Факультет: экономический
Кафедра: экономики и менеджмента кино и телевидения
Курсовая работа
По курсу «Антикризисное управление на предприятии»
Тема: Антикризисное управление персоналом
Москва, 2010 г.
Содержание
1 Антикризисное управление персоналом
2 Антикризисная кадровая политика
3 Основные направления кадрового аудита организации
4 Принципы формирования антикризисной команды
Список литературы
1 Антикризисное управления персоналом
Управлениеперсоналом — это совокупность целенаправленныхдействий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистовподразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии сцелью и возможностями организации; планирование работы с персоналом(привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределениеперсонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротациюперсонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитиеперсонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта;мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективнойдеятельности.
Антикризисноеуправление персоналом предполагает не только формальную организацию работы сперсоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но исовокупность факторов социально-психологического, нравственного характера —демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учетего индивидуальных особенностей и пр.
Значительныеперемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической,духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создаютсерьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования ироста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учестьцелый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиямфункционирования и развития организации. Особое внимание должно уделятьсяанализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять всоответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнестипроблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службамизанятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а заее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала кпотребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кноватору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальнымнормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовностии нравственности.
Новыезадачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Вомногих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системыуправления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляетсобой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональныхподсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей междуними.
Подсистемаобщего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управлениефункциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемывыполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководителифункциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера,бригадиры.
В составсистемы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельныхфункциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала;подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальныхусловий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управлениясоциальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления;подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистемаинформационного обеспечения системы управления персоналом (рис.1).
Структурасистемы управления персоналом зависит от масштабов организации, еетерриториального расположения, характера деятельности и других факторов. Вмалых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции несколькихфункциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельностиорганизации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с наборомновых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования(рис.2).
Концепцияантикризисного управления персоналом побуждает руководителей организациисосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы сперсоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации всвязи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечениямолодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не«вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современныеметоды работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовомвысвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управленииорганизацией и пр.
Важнымстратегическим направлением системы антикризисного управления персоналомявляется эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядомспособов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов иколледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в периодканикул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождениипроизводственной практики, в подготовке и защите дипломных работ;сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частныхфирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием сорганизациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временноработников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемамподготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
/>
Рис.1.Состав системы управления персоналом организации
Другимстратегическим направлением антикризисного управления персоналом являютсяразработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплексакачеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущихпотребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могутвозникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
/>
Рис.2 Схемасовременной организационной структуры системы управления персоналом крупнойорганизации
Стратегическойзадачей антикризисного управления персоналом является также формированиенадлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшимиуправленческими технологиями невозможно без освоения основорганизационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессовфункционирования и развития различных типов организаций с учетомпсихологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условияхсложных кризисных ситуаций.
Различаютчетыре основных исторических типа организационных культур: органическая,предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис.3).Тип организационной структуры Форма управления Рычаг управления Области целеопределения
Органическая
Предпринимательская
Бюрократическая
Парципативная
Коллективистская
Рыночная
Бюрократическая
Демократическая
Авторитет
Деньги
Сила
Закон
Групповые интересы
Максимальная прибыль
Воля начальства
Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства
Рис. 3.Индикаторы типов организационных культур
В однойорганизации может быть несколько «локальных» культур: одна культура,преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней,подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Этиразличные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
2 Антикризиснаякадровая политика
Одной изтеоретических проблем современного менеджмента является определение принциповантикризисного управления персоналом.
Принципыуправления персоналом (ПУП) — правила,основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалистыв процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные иэкономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теориименеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания,определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческойдеятельности.
Всемногообразие ПУП целесообразно разделить на:
- общие, базисные, регулирующиедеятельность государственных органов управления в целом;
- специфические принципы,определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях;
- частные, регулирующиефункционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.
К общимпринципам конкретно-исторический подход, нравственность, законность,демократизм, преемственность и сменяемость государственной кадровой политикиотносятся научность.
Вкачестве специфических принципов, определяющих управление кадровымпотенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы:
- оптимизации кадрового потенциала предприятия;
- принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисногопредприятия;
- принцип комплиментарности управленческих ролей на предприятии.
Специфическиепринципы можно разделить на две подгруппы:
1. В первую включаются принципы, относящиеся к убеждениям,которые создают доверие между сотрудниками, разделяемыми этическими ценностями;политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личноестимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основеконсенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системыценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях)контроля; развитие всесторонней культуры; холлистический подход к оценкеработников.
2. Вторая подгруппа получилаофициальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IВМ. Вэту подгруппу включены десять «передовых принципов»:
- сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
- работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
- единый статус всех работников;
- приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
- продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
- делегирование максимально возложенной ответственности насамые низкие уровни управления;
- преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейныхуправляющих;
- поощрение разногласий;
- развитие горизонтальных связей;
- институциализацию изменений.
Кгруппе общих принципов антикризисного управления можно отнестиследующие принципы:
- системности;
- равных возможностей;
- уважения человека и его достоинства;
- командного единства;
- горизонтального сотрудничества;
- правовой и социальной защищенности.
Принципсистемности. Управление персоналомпредполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых службрассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязаннуюдинамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную свнешней средой организации.
Принциправных возможностей отражает объективныетенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизнироссийского общества. Во время социализма административно-командной системойдекларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановкеуправленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями наруководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственноработающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравноеположение представителей из других социальных групп населения (правда, напрактике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управленияпредприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).
Принципуважения человека и его достоинства. Этотпринцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого длядостижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитиеинициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новойобстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; созданиевозможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голоскаждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересысотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принципкомандного единства. Команда — это тщательноподобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мереразделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое.Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность зарезультаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работыкаждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, какправило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейсяситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность исамобытность. Управление командой осуществляется мягкими методами с учетом соблюденияинтересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такуюсплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
Принципгоризонтального сотрудничества. Вбольшинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прави ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровняполучили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контролясверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационнойподдержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей,характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикальноориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляетсяс этой задачей.
Принципправовой и социальной защищенности. Этотпринцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов иоснованных на них других правовых актов. Он также предусматривает знаниеменеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб нормадминистративного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного идругих отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей можетотрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести кконфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в другихситуациях.
3 Основные направления кадрового аудита организации
Организационно-кадровыйаудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации еецелям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятиюстратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформированияорганизации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационнойреальности:
- кадровые процессы — направления деятельности организации поотношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которыесущественны для конкретной организации;
- строение организации (ее структура) — соотношение исоподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационнойконфигурации;
- качественные и количественные характеристики персонала.
Аудиткадровых процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важнопонять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляютсяв организации.
Параметрыдиагностики:
1. Планирование трудовых ресурсов
Оценканаличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации,будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала
Описаниеспособов распространения информация о потребности в персонале, используемыхспособов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной).Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансийкандидатами
3. Отбор персонала
Оценкарезультативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ измененийкадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования
Анализструктуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем,персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствияразработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда,производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительныхисследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала
Описаниеиспользуемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количествоработников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты вподразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала
Анализцелей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (потемам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации опрограммах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделениепараметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практическойориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации ктруду и социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности
Оценкааттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений,принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение
Оценкаэффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерныхметодов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планированиякарьеры
9. Подготовка руководящих кадров
Анализ ипроектирование управленческой деятельности в организации. Оценкауправленческого потенциала и определение потребности в подготовкеуправленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организациякоммуникации внутри предприятия
Диагностикакадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровнясоциальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры,типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементаморганизации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления,кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программразвития внутриорганизационной коммуникации.
Следующийшаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкойбудущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развитияорганизации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построитьмеханизм мониторинга кадровых процессов.
Средипроцессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можновыделить следующие:
- процесс профессионального развития
- процессы внутрифирменной коммуникация
- процессы управления.
Процесспрофессионального развития, в зависимости оттехнологии, принятой в организации может проходить по принципиально разнымсхемам:
- Организация может быть заинтересована в специализации своихсотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретныхнаправления деятельности
- Организация может быть заинтересована в развитии профессионализмаперсонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менятьсферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е.развитию универсализма сотрудников.
- Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессыдепрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики,которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.
Для того,чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимопроанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:
- преобладание специализации или универсализации
- баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованиемописанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработкиновых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов ихрешений
- способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса,которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основанияхконкуренции.
Анализ процессавнутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерныедля организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формированиякорпоративной культуры и философии фирмы.
Для того,чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:
- схемы передачи информации, существующие технологии и схемыобратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерскоговзаимодействия
- существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценитьстепень его формализованности или спонтанности
- доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение,степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамкинепосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересовпартнеров.
Анализпроцессов управления организациейдает возможность оценить тенденция развития системы управления и позициюперсонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Средииндикаторов, которые необходимо проанализировать:
- стратегическая ориентация системы управления на поддержаниефункционирования или развитие бизнеса
- использование специфических управленческих форм и методовуправления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления
- централизация или децентрализация, место положение в организациилиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку иэкспертизу решений.
Аудитструктуры.
Описаниеорганизационной структуры:
- миссия, цели, стратегия организации;
- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
- стадия и цикл жизни организации;
- оценка системы управления — анализ типологии решений.
Традиционнов организации принимаются следующие решения:
1. Объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения,связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел илидетерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями имотивами руководителей;
2. Инициативные или реактивные — детерминируемые активностьюруководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того какпроизошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3. Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз иуправление развитием среды и организации или максимально ориентированные насегодняшний день бизнеса;
4. Направленные на поддержание функционирование (оптимизациюсуществующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений,включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движениеорганизации);
5. Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решенийне осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительнойпроработки после принятия;
6. Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных,приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого изних времени;
7. Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителядоминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретныеруководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
8. Диагностика организационной структуры с точки зрения ееадекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.
Типы патологий:
- господство структуры над функцией — если выявляется подструктура,которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или неимеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
- бюрократизация — если выявляется такая структура или функция,деятельность которой не регламентирована требованиями технологии икорпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальнымипредпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
- стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может бытьдиагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время,несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублированиеорганизационного порядка — выявление участка технологии или функции, котораяповторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторымаспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когдафункция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательногорегулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
Послепроведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствиестратегии и целям развития организации, в частности:
- тип организационной патологии (если она есть);
- коэффициент управляемости и уровень управляемости;
- характер механизмов принятия решений;
- перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
- тип организационной культуры;
- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
- причины трудовых конфликтов.
Аудиткадрового потенциала.
Проводяорганизационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важныйвопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсомфункционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективнои в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценитьфактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличиепрофессионально важных качеств и характеристик.
Оценкакадрового состава должна включать:
1. Оценкуукомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включаяоценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2. Оценкусоответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3. Анализструктуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии иклассификатором должностей;
4. Анализструктуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5. Оценкутекучести кадров.
Оценкакадрового потенциала предполагает:
1.Диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация назадачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана спредположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будетчетко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана спредположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в нейсоздан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительныеотношения, доминирует партнерство;
2.Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важнопонять, какие управленческие роли доминируют в организации, какиеуправленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем инизовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, еслина высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцыи руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовомзвене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализироватьи по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направленияморганизации;
3. Умениепроектировать. Современная организация не может эффективно функционировать визменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количествомпроектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей ирешения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей,способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижениядеятельности, ориентируясь на результат и условия;
4.Сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышениезадач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немногобольше, чем было приказано;
5.Инновационный потенциал. Способность сотрудников организации приниматьнестандартные, нетрадиционные решения;
6.Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстроовладевать ими в процессе самой деятельности;
7. Ролевойрепертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решениюпроблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнителиразных ролей.
Вдеятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные дляуспешной деятельности:
- работа по содержанию — разрешение производственных задач ипроблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
- организация групповой работы — оптимальное оформление процессовгрупповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповойдеятельности, распределение ролей в группе;
- создание благоприятной социально-психологической атмосферы вгруппе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятиевозникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
Дляэффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представленыследующие роли:
- аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятиеситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделениеприоритетов;
- генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуальноактивный, обладающий большим инновационным потенциалом;
- эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее вмелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание,способный выступать в качестве эксперта;
- критик — человек, ориентированный на поиск обоснований,сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов впользу принятого решения;
- разработчик — человек, ориентированный на детализацию общихпринципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии егоосуществления.
Дляэффективной организации групповой работы в группе обязательно должны бытьпредставлены следующие роли:
- организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации ипоставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельныеэтапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
- координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всехиндивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общеецелое (работает в тесном контакте с организатором);
- контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностьюреализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и временивыполнения работы, а также использованием ресурсов;
- тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опытадругим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптациимолодого персонала.
Длясоздания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группеобязательно должны быть представлены следующие роли:
- эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членовгруппы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
- диагност — человек, способный проводить анализ состояниясоциально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всехдругих участников группы, их положение по отношению к партнерам;
- интегратор — человек, способный сплачивать группу для решенияотдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленноосуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8.Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличиерезерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будетсвидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличиилюдей, готовых к занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая ипсихологическая структура);
- потребности в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархиии функциональным направлениям).
4 Принципы формированияантикризисной команды
Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку,ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель,поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную иработоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошимиорганизаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результатдеятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать командуи руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системывзаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности заих исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способностименять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояниярабочей группы и всего коллектива.
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людейединомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, чтовысокоэффективные команды характеризуются следующим:
- имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
- отличаются высоким качеством конечных результатов своейдеятельности;
- члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
- состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей,выполняемых членами команд;
- менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру,который они подают членам команд;
- имеют высокую степень автономности;
- способны быстро учиться на собственных ошибках;
- хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
- имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за ихразрешением;
- участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
Об эффективности команды говорит ее способность добиватьсярезультатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности иупорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создатьвоодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональнойжизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.
Что побуждает первого руководителя создать свою команду?
- Коллективный подход — это признак сильного и решительного стиляуправления.
- Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникаютстрессовые ситуации.
- Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
- Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
- В коллективе можно более рационально распределить обязанности,устраняются межличностные трения.
- Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член командыв отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ейлегче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.
Команда дает ее участникам определенные психологические иматериальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместныедостижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельнойсоциальной единицей, чем отдельную личность.
На первом этапе формирования команды, когда группа только начинаетформироваться, люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще неустановились и возникают конфликты вследствие непонимания, руководитель долженпроявлять разумную твердость в организации команды и коллектива, в противномслучае стадия может значительно затянуться. Направляющей силой, стержнемразвития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и веськоллектив, и каждый ее член должен четко осознавать значимость своей работы.Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем знаниецели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». Вэтом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.
Одним из условий успешного продвижения к намеченной цели–дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды иколлектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этотстиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования кподчиненным и неуклонно следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя инаказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всюответственность на себя.
Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершаетсяпроцесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позициикаждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач наоснове взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересовформируются неформальные группы. Могут образоваться группы с исполнительнойпсихологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестновыполняют поручения. При пассивности руководителя могут сформироваться группы,в которые войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями итщеславием. Влияние таких групп снизит продуктивность коллективной деятельностии отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.Особенно опасно, когда такие люди попадут в команду первого руководителя.
В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядраединомышленников. Психологи установили, что если требования исходят отруководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же ихвыдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требованиярассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить отдирективного стиля управления к демократическому, который отличаетсястремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.
Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в немпостепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Этолучший период для формирования корпоративной культуры. Интеллектуальноеединство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива,взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык,единством мнений.
Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работникамисобытий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей,проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе нечувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется вбеде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолеватьвозникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также вспособности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, наэтой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищескогосотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первымруководителем, через формирование команды единомышленников к единомуцелеустремленному коллективу.
На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудникичувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель,опираясь на демократический стиль управления, начинает действовать не какстоящий над коллективом, а как его член, наделенный функциями руководства,выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
Практика реструктуризации показывает, что этот процесс оченьтрудный и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел гладко, безперебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель.При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенностиее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативнымвнешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.
Влияние прочности группы на результат ее деятельности оченьвелико, однако оно может быть как позитивным, так и негативным, в зависимостиот того, какую позицию займет команда или ее лидер по отношению к своейдеятельности или фирме.
Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов.Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определеннымусилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всейкоманды.
Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так какне только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определеннаястабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнееформируют чувство солидарности и совместного влияния.
Способности членов команды должны соответствовать характеру труда.Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность(разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численностьвлияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящегов группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. Вмалочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетнойличности, если внутри группы достигнута кооперация труда.
Оптимальное число членов команды первого руководителя –шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния ипринимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной областидеятельности.
Если члены команды хорошо чувствуют себя в группе и настроены напродуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе:
-необходимая информацияпоступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, которыйв ней нуждается;
-участники в полной мереосознают общую цель и стремятся к ее достижению;
-потенциал каждого членагруппы оптимально используется, дополняя возможности других;
-личные недостатки быстровыявляются и нивелируются;
-всемерно мотивируется ростпроизводительности труда;
-из допущенных ошибокизвлекают уроки;
-инициатива и помощь, идеи иэнергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;
-если один из членов начинаетиспытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется икомпенсируется;
-все члены обладаютнеобходимыми знаниями и навыками.
Только создав хорошую команду единомышленников, можно бытьуверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этомнеобходимым условием является активное участие первого руководителя от началаэтой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием наоснове своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашеноличными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.
Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведетпредприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятиеповел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентироватьпредприятие на выпуск наукоемкой качественной продукции и на формирование новыхрынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенныхвременем и стандартизованной продукцией.
На руководителе фокусируются ожидания коллектива и целиорганизации. Он становится их носителем. От искусства руководителя внедрить ихв жизнь зависит его авторитет, власть и положение. Прогрессивный руководительдолжен быть не только формальным лидером в силу своего положения, но инеформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльностьколлектива – качества, которые так необходимы в период реформированияпредприятия.
Практика показывает, как только первый руководитель ослабляетинициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергияпервого руководителя зажигает команду и весь коллектив в целом, направляя наконечные цели реформирования предприятия.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание.Издат-во: «ЮНИТИ», 2007.
2. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Издат-во:Феникс, 2008.
3. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э.Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд.,2008.
4. Попов Р. А. Антикризисное управление. Издат-во: Высшееобразование, 2009
5. Интернет ресурсы:
www.rosbuh.ru
www.partnerstvo.ru