Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

Содержание
Введение
1. Теоретические аспектыорганизации управления предприятием в условиях кризиса
1.1 Понятие «кризис»с точки зрения управления предприятием, признаки его проявления в организации
1.2 Методы идентификациикризисных явлений в организации
1.3 Необходимостьизменения принципов управления предприятием в условиях кризиса
2. Анализ эффективностидеятельности по управлению предприятием ОАО «Балаковорезинотехника» вусловиях кризиса
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «БРТ»
2.2 Анализ вероятностикризиса в управленческой среде предприятия ОАО «БРТ»
2.3 Оценка вероятностикризиса в финансовой среде предприятия ОАО «БРТ»
3. Разработкамероприятий по совершенствованию системы управления ОАО «Балаковорезинотехника»для выхода из кризиса
3.1 Возможные направлениясовершенствования
3.2 Реструктуризациясистемы управления и формирование структуры управления предприятием устойчивойк современному кризису
Заключение
Список использованныхисточников
Приложения

Введение
Термины«антикризисная политика», «антикризисное управление»возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления этореформирование российской экономики и возникновение большого количествапредприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие.Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должнолибо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Современнаяэкономическая действительность заставляет руководителей предприятий постояннопринимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой иполитической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различнымикризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность илибанкротство.
Термин«антикризисное управление» становится все более популярным иактуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного рангапонимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностикикризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий попредотвращению негативных явлений.
Теорияи практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чемсвидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в областиантикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органоввласти.
Насовременном этапе социально-экономического развития страны, по-прежнему,выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современнойметодологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием наоснове системного и комплексного подхода, основанного на диагностике,выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явленийпосредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработкии реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегическийхарактер.
Причинойбанкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишкомнеблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционныххозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые измененияэкономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Этолишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовыхрынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управлениянесостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Толькоприменение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегоднятот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из тогокризисного состояния, в котором они находятся.
Общимпроблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых какАнсоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.
Норабот, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимисяв кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикацииосновное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основномкасаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практическиотсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управленияописывались с точки зрения системного анализа.
Поэтомувозникла необходимость написания данного проекта, посвященной обобщению теоретическихисследований и практических наработок антикризисного управления в современныхэкономических условиях.
Всевышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломного проекта.
Цельисследования — разработка теоретическихоснов и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием вусловиях переходной экономики России. Для достижения поставленной цели вдипломном проекте решаются следующие задачи:
1.Обобщениесуществующих теоретических подходов к управлению предприятием в условияхкризиса.
2.Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса.
3. Анализ эффективностидеятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.
4.Разработка мероприятийсовершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.
Объектомисследования выступаетантикризисное управление предприятиям ОАО «Балаковорезинотехника» в переходныйпериод развития экономики страны.
Предметисследования — теоретическиеи практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ОАО «Балаковорезинотехника»(ОАО «БРТ») в переходный период развития экономики России.

1.        Теоретическиеаспекты организации управления предприятием в условиях кризиса
1.1     Понятие «кризис»с точки зрения управления предприятием в условиях кризиса
Всовременной литературе еще не установилось общепризнанного представления окризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка зрения,что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производстваи должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такиетеоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только «трудностироста». Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее,идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политикиразвития производства.
Понятие«кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск»,которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческогорешения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятияриска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисныеситуации, но и вполне обычные ошибки.
Кризис-это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе(организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причиныкризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные сциклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные,отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явленияклимата, землетрясения и др.
Причиныкризиса могут быть внешними и внутренними.
Первыесвязаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или дажеразвития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране,вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами,недостатками в организации производства, несовершенством управления,инновационной и инвестиционной политикой.
Еслипонимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, чтоопасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть ипрогнозировать.
Последствиякризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному ипоследовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организациибывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными,обратимыми и необратимыми.
Разныепоследствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризиснымуправлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможностиуправления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусствауправления, характера мотивации, понимания причин и последствий,ответственности.
Сточки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормальногопроцесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильностьпредприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциаломповредить или даже разрушить репутацию кампании.
М.Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, даеттакое определение: «Кризис – это событие, по вине которого компанияпопадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешнихцелевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений взащиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законноинтересуются действиями организации».Здесь представлены все существенныеаспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следуетнемедленно заняться «лечением» информационного представления события;информационное представление события в сильной степени начинает развиваться внезависимой от нас плоскости.
Существуетследующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:
1.        Внезапныекризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадаеткрушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требуетзаранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не датьразвиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2.        Возникающийкризис дает время для исследования и планирования, где задачей становитсяпроведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3.        Постоянныекризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по ихприостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.
Исследователивыделяют еще одну типологию кризисов:
1.        Кризисы –происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные сдеятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельностичеловека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисыиз- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
2.        Социальныекризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой исоциально- производственными связями предприятий в обществе. Например,забастовки.
3.        Экономические илифинансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний нафинансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полномуисчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, чтовышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, чтонепосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризиснойситуацией.
Понятие«кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературеразличные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционированиичерез различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.
Далеекризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый,ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать илидаже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся подугрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силукризиса.
Кризиспредприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессовсобытий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два вариантавыхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, илиуспешное преодоление кризиса.
Промежуткимежду началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороныесть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой сторонысуществуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и скоротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во времягармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофыили возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редкихслучаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения дляспециалистов предприятия.
Прикризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного временидля принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехваткувремени или срочность решения проблем.
Прикризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления вусловиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитиеавтономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематикуруководства: необходимость его высокого качества и наличие только двухвариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либобанкротство, либо успешное преодоление кризиса.
Снижениеприбыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – этоприведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Ценаможет упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерныйкапитал исчезает, значит наступает полное банкротство.
Такимобразом, процесс, первым признаком которого является относительное снижениеприбыльности, может привести предприятие к банкротству.
Падениеприбыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следуетрассматривать как следствие проявления ряда факторов.
Банкротствопредприятия и является результатом одновременного совместного негативногодействия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых можетбыть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивойполитической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешниефакторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными инационального характера.
Наиболеесильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологическиеразрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкамспециалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своейобласти на определенном рынке, становятся отстающими.
Неменее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия иявляющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можносгруппировать по пяти основным группам:
— конкурентная среда и позиция предприятия;
— принципы деятельности;
— ресурсы и их использование;
— применяемые маркетинговые стратегии и политики;
— качество и уровень финансового менеджмента.
Другимважным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержкипроизводства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Путисокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе иизвестны практикам: сокращение устаревших и излишних производственныхмощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранениебрака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращениеуправленческих расходов за счет рационализации организационной ипроизводственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоениепроизводства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастуюсвязывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесьнеобходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.
Влитературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективнымявляется участие предприятия в рациональном разделении труда, в частностисубподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельнымизделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание такназываемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатыватьновые технологии, реагировать на изменения требований рынка.
Дляроссийских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетностьвсех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкойделовой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степенивоздействуют внешние факторы ( в отличие от западных фирм, где на нихприходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая ифинансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности( и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всехсоставляющих организации производства, материально- технического обеспечения,сбыта продукции.
Кэтой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпыинфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время,постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализациипредприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, азачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий,налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечногопотребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение.Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеютпричиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, скольковнешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падениюконкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Последствиянегативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значитсвоевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, еслипостоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состоянияпредприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должнырассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственнойдеятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансовогосостояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков икредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служитьофициальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными занесколько отчетных периодов.
Кризисв России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российскойэкономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся сзапада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решениядавно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительновыросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющегобольшинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестированиядополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса.Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможностьпривлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новыйуровень организации производства и управления. Новый перспективный проект подруководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если онреализуется на базе предприятия, где схема производственного процессанеэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современнымтребованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать нароссийском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятияхустарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологиитолько начинают вводиться.
1.2Методы идентификации кризисных явлений в организации
Своевременноераспознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использованиеэлементов исследования как меры превентивной санации и восстановленияплатежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисномуправлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числумалоисследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Вместес тем, благодаря исследованиям в области теории искусственного интеллекта иинформации, экспертных систем, теории игр, вероятностей и статистическихрешений, математической статистики, статистической теории распознавания, атакже накопленному опыту диагностической деятельности в медико-биологических итехнических науках диагностика изучалась самостоятельно как особыйпознавательный процесс.
Любоепредприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов,связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находитьсяв устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны ине все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производстватребует реконструкции управления, его опережающего развития.
Управлениесложными системами априори является антикризисным на всех этапахфункционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийсякризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должноопределять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисноеуправление можно определить как систему управленческих мер и решений подиагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и ихпричин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развитиякризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.
Однойиз существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакцииявляется фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену,особенно значимую в период кризиса.
Нанеобходимость учета временных параметров при диагностике степенинеплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативныхдокументов. В соответствии с этими актами, на практике в числе абсолютныхпоказателей финансового состояния предприятия используется коэффициентвосстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие откоэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеетчеткие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода вмесяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления являетсядефицит времени на принятие управленческого решения и на реализациюантикризисных процедур.
Системаантикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенныймеханизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации исвоевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использоватьпотенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенностимеханизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решаетдиагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причинприближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимопринять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системымогут быть и её элементы.
Взависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления,но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации,определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисноеуправление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолениюпричин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер,восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, дляпредприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле,экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностикивыражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства ирасчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдаетабстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненногоцикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развитияи роста, возрастом и размерами организации.
Реструктуризацияпредприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуютэкстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятиятаких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результатрегрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключаетсяв расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровеньриска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахожденияоборотных средств. Например, реализация части производственных запасов,материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период былабы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализусловий и факторов повышения эффективности антикризисного управленияпредприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видовдиагностики в антикризисном управлении (рис .1)
/>/>
Рис.1. Классификация типов и видов диагностики кризисов
Длявысшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средствополучения достоверной качественной информации о его реальных возможностях наначальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действиеособых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностическихи превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия,менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивноймодели антикризисного управления своим предприятием.
Вантикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии,которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступаетметодологической основой модели, связывающей современные альтернативныемикроэкономические теории и динамичную экономическую действительность.Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационныхмоделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как кабстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисногоуправления.
Средимножества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованиемпонятия управления размывают возможность их доказательной классификации, труднонайти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисногоуправления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует оправильности методологического допущения о радикальном различии абстрактногообъекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реальногообъекта антикризисного управления.
Эторазличие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении,экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точекзрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научногознания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектамхозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практикеуправления, давать экспертные оценки текущему или прошломуфинансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию,прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означаетреализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которыедля менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимыот индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуациятеоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников,учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводуимущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемогообъекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификациявозможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативныхзначений, определение характера отклонений и причин их вызвавших .
Диагностическиеисследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежностьисследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционноесочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата — постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Такимобразом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисногоуправления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой ифункциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременноераспознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательныхего воздействий.
1.3Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса
Вусловиях, когда кризис диагностирован и может быть количественно определен, атакже выявлены его основные параметры, необходимо изменение принциповуправления предприятием, поскольку именно управление является механизмом,способствующим или противодействующим развитию кризиса. Иначе говоря, когдакризис диагностирован и может быть охарактеризован при помощи объективныхпараметров, понятных для принятия решений, необходимы меры антикризисногоуправления.
Управлениепредприятием в условиях кризиса (которое правильнее было бы назвать управлениекризисом или «кризис-менеджментом»), действительно отличается отуправления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнегонаправлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (чтовключает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первогонацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечениевыживания в краткосрочном аспекте. Полагаю, что только в такой трактовкеантикризисное управление с точки зрения предприятия (которое не живетбесконечно долго) обретает реальный смысл.
Многиеавторы (в частности, А.Г. Грязнова в книге «Антикризисный менеджмент»)определяют управление предприятием в кризисной ситуации как поэтапное принятиерешений по ликвидации кризисных явлений и созданию такой системы управленияпредприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена напредотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредствомиспользования всего потенциала современного менеджмента, разработки иреализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегическийхарактер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножитьрыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Вэтой связи представляется, что меры профилактического характера могут бытьнаправлены только на возможные в будущем кризисы, поскольку в данный конкретныймомент основной проблемой является предотвращение уже существующего кризиса.Для решения этой проблемы важным аспектом является то, на какой стадиинаходится диагностированный в организации кризис (помимо его параметров,которые также определяются в ходе диагностики).
Многиеавторы делали попытки сформировать наиболее правильную модель развития кризиса.Более полной, на мой взгляд, является модель жизненного цикла кризиса,описанная американским ученым Стивеном Финком в его труде «CrisisManagement».Автор выделял следующие четыре стадии (рис.5):
/>/>
Рис.2. Процесс развития кризиса в организации
Впериод «первых сигналов» начинают проявляться самые первые симптомыкризисного (неустойчивого) состояния. Однако кризис носит все ещепредупредительный характер (warningstage) –именно на этой стадии целесообразнеевсего бороться с кризисом, пока он не дошел до стадии обострения. Однакопрактика показывает, что далеко не каждое предприятие способно идентифицироватьпризнаки кризиса на первом этапе его жизненного цикла.
Следующаястадия – это кризис в его «классическом» понимании. Когдаисследователи или менеджеры говорят о кризисе, они, как правило, подразумеваютименно стадию обострения. Предприятие к этому моменту уже понесло определенныенезапланированные затраты, связанные с кризисом, и еще неизвестно, какой ущерббудет нанесен хозяйствующему субъекту в дальнейшем. Для многих предприятий этастадия жизненного цикла кризиса совпадает со стадией затухания в жизненномцикле самого предприятия.
Нахронической стадии происходит реанимация предприятия. Ее еще называют «жизньпосле смерти» (post-mortem). Это стадия активной, целенаправленной,возможно даже агрессивной, антикризисной политики. На этом этапе предприятиюнеобходимо пересмотреть свою миссию и стратегию.
Стадияликвидации кризиса неразрывно связана с положительным результатом проведеннойна предприятии антикризисной политики.
Однако,как и у всех процессов, проходящих во времени, у кризиса существует и такназывается стадия зарождения (некоторые авторы называют ее «зародышевойстадией»). Кризис, находящийся в стадии зарождения, еще не заметен длявнешнего наблюдателя – он еще не начал проявляться, предприятие еще находится вустойчивом состоянии (в теории стратегического менеджмента этой стадиисоответствует понятие «слабые сигналы»). Поэтому эту стадию можнолишь условно отнести к жизненному циклу кризиса, однако именно в этот период, всилу различных факторов как внешнего, так и внутреннего характера, складываетсяособая предрасположенность хозяйствующего субъекта к кризисному состоянию, чторано или поздно приведет организацию к кризисному (неустойчивому) состоянию приусловии сохранения начальных параметров.
Несмотряна то, что эта стадия не может быть включена в «жизненный цикл кризиса»,одна должны учитываться при формировании кризисного управления, так как именнона данной стадии при соответствующей диагностике и правильном определениипараметров зарождающегося кризиса возможны наиболее эффективные меры по еголиквидации или приведению системы управления предприятия в боевую готовностьдля борьбы с кризисом на следующих стадиях.
Исходяиз этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функциикризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса); борьба скризисом на первых стадиях проявления; выход из кризиса.
Можнопредложить модели, характеризующие поведение хозяйствующего субъекта вкризисной ситуации, сформированные И. Ансоффом в своих трудах «Стратегииуправления» и «Новая корпоративная стратегия». Когда некоторыенеожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычноостается скрытым в рамках нормальных колебаний, свойственных экономическойдеятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена припомощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры(снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства,активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректироватьпериодические ухудшения ее экономических показателей. Когда меры, которые впрошлом были успешными, все чаще оказываются недействительными, становитсяочевидным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Как только данныепоказывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствиемнормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответныедействия. Такой тип управления называется активным управлением (активнымспециальным). Во многих других случаях, в особенности в крупных фирмах, имеющихмноголетний опыт успешной деятельности, даже убедительных данных нередкооказывается недостаточно для того, чтобы последовала быстрая реакция. Вподобных случаях реакция запаздывает по отношению к моменту рациональногоначала действия на определенном отрезке времени. Такое управление в кризиснойситуации называется реактивным (реакционным). Все большее число фирм применяетнеэкстраполятивное прогнозирование технологии, структурное экономическоепрогнозирование, сценарии и т. п., непосредственно направленные на выявлениевозможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениямистратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собойинформацию, которая в принципе дает возможность предпринять меры до события.Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответноедействие до того, как возможная угроза успеет нанести ей ощутимый ущерб.Подобный тип поведения называется плановым управлением (проактивным, активнымсистематическим). Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность стадийжизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента, можновыделить следующие типы кризисного менеджмента:
Плановоеуправление кризисом (стадии – зародышевая и ликвидации, функция – превентивная,метод – скоринг). Существенным моментом при данном типе кризисного менеджментаявляется обеспечение максимально быстрой реакции на поступающуюпредупредительную информацию.
Активноеуправление кризисом (стадия – первые сигналы, функция – борьба с кризисом напервых стадиях проявления, метод – сканирование). Важным моментом при данномтипе управления является соблюдение баланса между затратами на предотвращениеразвития кризисного состояния и непосредственно ущербом, наносимым кризиснымявлением.
Реактивноеуправление кризисом (стадии – обострение и хроническая, функция – выход изкризиса, метод – санация). Может осуществляться силами специально созданнойкоманды кризисного менеджера.
Управлениекризисной ситуацией на предприятии всегда было непростой задачей дляруководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, ноесть инструменты, с помощью которых можно бороться с подобного рода ситуациями.Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения кризисаиндивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления,позволяющих преодолеть кризис: снижение затрат; стимулирование продаж;оптимизация денежных потоков; работа с дебиторами и реформирование политикикоммерческого кредитования; реструктуризация кредиторской задолженности.
Наиболееверной стратегией квалифицированного российского менеджмента, ответственного засудьбу организации и персонала, может стать:
1)режим жесткой экономии в отношении непроизводственных издержек
2)сокращение непрофильных активов
3)сохранение и развитие производственного персонала, даже в ущерб другим группам
4)упор на продолжение начатых ранее инновационных процессов.
Пункты1 и 2 позволят организациям выжить, а пункты 3 и 4 дадут шанс превратить кризисв точку роста и встретить окончание кризиса во всеоружии конкурентныхпреимуществ.
Вцелом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса илипрогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явленийвнутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должнопроисходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризисдиагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), тоговорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всегопотребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем,связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадииили стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты(при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения вуправлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшимипотерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

2.Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО «БРТ»в условиях кризиса
2.1Организационно- экономическая характеристика предприятия
Историясоздания предприятия, носящего сейчас название ОАО «Балаковорезинотехника»восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала интенсивноосуществляться программа наращивания выпуска автомобилей, котораяассоциировалась тогда с названиями строившихся заводов — ВАЗа, затем КамАЗа.
Местомдля создания крупнейшего производства резиновых технических изделий оченьширокой номенклатуры волжский город Балаково был избран не случайно. Отсюдабуквально рукой подать до Тольятти, где находился ВАЗ — будущий потребитель №1балаковской продукции, совсем недалеко — до Нижнего Новгорода, где ГАЗ, доНабережных Челнов, и до столицы, где с конвейера АЗЛК сходили «Москвичи».
СоветомМинистров СССР 20 октября 1966 года было принято решение о строительствеБалаковского завода резиновых технических изделий для создания мощностей попроизводству комплектующих изделий автомобилей «Жигули» Волжскогоавтозавода.
Сегодня ОАО «Балаковорезинотехника» ведущийпроизводитель резинотехнических изделий, выпускающий более 4500 наименований иобеспечивающий бесперебойную работу автоконвейеров ВАЗа, КамАЗа, ГАЗа. ОАО «БРТ»претворяет в жизнь передовые разработки автозаводов, осваивая производствоновых комплектующих, реализует их идеи и предлагает свои оригинальные проектыдля решения задач, связанных с развитием автомобильной и химическойпромышленности.
Предприятие постоянно работает над повышением качествапродукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности.Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм «Пирелли»,«Сайяг», «Десма», «Рэп», «Шольц», «Круп»и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетнийопыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходногосырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательныйцентр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицаминовейшего оборудования и уникальных приборов.
Основнаяцель предприятия — получение прибыли от осуществления деятельности. Основнымивидами деятельности являются:
- производствоформовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных иплоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранногополотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала,автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных,мела и уплотнителей;
- строительные,монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
-  добыча и переработка мела;
- проведениетехнических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз иконсультаций;
- производствотоваров народного потребления;
- информационноеобслуживание;
- торговая,торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, созданиеоптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализацииза валюту в соответствии с действующим законодательством;
- организацияи проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как вРоссийской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранныхгосударствах;
- транспортировкагрузов на всех видах транспорта;
-  транспортное обслуживаниетехнологических процессов предприятий ОАО «Балаковорезинотехника» исторонних заказчиков;
-  оказание транспортно-экспедиторскихуслуг организациям и населению города Балаково;
- оказаниеуслуг складского хозяйства;
- организацияи эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного ипрофилактического назначения;
- организацияработы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания ибензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;
- экспортно-импортныеоперации;
- внешнеэкономическаядеятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.
В условиях конкуренции на рынкепредприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.
ОАО«БРТ» является лидером рынка РТИ, а по многим видам продукции — имонополистом, следовательно, это предъявляет дополнительные требования к ОАО «БРТ»,так как на него ориентируются предприятия-конкуренты.
В настоящее время можно наблюдатьследующую структуру конкурентного рынка:
/>
Рис. 3 Структура конкурентного рынка ОАО«БРТ»

Можно видеть, что ОАО «Балаковорезинотехника»,объединяясь в холдинг с ЗАО «Волжскрезинотехника» (г. Волжский), занимаетна рынке доминирующее положение, на долю остальных предприятий резинотехническойпромышленности приходится незначительный объем рыночных поставок:
Вусловиях кризиса, возникшего в автопромышленности России, именно за счетмонопольных позиций ОАО «БРТ» понесло значительные потери.
2.2Анализ вероятности кризиса в управленческой среде ОАО «Балаковорезинотехника»
Кризисна предприятии может быть обусловлен как объективными факторами (системнымэкономическим кризисом, отраслевыми кризисами), так и субъективными факторами(определяющими динамику развития внутренней среды предприятия). Поэтому длятого, чтобы оценить степень проявления кризиса на предприятии, необходимопровести анализ текущего состояния (финансового и технико-экономического),стратегической среды предприятия, а также анализ управленческой сферыпредприятия.
1.        Анализстратегической среды предприятия
Наиболееважным фактором в стратегической перспективе, который может показать кризис,
Внешняясреда в настоящий момент определенно показывает наличие масштабного кризиса.Также следует констатировать наличие и отраслевого кризиса вавтопромышленности.
Макросредаорганизации отличается большим разнообразием факторов, которые взаимосвязаны ивлияют на все процессы как в организации, так и ее окружении, поэтому разделимвсе силы воздействия на четыре направления:
— политические воздействия;
— экономические воздействия;
социодемографическиевоздействия;
— технологические воздействия.
Дляполучения количественной оценки влияния фактора на деятельность организации и еотрасль, воспользуемся 5-ти балльной шкалой оценки. По каждому факторуопределим балл и вычислим общий показатель.
Социальноеокружение предприятия формируется на основе социальной культуры населения.Исследуемое предприятие работает на рынках, конечными потребителями продукциикоторых являются как предприятия (продукция промышленного назначения), так играждане, причем это потребление носит достаточно условныйсоциально-ориентированный характер: предприятие ОАО «БРТ» производиткомплектующие для российских автомобилестроительных компаний и запасные частидля российских автомобилей, поэтому посредством создания качественной продукциипредприятие в определенной мере формирует общественное мнение в отношении российскихавтомобилей. Учитывая, что в настоящий момент по-прежнему более 60% российскогоавтопарка составляют российские марки автомобилей и для российских потребителейнаиболее доступными являются российские автомобили, изготовление запасныхчастей для Автоваза и «ГАЗ» несет социальную направленность. Можно сказать,что в данном случае наблюдает влияние самого предприятия на социальную позициюобщества.
Влияниесоциального фактора на производственно-хозяйственную деятельность предприятиязаключается в изменении в потребительском поведении: если пять лет назад основнуюдолю производимой продукции составляли комплектующие для автозаводов, то внастоящий момент увеличивается доля запасных частей и товаров потребительскогоназначения.
Этоозначает, что для реализации долгосрочной стратегии предприятия руководство должнобыть готово к дальнейшему изменению структуры потребления резинотехническойпродукции и предложению (в соответствующем ценовом диапазоне) новых видовпотребительских резино-технических изделий.
Демографическиефакторы оказывают непосредственное, но неоднозначное влияние на целевые рынки иконкретное предприятие. В последние годы, когда демографическая ситуация встране ухудшилась, некоторая стабильность трудовых ресурсов обеспечиваетсятолько при помощи мигрантов. Однако, непосредственно в отношении исследуемогопредприятия «БРТ» миграционные процессы оказывают косвенное влияние,поскольку предприятие использует труд работников с высоким профессиональнымуровнем. Кроме того, в Саратовской области в целом и в городе Балаково вчастности труд мигрантов (из азиатских стран в основном) не используется напромышленных предприятиях в силу сложности производственных процессов инеобходимости квалификации работников.
Кадровыйсостав предприятия достаточно стабилен на протяжении последних лет, а приприеме на работу учитываются профессиональные навыки работников.
Социальнаяструктура и ее изменение также оказывает воздействие на организацию. Впоследние годы социальная структура населения изменяется, что влияет в своюочередь на структуру конечных потребителей продукции предприятия и структурупроизводства.
Можнов целом сказать, что социодемографические факторы оказывают косвенное влияниена деятельность предприятия ОАО «БРТ».
Есливести расчет количественного влияния данного фактора на организацию, то можносказать, что влияние данного фактора (по пятибалльной шкале оценок) может бытьопределено на уровне 2.
Технологическиевоздействия. Анализ технологического окружения связан с изучением влиянияизменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всехструктур организации и ее окружения, включая:
-товарыи услуги;
— производственные процессы;
— информацию и связь;
— транспорт и распределение;
— общество, политику и экономику.
Наиболеесущественное влияние технологического окружения связано с процессомтехнического перевооружения производства. Современные технологии производстварезино-технических изделий достаточно дороги, что снижает возможностипредприятия использовать цены для ценовой конкуренции без ущерба длясобственного экономического развития.
Техническийпрогресс также влияет и на изменение производственных процессов. Появляютсяновые материалы, новые технологии производства, поэтому предприятие должно бытьв курсе всех новинок и оперативно вовлекать их в собственное производство сучетом целесообразности таких действий.
Производстворезино-технических изделий чрезвычайно фондоемкое и требует создания целогопроизводственного комплекса с разнородными производственными процессами иразнообразными технологиями. Технологические изменения в одном извзаимосвязанных производственных процессов требуют изменений и в других.Следовательно, появление новых технологий и материалов требуют внесениятехнологических изменений во множество дорогостоящих технологий на предприятии.
Вто же время необходимо отметить, что в настоящий момент приобретениеконкурентных преимуществ на мировом рынке основывается на новых технологиях ипостоянных обновлениях. Лидерами становятся те производители, которыесвоевременно реагируют на технологические изменения и внедряют новые технологиипроизводства раньше своих конкурентов. Стратегия следования за лидером в сферетехнологии оказывается для крупного предприятия (такого как ОАО «БРТ»)неэффективной.
Болеетого, ускорение темпов научно-технического прогресса в настоящий момент влияетна все отрасли и предприятия и является базовым фактором формированияконкурентных преимуществ предприятия.
Фактортехнологических воздействий для ОАО «БРТ» имеет существенноезначение, так как технологии производства исследуемого предприятия находятся взависимости от технологий основных потребителей (автопроизводителей) икакие-либо изменения в технологиях потребителей требуют соответствующихизменений на предприятии. При этом следует отметить, что такие технологическиеизменения у потребителей также формируются под влиянием фактора макроокружения.Несмотря на наличие определенных защитных мер отечественных автопроизводителейсо стороны государства, в настоящий момент все более усиливается конкуренция смировыми автогигантами, чьи технологии и возможности их быстрого обновлениясущественно опережают возможности российских компаний. Соответственно,появление на рынке принципиально новых технологий или изобретений ведет ктехнологическим изменениям многих крупных мировых автопроизводителей и усилениюих позиций на рынке. Российские компании, осознавая необходимость такихизменений, не всегда могут оперативно внедрить новые технологии в производство.Если технологические изменения учитываются, то осуществляются они, как правилочастично. Это, в свою очередь, требует изменения технологии производствакомплектующих у смежных предприятий, и эти изменения происходят несвоевременно, а как реакция на требования потребителей. Иначе говоря,технологические воздействия макросреды проявляются через цепочку потребителей иконкурентов, но в то же время носят глобальный характер (так как формируются вмакросреде и воздействуют на всех участников рыночных отношений, но в разноймере).
Менеевсего на деятельность предприятия оказывает изменение транспортной системынародного хозяйства. ОАО «БРТ» работает с крупнейшими поставщикамисырья и комплектующих, а также обеспечена собственной транспортной системой.
Технологическоеразвитие предприятия сегодня можно считать одним из важнейших факторовформирования конкурентоспособности предприятия на рынке.
Воздействиетехнологического фактора в данный период времени самое существенное и можетбыть определено на 5,0 баллов.
Экономическиевоздействия тесно связаны с политическими воздействиями. Поскольку взначительной мере процессы в экономики в нашей стране обусловленыгосударственным воздействием и повелением различных правительственных структур.
Экономико-политическиевлияние может быть рассмотрено по следующим направлениям:
— законодательное и нормативное регулирование;
— государственная экономическая деятельность.
Засчет изменения в налоговом, финансовом законодательстве может быть измененаэкономическая стратегия развития предприятия.
Наиболеевеское влияние можно наблюдать (как на само предприятие, так и на всю химическуюотрасль) со стороны органов нормативного регулирования (органов стандартизациии метрологии, органов сертификации и т.п.).
Наиболеезначимыми политико-правовыми факторами для деятельности ОАО «БРТ»является общегосударственная стабильность, законодательная база,государственное регулирование конкуренции в отрасли, проводимая налоговаяполитика.
Являясьпредприятием частной формы собственности, и функционируя в правовом полеэкономики ОАО «БРТ» в своей деятельности опирается на основные законыгосударства:
–конституцию РФ;
–гражданский Кодекс РФ;
–Закон «Об акционерных обществах»;
–другиезаконодательные акты, нормирующие различные аспекты деятельности предприятия(осуществление экспортных и импортных операций, инвестиционная деятельностьпредприятия и т.д.).
Влияниена эффективность деятельности ОАО «БРТ» может быть оказано также вслучае изменения государственного курса в международной политике, поскольку всвоей деятельности предприятие используется более 200 наименований импортногосырья. Кроме того, основные потребители продукции предприятия существеннозависят от государственной политики в отношении отечественногоавтомобилестроения, а исследуемое предприятие в настоящий момент зависит отизменений в структуре производства потребителей. Несмотря на то, чтоувеличивается удельный вес продукции для прочих (кроме автомобилестроения)отраслей экономики, можно говорить о существенной зависимости ОАО «БРТ»от государственной политики в отношении Автоваза и ОАО «ГАЗ» и «КАМАЗ».
Влияниеданного фактора в настоящий момент и на ближайшую перспективу может бытьопределено на уровне 5 баллов.
Наиболеесущественное влияние на ОАО «БРТ» также могут оказать такиеэкономические факторы, как изменение цен на энергоресурсы, изменения курсарубля по отношению к евро и доллару, а также изменение ставки рефинансированияЦБ РФ. Это связано с высокой фондоемкостью предприятия и наличием многочисленныхиностранных партнеров как среди поставщиков сырья, так и среди потребителей.Изменение курса валюты при приобретении импортного сырья, так же как иудорожание энергоресурсов, может повлечь за собой рост себестоимости продукциипредприятия, в результате чего снижается норма прибыли, закладываемая в ценуизделия, что вызывает сокращение прибыли предприятия и снижение рентабельностипроизводства.
Курсиностранной валюты к российскому рублю важен как с отрицательной, так иположительной стороны. При повышении курса доллара и евро увеличиваетсястоимость иномарок, ввозимых на территорию России, что в определенной мереповышает интерес к российским автомобилям. Однако такое замещение интересабудет ощутимым, если уровень качества и инновационности российских марокавтомобилей будет сопоставимо с иномарками. В настоящий момент такое замещениедостаточно ограничено и хорошо прослеживается только в секторе бюджетных марокавтомобилей.
Инфляционнаясоставляющая оказывает на деятельность предприятия меньшее влияние, так как во-первых,в настоящее время уровень инфляции находится в допустимых пределах (в 2008гуровень инфляции составил 13%, по прогнозам на конец 2009г инфляция составитменее 8%), во-вторых, инфляционное влияние на предприятии снижается путеминдексного поднятия цен на продукцию, поскольку предприятие являетсяединственным поставщиком некоторых изделий условие поднятие цены принимаетсявсеми участниками рынка.
«Стоимость»влияния данного фактора на предприятие – 3.
Такжеследует определить «весомость» каждого из рассматриваемых факторов.
Наиболееважным фактором в деятельности предприятия как в настоящий момент, так и навсем протяжении деятельности ОАО «БРТ» является технологическийфактор, чуть меньшую важность представляет фактор политических воздействий.Экономические воздействия имеют для предприятие среднюю важность, так какчастично предприятие защищено от воздействия данной группы макрофакторов.Социодемографические воздействия менее всего важны для предприятия, как в силупромышленной направленности основных групп производимой продукции, так и в силусамой социодемографической среды предприятия.
Сведемвсе полученные результаты в таблицу:

Таблица1 Влияние фактороввнешней среды на организациюПоказатель Оценочный балл Весомость влияния фактора, % Итоговый балл социодемографические воздействия 2 5 0,1 политические воздействия 4 35 1,4 экономические воздействия 3 15 0,45 технологические воздействия 5 45 2,25 Итого общее воздействие внешней среды 14 4,20
Такимобразом, общий балл, который позволяет количественно определить влияниемакроокружения на деятельность предприятия, составляет 4,20 баллов. Можносказать, что воздействие факторов макросреды оказывает влияние на все сферыфункционирования предприятия ОАО «БРТ». Факторы макросреды имеютсущественное воздействие на деятельность предприятия и необходимо учитывать всевозможные изменения, так как эти факторы находятся далеко за пределами сферывлияния предприятия и оно не может участвовать в их изменениях.
Существеннаязависимость ОАО «БРТ» от автомобилестроительных предприятий,находящихся в прямой зависимости от факторов макросреды позволяет говорить онеобходимости со стороны исследуемого предприятия мониторинга состояния иизменения макросреды для подготовки защитных мер в случае динамики факторовмакросреды.
Внастоящий момент предприятие должно соответствовать изменениям, происходящим вмакросреде со стороны технологических и политико-экономических воздействий, таккак они наиболее важны для предприятия как с положительной, так и отрицательнойстороны.
Впоследнее время модель РЕSТ- анализа стратегической среды дополняется факторомрыночного воздействия (М-фактор). В данном случае этот фактор представляетсобой изменение потребительского поведения на рынке конечной продукциипредприятия (автомобильном рынке). Поскольку в данном случае рыночный факторнаходится под влиянием экономических и политических факторов макросреды (в силуспецифики самого автомобильного российского рынка), то влияние данного факторауже включено в совокупное влияние соответствующих макро-факторов, рассмотренныхранее.
SWOT-анализпредприятия
ПроведемSWOT-анализ предприятия.
Ближайшееокружение (микросреду) и внутреннюю среду организации целесообразным будетрассмотреть одновременно, поскольку в данном случае имеется жесткаявзаимозависимость факторов данных сред.
Микросредапредставляет собой наиболее близкое окружение организации: конкурентов,поставщиков, потребителей, а также органы государственной властинепосредственно воздействующие на руководство предприятия (местные налоговыеорганы, органы стандартизации и сертификации и т.п.)
Составимматрицу SWOT (таб. в Приложении 3).
Внастоящий момент предприятие реализует стратегию сохранения рыночных позиций, втом числе и за счет снижения рентабельности продукции и доходности предприятия.Это означает, что руководство ориентировано на преодоление внутренних слабостейпредприятия при учете внешних благоприятных возможностей. В то же время следуетотметить, что во внешней среде предприятия формируются негативные тенденции ввиде формирования автопроизводителями вертикальных цепочек поставок и контролянад ними. В частности на Автовазе строится завод по производству комплектующихрезино-технических изделий (по тем позициям, которые сегодня производит ОАО «БРТ»).Этот фактор нельзя не учитывать уже сегодня (хотя ввод завода в стройпланируется в 2011-2013гг) и готовится к нему.
В основном негативные тенденции развития предприятия могутсформироваться и в настоящий момент формируются по причине преобладания внешнихугроз. То есть более сильное воздействие оказывает внешняя среда предприятия именее сильное – факторы внутренней среды.
Внутренние слабости предприятия обусловлены тем, чтопредприятие имеет размеры, которые не позволяют эффективно контролировать всебизнес-процессы со стороны руководства. Кроме того, излишне широкий ассортимент(не по наименованиям изделий, а по товарным группам) ведет к усложнениюпроцесса принятия решений в отношении управления продукцией. Представляется,что специализация, которую осуществляло предприятие в середине 90-х годов ХХвека, более предпочтительна, чем такая диверсификация, которая сложилась внастоящее время.
Представляется, что необходимо учитывать оба поля — «Слабостии Возможности» и «Слабости и Угрозы» — так как стратегическийанализ показывает, что факторы внешней среды для предприятия играют большуюроль и именно во внешней среде начинают формироваться невыгодные предприятиютенденции. Поэтому считаю необходимым отметить приоритетность одного избизнес-направлений предприятия и обеспечения эффективного функционирования впервую очередь именно в нем. В условиях общего финансового кризиса как на мировомрынке, так и в России и при прогнозах его влияния на протяжении длительногопериода на все сферы экономики предприятию необходимо осторожно подходить креализации существующей стратегии и корректировать ее с учетом изменений вовнешней среде. Сильные стороны самого предприятия также необходимо учитывать,так как только их предприятие может использовать при стратегическом управлении.В то же время следует отметить, что слабости предприятия в последние годы становятсявсе более заметными и этот факт также необходимо учесть в случае, еслируководство будет продолжать реализовывать стратегию по направлениям,представленным в квадрате «Слабости и Возможности».
Дляполучения более полной картины деятельности предприятия необходимо провестианализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.
Обобщимвыводы о состоянии и тенденциях развития стратегической среды предприятия(Приложение 4) .
Такимобразом, обобщение всего материала, полученного в результате стратегическогоанализа предприятия показывает, что состояние внешней среды предприятиянеравномерно: факторы внешней макросреды существенны, и имеют существенноевлияние на деятельность предприятия (4,2 балла из 5,0); факторы внешнеймикросреды имеют, относительно предприятия, удовлетворительные показатели нонегативную динамику. Кроме того, предприятие не эффективно используетвозможности взаимодействия с ближайшим окружением предприятия, а в последнеевремя и в ближайшем окружении формируются негативные тенденции развития. Такжепредприятие, обладая всеми необходимыми внутренними ресурсами недоиспользуетих, что неэффективно для хозяйственной деятельности предприятия. Не уделяетсявнимание слабостям предприятия, которые расширяются, что может привести кпроблемам с внутренними ресурсами в будущем.
Представляется,что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловилонесоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на егоцелевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация навнешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководствомстратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие некорректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливаетсобственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008ггувеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительскогоназначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продуктаили поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность даннойгруппы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.
Посколькунаиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостейпредприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, являетсявнутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая средапоказывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причинойналичия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятиедействительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементыорганизации свидетельствовали об этом.
2.Анализ системы управления предприятием.
Предприятие по своейорганизационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Всеглавные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период,оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся ккомпетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год.Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральныйдиректор.
Общее руководство организациейосуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющийглавную цель организации на предстоящий период; избирает на должностьгенерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера,подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условияработы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % отприбыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемыдля стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствиезаданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде ит.п.).
Центральное руководство предприятиемосуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссииорганизации и создает условия для достижения поставленной перед организациейцели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений;организует распределение функций по подразделениям; планирует основные ипромежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создаетусловия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческийпроцесс на уровне руководителей подразделений.
Генеральный директор как орган текущегоуправления предприятием непосредственно координирует действия своихзаместителей.
К заместителям генерального директораможно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам;директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор поработе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителюгенерального директора по качеству.
ОАО «БРТ» в своей структуресодержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороныпозволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимымифункциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другойв настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинениитехнического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики,что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациямзамедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижаетсвое качество.
Увеличениелинейных подразделений ведет к расширению организационной структуры повертикали.
Количествонеобходимых вспомогательных функций также увеличивается, что ведет к расширениюорганизационной структуры предприятия по горизонтали.
Следовательно,существующая линейно-функциональная организационная структура одновременноувеличивается как по вертикали, так и по горизонтали. Это можно увидеть при рассмотрениисхемы организационной структуры (в Приложении 1). Схема очень мелкая и еле-елеумещается на листе формата А4, используемого в административномдокументообороте (поскольку структура является организационно-распорядительнымдокументом предприятия).
Насколькоэффективна структура управления можно рассмотреть при помощи экономическихпоказателей и коэффициентов.
Эффективность системы или процессауправления предприятием в условиях рыночной экономики может быть определенаисходя из показателей соотношения затрат на управление и дохода от егоиспользования.
В данном случае под эффективностьюсистемы управления можно понимать показатели, характеризующие эффективностьиспользования труда работников, непосредственно занятых в управленческойдеятельности.
На исследуемом предприятииуправленческий персонал представлен несколькими группами:
Менеджеры высшего звена;
Менеджеры среднего звена;
Работники административных(хозяйственных) отделов;
Административно-производственныеработники.
Все эти группы персонала взаимосвязаныдруг с другом.
Группа «Менеджеры высшего звена»включает в себя следующие штатные единицы:
-генеральный директор;
— исполнительный директор;
— заместители генерального директора;
— директор по производству;
— коммерческий директор;
— юрконсульт (начальник юридическогоотдела)
Группа «Менеджеры среднего звена»включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов,ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службыуправления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков,бригадиры.
Группа «Работники административных(хозяйственных) отделов» представляет собой всех работниковадминистративных и административно-хозяйственных служб предприятия, неотносящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такиеслужбы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба,финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службыглавного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)
Группа «Административно-производственныеработники» хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднегозвена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этогоявляется то факт, что административные работники в производственном подразделениинаходятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях.Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру,где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в тоже время относительно менеджеров среднего звена непроизводственныхподразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя ине находятся в их подчинении.
Для того, чтобы оценить современноесостояние системы управления предприятием рассмотрим динамику за 2008-2009гг.
/>/>
Рис.4 Динамика структура персоналапредприятия, занятого в системе управления
Структура изменяется за последние двагода незначительно: уменьшается удельный вес административно-хозяйственногоперсонала (на 1%) в пользу менеджеров среднего звена. Такая динамика обоснованаи показывает ориентацию на наиболее продуктивное в системе управление звено-средний уровень менеджмента.
Практически не меняется численностьтоп-менеджмента (9%) при одновременном сокращении на 3,7% управленческогоперсонала и на 7,0% персонала предприятия в целом за 2008-2009гг. Этонеразумно, так как при снижении объемов принимаемых топ-менеджментном решенийих численность не меняется.
/>
Рис. 5 Динамика доли управленческогоперсонала в обще численности персонала ОАО «Балаковорезинотехника»
Как можно видеть, несмотря на то, чточисленность персонала сокращается (на 7,0%) и сокращается численностьуправленческого персонала (на 3,7%) удельный вес работников, занятых в системеуправления предприятием растет на 1,1% (в относительном выражении на 5,8%).
Численность персонала сокращается попричине снижения объемов производства и наличии основания прогнозировать насреднесрочный период снижения деловой активности предприятия. Посколькуснижается деловая активность предприятия, сокращается и объем принимаемым(особенно на высшем уровне управления) решений и управленческих коммуникаций.Это ведет к тому, что имеющийся объем управленческой работы может выполнятьменьшее количество менеджеров. Как показал анализ сокращается в основномчисленность вспомогательных административных работников, а не менеджеров, чтоговорит о необоснованности такой политики. Предприятию необходима оптимизацияструктуры управления как с позиции общей численности занятых в управлениименеджеров, так и с точки зрения объема и сложности их деятельности. Еслименеджеры низшего звена управления и при сокращающихся объемах производствадолжны принимать текущие решения по производственным процессам (причем этирешения принимаются в очень короткие, оперативные, сроки), то менеджерысреднего и особенно высшего звена такие решения принимают гораздо реже.
Также следует учитывать и такой факт,как проблемы предприятия на рынках. Анализ стратегической среды ОАО «БРТ»на протяжении длительного периода показывает, что такая слабая сторонапредприятия, как неэффективные решения в отношении поведения предприятия нацелевых рынках явилась одной из причин сложного положения предприятия, вкоторое оно попало в конце 2008 года. То, что зависимость от положения идинамики развития нескольких крупных предприятий-партнеров может привести к проблемамна самом ОАО «БРТ» высший менеджмент знал всегда. При этом никакихмер по профилактике такого исхода ситуации не было принято. Это, какпредставляется, также является причиной возникновения на предприятии проблем иснижения объемов хозяйственной деятельности. Руководители предприятия и теменеджеры, которые принимали стратегические решения не учитывали множествофакторов, которые в перспективе могли бы негативно повлиять на развитиепредприятия и ориентировались на текущие потребности и возможности.
Все это позволяет говорить о том, что наисследуемом предприятии имеются внутренние проблемы построения структурыуправления и формирования адекватной стратегии и политики управленияпредприятием. Поскольку за стратегию и политику управления предприятием отвечаетвысший уровень управления, то можно говорить о наличии внутрисистемного кризисауправления предприятием.
Рассмотрим экономические показателидеятельности ОАО «БРТ» в 2008-2009гг. Для оценки кризиса сэкономической и финансовой точки зрения ретроспективная информация о предыдущихпериодах важна. Однако динамика за три года, так как требуетфинансово-экономический анализ, в выявлении кризиса в настоящий момент не стольактуальна и более важны экономические (а особенно финансовые), формирующиеся втечение года. Поэтому экономические показатели будет рассматривать за период2008-2009гг, а финансовые показатели за 2008г и 1- 4 кварталы 2009г (4 кварталпо черновым формам №1 и №2 бухгалтерской отчетности) ( Приложение 2)
Объемпроизводства и реализации продукции снизился в 2009г существенно (первыйпоказатель снизился на 54,7%, второй – на 47,9%). При этом себестоимостьснизилась меньшими темпами, чем объемы производства и продаж (на 51,5%себестоимость производства и на 46,2% себестоимость продаж). Это являетсяследствием того, что при сокращении объемов производства предприятие теряетэффекты, получаемые за счет масштаба производства и в результате увеличиваютсяудельные издержки на производство и реализацию продукции.
Показателиэффективности хозяйственной деятельности в целом снижаются, но остаютсяположительными (рентабельность продаж снижается на 15,8%, но остается на уровневыше 10%), что показывает хорошие для критической ситуации в российскомавтопроме тенденции. От реализации продукции предприятие получает прибыль(прибыль от реализации положительна и снижается пропорционально сокращениюобъемов производства и реализации на 56%), а прибыль, учитывающая все прочиефинансовые операции в 2009г отрицательна, что связано с выплатой различныхштрафов, пени, неустоек за просрочки финансовых платежей. Можно сказать, чтоименно в финансовой сфере предприятия имеются самые слабые позиции, аруководство ОАО «БРТ» не предприняло мер по сглаживанию ожидаемых в2009г финансовых проблем.
Несмотряна финансовые проблемы предприятие сократило численность персонала только на7,01%, а средний размер зарплаты снизился (за счет снижения премиальных идругих стимулирующих выплат) всего на 3,7%. Можно сказать, что данные мерыпозволили сохранить взаимосвязь между показателями производства и реализации ипроизводительностью труда: показатель производительности труда сократилсяпропорционально объемам производства (на 51,4%), и даже чуть меньше, чем объемпроизводства. Это означает, что имеющаяся численность персонала позволяет сохранятьтенденции производства в сложившейся ситуации.
Производственнаябаза предприятия, в определенной мере модернизируется, так как стоимостьосновных производственных фондов выросла в 2009г на 5,5%. Руководство несмотряна сложную финансовую ситуацию расширяет свою техническую базу, в то время, какбольшинство предприятий в настоящий момент замораживает все инвестиции вразвитие производства. В данном случае необходимо анализировать, какиенаправления бизнеса подверглись модернизации. Поскольку в ОАО «БРТ»имеется несколько направлений деятельности, модернизация оборудования по томунаправлению, которое менее всего подверглось влиянию экономического кризисабыла бы эффективной. В данном случае такой анализ провести сложно, так какинформация по основным фондам выделена в документации предприятия не понаправлениям бизнеса, а по цехам, что не дает возможности провести оценкуэффективности увеличения стоимости основных производственных фондом. В целом засчет сокращения объема реализации фондоотдача средств, вложенных воборудование, снизилась на 50,6%.
Датьоднозначную оценку эффективности использования основных производственных фондови других производственных ресурсов на ОАО «БРТ» не представляетсявозможным, в связи с отсутствием четкой информации по данному направлению.
Такимобразом, с экономической точки зрения четко выраженный кризис проследить неудается, так как при подготовке к негативным изменениям во внешней средепредприятие может сохранять минимально необходимые условия эффективности своейпроизводственно-хозяйственной деятельности, а в финансовой сфере имеютсясущественные проблемы.
2.3Оценка вероятности кризиса в финансовой сфере предприятия ОАО «БРТ»
Проанализируемфинансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса напредприятии.
СогласноФЗ «О финансовой несостоятельности (банкротстве)» от 27 сентября 2002года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства поденежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда онможет быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия невозбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис квозможному банкротству.
Вданном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия,а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.
Практикафинансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансовогосостояния предприятия три принципиальных характеристики:
·          легкий финансовыйкризис;
·          глубокийфинансовый кризис;
·          финансоваякатастрофа.
Рассмотримкритерии таблицы (таб. в Приложении 5), на основании которой можнопредварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия.В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток,рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия посрочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный переченьпоказателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, ихколичество может быть увеличено.
Чистыйденежный поток складывается из следующих элементов:
/>
Рассмотримдинамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г
Длярасчета составим таблицу (таб. в Приложении 6)
Какможно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале2009г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика,и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным,то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следуетотметить снижение чистого денежного потока.
Представляется,что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущембудет сокращаться.
Таблица2 Параметры чистогоденежного потока и вероятность кризисаПоказатель Масштабы кризисного финансового состояния 2008 1 полугодие 2009 3 квартал 2009г Чистый денежный поток Положительное значение чистого денежного потока Положительное, но понижающееся значение чистого денежного потока Отрицательное, и снижающееся значение чистого денежного потока Степень финансового кризиса Отсутствие вероятности финансового кризиса Вероятность финансового кризиса Легкий финансовый кризис
Поодному показателю следует сделать вывод о том, что на ОАО «БРТ» засчет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицитасобственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступленияфинансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицированбыть не может.
Рассмотримдинамику рыночной стоимости активов ОАО «БРТ». Активы, участвующие врасчете, — это имущество акционерного общества, в состав которого включаются побалансовой стоимости следующие статьи.
Всостав активов, принимаемых к расчету, включаются:
— внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса(нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство,доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения,прочие внеоборотные активы);
— оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы,налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторскаязадолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочиеоборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкупсобственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для ихпоследующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников(учредителей) по взносам в уставный капитал.
Рыночнаястоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратнымметодом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетомвозможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятностиполучения рыночной стоимости (сравнительный метод).
Внеоборотныеактивы ОАО «БРТ» включают в себя основные средства производственногои непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались посравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основныхсредств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования.Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.
Всоставе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство.Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, чтостоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности иот степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями.Представляется, что стоимость таких активов ОАО «БРТ» можетсоставлять не менее 50% стоимости.
Нематериальныеактивы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, атакже стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически вселицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляетсявозможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не можетбыть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально длядано предприятия.
Такимобразом, рыночная стоимость внеоборотных активов ОАО «БРТ» можетсоставить:
Таблица3 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятияСтатья внеоборотных активов 2008 2009 Остаточная стоимость ОС
930605,4
(на конец года)
981427,8
(на конец 3 квартала) Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб. 232223*0,5= 116111,5 158680,32*0,5 = 79340,16 Итого 1046716,9 1060767,96
Рыночнаястоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.
Оборотныеактивы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:
Сырье,материалы – по полной покупной стоимости
Незавершенноестроительство – 0
НДС– по полной стоимости
Дебиторскаязадолженность до 3 месяцев – в полном объеме
Дебиторскаязадолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец годазадолженности) – половина стоимости.
Денежныесредства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.
Исходяиз этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:
Таблица4 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятияСтатья оборотных активов 2008 2009 Производственные запасы 1042200 583632 НДС 31874 1784 Дебиторская задолженность (до 3 мес) 511580 939372 Дебиторская задолженность (свыше 3 мес) 767370 838126,6 В том числе безнадежная 38368,5 69850,6 Денежные средства 25432 19452 Итого 1975586,75 1928378
Общаястоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночнойстоимости, составит:
Таблица5 Расчет рыночной стоимости активов предприятияСтатья активов 2008 2009 Остаточная стоимость ОС 930605,4 981427,8 Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб. 116111,5 79340,16 Производственные запасы 1042200 583632 НДС 31874 1784 Дебиторская задолженность (до 3 мес) 511580 939372 Дебиторская задолженность (свыше 3 мес) 364500,75 Денежные средства 25432 19452 Итого 3022303,65 2989145,96
Какможно видеть, рыночная стоимость активов ОАО «БРТ» за 2008-2009ггснижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активовпредприятия характеризует вероятность кризиса:
Таблица6 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризисаПоказатель Масштабы кризисного финансового состояния 2008 2009 Динамика рыночной стоимости активов Рост рыночной стоимости активов Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия Степень финансового кризиса Отсутствие вероятности финансового кризиса Глубокий финансовый кризис
Данныйпоказатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008гнаблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, ав 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовыйкризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одногогода, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночнойситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятностьнаступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.
Рассмотримсостав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.
Кредиторская задолженность в 2008году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб.Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн.руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.
По прогнозным данным на 2009г кредиторскаязадолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн.руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб.долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.
Долгосрочные источники заемногокапитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный видкапитала вырос в 2009г на 1,9%
Рассмотрим динамику и структурузаемного капитала:
Таблица 7 Динамика источниковзаемного капитала предприятияИсточник 2008 2009 тыс. руб. В % к итогу тыс.руб. В % к итогу Кредиторская задолженность 440400 36,7 529460 34,4 Кредиты банков 733700 61,1 981300 63,8 Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов 3554 0,3 3801 0,3 Долгосрочные источники 22611 1,9 23041 1,5 Итого заемный капитал 1200240 100 1537602 100
В целом заемный капитал увеличиваетсяза 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается побанковским кредитам (+33,7%). За счет этого изменяется структура заемныхисточников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источникдля предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случаепросрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капиталаухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%.Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.
Рассчитаем долю наиболее срочныхфинансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) вобщей сумме капитала предприятия
2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%
С учетом проведенных расчетоврассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:
Таблица 8 Параметры структурызаемного капитала предприятия и вероятность кризисаПоказатель Масштабы кризисного финансового состояния 2008 2009 Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Степень финансового кризиса Легкий финансовый кризис Легкий финансовый кризис
Как можно видеть, данный параметропределяет финансовую ситуацию на ОАО «БРТ» как легкий финансовыйкризис.
Рассмотрим состав текущих затратпредприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ОАО «БРТ»с позиции «постоянные – переменные затраты» и динамики их элементов.
Таблица9 Структура издержек предприятияВид издержек 2008 2009 Тыс. руб. В % к итогу Тыс. руб. В % к итогу
Постоянные
В т.ч. 1736725,9 35 1180014,08 49 Общезаводские 1141277,02 23 650211,84 27 Общецеховые 446586,66 9 264901,12 11 Коммерческие 148862,22 3 265080 11
Переменные
в т.ч. 3225348,1 65 1228177,92 51 Цеховые 2838306,328 57,2 1023481,6 42,5 Коммерческие 387041,772 7,8 204696,32 8,5 Полная себестоимость 4962074 100 2408192 100
Как можно видеть, в абсолютномвыражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%),однако структура затрат изменяется в пользу доли постоянных затрат (с 35% в2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резкоснизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличениепостоянных затрат за счет роста коммерческих затрат.
Предприятие в результате сокращенияобъемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштабапроизводства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржапроизводимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасностипредприятия.
Состав затрат на производство иреализацию продукции ОАО «БРТ» позволяет говорить о негативнойдинамике структуры себестоимости.
Таблица 10
Параметрысостава затрат предприятия и вероятность кризисаПоказатель Масштабы кризисного финансового состояния 2008 2009 Состав текущих затрат предприятия Удовлетворительная структура затрат Тенденция к росту постоянных затрат Степень финансового кризиса Отсутствие вероятности кризиса Легкий финансовый кризис
Данный параметр показываетвероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращениямаржи от производства и реализации продукции.
Сведем все полученные результатывместе. Введем условные обозначения:
+ — отсутствие вероятности кризиса
— легкий финансовый кризис
-! Глубокий финансовый кризис
!!! – финансовая катастрофа

Таблица 11 Итоги расчета параметровдля оценки вероятности финансового кризисаПоказатель Масштабы кризисного финансового состояния 2008 2009 Чистый денежный поток + - Рыночная стоимость активов предприятия + -! Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения - - Состав текущих затрат предприятия + - Обобщенный результат + -(!- в перспективе)
Обобщение результатов исследованияпоказывают, что в 2009г на предприятии ОАО «БРТ» может бытьдиагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамиканаблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамиканегативна, а по параметру «рыночная стоимость активов предприятия»могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основныефакторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферупредприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой(отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственнойдеятельности предприятия и как следствие его кооперацией савтопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущемфинансового кризиса.
В настоящий момент кризисные явлениянаблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и припроведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшегоразвития.

3. Мероприятия совершенствованиясистемы управления ОАО «Балаковорезинотехника» для выхода из кризиса
3.1 Возможные направлениясовершенствования управления предприятием
Внастоящем исследовании была проведена диагностика возможных кризисных явленийна ОАО «БРТ». В целях дальнейшей работы необходимо отметить такойаспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) овероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управленияпредприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует однаточка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятиисуществует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что вразличные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональныхсферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере,наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Посколькусистема управления представляет собой механизм координации и взаимодействия вмасштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональныекризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространствапроецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительномс точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в однойсистеме в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, асистема управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлятьпредприятием в этом кризисе.
Всеэто требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формированиеновой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствийуже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся вближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет.Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегическийхарактер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости отсовременного состояния, а управлять современным состоянием предприятия взависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.
Такжеследует выделить, в интересах кого необходимо совершенствовать управлениепредприятием. С точки зрения собственников, предприятие, в которое они вложилисвои средства. Должно приносить прибыль независимо от состояния экономики иливероятности кризиса. Собственники готовы пожертвовать своими доходами для того,чтобы преодолеть кризис, только в краткосрочном периоде и если естьвероятность, что из кризиса предприятие будет выходит долго, а на рынке ужесуществуют альтернативные предложения по доходному вложению финансовыхресурсов, то собственники будут выходит из состава акционеров или принуждать ксокращению объемов предприятия или его реорганизации.
Менеджментпредприятия ориентирован на сохранение предприятия при любой ситуации и слюбыми размерами, так как это позволяет продолжать осуществление им(менеджментом) своих функций и собственно, говоря продолжать свое существованиев соответствии со своей сущностью и природой.
Работникипредприятия также заинтересованы в сохранении предприятия. Причем для этойкатегории интересов антикризисной стратегии важен размер предприятия в процессекризисного управления и после выхода из него. Работники при хорошо подготовленнойи понятной программе антикризисных действий готовы на многие жертвы, если будутуверены, что сохранят свои рабочие места.
Исходяиз этих трех основных интересов, необходимо сформировать программустратегически направленных действий, которые необходимо осуществлять внастоящий момент. Причем, эти действия должна одновременно быть направленнымина ликвидацию негативных последствий микрокризисов.
Сформулируем,положение предприятия относительно различных кризисных явлений в его системе.
1.Финансовая сфера. В данной сфере, как было выявлено в п.2.3, уже можно говоритьо наличии кризиса платежеспособности, причем уже развивающегося. Как мнекажется такую стадию развития финансового кризиса можно назвать хроническимкризисом, так как динамика неудовлетворительного состояния расчетов предприятияс кредиторами и дебиторов с предприятием наблюдается на протяжении трех лет,начиная с 2007г. Следовательно, данный микрокризис находится на 3 стадии своегоразвития.
2.Производственная сфера. Производство предприятия организовано в соответствии стребованиями технологических процессов, имеется необходимая инфраструктура иорганизовано планомерное обеспечение ресурсами. Все производственныеподразделения сформированы достаточно давно и практически все аспекты их функционированияотработаны. В то же время для технического развития предприятие осуществляетмодернизацию оборудования, что сопряжено с большими затратами, чем созданиенового производственного комплекса. Это может в будущем привести квозникновению технологического кризиса, когда по определенным причинамдальнейшая модернизация будет невозможной (или экономически нецелесообразной),а полное обновление недоступным предприятию. Но в данный момент и в ближайшиетри-пять лет кризиса в производственной сфере не прогнозируется.
3.Маркетинг и сбыт. В этой сфере уже давно назревает кризис, так как нарушенпринцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферамуправления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера какосновной объект управления, вокруг которого выстраивается система управлениявсеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективныхинструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностейдля изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятияконкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации.Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сференазрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия.Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3хронической стадии.
4.Персонал. Предприятие обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами и вотношении основных групп персонала трудовой потенциал достаточен по количествуи качеству. Предприятие не испытывает потребности в дополнительном персонале,четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этогофункционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом непрогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, какпредставляется пока не ведут к кризисным проявлениям.
Такимобразом, в функциональном разрезе имеются два вида кризисов – финансового имаркетингового.
Такжеанализ в п.2.2 выявил, что незначительные проблемы в функциональных сферахнакладываются на разрозненные проблемы, имеющиеся в системе управленияпредприятием, в результате чего устойчиво проявляются кризисные явления в самойсистеме управления. В первую очередь это отсутствие координирующих элементов вструктуре управления, когда из-за отсутствия системы стратегического управлениявсе управленческие процессы не имеют единой точки выхода. Конечные цели уразнородных управленческих процессов должны коррелировать между собой, а ихрезультирующие показатели вести к достижению единой цели.
Представляется,что именно стратегическая составляющая системы управления позволиткоординировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрениестратегического подхода в управлении предприятием должно предусматриватьсовместимость системы стратегического управления с системой оперативногоуправления – бюджетным управлением.
Сучетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов приразработке антикризисного плана управления:
/>/>
Рис.6. Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисномпериоде на ОАО «БРТ»
Такимобразом, совершенствование управления предприятием должно начаться скорректировок управленческой документации в части регламентов и Положений оподразделениях, чтобы четко формализовать функции, передаваемые подчиненным.
Впредлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных навосстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществлениякрайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, чтоу неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, афинансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимопроводить те мероприятия, которые позволят заполнить «кризисную яму»,во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и,во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).
Увеличенияденежных средств можно добиться двумя путями:
— путем перевода активов предприятия в денежную форму;
— путем увеличения выручки от продажи.
Первыйспособ требует решительных шагов, так как связан со значительными потерями.Сюда относятся:
1.Продажа дебиторской задолженности.
2.Продажаизбыточных производственных запасов.
3.Продажа инвестиций (деинвестирование) – остановка ведущихся инвестиционныхпроектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленногооборудования, а также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).
4.Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболеесложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственныхобъектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. Поэтомуневозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие влюбом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа,осуществимого только в рамках реструктуризации.
Вторымнаправлением, которое позволяет решать финансовые проблемы предприятия –увеличение выручки за счет стимулирования продаж.
Однаиз широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризисамногие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств,поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизацияпродаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений ссуществующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции,заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотресуществующей системы скидок и льгот для покупателей.
Успешноесуществование фирмы на рынке товаров и услуг зависит, если не полностью, то вомногом правильно организованного маркетинга, а значит – от работы отделовмаркетинга и рекламы и в обычной ситуации можно было предложить предприятиюсоздать внутри организационной структуры самостоятельное маркетинговоеподразделение. Но в связи с кризисной ситуацией компании требуется оптимизациярасходов – и первым делом сокращаются не только маркетинговые бюджеты, но имаркетологи. При таком «антикризисном маркетинге» маркетинговыезадачи у компаний и организаций должны остаться – ведь именно маркетингпозволяет обеспечить грамотное позиционирование компании на рынке, сэкономитьбюджет предприятия, увеличить долю рынка и захватить новые рынки, чтообеспечивает дифференциация товара. Маркетинг, управление и позиционирование –вот трио стратегии, с которого должно начинаться любое предприятие. Если нетпозиционирования и нет маркетинга физически, а остается только управление, ноне вполне ясно, как эти (пусть даже очень квалифицированные) менеджеры недопустят снижения продаж Вашей фирмы в условиях кризиса, и смогут добитьсялояльности клиента к организации и ее товарам и услугам.
Висследуемой организации нет восприятия маркетинга как управленческой концепции,которая имеет отношение не к сбыту продукции или рекламе, а к управлениюпредприятием в целом.
Вусловиях экономического кризиса или финансового кризиса игра начинаетсяабсолютно по другим правилам, и становятся востребованными такие понятия, как «антикризисныймаркетинг» и «антикризисное управление», а понятие «кризис-менеджмент»забывается, так как его относят не к финансовому кризису в стране, а ккризисной ситуации отдельно взятого предприятия. Главное в кризисной ситуации –предложить потребителю основание купить у нашего предприятия, а не уконкурента, другими словами — правильно провести дифференциацию ипозиционирование продукта, компании или бренда. Управление кризисной ситуациейна предприятии всегда было непростой задачей для руководителей фирм в условияхснижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощьюкоторых можно бороться с подобного рода ситуациями.
Длятого, что начать включение маркетинга в систему управления можнопорекомендовать реализовать следующие мероприятия.
1.Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цельисследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемовпродаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, тоесть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которыеобращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованныххарактеристик, а следовательно, сократить затраты.
2.Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. ПроводитсяABC – анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажамнеобходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этогосоздается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получаютразличный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3.Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точкубезубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными обобъемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности вышеобъемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотретьценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятияего с производства.
Именномаркетинг позволит, как мне кажется решить проблемы в других функциональныхсферах и повысить качество управления предприятием.
Послетого, как определены первостепенные задачи и меры по их выполнению возникаетнеобходимость в построении стратегии предприятия, которая в процессе своейреализации также будет направлена на решение кризисных проблем и усилениесистемы управления.
Поискпутей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих еговозникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на двеосновные стадии:
— разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисноестратегическое планирование);
— определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Впроцессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегиивыхода организации из экономического кризиса (рисунок 9).
/>
Рис.7. Модель антикризисного стратегического управления предприятием
Тактическоепланирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет делос решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации длядостижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативныхмероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных с целями, можетпривести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволитустранить глубинные причины кризисных явлений.
Вцелом предлагаемый процесс антикризисного управления будет представлять собойзамкнутый цикл: от разработки стратегии к составлению оперативных планов дореализации и контроля, и обратно – от результатов выполнения к пересмотрумиссии. Это позволит адаптировать систему управления к кризису и одновременнорешать возникающие в связи с ним проблемы.
3.2Реструктуризация системы управления и формирование устойчивой к кризисуструктуры управления предприятием
В настоящий момент для предприятия имеютактуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение еев то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде,так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структураможет быть построена при помощи изменения функционального характераорганизационной структуры предприятия.
Предприятие имеет ряд вспомогательныхструктурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтныеработы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки,транспортировка продукции предприятия и его ресурсов (сырья).
Ситуация усугубляется тем, что системамотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в «спокойный» периодстала снижать свое действие в последний год. Производительность труда и егооплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, ориентированных насокращение затрат любыми способами (в том числе и за счет сокращения зарплат ичисленности персонала). Естественно, что при этом заинтересованность в качествепродукции падала, люди стали работать «спустя рукава».
С учетом этого можно предложитьследующие альтернативные варианты кризисной реорганизации:
— переход на аренду с правом выкупа;
— образование группы обществ сограниченной ответственностью;
— создание самостоятельных хозрасчетныхподразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;
— создание центров финансовойответственности.
В качестве организационной стратегии,предложенной в п.3.1, представляется наиболее целесообразным вариант созданияакционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоскойдивизиональной структурой по принципу – «базовый продукт, базоваятехнология».
В материнской фирме ОАО «БРТ»сосредоточиваются основной бизнес – выпуск пива, определяющей специализацию и конкурентоспособностьпредприятия, а также звенья стратегического управления объединением(экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции,технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). Все остальныепроизводства выделить в дочерние компании по продуктовому принципу:кондитерская продукция, майонез, безалкогольные напитки)
Реализуемая программа позволитпреодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:
— повысить управляемостьпроизводственными звеньями;
— повысить приспособляемость кизменчивой внешней среде;
— добавить в перечень мотиваций, кромеповышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможностьреализации предпринимательской активности;
— повысить степень правовой определенностив деятельности малого бизнеса.
С точки зрения преодоления кризиса такаяреструктуризация позволила бы решить проблему с быстрыми (в случаенеобходимости) изменениями процесса управления и системы полномочий. Такжетакой вариант реструктуризации позволит (при сохранении общего контроля состороны материнской компании) самостоятельно решать финансовые и маркетинговыепроблемы в масштабах гораздо меньших, чем сейчас, что упрощает использованиеразличных инструментов такого регулирования.
Немаловажным преимуществом выбранноговарианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренныхизменений принципов ее построения и регулирования.
Структурные изменения будутосуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статусаподразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорныйпроцесс для соблюдения балансов интересов.
Второй вариант предполагает, что большаячасть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограниченатерриториально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается вуставный фонд создаваемых предприятий. Может быть и наоборот, когда помещениевключается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.
Взаимоотношения между дочерними иматеринской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которыхопределены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышенияэффекта управления было создано объединение директоров. Это позволиломатериально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы.
В сеть малых предприятий с различнымстатусом входят условно определяемые группы предприятий:
— по выпуску конечной продукции, ранеевыпускаемой предприятием,
— по выпуску компонентов или оказаниюуслуг материнской компании,
— по выпуску новой продукции и оказаниюновых услуг, в том числе дилерских.
Однако при всех достоинствах малыхпредприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Этообусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг инедостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода должнабыть образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) –подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результатасвоей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением состороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводитьодновременно мероприятия социальной поддержки работников.
При таких условиях интерес работников ккачеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций взавоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставкипродукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.
Механизм взаимодействия следующий. МеждуЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояниевзаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии.При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотнымисредствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мереразвития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициаторомрасширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются иограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишьпри наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмамиразрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.
Взаимоотношения администрацииматеринской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб покане должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции.Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников,а за счет других мер, в частности компьютеризации.
При реализации задач по проведениюструктурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е.не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спадаобъемапродаж (из-за проблем на потребительских рынках России, потребуетсяразделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам идополнительно ввести должность заместителя генерального директора поинформации.
Оценивая действенность выбраннойпрограммы изменений в структуре управления, методов и последовательность еереализации, можно сделать следующие выводы.
1. Будет создан некийфинансово-промышленный «холдинг» с горизонтальной системой управления– структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса иукомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работукоторых генеральный директор не вмешивается.
Большинство из них будут являтьсясамовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести своюфинансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной,устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.
2. Коренным образом изменится мотивациятруда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.
Работники предприятия в ходе такойдецентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимостиоплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количествауслуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый членколлектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структурезаработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всехпредприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированныхрабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для «БРТ»,будет осуществляться через специальные фонды (типа «Золотой фонд»).
Плоская структура управления даствозможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскомуконтингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнскойфирмы.
3. У работников повысится осознаниестепени личной ответственности и стремление к саморазвитию.
Процесс понимания важности и личнойзначимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменениемструктуры управления через постоянное информирование и тотальноепрофессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала,тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития,бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятияидентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждогосотрудника своего предприятия как своего личного клиента.
4. Будет создана адаптивная структурауправления.
Плоская структура предприятия позволитбыстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях.Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработкамии разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишкомзначительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособнуюпродукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будутспособны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без рискабольших потерь для материнской фирмы.
5. Сохранение рабочих мест и созданиедополнительных.
Структурные изменения позволятпредприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что можетнаблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной изсущественных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределитсоздание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этомразнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесулюдей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.
6. Будет обеспечена возможностьтиражирования положительного опыта реформирования.
Любая организация находится в процессенепрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию вдинамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в однихслучаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемыхконцепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальныйи адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешнейсреде путем модификации своего поведения.
Таким образом, организационная структуране просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организациипроцессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новыеканалы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управленияможет быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный,проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящиймомент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапепостроения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит отсобственников как материнской, так и дочерних фирм.
Следует признать, что экономическипрактически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствованиясистемы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена внастоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, чтоцелью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, апредотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращенииорганизационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и всреднесрочной и долгосрочной перспективе.
Нетединого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однакоприведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу дляпринятия правильных решений.
Передпредприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
— устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность истабилизировать финансовое положение предприятия.
— устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ееоснове реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисныхявлений в будущем.
Врамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованыприоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболеемягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенногопреодоления его последствий.
Основнымизонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считатьвосстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепциимаркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этойфункциональной сферы.
Внедрениемаркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схемедолжно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будетвыполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счетстимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.
Послеизменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработкастратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующегоуправления.
Вчасти совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложенопроведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативныхспособов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО «БРТ»направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационнойструктуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (однихучредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повыситсякачество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, асамостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмыконкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой наусловиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Порезультатам проведенного дипломного исследования необходимо подвести общиеитоги и сделать выводы.
Любаяорганизация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядомпроблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резкимухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности,рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят кнесостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временнойнеплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненногоцикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство,освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок,закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развитияорганизации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своемразвитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.
Вп.1.1 выявлена сущность «кризиса» как социально-экономическогоявления. Было определено, что существует огромное количество определенийкризиса. Кризис, в переводе с греческого, означает «решение», «поворотныйпункт» или «исход». Экономический кризис в организации отражаетее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительнымзначением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательныйфинансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровнярентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.
Применительнок бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаютсясерьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайненеблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризиспредставляет собой угрозу для выживания предприятия.
Впроцессе исследования было выявлено, что существуют различные типологиикризиса, которые используют для его идентификации. Применительно к организациикак субъекта экономических отношений наиболее важно деление кризисов и ихпричин на внешние и внутренние.
Воснове кризиса предприятия могут лежать разнообразные и многочисленные факторы,но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной длясовременных предприятий проблеме, препятствующей их эффективномуфункционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.
Длятого чтобы эффективно кризис преодолеть необходимо выявлять не только причиныкризиса, его характер, но и количественные параметры влияния на деятельностьпредприятия. В п.1.2 настоящего исследования проанализированы основные методыизучения кризисов и их диагностирования. Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких»мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучногофинансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностикуможно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения полученияобщего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующихпараметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционированияорганизации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждениякризисов.
Методыдиагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды исистемный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентногостатуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики изадолженности компании, определение рисков, оценку текущего состоянияорганизации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.
Инструментыдиагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование,прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д.,применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.
Руководствобольшинства предприятий и фирм не имеет привычки анализировать собственнуюуправленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказатьсявесьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализауправленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня являетсяодной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих предприятиям впреодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организациипрактика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то визменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.
Вп.1.3 была обоснована необходимость изменения принципов управления в условияхкризиса. Выявлено, в частности, что низкое качество управления для большинствапредприятий (да не только предприятий, но и органов государственного имуниципального управления) проявляется единообразно:
— нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
— много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
— ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
— большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации идля работы на перспективу;
— дублирование в принятии решений.
— отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий.
Наосновании полученных в теоретической части выводов и с применением выявленныхособенностей диагностики был проведен анализ деятельности предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»,оценена кризисная ситуация и ее характеристики, рассмотрены показатели,характеризующие эффективность управления данным предприятием.
Проведенныйв п.2.1 Организационно-экономический анализ показал, что предприятие имееттрадиционную для крупного промышленного предприятия структуру экономическихрезультатов. Проанализированные в динамике экономические показатели позволяютговорить о формирующихся кризисных явлениях в экономической сфере предприятия.В немалой степени такая тенденция складывается под негативным воздействием фактороввнешней среды. Применением метода РЕSТ и SWOT-анализа подтвердило, что общиемакроэкономические факторы оказывают в настоящий момент существенное влияние надеятельность ОАО «Балаковорезинотехника» и создают условия дляразвития внутреннего кризиса на предприятии.
Внутри предприятия анализ позволилвыявить несколько угрожающих моментов, которые при неблагоприятном стеченииобстоятельств в ближайшее время приведут к усилению кризисных явлений. Так,выявлено, что, обладая всеми необходимыми ресурсами, предприятие недостаточноэффективно их использует. Практически не используются возможности маркетингакак концепции управления, и имеется ориентация на использование отдельныхмаркетинговых инструментов для продвижения продукции. Отсутствует маркетинговаястратегия и предприятия, и отдельных продуктов. Это уже является проявлениемзарождающегося кризиса, так как предприятие работает на рынках с очень сильнойконкуренцией, но имеет пока практически монопольные позиции и уход в другиерыночные сегменты не позволит получить конкурентные преимущества ОАО «БРТ».
В п.2.2 проведен анализ эффективности системыуправления предприятием, который показал, что в настоящий момент предприятиепока не имеет глубоких проблем, однако с учетом того, что практическиотсутствует система стратегического управления, данная структура уже невыдерживает объема функций и полномочий, которые следует распределять междунижестоящими уровнями и снижается качество регламентации управленческихфункций. Можно прогнозировать начальные стадии формирования кризисауправленческой системы предприятия. Расчет экономических показателейсвидетельствует о снижении эффективности менеджмента предприятия, причем сточки зрения отдачи от вложенных в систему управления средств.
В п.2.3 был проведен анализ финансовогосостояния, который показал, что в этой сфере управления предприятием имеютсясущественные проблемы, которые сигнализируют не просто о наличии кризиснойситуации, а о ее прогрессии во времени: уже более одного года предприятиеявляется зависимым от заемных источников капитала и имеет негативную динамикуосновных финансовых коэффициентов.
Все это позволило в главе 3 разработатьпрограмму действий по преодолению кризиса и управления предприятием в кризисномпериоде как за счет внедрения принципов стратегического управления, так и засчет изменения организационной структуры предприятия. В п.3.1 предложенапрограмма преодоления кризиса и формирование стратегии управления во времени (гденачальной точкой является современный кризисный момент). В п.3.2 Предложенывозможные пути совершенствования организационной структуры управленияпредприятием в пространстве.

Список использованных источников
1.Арбитражныйпроцессуальный кодекс Российской Федерации от 24 июля 2002 г. № 95- ФЗ.
2. Гражданский кодексРоссийской Федерации ч.1 от 30 ноября 2004г.
3.Кодекс РоссийскойФедерации об административных правонарушениях от 30 декабря 2005 г. №195-ФЗ.
4. Методическиерекомендации по проведению экспертизы о наличии признаков фиктивного илипреднамеренного банкротства, утвержденные распоряжением ФСДН РФ от 8 октября2007 г.
5. Методические указанияпо проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные приказомФСФО от 23 января 2005 г. № 16.
6. Налоговый кодексРоссийской Федерации 2008 г.
7. Стандарты оценки,обязательные к применению субъектами оценочной деятельности, утвержденныепостановлением Правительства РФ от 6 июля 2005 г. №519.
8. Уголовный кодексРоссийской Федерации от 13 июня 2006 г. №63- ФЗ.
9. Федеральный закон от24 июня 2007 г. №122-ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротства)субъектов естественных монополий топливно- энергетического комплекса.
10. Федеральный закон от26 октября 2006 г. №127-ФЗ „О несостоятельности (банкротстве).
11.Ансофф И. Стратегическое управление/ Подред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. − М.: Экономика, 2004.
12. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. −М.: ИНФРА−М, 2004. 13. Антикризисное управление. Учебное пособие длятехнических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор,2006.
14.      Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. ГрязновойА.Г. − М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ».Издательство ЭКМОС, 2007.
15. Балдин К.В., БыстровО.Ф., Медведева Е.А., Поздняков В. Я., Соколов М. М. Управление и инвестиции впромышленности: Учеб. пособие. Тамбов: ТГТУ, 2006.
16. Балдин К.В., БыстровО.Ф., Медведева Е.А., Поздняков В. Я., Соколов М. М., Трубачева М. Д.Антикризисное управление. Тамбов: ТГТУ, 2006.
17.Белых В.С., ДубинчинА.А., Скуратовский М.Л. Правовые основы несостоятельности (банкротства). М.:Норма- ИНФРА- М, 2007.
18. Белых Л.П., ФедотоваМ.А. Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2007.
19.БлаговаЗ.И., Формирование механизма выхода российской экономики из кризиса., СПб, 1999г.;
20. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России:антикризисные стратегии предприятий. − СПб.: Издательский дом «Коврус»,2006. − 352с.
21. Бузановский С.С.,Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Учеб. пособие. СПб.: ООО «ВалерииСПД», 2008.
22. Градецкий В.Г., Рачков М.Ю.,Методические материалы по реструктуризации промышленных предприятий с цельюповышения их эффективности в условиях современного рынка., Москва, 1999 г.;
23. Дондуков А.Н.,Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий ВРоссийской Федерации. М.: ИД «Грааль», 2007.
24.Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовыеосновы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. − М.:«Макцентр. Издательство», 2007.
25. Козлов А.А.Экономический анализ основных направлений предупреждения банкротствапредприятий. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2004.
26. Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С. Г. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2004.
27.      Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленногопредприятия − М. Маркетинг, 2006.
28. Перфильев А. Б.Основные методики оценки финансового состояния российских предприятий ипрогнозирование возможного банкротства по данным бухгалтерской отчетности.Ярославль: ЯРИПК, 2006.
29. Проблемы экономики иорганизации производственных и социальных систем: Новочеркасск: ЮРГТУ,2006.
30. Резник С.И.Экономико- правовой механизм преодоления несостоятельности предприятий. М,2005.
31. Реформированиепредприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние иперспективы: Сб. документов. М.: ИЦ «Акционер», 2004.
32. Савицкая Г.В. Анализхозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2004.
33. Соколов М.М.,Чагучиев М.Ч. Регионы, экономика и управление. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005.
34. Тренев Н.Н.Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР,2006.
35.Финка С. Кризис- менеджмент. − М.Перспектива, 2004.
36. Хайдарова М.А. Показателипрогнозирования неплатежеспособности в организациях. М.: МАКС- Пресс, 2004.
37. Шепеленко Г.И.Антикризисное управление предприятием и персоналом. Ростов н/Д: Март, 2006.
38. Шеремет А.Д., НегашевЕ.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2008.
39. Юн Г.Б. Антикризисноеуправление в российской экономике. СПб.: СПбГУЭФ, 2006

ПРИЛОЖЕНИЕ1
Схемаорганизационной структуры управления ОАО «Балаковорезинотехника»
/>

ПРИЛОЖЕНИЕ2
Динамика основных технико-экономическихпоказателей ОАО «БРТ» в 2008-2009ггПоказатели 2008 2009 Отклонение Абс. Отн. Объем ТП, тыс. руб. 6051310 2736572 -3314738 -54,7 Объем РП, тыс. руб. 6122400 3190346 -2932054 -47,9 Себестоимость ТП, тыс. руб. 4962074 2408192 -2553882 -51,5 Себестоимость РП, тыс. руб. 5076702 2730430 -2346272 -46,2 Стоимость ОПФ, тыс. руб. 1551009 1635713 84704 +5,5 Валовая прибыль, тыс. руб. 1045698 459916 -585782 -56,02 Налогооблагаемая прибыль, тыс.руб. 69790 -328818 -398608 -571,2 Чистая прибыль, тыс. руб. 23000 -281724 -304724 -1324,9 Рентабельность производства, % 1,4 -13,6 -1071 -871,4 Рентабельность продаж, % 17,1 14,4 -2,7 -15,8 Рентабельность ОПФ, % 1,483 -17,2 -18,683 -1160 Среднесписочная численность, чел. 9652 8975 -677 -7,01 Фонд заработной платы, тыс. руб. 1109600 1068900 -40700 -3,7 среднемесячная з/п, руб. 9580,052 9924,791 344,738 3,6 Фондоемкость, руб. 0,253 0,512 +0,259 +102,3 Фондоотдача, руб. 3,947 1,950 -1,997 -50,6 Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 160,693 182,2521 21,559 13,4 Производительность труда, тыс. руб./чел. 626,949 304,911 -322,038 -51,4

ПРИЛОЖЕНИЕ3
Матрица SWOT 3. Возможности (благоприятные факторы внешней среды) 4. Угрозы (противодействия внешней среды) 3.1. Рост продаж автомобилей в России 4.1. Повышение требований потребителей к качеству резинотехнической продукции 3.2.Создание долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками и потребителями 4.2. Строительство заводов комплектующих самими автопроизводителями 3.3. Участие в капитале коммерческого банка АКБ «София» и возможности получения кредитов на выгодных условиях 4.3. ужесточение финансовых условий со стороны поставщиков 3.4. Строительство на территории России автозаводов 4.4. Зависимость от политики руководства предприятий-потребителей 1. Силы (преимущества предприятия) 1.1. большой производственный опыт
 1. Увеличение доли предприятия на рынке комплектующих для автомобилей
2. Снижение внутренних издержек за счет масштаба производства и повышение рентабельности продукции
3. Получение контроля над всей вертикальной цепочкой поставок
4. Одновременное увеличение доли на непрофильных рынках
5. Возможности использования ценовой конкуренции
1. Сохранение существующей рыночной доли предприятия
2. Изменение структуры производства и расширение присутствия на других рынках
3. Снижение рентабельности продукции и доходности предприятия при сохранении рыночных позиций на целевых рынках
4. Сокращение расходов для удержания рыночных позиций при одновременном увеличении затрат на качество
5. Расширение присутствия на рынках запасных частей для автомобилей. 1.2. наличие всех необходимых ресурсов и производственных факторов 1.3. налаженная система поставок и распределения 1.4 наличие сертифицированной системы управления качеством 1.5 наличие возможностей для производства различных видов 1.5. отлаженный технологический процесс 2. Слабости (недостатки предприятии) 2.1. Нескоординированность корпоративной и функциональных стратегий
1. Ориентация на стратегии по бизнес-направлениям и выявление наиболее привлекательного для расширения рынка
2. Сохранение объемов производства при снижении рентабельности (за счет роста постоянных издержек)
3. Поиск новых отраслей-потребителей для загрузки производственных мощностей
1. Сокращение объемов деятельности и удержание рыночной позиции на одном из целевых рынков
2. Реструктуризация предприятия и выделение бизнес-направлений в отдельные подразделения
3. Ликвидация излишних сырьевых и товарных запасов за счет усиления сбытовых усилий на непрофильных рынках
4. Уход с рынка комплектующих для автомобилестроения при сокращении объемов производства запчастей для автомобилей до минимума
5. Увеличение расходов на маркетинговые исследования и обоснование объемов производства 2.2. Сложность контроля над ассортиментом при его широте 2.3 Излишне загруженная структура управления предприятием, наличие большого числа функциональных подразделений 2.3. Подчинение маркетингового подразделения производственным службам 2.4 Большой объем оборотных активов, сложность их контроля

 ПРИЛОЖЕНИЕ4
Обобщеннаяхарактеристика стратегической среды предприятияПараметр Характеристика 1. Состояние внешней макросреды Внешних факторов, которые могут негативно повлиять меньше по количеству чем позитивных, но они имеют больший удельный вес и большее значение чем позитивные 2. Оценка взаимодействия предприятия с факторами внешней макросреды Предприятие находится под влиянием факторов внешней макросреды с высокой степенью воздействия. Может относительно своевременно реагировать на изменения, но не прогнозировать их 3. Состояние внешней микросреды Удовлетворительное, имеются устойчивые взаимосвязи с поставщиками и покупателями, имеются развитые информационные связи 4. Оценка взаимодействия предприятия с факторами внешней микросреды Неадекватное восприятие отношения партнеров к деятельности предприятия, неучет негативных тенденций в ближайшем окружении 5. Наличие внутренних возможностей развития Предприятие обладает всеми необходимыми внутренними ресурсами и возможностями для их эффективного использования 6. Внутренние слабости организации Слабости выражены четко, имеют эволюционный характер и в перспективе могут усилить свое негативное влияние 7. Оценка использования внутренних возможностей и преодоления слабостей организации Предприятие использует имеющиеся ресурсы со средним уровнем эффективности и мало уделяет внимание слабостям не предотвращая их развитие в будущем 8. Состояние отрасли, уровень конкуренции в ней
Отрасль находится на этапе стабилизации на стадии зрелости
Уровень конкуренции в отрасли в целом средний и неравномерно распределен: для крупных предприятий конкурентная сила меньше, чем для мелких и средних
Существенное влияние покупателя на уровень конкуренции для крупных предприятий отрасли
9. Уровень развития целевых рынков предприятия
1) рынок комплектующих для автопрома
2) потребительский рынок резино-технических изделий
3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности
4) рынок пищевой тары
5) рынок строительных материалов
6) рынок сырья для химических производств
1) развит и находится на стадии зрелости (период стабильности)
2) развит и находится на стадии зрелости (период стабильности)
3) растет по отдельным отраслям и по отдельным стабилизируется
4) растет за счет возникновения новых продуктов питания
5) растет за счет возникновения новых технологий строительства
6) развит и находится на стадии зрелости (период закрепления)
10. Реализуемая предприятием на рынках стратегия
1) рынок комплектующих для автопрома
2) потребительский рынок резино-технических изделий
3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности
4) рынок пищевой тары
5) рынок строительных материалов
6) рынок сырья для химических производств
1) стратегия глубокого проникновения на рынок
2) стратегия расширения рыночной доли
3) стратегия глубокого проникновения на рынок
4) стратегия глубокого проникновения на рынок
5) стратегия закрепления на рынке, поиск новых рыночных сегментов
6) стратегия глубокого проникновения на рынок
11. Соответствие реализуемой стратегии состоянию стратегической среды предприятия
1) рынок комплектующих для автопрома
2) потребительский рынок резино-технических изделий
3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности
4) рынок пищевой тары
5) рынок строительных материалов
6) рынок сырья для химических производств
1) не соответствует и в будущем неэффективна
2) соответствует, но в будущем неэффективна
3) соответствует и эффективна по отдельным отраслям
4) в целом соответствует, но требует расширения, а не глубокого проникновения
5) соответствует
6) не соответствует

ПРИЛОЖЕНИЕ5
Предварительнаяоценка масштабов кризисного финансового состояния предприятияОбъекты наблюдения Масштабы кризисного финансового состояния Легкий финансовый кризис Глубокий финансовый кризис Финансовая катастрофа Чистый денежный поток Снижение чистого денежного потока Отрицательное значение чистого денежного потока Резко отрицательное значение чистого денежного потока Рыночная стоимость активов предприятия Стабилизация рыночной стоимости предприятия Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Состав текущих затрат предприятия Тенденция к росту постоянных затрат Высокий удельный вес постоянных затрат при снижении маржи Очень высокий удельный вес постоянных при тенденции к росту общего уровня текущих затрат
 

ПРИЛОЖЕНИЕ6
Расчетчистого денежного потока ОАО «БРТ»Показатель За 2008г 2009г I II III IV
Чистая прибыль после уплаты налогов
(по ф.№2 за период) 23000 2750 -97506 -199540 -281724
Амортизация
(раздел II ф.№5 за год) 176815,026 148820,473 155835,625 160322,277 158664,161
Изменение собственного оборотного капитала
(∆(стр.390-стр.-стр.190 ф.№1 за период)) -13500 -39001 -41541 -52460 -57054
Изменение инвестиций в основные средства
(разница сумм по стр. 120 ф№1 за год) -143062 32187,52 39150,44 84932,6 84700
Изменение долгосрочной задолженности
(разница сумм по стр. 490 ф№1 за год) -2350 -13450 -14820 -1516 -1600 Чистый денежный поток 40903,026 131306,993 36696,145 -8261,123 -97013,839

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
/>
ГОДОВОЙ ОТЧЕТ
ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
«БАЛАКОВОРЕЗИНОТЕХНИКА»
ЗА 2008 ГОД
г. Балаково
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОБЩЕСТВЕ
ОАО«Балаковорезинотехника», в прошлом Производственное объединение «Балаковорезинотехника»- было основано в 1971 году, как предприятие по выпуску резинотехническихизделий.
Всоответствии с Указом Президента от 1.07.92 г. №`721 «Об организационныхмерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества»,распоряжением Госкомимущества России № 486-р от 30.09.92 г., решением Комитетапо управлению имуществом Саратовской области от 13.04.93 г. № 735Производственное объединение «Балаковорезинотехника» преобразовано вАкционерное общество открытого типа «Балаковорезинотехника».
ОАО«Балаковорезинотехника» зарегистрировано Постановлением Администрацииг.Балаково Саратовской области № 427 от 14.04.1993 года. ИНН – 6439010895.
Шестаяредакция Устава утверждена годовым Собранием акционеров 08.06.2006 г. изарегистрирована МРИ ФНС России № 2 по Саратовской области (свидетельство серия64 № 002144827)
ОАО«БРТ» расположено по адресу: 413856, Российская федерация,Саратовская область, г. Балаково-16.
С25.06.2002 г. ОАО «Балаковорезинотехника» зарегистрировано каккоммерческая организация с иностранными инвестициями (св-во № Р-20858.16 от25.06.2002 года)
На1.01.2008 г. в реестре зарегистрировано 2 264 акционеров.
На1.01.2009 г. в реестре зарегистрировано 2 260 акционера.
2259 акционера внесены в список акционеров, имеющих право на участие в годовомобщем собрании 22.05.2009 года.
Акционером,владеющим более 5 % акций ОАО «БРТ» на 1.01.2009 является Акционернаяхолдинговая компания «Эли Индастрис Холдинг С.А.» (93,5 %).
В2008 году аудитором ОАО «БРТ» является ООО «Вега-аудит».Юридический адрес аудитора: 410022, г. Саратов, ул. Азина, д. 55а, к. 11. Местонахождения аудитора: 410022, г. Саратов, ул. Чернышевского, д. 100, оф. 216.Лицензия № Е 005411 от 09.12.2003 г.
Реестродержатель– ОАО «РЕЕСТР» г. Москва. Почтовый адрес: 129090 г. Москва, Большой Балканский переулок д. 20 стр. 1. Лицензия № 10-000-1-00254 от 13.09.2002г. без ограничения срока действия выдана ФКЦБ.
Средствамимассовой информации, в которых публикуется информация об Обществе, являютсягазеты «Прогресс», «Балаковские вести».КОРПОРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Уставныйкапитал Общества, составляющий 1 120 907 (один миллион сто двадцать тысячдевятьсот семь) рублей, разделен на 17 934 512 (семнадцать миллионов девятьсоттридцать четыре тысячи пятьсот двенадцать) размещенных обыкновенных акций.Номинальная стоимость одной акции 0,0625 рубля.
27.05.2008г. было проведено годовое общее Собрание акционеров, на котором было приняторешение выплатить дивиденды за 2007 год в размере 30 коп. на 1 акцию.
ОбщееСобрание акционеров 27.05.2008 г. избрало Совет директоров в составе:
ШутовНиколай Васильевич – председатель Совета Директоров ОАО «БРТ»
ЕфремовЕвгений Семенович – генеральный директор ОАО «БРТ»;
МоисеенковаСветлана Николаевна – финансовый директор ООО «ГК Тадем»;
ПожароваТатьяна Ивановна – генеральный директор ООО «ТД „МФ Тадем“;
БулгачМихаил Абрамович – генеральный директор ООО „ГК Тадем“;
АлексееваОльга Владимировна – директор по персоналу и правовому обеспечению ООО „ГКТадем“;
ЕрмичевСергей Петрович.
Вотчетном периоде проведено 32 заседания Совета директоров, рассмотрено более120 вопросов.
ОбщееСобрание акционеров 27.05.2008 года избрало ревизионную комиссию в составе:
1.Фролова Елена Ивановна;
2.Маноха Светлана Владимировна;
3.Лебедева Татьяна Ивановна
Уставныйкапитал ОАО „БРТ“ за отчетный год не менялся.
В2008 году акции Обществом не приобретались и не размещались. На ОАО „БРТ“фонда акционирования работников предприятия нет.
Сведения о дочерних и зависимых хозяйственныхобществах.№ п/п Наименование организации Доли ОАО „БРТ“ в уставном капитале по учредительным документам (%) Принадлежность 1. ООО „ЭХО“ г. Балаково 100,0 Дочерние 2. ООО „Маянгское“ с. Маянга 100,0 Дочерние 3. АКБ „София“ г. Москва 16,13 Зависимые
На годовом Собрании акционеров27.05.2008 г. были одобрены следующие сделки, в совершении которых имеетсязаинтересованность:
1.        Дополнительноесоглашение № 3 от 10.12.2007 г. к Генеральному договору поставки сырья с ООО „Автоформ“ориентировочно на сумму в пределах 4 млрд. руб. с НДС.
2.        Дополнительноесоглашение № 1 от 24.12.2007 г. к контракту поставки продукции с ООО „Автоформ“ориентировочно на сумму 1705,1 млн. руб. с НДС.
3.        Дополнительноесоглашение № 2 от 03.08.2007 г. к контракту поставки продукции с ЗАО „Волжскрезинотехника“на сумму 1248,9 тыс. руб. с НДС.
4.        Договорыпоручительства, которые могут быть совершены в будущем между ЗАО „ЮниКредитБанк“ г. Москва и ОАО „Балаковорезинотехника“ в интересах ОАО „Заводим. А.М. Тарасова“ с предельной суммой поручительства до 200 млн. руб.каждый.
5.        Договорыпоручительства, которые могут быть совершены в будущем между Акционернымкоммерческим Сбербанком РФ в лице Поволжского банка Сбербанка РФ и ОАО „Балаковорезинотехника“в интересах ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ с предельной суммойпоручительства до 75 млн. руб. каждый.
В 2008 году Обществом предъявленопретензий и исков в количестве 108 на сумму 22056,8 тыс. руб., из них взысканона общую сумму 16422,3 тыс. руб.
Обществу в 2008 году было предъявленопретензий и исков в количестве 988 на сумму 26985,7 тыс. руб., из нихудовлетворено по 461 претензиям и искам на сумму 7838,7 тыс. руб.
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОБЩЕСТВА
Вотрасли производства резинотехнических изделий ОАО „Балаковорезинотехника“занимает ведущее место.
Основнымвидом деятельности Общества является производство формовых и неформовыхрезинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавоврезинотканевых, автоковров, шумопоглощающих текстильно-битумных изделий, клеярезинового, мембран резинотканевых, резины сырой товарной, кровельногоматериала и др.
Среднемесячныйобъем производства — более 400 млн. руб.
Географическисферы деятельности общества широки: в первую очередь, это регионы России, атакже Белоруссия, Казахстан, Украина, Греция, Венгрия, Болгария и другие страныближнего и дальнего зарубежья.
Номенклатуравыпускаемой предприятием продукции рассчитана в основном на снабжение конвейеровВАЗа, КамАЗа, ГАЗа и других предприятий машиностроения. Однако в последние годыОбщество развивает альтернативные производства, прежде всего это продукция дляМПС, кровельные материалы.
Нарынке резинотехнических изделий действуют конкурирующие фирмы, крупнейшие изних – ОАО „Уралэластотехника“, ЗАО „Электрон-плюс“, ООО „Элад“,ООО „Автотехника и К“, ЗАО „Химформ“, ООО „Стандартпласт“,ООО „Саморим-ПК“ и др.
Товарнаяпродукция за 2008 г. в действующих ценах составила 5 473 млн. руб., чтосоставило 85,5 % от плана производства товарной продукции. Изменение объемов производствав сопоставимых ценах составило 90,4 % к уровню 2007 года.
Объемтоварной продукции в ценах реализации составил 6 027 млн. руб. Выручка от общейреализации всей продукции в 2008 году составила 6 282 млн. руб., в 2007 г. – 6 310 млн. руб.
В целомпо итогам работы в 2008 году финансовую ситуацию на предприятии можно охарактеризоватькак относительно устойчивую. Имущественная масса Общества за отчетный годувеличилась на 265,6 млн. руб.
Стоимостьчистых активов ОАО „Балаковорезинотехника“ увеличилась на 0,98 % или31 млн. руб. и 1.01.2009 г. составила 3 226 млн. руб.
Дебиторскаязадолженность на 1.01.2009 г. составила 1279,0 млн. руб. В отчетном году онаувеличилась на 294,4 млн. руб. за счет увеличения дебиторской задолженностипокупателей и заказчиков.
Кредиторскаязадолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г.составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитамувеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.
Рассчитанныйкоэффициент уровня кредиторской задолженности – 3,7 намного превышает егорекомендуемое значение (1,0), что свидетельствует о достаточности имуществапредприятия для покрытия всех его обязательств.
В2008 году для ОАО „Балаковорезинотехника“ было характерно повышениестепени обеспеченности обязательств предприятия его оборотными активами(коэффициента текущей ликвидности). Сложившийся коэффициент свидетельствует отом, что обязательства предприятия были обеспечены оборотным капиталом посостоянию на 1.01.2009 г. — на 172 %.
Поитогам работы в 2008 году получено прибыли 36 609 тыс. руб., что меньше планана 74,8 %.
Вотчетном году снизились и показатели рентабельности: совокупных активов,текущих активов, собственного капитала, рентабельности продаж. Этомуспособствовали:
опережающийрост цен на сырье и материалы по сравнению с ростом цен на производимуюпредприятием продукцию;
повышениеуровня конкуренции;
мировойфинансовый кризис.
Сумманачисленных и уплаченных Обществом налогов и сборов в бюджет и внебюджетныефонды составила в 2008 году 714,6 и 584,1 млн. руб. соответственно.
Среднесписочнаячисленность персонала ОАО „БРТ“ за 2008 г. составила 9 118 человек, в т.ч. промышленно-производственный персонал (ППП) – 8 975 человека.
Фондзаработной платы использован в сумме 1 181,4 млн. руб., в т.ч. ППП — 1 168,9млн. руб.
Среднемесячнаязарплата одного работающего составила 10753,7 руб., в т.ч. ППП — 10810,1 руб.
Заотчетный период отделом подготовки кадров планировалось обучение в порядкеподготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, в том числе и поСМК и по СЭМ 3 871 человек, фактически обучено 3 154 человек, что составляет 82%.
Проведено418 заседаний квалификационных комиссий, на которых аттестовано 1 807работников по различным заводским профессиям.
Безотрыва от производства прошли обучение 586 руководителей и специалистов и 163рабочих по системе менеджмента качества, 170 руководителей и специалистов и 65рабочих прошли обучение по системе экологического менеджмента.
Сотрывом от производства повысили свою квалификацию 305 работников предприятия,из них 123 руководителей и специалистов, 182 рабочих.
В2008 году была организованна производственная практика учащихся колледжей илицеев – 121 человека, техникума – 101 человек, ВУЗов – 115 человек.
ВСоглашение по охране труда на 2008 год внесено 23 предложений, улучшающихусловия труда, повышающих уровень безопасности на предприятии. Всего затраченона выполнение данных мероприятий 38410,8 тыс. руб.
Обществомв отчетном периоде были осуществлены следующие природоохранные платежи — платаза загрязнение окружающей среды в целом составила 1920 тыс. руб., в том числе:
завыбросы в атмосферу от стационарных источников – 622 тыс. руб.
завыбросы в атмосферу от передвижных источников — 13 тыс. руб.
заразмещение отходов – 1 285 тыс. руб.
Платежиза природные ресурсы в отчетном году составили всего: 37 307 тыс. руб.
втом числе: — налог на землю — 36 526 тыс. руб.
— налог на добычу полезных ископаемых — 165 тыс. руб.
— плата за воду — 616 тыс. руб.
Платежейза нарушение природоохранного законодательства в 2008 году не было.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА
В условиях мирового финансового кризиса,который привел к обвалу производства на отечественных автозаводах исоответственно потребности в автокомпонентах, руководство ОАО „Балаковорезинотехника“планирует проводить планомерную политику по освоению деталей не только дляпредприятий автомпрома, но и выход на новые рынки.№ Потребители 2009 год кол. дет. тыс. руб. 1 АВТОВАЗ 85 58 937,51 2 ДжиЭМ-АВТОВАЗ 5 6 281,91 3 АВТОВАЗАГРЕГАТ 10 4 165,59 4 Кинельагропласт 1 1 488,30 5 ЗКС 2 105,15 6 ЗЗГТ 3 11 171,01 7 АВТОПРОМАГРЕГАТ 3 13 043,99 8 ЗМЗ 3 4 182,19 9 ОАО „КАМАЗ“ 24 14 978,48 10 ОАО „УАЗ“ 9 426,80 11 ООО „Соллерс“ 3 6 196,41 12 ЛиАЗ 1 237,50 13 ОАО „РААЗ“ 12 214,65 14 ЗАО „ЗАЗ“ 10 12 066,41 15 Тагаз 30 1 445,43 16 ОАО „Иж-Авто“ 13 7 110,05 17 УЗ-ДЭУ АВТО 11 3 759,11 18 АВТОФОРМ 17 1 433,10 19 РСМ 27 656,96 20 DOT 1 82,77 21 МАЗ 2 82,44 22 КЗТА 1 72,00 23 ММЗ им. Вавилова 1 4,91 24 Прогресс 2 86,32 25 РАУТ Дубна 1 2 869,49 26 Тайпан 2 7 323,66 27 ТМЗ Тихорецк 3 35,43 Итого: 288 159 424,27
Генеральный директор                                     Е.С.Ефремов
Директор по экономике и финансам                А.В.Козин
Главный бухгалтер                                           Н.В.Гудименко
ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОАО „БРТ“ЗА 2008 г.№ п/п Наименование показателей Значение, тыс. руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Себестоимость реализации
Прибыль от реализации
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Балансовая прибыль
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль отчетного периода)
6282 095
6012 316
269 779
244
79 710
11 590
112 463
89 440
52 831
36 609
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ ЗА 2008 г.№ п/п Наименование показателей Значение, тыс. руб. 1. Нераспределенная прибыль 2008 г. 36 609
1.
2.
Выплаты дивидендов за 2008 г.
Приобретение оборудования (по инвестиционному плану развития производства и прочее вспомогательное оборудование)
5 380
14 349
16 880
Директор по экономике и финансам А.В.Козин
БАЛАНС ОАО „Балаковорезинотехника“№ п/п АКТИВ на 1.01.08 г., тыс. руб. на 1.01.09 г., тыс. руб. % I
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6 Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства
Незавершенное строительство
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
32
1694 071
195 878
162 466
149
13 716
2 066 312
38
1635713
232223
162466
146
17332
2047918
118,75
96,56
118,55
100,00
97,99
126,36
99,11 II
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6 Оборотные активы Запасы
НДС
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
1068 646
38 001
984 537
-
3 278
178
2094640
1042200
31874
1278950
-
25432
178
2378634
97,53
83,88
129,90
-
775,84
100,00
113,56 БАЛАНС 4 160952 4426552 106,38 № п/п ПАССИВ на 1.01.08 г., тыс. руб. на 1.01.09 г., тыс. руб. %
III
3.1
3.2
3.3
3.4 Капитал и резервы Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль
в т.ч. нераспределенная прибыль отчетного года
Итого по разделу III
1 121
121 630
280
3072 052
-
3 195083
1121
121630
280
3103281
36609
3226312
100,00
100,00
100,00
101,02
-
100,98
IV
4.1 Долгосрочные пассивы
Отложенные налоговые обязательства
Итого по разделу IV
24 058
24058
22611
22611
93,99
93,99 V
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Краткосрочные пассивы Заемные средства
Кредиторская задолженность
Расчеты по дивидендам
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие краткосрочные пассивы
Итого по разделу V
504 925
433 379
3 467
40
-
-
941811
733671
440404
3517
37
-
-
1177629
145,30
101,62
101,44
92,50
-
-
125,04 БАЛАНС 4 160 952 4426 552 106,38
Генеральный директор                                                        Е.С.Ефремов
Главный бухгалтер                                                    Н.В.Гудименко