналомуделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровомменеджменте в частности [см., например, 8; 9].
В связи с анализомсистемы управления персоналом возникает задача определения критериев, по которымпроизводится оценка ее эффективности. Подчернём, что речь идёт не только (илине столько) о функциях службы персонала как одного из структурных подразделенийкомпании, сколько о функции управления персоналом на предприятии как таковой.
Один из возможных подходовк оценке кадрового менеджмента представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Оценкакадровых процессов Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).
Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации
Источник: „Управление персоналом“ подред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина [см.9]
Если попытаться свестиразнообразные концепции управления персоналом воедино, то получится, чтокадровая политика любого предприятия в идеале заключает в себе четыре укрупнённыхпроцесса:
1. Управлениечисленностью, которое включает в себя планирование потребности в персонале и организационныйдизайн;
2. Управление затратамина персонал, в том числе затратами на подбор и обучение, разработка эффективныхсхем стимулирования и социальных программ;
3. Управление компетенциями,которое проявляется в организации отбора, адаптации, обучения и развития,оценки и аттестации персонала, формировании кадрового резерва и планированиикарьеры;
4. Управлениекоммуникациями и организационной культурой.
При этом в оценкекадровых процессов большинство исследователей рекомендует сочетать какколичественные показатели (текучесть, производительность труда и прочие), так икачественные (удовлетворенность персонала работой в компании, качество отбора иобучения и другие). Набор этих показателей и их удельный вес (значимость) вкаждом конкретном случае может существенно варьироваться в зависимости от такихфакторов, как:
— отрасль,
— вид деятельности,
— масштаб предприятия,
— стадия жизненного цикла,
— технические возможности,
— особенности организационной культурыи другие.
Значительную роль в ходеанализа системы кадрового менеджмента играет определение устойчивыхвзаимосвязей между отдельными показателями. Это позволяет рассматриватьсуществующие проблемы в системе, со всех сторон, что, в свою очередь, приводитк принятию наиболее эффективных решений.
2.2 Определениевзаимосвязей кадровых показателей
Сущностным свойствомсистемы управления персоналом (как и любой системы) является тесная взаимосвязьвсех входящих в нее элементов. Выявление и понимание подобной взаимосвязивлечет за собой необходимость комплексного подхода к воздействию на любое изнаправлений кадровой работы. Практика управления персоналом доказала: стоитизменить одну из подсистем управления персоналом – и эти изменения обязательноотразятся в других.
К примеру, организация,обучающая своих сотрудников, должна позаботиться об их дальнейшем удержании –за счет планирования карьеры, изменения мотивационных схем и т.п. В противномслучае компания неизбежно понесет как прямые убытки (отсутствие возврата наинвестиции в обучение), так и косвенные (обученные сотрудники усилят кадровыйсостав любой конкурирующей компании).
И наоборот: отлаженныепроцессы найма, адаптации, обучения, мотивации персонала взаимно усиливают другдруга, формируя эффективную организационную культуру, способствующую достижениюцелей организации.
Возвращаясь к результатаманализа системы управления персоналом в фирме „Аква-Дон“, изложеннымв главе 1, отметим взаимосвязь показателей текучести персонала и затрат наобучение.
На рисунке 2.1 настранице 20 представлен графический анализ статистических данных за пять лет,который отчетливо демонстрирует обратную зависимость текучести от инвестиций вобучение.
Данная зависимость неявляется секретом ни для ученых-теоретиков, ни для специалистов-практиков. Так,В.Р.Веснин подчеркивает, что обучение и развитие персонала „имеетрезультатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшениеморально-психологического климата“ [1, с.420].
Дж.Коул называет высокуютекучесть в числе индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведенияобучения. [3, с.264]
/>
Рисунок 2.1 – Текучестьперсонала как функция инвестиций в обучение
Исследуем установленнуювзаимосвязь с помощью линейной регрессии и корреляции:
Таблица 2.2 –Статистические параметры регрессииВЫВОД ИТОГОВ Регрессионная статистика Множественный R 0.993462636 R-квадрат 0.986968009 Нормированный R-квадрат 0.980452014 Стандартная ошибка 0.037016822 Наблюдения 4
Таким образом, величина R2, представляющая собой долю изменчивости значенийтекучести персонала, объясняемую изменениями величины затрат на обучение, равна98,6%.
Множественный R=0,9934 в соответствии со шкалойЧеддока означает, что установленная по уравнению регрессии связь между текучестьюперсонала и инвестициями в обучение весьма высока.
3.Предложения посовершенствованию кадровогоменеджмента фирмы „Аква-дон“
Любой анализ представляетсобой сопоставление исследуемого явления в том виде, как оно есть в данныхусловиях пространства и времени, с эталоном, воплощающим это явление видеальном виде – как должно быть. В 1-й главе мы рассмотрели кадровые процессыв фирме „Аква-Дон“, выраженные в ключевых показателях деятельностислужбы персонала. Краткий теоретический очерк, представленный во 2-й главе, обозначилнекую норму кадрового менеджмента. Сравнив направления кадровой политики фирмы „Аква-Дон“с общепринятыми, сопоставив имеющиеся статистические данные предприятия с аналогичнымипоказателями других компаний, легко установить „зазоры“ между ними. Этои есть главные зоны для развития, требующие пристального внимания со стороныруководства предприятия. Основываясь на проведенной аналитической работе,перечислим основные первоочередные мероприятия по совершенствованию системыуправления персоналом фирмы „Аква-Дон“:
1. Разработкадолгосрочной стратегии в области работы с персоналом;
2. Укреплениепозитивного имиджа предприятия на рынке труда;
3. Изменение кадровойполитики в сфере найма персонала, ориентация на омоложение кадрового составапредприятия;
4. Разработка ивнедрение системы внутрифирменного обучения и развития персонала;
5. Регулярныймониторинг организационного климата организации.
К этому списку можно добавитьсоответствующее изменение схем мотивации и социального пакета, а такжепересмотр системы подбора, адаптации персонала.
Раскроем подробнее каждыйиз вышеуказанных тезисов.
3.1 Разработкадолгосрочной стратегии
Необходимость разработки стратегиикомпании в области работы с персоналом является базисом, отправной точкой для всехпоследующих изменений.
Немаловажным моментомявляется фиксация кадровой стратегии в виде миссии компании в сфере работы сперсоналом, долгосрочных планов, корпоративного кодекса или других документов.
Примечательный факт: поданным исследований компании PricewaterhouseCoopers, прибыль компаний с четкойи документированной стратегией работы с персоналом на 35% выше, чем в организациях,где такая стратегия отсутствует.
Это закономерно, так как подобныедокументы позволяют:
® руководству компании – транслировать сверхувниз цели и задачи, принципы и методы кадровой работы, ценности организационнойкультуры, не упускать из вида дальние цели при осуществлении оперативногоуправления;
® работникам – осознать свою роль в общейдеятельности предприятия, планировать деловую карьеру в рамках данной компании,сверять свое трудовое поведение с принятыми в ней нормами и стандартами;
® сотрудникам службы персонала – планироватьработу подразделения (см.рисунок 3.1).
/>
Рисунок 3.1 – Планированиедеятельности службы персонала
До 2008 года включительнов фирме „Аква-Дон“ разрабатывались планы работы преимущественно на одингод. В связи с повышением экономической стабильности в России в последние нескольколет необходимо постепенно увеличивать „горизонт планирования“ до 3-5лет.
Эффективным способом реализацииданного предложения является, например, организация стратегического совещания сучастием руководителей всех уровней – от генерального директора предприятия до сменныхмастеров производственного цеха (возможно также привлечение ключевыхспециалистов). Подобная стратегическая сессия занимает, как правило, 2-3 дня ипроводится как собственными силами, так и с участием приглашенныхконсультантов.
Целесообразно также вовлечениерядовых сотрудников в процесс формирования кадровой стратегии. Этого можно достичьс помощью проведения специальных опросов персонала, анкетирования, а также личныхбесед с представителями различных структурных подразделений.
Особо отметим, чтодокументы, ставшие результатом всех перечисленных мероприятий по разработкедолгосрочной стратегии предприятия в области работы с персоналом, должны быть открытыи доступны для каждого сотрудника.
С этой целью положениякадровой политики необходимо задействовать все существующие каналы коммуникаций– локальная корпоративная сеть (интранет), доски объявлений в помещенияхпроизводственных цехов и складов. Новых сотрудников обязательно нужно знакомитьс этими документами при приеме на работу.
3.2 Укреплениепозитивного имиджа
Прежде всего отметим, чтоукрепление позитивного имиджа компании как работодателя являетсямежфункциональной задачей, т.к. затрагивает сферу ответственности не толькокадровой службы, но и отдела маркетинга.
В этой связи стоитупомянуть об одной модной ныне тенденции – формировании и продвижении такназываемого „HR-брэнда“(от англ. „human resources“ – человеческие ресурсы). Цельюэтого инструмента, пришедшего в кадровый менеджмент из сферы маркетинга,является повышение узнаваемости и популярности компании-работодателя на рынкетруда. В долгосрочной перспективе HR-брэнд гарантирует снижение расходов на персонал, обеспечивает постоянныйприток квалифицированных сотрудников и их заинтересованность в работе именно наэтом предприятии.
Задачу укрепления позитивногоимиджа предприятия целесообразно поручить специально созданной рабочей группе,включающей в себя специалистов службы персонала, маркетологов и специалиста посвязям с общественностью (в 2006 году данная штатная единица была введена в структуруотдела потребительского маркетинга).
Комплекс действий попродвижению имиджа компании может включать в себя такие мероприятия, как, например,учреждение именнóй стипендии для талантливых учащихся технических ВУЗов;организация Ярмарок вакансий в центрах занятости Ростова-на-Дону и области идругие.
3.3 Изменение политики всфере найма персонала
Основная цель изменений вобласти найма персонала заключается в подготовке внешнего кадрового резерва изчисла молодежи. Тот факт, что 31% сотрудников предприятия перешагнули 40-летнийрубеж, должен стать сигналом для незамедлительных действий с целью омоложениякадрового состава. Задача службы персонала – обеспечить преемственностьпоколений, возможность передачи опыта от высококвалифицированных сотрудниковначинающим специалистам.
Стоит отметить, что вфирме „Аква-Дон“ уже реализуется ряд мероприятий, направленных напривлечение молодёжи. Так, например, на предприятии периодически проводятсяэкскурсии для школьников и студентов, во время которых гостям предлагаютознакомиться с процессом производства, рассказывают об условиях и преимуществахработы в компании, устраивают дегустацию продукции.
Кроме этого, одним изспособов привлечения молодежи на предприятие может стать более активная работасо средними и высшими профессиональными учебными заведениями. Сотрудникамкомпании необходимо постоянно участвовать в проводимых этими учебнымизаведениями Днях карьеры, Ярмарках вакансий. Можно также устраивать напредприятии Дни открытых дверей для студентов и учащихся этих заведений сучастием представителей менеджмента компании.
Другой способ состоит взаключении договоров о партнерстве с несколькими высшими учебными заведениямирегиона, которые готовят инженерно-технических специалистов (конструкторов,механиков, технологов, химиков), и предоставлении студентам ВУЗов-партнеров возможностипрохождения производственной практики на базе предприятия.
Эта форма сотрудничествавыгодна всем трём участвующим в ней сторонам: ВУЗ получает в качестве партнерасовременное высокотехнологичное предприятие; предприятие может присмотреться кмолодому специалисту в процессе практики и пригласить его на работу послеокончания обучения; у молодого специалиста появляется шанс закрепить полученныезнания под руководством опытных специалистов-практиков и найти подходящее местоработы.
Кроме того, можно активноиспользовать творческий потенциал студенчества для решения насущныхпроизводственных задач предприятия. Например, предприятие время от временивыводит на рынок новые виды продукции. В этой связи можно, например, объявитьконкурс на лучшее название для нового продукта. Соответственно, победителиподобного конкурса могут зачисляться в кадровый резерв компании.
3.4 Разработка системыобучения
Эта задача является однойиз ключевых, так как ее успешное решение во многом способно „нейтрализовать“негативное влияние как внутренних проблем, так и внешних угроз. Остановимся наней подробнее.
До настоящего времениобучение персонала в компании „Аква-Дон“ носило большей частьюнерегулярный и бессистемный характер. Служба персонала выполнялааргументированные оперативные запросы руководителей структурных подразделенийна обучение того или иного сотрудника. Что же касается планирования обученияхотя бы в пределах одного календарного года, то оно фактически отсутствовало. Длясотрудников непроизводственных структурных подразделений (например, бухгалтера,юрисконсульт) предусматривались внешние обучающие программы. Повышениеквалификации рабочих производственного цеха фактически зависело от их личнойинициативы и мотивации.
Однако в настоящий моментпостановка системы регулярного внутрифирменного обучения может считатьсястратегической задачей для фирмы „Аква-Дон“ по целому ряду причин,которые уже упоминались выше: это и ориентация на привлечение молодыхспециалистов без опыта работы, и необходимость трансляции ценного опыта,накопленного на предприятии, от поколения к поколению с целью предупрежденияповторения ошибок и т.д.
Кроме этих прямых своихзадач, обучение в условиях современной коммерческой организации выполняет такиефункции, как укрепление, сплочение трудового коллектива, повышение лояльностиперсонала, оказывая благотворное влияние на организационную культурупредприятия в целом. На основании вышесказанного представляются необходимымиследующие направления работы в этой области:
1) Планирование обученияперсонала, которое представляет собой замкнутый цикл действий, отраженный нарисунке 3.2.
/>
Рисунок 3.2 – Процесспланирования обучения
2) Введение институтанаставничества для производственного персонала.
Поскольку оборудование итехнологии, применяемые на производстве фирмы „Аква-Дон“ практическине имеют аналогов в городе, а обучение с выездом в другие регионы – весьма дорогостоящееудовольствие, особую роль приобретает обучение на рабочем месте подруководством наставника.
Ключевые цели системы наставничестватаковы:
— обучение работающего персонала,
— адаптация новых сотрудников с опытомработы,
— обучение молодых специалистов безопыта работы,
— обеспечение эффективной подготовки производственногоперсонала к периодическим аттестациям,
— формирование кадрового резерва.
Наставничество можетпринимать разнообразные формы, среди которых:
— самостоятельное изучение документации,касающейся технических характеристик и режимов работы используемого оборудованияс последующей проверкой знаний наставником;
— обучение во времяпланово-предупредительных работ и капитального ремонта (наблюдение за работойнаставника);
— работа в паре (в смене) с наставником.
Наставники должныназначаться руководителями производственного цеха и технической службы из числавысококвалифицированных сотрудников с длительным стажем работы на предприятии. Приэтом необходимо учитывать способность сотрудника к обучению других людей, атакже желание быть наставником.
При внедрении системынаставничества важно предусмотреть материальное поощрение для сотрудников,назначенных наставниками. Это может быть специальная доплата за наставничество– либо фиксированная сумма, либо процент от оклада ученика. Как бы то ни было,эта сумма должна быть не ниже 10% от суммы заработной платы наставника, иначеона потеряет стимулирующий эффект.
Во избежаниенедобросовестного отношения к выполнению обязанностей наставника целесообразнотакже чётко определить условия начисления этой доплаты. С этой целью ее разумнопривязать к какому-либо показателю работы ученика – например, отсутствие брака втечение первого месяца самостоятельной работы ученика, отсутствие простоев повине ученика.
3) Создание вводногокурса обучения для молодых специалистов без опыта работы.
В свете предлагаемогокурса на омоложение кадрового состава предприятия этот пункт неизбежен. Вотличие от системы наставничества, имеющей чисто практическую направленность иориентированной на более или менее продолжительный процесс обучения, вводныйкурс должен содержать комплекс специфических теоретических знаний, которыемолодой специалист может получить только на данном предприятии до началаработы. Речь идет об уникальных технологических процессах, используемых в фирме»Аква-Дон", внедренных процедурах системы менеджмента качества ХАССП,особенностях оборудования и т.п.
Для определения содержаниявводного курса можно взять «уравнение потребности в обучении»Дж.Коула [3, с.261], видоизмененное применительно к данной ситуации следующимобразом:
/>
Рисунок 3.3 – Содержаниевнутрифирменного обучения
В роли педагогов в даннойобучающей программе должны выступать специалисты предприятия, такие как,например, главный технолог, главный инженер, менеджер по системе качества. Механизмпоощрения педагогов может быть таким же, как и в случае с сотрудниками-наставниками.
4) Страхование рисков,связанных с обучением персонала.
Любая коммерческаяорганизация заботится о снижении своих экономических рисков. При внедрениирегулярной системы обучения на предприятии затраты на персонал неминуемовырастут. Поэтому так важно страхование рисков, связанных с обучениемперсонала.
В Трудовом кодексеРоссийской Федерации для этих случаев предусмотрена форма ученическогодоговора. В соответствии со статьей 57 Трудового кодекса Российской Федерации сотрудник,прошедший обучение за счет компании, обязуется отработать один год, чтофиксируется в дополнительном соглашении к трудовому договору.
Это условие, равно как ивсе предыдущие мероприятия, предусмотренные политикой компании в областиобучения, должны быть чётко оговорены в Положении об обучении персонала фирмы «Аква-Дон»или ином локальном нормативном акте. Это позволит поставить процесс обучения персоналана правовую платформу.
3.5 Мониторинг организационногоклимата
Мониторинг организационногоклимата является, по сути, тем «градусником», который позволяет своевременновыявлять и предупреждать негативные явления в социально-психологическойкультуре компании. Чаще всего для этого используются такие инструменты, какпериодические опросы и исследования удовлетворенности персонала.
Необходимо отметить, чтоисследования корпоративной культуры в фирме «Аква-Дон» проводились и до2008 года, однако большей частью они носили бессистемный и нерегулярныйхарактер, в то время как в компаниях, лидирующих на рынке труда, индексудовлетворённости персонала отнесён к числу важнейших показателей. В перечнеключевых показателей деятельности службы персонала фирмы «Аква-Дон»,приведенных в главе 1, он отсутствует.
Однако помимо результатовспециальных исследований, информацию для анализа организационного климата могутдать показатели текучести, коэффициента оборота по увольнению и другие. Так, внекоторых компаниях используется коэффициент стабильности кадрового состава,который вычисляется как отношение разницы между числом сотрудников на началопериода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности. Оценкаподобных показателей производится как на основе только внутреннихстатистических данных (т.е. динамика каждого показателя за несколько лет), таки путем сопоставления с аналогичными показателями других предприятий.
Последняя методика,известная как бенчмаркинг (от англ. «bench mark» – начало отсчета),позволяет оценить эффективность функции управления персоналом на предприятии всравнении с непосредственными конкурентами, с другими предприятиями отрасли,региона. В частности, значения уровня текучести персонала свыше 60-70% в годсчитаются нормальными в целом ряде случаев. Это справедливо, если речь идет,например, о торговом персонале в оптово-розничных компаниях (продавцы, торговыепредставители и пр.) или низкоквалифицированном персонале производственных,строительных организаций (грузчики, разнорабочие и т.п.).
Тем не менее, высокийуровень текучести персонала в фирме «Аква-Дон», сохраняющийся втечение нескольких лет подряд, можно расценивать как индикатор неблагополучногокорпоративного климата. Поэтому проведение регулярных исследованийсоциально-психологической атмосферы на предприятии можно включить в числоприоритетных направлений кадровой работы. Формы исследований могут бытьследующими:
— ежегодные опросы персонала на предметудовлетворенности работой в организации,
— разовые специальные опросысотрудников, связанные с планируемыми изменениями в организации либо посвященныеоценке результатов проведенных изменений,
— анкетирование увольняющихсясотрудников.
Важной составляющей коллективныхопросов является предоставление обратной связи персоналу о результатах подобныхисследований, что способствует формированию атмосферы открытости и довериямежду руководством предприятия и сотрудниками, повышает лояльность сотрудников.
Что же касаетсяанкетирования увольняющихся сотрудников, то оно должно проводиться специалистомслужбы персонала и иметь конфиденциальный характер. Основная цель такого анкетирования– получение максимально точной информации о причинах ухода сотрудника изкомпании. Образец анкеты такого рода предлагается в Приложении В на странице 40.
Накопление статистическихданных на основе таких анкет позволяет отделить причины текучести персонала от объективныефакторов, не поддающиеся влиянию со стороны компании-работодателя (например,смена места жительства, необходимость ухода за заболевшим родственником и т.п.)
Таким образом, регулярныймониторинг социально-психологической атмосферы способен дать точную идостоверную информацию о проблемных зонах организационной культуры. Этаинформация должна учитываться службой персонала при формировании долгосрочных иоперативных планов работы.
Итак,мы остановились на приоритетных направлениях совершенствования системыуправления персоналом в фирме «Аква-Дон». Разумеется, нами отмеченыне все изменения, которые должны быть осуществлены. Предложенные шаги – этовсего лишь часть большого пути.
В завершение данной главыдобавим, что для успешной реализации вышеперечисленных мероприятий необходимоосознание их важности как руководством предприятия, так и сотрудниками, которымони будут поручены. Поэтому закономерным представляется изменение перечняключевых показателей деятельности, по которым оценивается работа кадровойслужбы предприятия.
Заключение
Изучение системыуправления персоналом фирмы «Аква-Дон» было уже завершено, когда вмировой рыночной экономике произошли события, радикально изменившие характеруправления персоналом в современных предприятиях и организациях. Речь идет о мировомфинансовом кризисе, который в полный голос заявил о себе в России к концу 2008года и выразился в массовых высвобождениях персонала, сокращении издержек наперсонал, в том числе в уменьшении фондов оплаты труда, инвестиций в обучение икорпоративные мероприятия и других подобных явлениях.
Мы стали свидетелямипереходного момента, который сказался в каждом из направлений управленияперсоналом. Среди последних актуальных тенденций можно выделить несколькоосновных.
Во-первых, в областинайма персонала произошел переход от «рынка кандидата» к «рынкуработодателя». Если раньше кандидаты диктовали условия компаниям,заставляя последние изыскивать ресурсы для привлечения и удержания талантов (сэтим был связан бурный и не всегда обоснованный рост заработных плат и общеенаращивание компенсационного пакета за счет дополнительных льгот и гарантий),то теперь «маятник» рынка в известной степени качнулся в противоположнуюсторону.
Во-вторых, в областиобучения персонала обозначился переход от длительных масштабных обучающихпрограмм стратегического назначения к узкоспециальному («точечному») краткосрочномуобучению с быстрым сроком окупаемости.
В области мотивации заметенпереход от разработки изощрённых систем оплаты труда, направленных на удержаниеперсонала, к упрощению зарплатных схем вплоть до отказа от премиальных программи секвестирования бюджетов на дополнительные компенсации и привилегии.
Вместе с тем, кризис не устранилте внешние угрозы, о которых шла речь ранее (уменьшение численноститрудоспособного населения РФ, конкуренция на рынке труда), с ними неизбежностолкнутся в течение ближайших лет российские предприятия, в том числе фирма «Аква-Дон».Несмотря на временное превышение предложения над спросом на рынке труда,говорить о решении проблемы кадрового голода также не приходится: по сути,произошел сброс «балласта» – ведь именноот нерадивых, неэффективных сотрудников работодатели предпочитают избавляться впервую очередь под предлогом сокращений. Борьба за таланты после кризисанаверняка выйдет на новый виток. А это значит, что комплекс предложений,обозначенных в 3-й главе данной работы, не потерял своей практическойзначимости.
Масштаб курсового проектане позволяет дать всеобъемлющее исследование системы управления персоналомфирмы «Аква-Дон». Тем не менее, в работе был сделан акцент на приоритетныхпроблемах и задачах, решение которых имеет важнейшее значение для системыкадрового менеджмента предприятия в целом.
Список литературы
1. Веснин В.Р.Менеджмент: учебник / 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд.Проспект,2006. – 504 с.
2. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ,2006. – 670 с.
3. Коул Дж.Управление персоналом в современных организациях / Пер.с англ. – М.: Вершина,2004. – 352 с.
4. КувшиноваО. Россия вымирает. Чуда не будет… // Ведомости, 29 апреля 2008 г. – www.hse.ru/news/3194460.html.
5. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Центр, 1998. –645 с.
6. Практикум поэконометрике: Учебное пособие / И.И.Елисеева, С.В.Курышева, Н.М.Гордеенко идр.; под ред.И.И.Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 192 с.
7. Свергун О., ПассЮ., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика.Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
8. Шекшня С. В. Управлениеперсоналом современной организации: учебник. М.: «Бизнес-школа»,2000. – 368 с.
9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Подред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. –560 с.
10. Управлениеперсоналом в меняющемся мире. Основные тенденции в сфере управления персоналом.Глобальныеперспективы–2008 г. / Отчет компании PricewaterhouseCoopers. – www.pwc.com.
Приложение1
Таблица 1.7 – Комплекснаяоценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон предприятия
/>
/>
Приложение 2
Анкета увольняющегосясотрудника
Выприняли решение уйти из нашей компании. Расставаясь, мы хотим понять причины Вашегорешения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы этой анкеты. Нам очень важно знатьВаше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы и создать нормальныеусловия для плодотворной работы. Конфиденциальность Ваших ответов гарантируем.
Ф.И.О.(укажите по желанию) ____________________
Отдел_____________________________________
Должность_________________________________________
Периодработы в компании: с__________ по _____________
1.Оцените, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в компании по 5-балльнойшкале(1 – недоволен, 5 – доволен): ________________________
2.Назовите, пожалуйста, причины Вашего увольнения:
¨ Размер заработнойплаты не соответствует объёму работ
¨ Сменаместа жительства
¨ Неустраивает режим работы
¨ Неудобнодобираться, слишком далеко от дома
¨ Однообразиеи монотонность в работе
¨ Объемработы слишком высокий
¨ Перенапряжение нарабочем месте (усталость)
¨ Неуважительное,грубое отношение со стороны руководителей
¨ Отсутствиевзаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
¨ Отсутствиеусловий для служебного и профессионального роста
¨ Отсутствиевнимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
¨ Неудовлетворенностьсоциальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
¨ Работане по специальности
¨ Отсутствиеусловий для повышения образования
¨ Поступилопредложение с нового места работы с более выгодными условиями
¨ Тяжелые условиятруда (пожалуйста, укажите какие)______________________________
¨ Посостоянию здоровья
¨ Другое_____________________________________________
3.Продолжите, пожалуйста, следующие высказывания:
Самоехорошее, что есть в компании – это ___________________
Самоеплохое, что есть в компании – это ________________________
Я быостался здесь работать, если бы _________________________
4.Ваши предложения и пожелания_____________________
Спасибоза искренние ответы!
УдачиВам!