ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждениевысшего профессионального образования Нижегородский государственный университет
им. Н.И. Лобачевского (ННГУ)
КУРСОВАЯ РАБОТА
По предмету: Управлениеперсоналом
На тему: Анализ системы управленияперсоналом на примере предприятия ОАО «ЗМЗ»
Выполнила студентка
Лабзова А.Н.
г. Заволжье, Нижегородской области
2008
Введение
Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческойпрактике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.
Основнымструктурным подразделением по управлению кадрами в организации является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а такжепо организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.
Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.
Создавшаясяв нашей стране ситуация, изменения экономической и политической системодновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждойличности, устойчивости ее существования, вносят значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управлениеперсоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особуюзначимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построениисистемы управления персоналом организации.
Практически всем руководителямсегодня понятно, что добиться высоких результатов без людей, отличающихсявысоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств, нельзя, но вопроссостоит в том, как их «вычислить»? Как отличить хороших работников отплохих? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы отбора, будетименно тем человеком, который нужен организации?
Научно обоснованный отбор кадров позволяет избежать широкораспространенной ошибки – субъективности оценки кандидатов, сильного влиянияпервого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
Руководители всех уровней должны не только ясно видетьзначение отбора кадров для эффективной работы подразделений и предприятия вцелом, но и знать основные методы и процедуры, позволяющие успешно решатьзадачи в этой области.
1. Характеристикапредприятия на примере ОАО «ЗМЗ»
ОАО «Заволжский моторный завод» – один из крупнейших в Россиипроизводителей двигателей внутреннего сгорания. Завод производит свыше 80модификаций различных автомобильных двигателей, предназначенных для установкина легковые и грузовые автомобили Горьковского автозавода, автомобилиповышенной проходимости «УАЗ», автобусы Рижского, Павловского, Ереванского,Курганского заводов, а также цветное литье, режущий инструмент, вкладыши ибиметаллическую ленту, имеет собственное станкостроение.
Заволжский моторный завод находится в г. Заволжье, расположенномна правом берегу реки Волги в 60км от столицы Приволжского Федерального округа– Нижнего Новгорода, с которой его связывает автомобильная трасса федеральногозначения и железнодорожная ветка. И хотя в Заволжье находится не одно крупноепроизводство, например, Нижегородская ГЭС или Завод гусеничных тягачей, именноЗаволжский моторный считается градо- и бюджетообразующим предприятием.
История ОАО «ЗМЗ» начинается с 1956 года. Будущий гигантмоторостроения (сначала как филиал) выпускал автозапчасти и алюминиевое литьедля Горьковского и Московского автозаводов. Через два года он был преобразованв завод по производству двигателей для комплектации автомобилей, выпускаемыхГорьковским, Ульяновским и, частично, Московским автозаводами, с присвоениемему 17 апреля 1958 года наименования «Заволжский моторный завод».
В ноябре 1959 года на ЗМЗ был собран первый двигатель для«Волги» ГАЗ-21, а в декабре 1968 года – миллионный.
В 1961 году завод начал стремительно развиваться, было начатопроизводство стационарных четырехцилиндровых двигателей, в 1963 году – восьмицилиндровых,в 1970 – двигателей ЗМЗ-24 к «Волге» ГАЗ-24.
К 1964 году на заводе уже были отдел главного конструктора иэкспериментальный цех для освоения новых моделей двигателей. Завод расширялся инаращивал мощности за счет строительства новых цехов, таких как литейный,моторный, прессовый, термический, цех ленты и вкладышей, стальных и чугунныхдеталей, сборки и испытания двигателей и др.
Для бесперебойной работы основных цехов завод создал обеспечивающиепроизводства, в том числе: инструментальное, изготовляющее режущий инструмент,штампы, приспособления и пресс-формы; станкостроительное; ремонтно-механическое– для выпуска запасных частей к технологическому оборудованию; монтажное – поизготовлению орг. оснастки и монтажу технологического оборудования.
В 1971 году была начата глобальная реконструкцияпроизводства. За период преобразований, к 1978 году, мощности по выпускудвигателей выросли до 450 тыс. штук в год и предприятие приступило к массовомувыпуску двигателей ЗМЗ-24 (с производственной программой 115 тыс. штук в год) ивосьмицилиндровых (110 тыс. штук в год).
В 1992 году заработал цех малых серий. В нем былоорганизовано производство новых двигателей – семейства ЗМЗ-406, с управляемымвпрыском, разработки конструкторов ЗМЗ.
В 1996 году начат серийный выпуск в основном производственового бензинового двигателя ЗМЗ-4062.10.
Последнее достижение завода – создание собственнойконструкции малолитражного дизельного двигателя ЗМЗ-514.10 и выпуск первой промышленнойпартии.
С 2001 года ОАО «ЗМЗ» входит в холдинг «СеверСталь-авто».
С 2002 года дизельные двигатели ЗМЗ-514 поставляются на УАЗ ивторичный рынок. Дизельный двигатель ЗМЗ-514 успешно прошел технический аудитинжиниринговой фирмой AVL и получил международный сертификат на соответствиетребованиям «Евро-2» по экологии.
Основными потребителями двигателей ОАО «ЗМЗ» являютсяпредприятия автомобильной промышленности:
· ООО «ГАЗ»;
· ОАО «Ульяновскийавтомобильный завод»;
· ООО «Павловскийавтобус».
ОАО «ЗМЗ» поставляет двигатели для Министерства обороны РФ.Также поставка двигателей осуществляется в Кубу, Сирию, Вьетнам и другиестраны.
Запасные части к двигателям реализуются через сеть дилеровОАО «ЗМЗ», которая состоит из более 50 организаций в России и более 30организаций в странах СНГ и дальнего зарубежья.
ОАО «ЗМЗ» является владельцем 640 патентов на техническиеразработки, 19 свидетельств на товарный знак, 34 патента используется впроизводстве.
В 2005 году проведена реструктуризация ОАО «ЗМЗ» — с январявыделены дочерние общества ООО «Ремсервис», ООО «Специнструмент», ООО «Завод«Металлоформ», с июля – ООО «Литейный завод «РосАЛит».
Предприятие работает с прибылью, награждено Свидетельством добросовестногоналогоплательщика, бюджет района наполняет более чем на половину, по объемамплатежей в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды входит в число 7 крупнейшихпредприятий Нижегородской области. Утверждена программа развития предприятия наближайшую перспективу, в рамках которой на улучшение качества и развитиепроизводства инжекторных двигателей семейства ЗМЗ-406 и дизельного двигателяЗМЗ-514 на ближайшие три года предусмотрены инвестиции в объеме $52 млн.
Проведена модернизация экспериментальной базы для производствадвигателей, соответствующих стандартам «Евро-3» и «Евро-4».
Сохраняется социальная стабильность в регионе: вдвоеувеличилась заработная плата моторостроителей, финансируетсяспортивно-оздоровительный комплекс предприятия, оказывается благотворительнаяпомощь ветеранам, детским спортивным, образовательным, медицинским и дошкольнымучреждениям города.
В новый век ЗМЗ вошел лауреатом конкурса «1000 лучших предприятийи организаций России XXIвека» в номинации «За высокую деловую активность и эффективную деятельность».
По итогам конкурса «Лучшие российские предприятия-2000» заэффективную экологическую политику ЗМЗ зачислен в десятку ведущих российскихпредприятий — экологических лидеров российской экономики.
За высокое качество подшипников скольжения ЗМЗ в 2001 году удостоендиплома победителя конкурса «Сто лучших товаров России» и права размещать«золотой» знак лауреата на упаковках всех 630 наименований подшипниковскольжения марки «ЗМЗ».
Причина успеха — конкурентоспособность – и качество продукта.Все двигатели семейства ЗМЗ-406 с нейтрализаторами отработавших газов соответствуютэкологическим стандартам «Евро-2», дизельный двигатель ЗМЗ-514отвечает требованиям «Евро-2» без нейтрализатора и охладителя наддувочноговоздуха.
Возврат двигателей с ОАО «ГАЗ» снизился в первом полугодии2002 года в 2,6 раза и составил 0,11% от собранных автомобилей в комплектации смоторами ЗМЗ, по двигателям семейства ЗМЗ-406 – в 3,3 раза (0,06%).
Утверждена программа качества. Началось внедрение системыперсональной ответственности работников за изготовленную продукцию, введенановая система мотивации по качеству выпускаемых двигателей. Ужесточен входнойконтроль.
Заводская система качества сертифицирована германскимОбществом технического надзора TUF насоответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001-94 и стандарта ГОСТР ИСО 9001-96. В 2001 году на основании контрольного аудита действие стандартовбыло подтверждено. В 2002 году ЗМЗ приступил к работе по получениюмеждународного сертификата ИСО 9000 версии 2000 года.
Хозяйственная деятельность ОАО «ЗМЗ» ориентирована на достижениесоциального благополучия моторостроителей в сочетании с экологическибезопасным, устойчивым развитием производства. Подтверждением тому является«Политика по охране окружающей среды».
Принципы «Политики» нашли отражение в постоянном совершенствованиии эффективной эксплуатации природоохранного комплекса завода, включающего всебя 96 систем газопылеулавнивания, станцию нейтрализации промышленных стоков,полигон захоронения токсичных отходов, систему оборотного водоснабжения завода,биологическую очистку стоков города и объектов оздоровительного комплекса.
Ликвидация ряда потенциально опасных производств позволила полностьюизбавиться от выбросов в атмосферу таких загрязнителей, как пары соляной исерной кислот, свинца, некоторых растворителей и т.д. С переводом работыкотельных завода с мазута на газ исключены выбросы сернистого ангидрида ипятиокиси ванадия.
Миссия
Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшуюформулу движения.
Наши ценности
· партнерство;
· уважение;
· ответственность;
· эффективность;
· лидерство;
· инновационность.
Товары и услуги:
· Литьеиз цветных металлов
· Отливкииз цветных металлов литья в кокиль
· Отливкииз цветных металлов литья в кокиль под давлением
· Подшипникискольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши
· Подшипникискольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши (продолжение)
· Подшипникии вкладыши подшипников для двигателей внутреннего сгорания
· Двигателивнутреннего сгорания
· Двигателивнутреннего сгорания для легковых автомобилей, грузовиков и автобусов
· Термическаяобработка и упрочнение металлов, подрядчики
· Услугиотпуска (термической обработки) металла
Особая забота моторостроителей – река Волга. Завод вырос на берегах этойкрасавицы, и забота о чистоте ее вод – не просто наша обязанность, но и святойдолг.
Глава 2. Теоретические основы в управлении персоналом
2.1 Процессы использования людских ресурсов
Очень много внимания уделяется проблеме взаимосвязиуправления людскими ресурсами (УЛР) и стратегии бизнеса. В результатесформировалось убеждение, что эффективность организации во многом зависит оттого, в какой степени согласуются между собой стратегия компании и ее УЛР.
Связи между стратегиями бизнеса и индивидуальными игрупповыми результатами работы необходимы как для достижения краткосрочныхцелей, так и долгосрочного успеха в бизнесе.
Можно утверждать, что чем теснее или сильнее связи междустратегией бизнеса и процессами использования людских ресурсов (рис. 1), темвыше показатели конкурентоспособности и эффективности компании. Далее процессыописываются с точки зрения обеспечения их тесной связи со стратегией бизнеса.
/>
Рис. 1. Схема связей между стратегиями бизнеса и использованиемлюдских ресурсов.
2.2 Кадровое планирование
Кадровое планирование включает применение базисного процессапланирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобыбыть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан надолговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планированиязависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров всостоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессоморганизации.
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимовременного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важнымявляется подразделение на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый изэтих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группамфункций каждой подсистемы системы управления персоналом.
На ступенях стратегического планирования речь идет огенеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценкаявляются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом встратегическое планирование должны включаться и информация о технической политикеорганизации и долгосрочной производственной программе. Стратегические плановыерешения являются основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием можно понимать средне — ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управленияперсоналом. Планирование ведется значительно детальнее и дифференцированиефиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планированиеможет рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным,стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативныйплан (краткосрочный) содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия,направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средствас указанием их вида, количества и времени
2.3 Содержание оперативного плана кадровой работы
Оперативный план работы с персоналом – комплексвзаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретныхцелей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видовработы с персоналом в организации. Составляются, как правило, на год.
С производственно-экономической точки зрения кадровоепланирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических иорганизационных критериев оптимальное соответствие между работником и егорабочим местом на определенном участке труда. Данные о рабочих местах можнополучить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований инагрузок, с которыми встретится работник.
Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективулучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятнымтехнико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открываетперспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости.
Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики,приводит к тому, что кадровое планирование делится на следующие видыпланирования:
- потребности вперсонале;
- набора(привлечения) персонала;
- использования исокращения персонала;
- обучениеперсонала;
- сохранения(удержания) кадрового состава;
- расходов насодержание персонала;
- производительности.
Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимнодополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Дляразработки всех видов планов необходимо владеть информацией о персонале, онапредставляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов ихобработки для кадрового планирования.
Она должна отвечать следующим требованиям:
- простоты — информация должна содержатьстолько данных, сколько необходимо в данном случае;
- наглядности — сведения должны быть представленытаким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежатьмногословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформлениематериала;
- однозначности — сведения не должны быть неясными,в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логическойоднозначностью материала;
- сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимсясравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственности — сведения о кадрах, подаваемые заразные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковыеформы предоставления;
- актуальности — сведения должны быть свежими,оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
/>/>Сведения о персонале/> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 2 Информация о персонале
Базовые данные о работниках на предприятии должны входить вориентированную на принятие решений обширную информационную систему, котораясодержит подробную характеристику на каждого работника, прежде всего его,профессионально — квалификационные возможности. Необходимо с помощьюспециальных анкет собирать следующую информацию:
- постоянный составперсонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- структураперсонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес инвалидов, удельныйвес рабочих, служащих и т.д.);
- потери времени врезультате простоев, по болезни;
- данные опродолжительности рабочего времени (работающие в одну, несколько смен, ночнуюсмену, продолжительность отпусков);
- заработная платарабочих, служащих.
Глава 3. Современная система управления персоналом в ОАО«ЗМЗ»
3.1 Стратегия развития системы управления персоналом
Система управления персоналом – это поиск и использованиесовременных методик и кадровых технологий, которые позволяют более эффективнорешать проблемы компетентности и мотивации персонала с одновременным изменением(сознательного) отношения персонала к труду.
Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Ихочень трудно измерить.
Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальныйхарактер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управленияперсоналом – это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее завода.
Многие руководители начинают понимать, что в наше времяперсонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качествопродукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей.Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути крешению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая заоснову постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошуюмотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».
Но прежде, чем говорить о построении эффективной системыуправления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики- период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можнообсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отрасляхпромышленности, в том числе и в двигателестроении.
Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этойработе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической властипартии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб.Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническуюроль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За этуработу отвечал секретарь парткома.
С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений,акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлениилюдьми.
Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации –нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто неготовили.
В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты,бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера поперсоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Нарядус этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все жемодель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы непрофессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.
Реалии современного времени предъявляют новые требования кбазовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностямруководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Для построения эффективной системы управления персоналом, впервую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности вэтих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы,установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации,принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующиестандарты функционирования системы управления персоналом.
Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющиеполучить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным иутвержденным программам.
Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала,можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получитьорганизационное поведение и трудовое отношение работников, направленное нарешение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.
Но построенная система управления персоналом не станетдогмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутризавода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службына постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения техили иных проблем.
3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»
3.2.1 Основные положения кадровой политики
Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления исохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие всоответствии с потребностями бизнеса.
Принципы кадровой политики:
-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;
-организация работы с персоналом осуществляется с учетомбаланса интересов заинтересованных сторон;
-повышение квалификации в соответствии с требованиямирабочего места и саморазвитие компетенций;
-регулярность и объективность оценки персонала ирезультатов труда;
-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;
-ответственность в области управления людьми привзаимодействии подразделений и руководителей.
Основные задачи:
-обеспечение необходимым персоналом;
-поддержание высокого уровня квалификации персонала;
-создание работникам условий для эффективной работы.
Основными направлениями деятельности являются:
-стратегия управления человеческими ресурсами;
-планирование человеческих ресурсов;
-набор, найм, перемещение персонала;
-адаптация персонала;
-организация труда;
-стимулирование персонала;
-развитие персонала;
-совершенствование социальной сферы.
Показателями результативности и эффективности процессаявляются:
-укомплектованность персоналом;
-текучесть персонала;
-количество и качество обученного персонала;
-уровень позиционирования заработной платы;
-дисциплина труда.
3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системыуправления персоналом.
На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с цельюсовершенствования системы управления персонала.
Рациональное использование персонала:
-разделение отпуска на три части;
-замораживание найма новых работников на вакансии;
-перевод работников в подразделения, где происходит ростобъемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;
-распределение функций на период отсутствия работника поуважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;
-увеличение фонда руководителя за уменьшение численностиподразделения;
-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;
-пересмотр технико-нормировочных карт модельного рядадвигателей;
-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиковслужебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;
-реструктуризация с выделением из основного бизнесанепрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.
В результате происходит:
1. Снижение штатной численности.
2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.
3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.
Обеспечение компетентности персонала:
— проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторыхпрофессий) для рабочих;
— оценка РСС;
— проведение курсов по управленческой и профильнойподготовке для РСС;
— организация обучения в ВУЗах;
— развитие филиала НГТУ;
— развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов,электроприводов, промэлектроники;
— создание станочной мастерской;
— создание мультимедиа-лингафонного класса;
— проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодойруководитель», научно-технические;
— отбор лучших специалистов в оперативный и стратегическийрезерв;
— разработка моделей должностей высшего звена управления иначальников цехов;
— разработка личных планов развития руководителей испециалистов;
— заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке понеобходимым рабочим профессиям;
— создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;
— проведение конференций, семинаров, тренингов;
— отбор на ключевые вакансии по конкурсу;
— заключение целевых договоров со студентами.
Результатом данных мероприятий стало:
1. Аттестацияруководителей и специалистов;
2. Внутризаводскоеобучение персонала;
3. Обучениев ВУЗах без отрыва от работы;
4. Увеличениедоли работников, имеющих высшее образование до 19%;
5. Подготовкаоперативного резерва специалистов;
6. Подготовкастратегического резерва специалистов.
Поддержание высокого уровня качества жизни:
— дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетомтемпа роста производительности труда и инфляции;
— установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточногоуровня Нижегородской области;
— покупка жилья для специалистов в рассрочку на нескольколет;
— оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
— оплата обучения специалистов;
— реализация программы «Здоровье»;
— реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшеепоколение», «Участники боевых сражений»;
— повышение уровня организации проведения государственныхпраздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
— целевая финансовая, организационно-методическая помощьобразовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местногосамоуправления;
— расширение секций любительского хоккея, художественнойгимнастики и других видов спорта;
— участие и развитие профессионального мастерства артистовМОУ ЦТД, МУК ДК.
В результате этих мероприятий наблюдается:
1. Средняя заработная плата растет с учетомпроизводительности;
2. Количество работников имеющее среднюю заработную платудо 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);
3. Средний возраст персонала 39 лет;
4. Количество работников до 30 лет – 39%;
5. Количество работающих пенсионеров – 6%;
6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;
7. Количество нарушителей дисциплины труда значительноуменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)
Развитие коммуникаций с каждым работником:
— проведение собеседования с руководителями подразделенийпо обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым,обсуждение планов на будущее;
— доведение неискаженной и своевременной информации поцелям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период наплановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
— замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;
— ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
— организация часовой «прямой линии»;
— прием по личным вопросам;
— организация ежегодных выездных семинаров со специалистамипо персоналу.
В результате данных мероприятий происходит:
1. Улучшение процесса обмена информацией между работникамии структурными подразделениями;
2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.
Создание благоприятного морального климата:
— Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок,заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров,появление конфликтов и напряженной атмосферы);
— проведение семинаров, тренингов по управлению временем,изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;
— вовлечение работников в формирование целей, задачразвития завода и их реализации;
— вовлечение работников в процессы с предоставлениемвозможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов,возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;
— оценивать деятельность работника и распределятьвознаграждения на основе результатов труда и компетентности;
— в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а невиновных;
— собеседование с работниками по изменению их сознания втом, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и ихсобственным;
— исключение появления конфликтов из-за мелочей;
— выявление и вовлечение неформальных групп со своимилидерами в решение задач;
— проведение совещаний коротко и результативно.
В результате происходит изменение культуры через:
— эффективность;
— приверженность;
— качество;
— лидерство;
— командную работу;
— организационное обучение;
— усвоение и принятие ценностей и норм.
3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цехаОАО «ЗМЗ»
Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»,проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственныевозможности цеха — это численность промышленно-производственного персонала.Таблица 1
Динамика численности состава кадров по категориямработающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе 2006г. 2007г. Темп роста, % рабочие 249 245 -1,6 руководители 18 13 -27,7 специалисты 15 23 +53,3 служащие 2 2 Итого: 284 283 -0,35
По результатам можно сделать следующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдаетсяуменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращениячисленности персонала.
Показатель численности по категориям недостаточен дляполной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественнойстороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровнюобразования.
Таблица 2Структура персонала цеха по половомупризнаку 2006г. 2007г. Мужчины 108 38% 112 40% Женщины 176 62% 171 60% Всего: 284 100% 283 100%
В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вессоставляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немногоизменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшиласьсоответственно.
Таблица 3
Структура персонала по возрасту
(количество человек и удельный вес в%) 2006г 2007г. До 30 лет 110 39% 114 41% От 30 до 40 лет 58 20% 55 19% От 40 до 55 лет 111 39% 103 36% Старше 55 5 2% 11 4% Итого: 284 100% 283 100%
Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшоеувеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.Таблица 4
Структура персонала по стажу работы на предприятии
(количество человек и удельный вес в%) 2006г. 2007г. До 1г. 33 7,8% 41 6,5% 1-15 лет 171 72,3% 156 73,5% 15-25 лет 36 8,1% 43 8% Свыше 25 44 11,8% 43 12% Итого: 284 100% 283 100%
73,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет.Стаж позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и остабильности коллектива.Таблица 5
Структура персонала по уровню образования
(количество человек и удельный вес в%) 2006г. 2007г. Высшее 28 10% 33 12% Средне-профессиональное 70 25% 71 25% Начальное профессиональное 59 21% 50 18% Среднее образование 96 34% 99 35% Неполное среднее образование 31 10% 30 10% Итого: 284 100% 283 100%
Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровнюобразования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющихвысшее образование (на 5 %).
Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высшихучебных заведениях без отрыва от производства (на очно — заочных и заочныхотделениях).
За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения,повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь ипрошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количестваработающих цеха.
Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать выводо том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивныйпуть развития производства, поскольку руководствуется принципом наращиваниямощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает,об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.Анкетирование
В производстве проводилось анкетирование на тему«Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты былисформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по такимфакторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишнихрабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.
Подготовка персонала (рабочих)
В производстве проводится обучение рабочих:
- побезопасности труда;
- обучениетребуемой профессии для производства;
- повышениеквалификации;
- поддержаниенеобходимого уровня квалификации (курсы целевого назначения).
С учетом ротации руководителей проведено дополнительноеобучение 3-х групп по изучению документации СМК.
Оценка знаний работников проводится как по экзаменационнымбилетам, так и по тестам.
Задачи на 2008 год. В плане подготовки персонала необходимопредусматривать опережающее обучение для замены работников, выработавших стаж,дающий право на льготное пенсионное обеспечение. В настоящее время впроизводстве трудится 51 человек в возрасте от 50 до 60 лет.
4. Совершенствование системы управления человеческимиресурсами на ОАО «ЗМЗ»
4.1 SWOT-анализ управления человеческими ресурсами в ОАО«ЗМЗ»
Cильные стороны
— Полная поддержка изменений со стороны директора завода
— Высокий уровень знаний и профессионализма ИТР
— Создание резерва молодых перспективных специалистов
Слабые стороны
- Отсутствуетпрограмма адаптации новых сотрудников на рабочем месте
- Отсутствуетпрограмма работников к пенсии
- Недостаточнаяротация и мобильность персонала
- Сильновыражена корпоративная политика
Возможности
— Разработка и внедрение программы адаптации новыхсотрудников на
предприятии
— Разработка и внедрение программы адаптации сотрудников кпенсии
— Разработка плана прохождения производственной практики наОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ и других учебных заведений
— Разработка системы эффективной мотивации работников ОАО«ЗМЗ»
Угрозы
— Возможность сопротивления части сотрудников нововведениям
— Конкуренция со стороны других возможных работодателей(других промышленных предприятий города
— Недостаточная мотивация персонала к труду и обучению
4.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
4.2.1 Разработка стратегии организационной культуры
Система отношений, лежащая в основе организационнойкультуры, — это те важнейшие отношения, которые формируют и определяютповеденческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например,такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников круководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам ит.п. Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах,так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некийсвод правил, определяющих, каким должно быть «правильное»,«должное» поведение членов организации в тех или иных стандартныхситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов,безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь исотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников,направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий.Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, ноименно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково вцелом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективнойработе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ливыработанную стратегию развития или нет.
Список некоторых рычагов улучшения организационной культуры
— Эффективность – схемы оплаты на основе результатов трудаили уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие вдоходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.
— Приверженность – программа по улучшению системыкоммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс;создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологическогоконтракта.
— Качество – программы всеобщего качества.
— Обслуживание потребителей – программы заботы опотребителях.
— Командная работа – построение команды, управление ееэффективностью, командное вознаграждение.
— Организационно обучение – шаги по приумножениюинтеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путемразвития обучающейся организации.
— Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностямчерез вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью испособы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что не редкоценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.
4.2.2 Разработка программ адаптации
Рекомендации по внедрению мероприятий по адаптации персоналак завершению профессиональной деятельности
Основная цель: достойная старость работникам ОАО «ЗМЗ».
Основные направления в работе:
1. Социальнаяадаптация работников предпенсионного возраста:
- анализналичия пенсионеров в структурных подразделениях;
- установлениеправил и норм поведения для работающих пенсионеров;
- организацияи проведение анкетирования работников по вопросам социальной адаптации;
- созданиеслужбы психологов;
- организацияработы курсов для работников предпенсионного возраста;
- организациянаставничества с целью передачи опыта ветеранов молодым работникам;
- привлечениепенсионеров к консультативной работе;
- привлечениепенсионеров к преподавательской работе;
- заключениедоговоров с пенсионерами, оставленными на работе по инициативе администрации;
- изготовлениебуклетов о действующих на заводе Положениях и пенсионном законодательстве.
2. Пропагандаи сохранение духовного наследия машиностроителей.
3. Привлечениепенсионеров к активной работе по воссозданию и пропаганде истории завода, егоподразделений, города:
- привлечениепенсионеров к патриотическому воспитанию молодежи;
- организацияработы с трудовыми династиями.
4. Формированиеи внедрение «пакета гибких льгот» для работников предпенсионноговозраста и пенсионеров:
- организацияторжественных проводов на заслуженный отдых;
- вручениеблагодарственных писем;
- заключениедоговоров о добровольном пенсионном обеспечении за 1-5 лет до наступленияпенсионного возраста;
- дополнительноепенсионное обеспечение работников за счет средств ОАО “ЗМЗ";
- дополнительноемедицинское обслуживание:
5. Взаимодействиетрудовых коллективов и общественных организаций:
— организация клубов по интересам
— проведение ярмарок – продаж
— организация экскурсий «Нижегородский край»
— организация работы по предоставлению дополнительныхуслуг: ремонт одежды, обуви, часов и т.д.,
— совместно с администрацией города разработать и ввести вдействие Программу «чистый и зеленый город», привлекая к еереализации пенсионеров и молодежь.
Разработка программы адаптации сотрудника на рабочем месте
Основные направления программы адаптации
Традиционно в программе адаптации работников выделяют триосновных направления:
1. введениев организацию
2. введениев подразделение
3. введениев должность
Введение в организацию
Мной разработан семинар для введения в организацию, которыйпосещают все новые сотрудники по определенному графику.
В процессе введения в организацию обеспечивается не толькоположительное отношение работников к новому месту работы, но и пониманиепринципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий состороны организации.
Семинардля новых сотрудников
Передначалом семинара менеджер по персоналу проводит экскурсию по предприятию.Семинар для новичков организуется в их первый рабочий день. Формируется группановых сотрудников, с которыми проводится семинар. В семинаре участвуют:менеджер по персоналу – ведущий, юрист, специалист отдела оплаты труда, инженерпо охране труда, инженер по технике безопасности, врач, представитель профкома,специалист службы охраны (см. Таблицу 6).
Таблица6
Программасеминара включает следующие блоки:Содержание блока Ответственный Продолжительность сообщения Общее представление о компании (цели, приоритеты, история, продукция, достижения, оргструктура, краткая информация о руководстве организации …) Менеджер по персоналу 30 мин. Политика организации в области персонала (оценка, аттестация, профессиональная подготовка, обучение, продвижение, карьерный рост…) Менеджер по персоналу 30 мин. Нормы делового взаимодействия и традиции, принятые в коллективе (этический кодекс работника, проведение общих собраний, деловых командировок, традиции празднования корпоративных мероприятий …) Менеджер по персоналу 40 мин. Соблюдение трудового законодательства (сроки и условия найма, испытательный срок, права и обязанности работника и работодателя, юридические тонкости трудовых отношений, трудовые споры) Юрист, менеджер по персоналу 40 мин. Оплата труда (виды, размер и периодичность денежных выплат, нормы и формы оплаты труда, оплата выходных, сверхурочные, основные принципы системы премирования работников) Менеджер по персоналу, специалист отдела оплаты труда 50 мин. Дополнительные льготы сотрудникам (медицинское обслуживание работников и членов их семей, материальная помощь, предоставление кредитов, выходные пособия, возможность обучения на работе, возможность получения путевок на отдых, лечение, льготы сотрудникам при их оплате, страхование, пенсии…) Менеджер по персоналу 30 мин. Служба быта (расположение бытовых помещений, правила пользования ими, организация питания, условия парковки, график и маршрут движения служебного транспорта) – выдается схема Менеджер по персоналу 40 мин. Охрана труда и техника безопасности (меры предосторожности, правила пожарной безопасности, оказания первой медицинской помощи, правила поведения при несчастных случаях…) – выдается памятка инженер по охране труда, инженер по ТБ, врач 30 мин. Правила внутреннего трудового распорядка и внутрипропускного режима (порядок пользования пропусками, время прихода и ухода с работы, порядок учета рабочего времени и т.п.) — выдается памятка Менеджер по персоналу, специалист службы охраны 30 мин. Экономические факторы (стоимость рабочей силы, оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев…) Менеджер по персоналу 10 мин. Работник и его отношения с профсоюзом (организация социального партнерства, способы защиты прав работников, постановления профсоюза, коллективный договор) Представитель профкома 20 мин. Ответы на вопросы Менеджер по персоналу, специалисты
Введение в подразделение
Основная нагрузка ложится здесь на руководителяподразделения, хотя и не уменьшает работу менеджера по персоналу. Для новогоработника очень важно, как пройдет его первый день. Руководителю подразделенияследует представить нового работника коллегам, уделить внимание в концерабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержкуруководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальныхотношений, поручать разовые общественные поручения, что способствуетустановлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новомсоциуме. Новичка знакомят с работниками данного подразделения, а такжеприкрепляют наставника, который будет нести ответственность за прохождениеадаптации данного работника.
Ведение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинаетсвое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководительподразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основнымифункциональными обязанностями.
Необходимо прописать функции непосредственного руководителяпри проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:
· назначитьнаставника (консультанта), ответственного за «новичка», или взять этуработу на себя;
· подробноознакомить нового работника с внутренними нормативными документами(положениями, инструкциями, правилами и др.);
· предоставитьотдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж нарабочем месте;
· даватьчеткие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вестисистематический контроль исполнения (в форме отчета);
· ознакомитьлично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду, cмену) с«новичком»;
· вмешиватьсялично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», нив коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру;
· неприменять строгих мер административного, экономического, социологического ипсихологического воздействия на «новичка» в период испытательногосрока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).
Непосредственный руководитель раскрывает перед новымработником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какойвклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.
Но руководителю следует учитывать, что процессу адаптации кдолжности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации,неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы.Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрестинеобходимую уверенность в работе.
В процессе работы нового сотрудника руководительподразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудникатребованиям разработанной модели рабочего места.
РуководительВашего подразделения назначает из числа опытных специалистов наставника,который разрабатывает для Вас план работы на весь период испытательного срока,где указывается наименование работ, планируемый результат, время окончанияработ, оценка выполненных работ (см. Приложение А).
Непосредственныйруководитель в маршрутной карте указывает фамилию наставника, время,необходимое на проведение программы адаптации (количество смен стажировки длярабочих), дату заседания квалификационной комиссии по допуску сотрудника ксамостоятельной работе (первое заседание возможно уже через 1 месяц посленачала работы по заявлению непосредственного руководителя).
Руководительподразделения контролирует процесс прохождения стажировки (отзывы наставника остажере, уровень его обучаемости, процесс ознакомления с необходимой в работеинформацией новым сотрудником) и заполняет форму контрольного листа прохожденияадаптации (см. Приложение Б). После прохождения стажировки руководительподразделения оформляет служебную записку и предоставляет ее в квалификационнуюкомиссию (см. Приложение В).
Послезавершения стажировки квалификационной комиссией проверяются следующие знанияработника (см. Приложение В):
· общиесведения о предприятии, подразделении, должности
· правилавнутреннего трудового распорядка, ответственность за их нарушение
· должностныеобязанности
· общиеправила поведения работающих на территории предприятия, в производственных ивспомогательных помещениях, расположение основных цехов, служб, вспомогательныхпомещений
· основныетребования техники безопасности
· основныетребования пожарной безопасности
· основныетребования электробезопасности, взрывобезопасности
· основныетребования производственной санитарии и личной гигиены
· перваяпомощь пострадавшим, действия работников при возникновении несчастного случаяна участке, в цехе.
Еслив процессе проверки уровень знаний работника оценивается как недостаточный,комиссия может принять решение о продлении срока стажировки работника. Допуск ксамостоятельной работе осуществляется на основании приказа исполнительногодиректора предприятия. Проект приказа разрабатывает отдел по работе сперсоналом на основании решения квалификационной комиссии (схема процесса – вПриложении Г).
4.2.3 Разработка стратегии обеспечения ресурсами
В качестве одного из методов отбора персонала напредприятие предлагаю ввести структурированное собеседование. Обычно этособеседование проводится один на один. Суть его состоит в составленииопределенного сценария (порядка проведения собеседования и последовательностивопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный кругвопросов (личные и деловые качества кандидата, опыт, отношение к делу и т.д.),повысить достоверность и надежность полученной информации. Для проведенияструктурированного собеседования обычно разрабатывается специальный бланк сперечнем основных вопросов и специальное руководство для интервьюера, котороесодержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходесобеседования. Получаемая информация в ходе структурированного собеседованиядает возможность обеспечить четкую последовательность в беседе. Использованиеструктурированного интервью считается довольно эффективным методом оценкикандидатов, хотя и имеет некоторые недостатки (беседа имеет ограниченныйхарактер, данный подход стесняет претендента, который не всегда способенответить на поставленные вопросы). Примерные блоки вопросов структурированногособеседования приведены в Приложении Д.
Заключение
В своей работе мне хотелось бы показать, что безкардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить одостижении новых высот в повышении эффективности работы персонала, невозможнопобедить в конкурентной борьбе.
Стратегия УЛР может быть запланированной изначально илипоявляться в ходе деятельности организации, приспосабливаясь к конкретнымобстоятельствам. Ее проектирование и внедрение во многом зависит как от внешнихфакторов, например, от числа молодых людей, приходящих на рынок труда, отобщего уровня образованности работников, от новых законов о занятости, так и отфакторов «внутреннего происхождения»: корпоративной культуры, стиляруководства, наличия «доминирующей коалиции», или группы, наделеннойнаибольшими полномочиями.
Для компаний очень важно выявить те виды составляющих УЛР,которые в наибольшей степени обеспечивают стратегию бизнеса и показателидеятельности компании. При проведении исследования работы восьми крупныхкомпаний были выявлены следующие ключевые процессы: отражение целей бизнеса виндивидуальных и групповых задачах, а также в измеряемых показателях;организация системы вознаграждения; организация подготовки персонала; получениеперспектив будущего развития компании; выявление наиболее способных сотрудникови оказание им помощи в совершенствовании профессионального мастерства.Результаты этого же исследования позволили предположить, что управлениеперсоналом является важнейшей частью оценки показателей работы организации.
Список использованной литературы
1.«Управление персоналом организации» учебник под редакцией А.Я. Кибанова, МоскваИНФРА-М 2002 г.
2.Цветаев В.М. “Управление персоналом” – СПб: Питер, 2002 г.
3.Управление персоналом: регламентация труда – 2-е издание, переработка и дополненияА.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина, Москва “Экзамен” 2001 г.
4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224с.
5.Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическоепособие. – М.: ТД Элит-2000,2002. – 592с.
6.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Подред.Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 1997.
7.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическоепособие, Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управлениеперсоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2000.